要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《基层人行内控对策论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：当前，面对经济新常态和区域性经济金融形势，内部控制及其合规管理，是摆在商业银行尤其是基层机构面前最重要的课题和基础工作。本文以基层内控合规管理实践为基础，研究和探索商业银行基层机构内控合规管理，以构建四梁八柱的形式，为健全内部控制管理运行机制提供有效路径，以期对现实工作起到启发和指导作用。
基层人行内控对策论文 篇1：
对人民银行县支行人力资源管理的调查与思考
随着人行职能的转变和履职的变化，人民银行县支行的工作内容、岗位设置以及人员需求结构发生了显著的变化，工作职责更细、工作任务更重、工作要求更高。近年来，在岗人数逐年递减，使得县支行在人力资源使用上矛盾较为突出。面对新情况，如何实现履职需要与人力资源之间的匹配，以有效发挥其职能作用，值得深入思考。本文以普洱中支辖区县支行为例，根据调查的实际人力资源状况，对其存在的问题进行分析，并提出了相应的对策建议。
一、辖区县支行人力资源的基本情况
（一）内设机构情况
目前普洱中支辖区9个县支行按照有发行库支行“三股一室”（基础业务股、综合业务股、保卫股、办公室）、无发行库支行“两股一室”（基础业务股、综合业务股、办公室）模式设置内设机构。景谷县支行和孟连县支行两个支行设外汇管理支局。
（二）人员基本情况
⒈人员总量。截至2015年5月末，辖区9个县支行在编在职职工148人，占全市人民银行系统总人数的55%。平均人数16人，最多的县支行18人，最少的县支行14人。
2.年龄结构。辖区县支行人员平均年龄43岁，41岁至50岁人员居多，占职工总数的49%；51至59岁人员占比25%；30 岁以下仅占职工总数的18%。
3.学历结构。辖区县支行人员拥有本科学历93人，占职工总数的62.8%，其中全日制本科仅35人，占职工总数的23.6%；拥有专科学历46人，占31%；大学专科以下9人，占6%。
4.职称结构。辖区县支行有中级职称资格52人，占职工总数的35%，有初级职称资格89人，占职工总数的60%，尚无人员取得高级专业技术资格。
5.人员分布。辖区县支行人员从事经济金融及县支行国库核算等业务的有43人，占人员总数的29%，从事党群及行政管理的有56人，占37.8%。
（三）支行加强职工队伍建设的主要做法及成效
辖区支行立足实际，针对班子与队伍、履职与建设的现实要求，有效落实抓好以下方面工作：
一是加强班子建设，不断提高支行班子管理能力。通过学习，有效探索创新工作的新思路、新办法，着力提高履职管理能力。二是强化学习培养，提高队伍履职能力。通过统筹安排，充分应用远程培训、业务视频培训、参加上级行以会代训、选派人员参加业务检查和综合执法检查、支行以查代训学习、每周股室专题业务学习等方式，着力搭建理论学习新平台，完善支行职工学习培训机制，切实提高职工履职能力。三是加强青年职工队伍建设，努力夯实支行发展后劲基层。立足优化支行人力资源配置，突出青年职工优势，深入开展支行青年职工座谈会、支行班子与职工交流互动、青年职工课题组、“我为大家上一课”、主题征文、外出培训学习以及有序加强青年职工部门轮岗、兼岗、替岗力度等形式，加大青年职工培养力度。四是加强央行文化建设，为支行发展凝心聚气。深入推进“发扬革命传统、坚定理想信念”和“知党史、颂党恩”爱国主义教育学习活动，利用“五一、七一、十一”等政治性节日，把爱党爱国爱社会主义教育嵌入其中；深入开展“树典型、学先进”活动，有效推进“央行志愿者”服务活动，进一步激发职工无私奉献和爱岗敬业精神；充分利用内网、内部刊物等载体，丰富支行走廊文化，制作道德礼仪提示宣传展板，积极营造支行文化建设氛围，助推文明创建工作。五是加强民主管理，充分调动职工参与支行建设的积极性。坚持和完善以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，认真落实职工代表大会各项职权，增加支行工作透明度，加强行领导与职工的交流互动，充分听取对支行建设的意见和建议，进一步增强民主管理和建设的工作实效。同时，充分发挥工会职能作用，在职工食堂建设、职工生日问候、关爱职工子女、关心特殊岗位职工、服务退休老同志等方面做细做实，为支行建设提供和谐氛围。六是完善管理机制，通过目标考核、信息调研、表彰奖励等措施，进一步调动职工工作积极性和创造性，增强职工的成就感和荣誉感。有效激发职工的工作热情。
通过努力，辖区支行在职工队伍建设上，取得了以下几方面的成效：一是团队精神逐步形成，特别是通过文明单位创建和开展社会主义核心价值观系列教育，支行的团队合力有所增强；二是敬业精神普遍较好，表现在日常岗位上，认真工作，扎实工作的态度在支行已蔚然成风；三是职工队伍稳定，支行职工对支行可度较高，已经形成以行为家的核心理念；四是职工队伍建设制度化，队伍建设不断适合县级支行实际情况，为支行全面履职提供坚实保障。
与此同时，从目前县级人民银行的运行机制和管理条件看，基层职工针对辖区人民银行切实加强队伍管理、认真贯彻落实党风廉政建设和中央八项规定、积极构建团结、务实、高效、廉洁的干部队伍各项工作给予充分肯定；广大基层职工对于人民银行员工在社会地位认知度较高、有一定的职业荣誉感、有利于稳定职工队伍和激发员工能动性方面也给予肯定；并且，职工对于支行工作、生活环境及所履行职责与薪酬机制契合的满意度相对较高，对于职务、职称、工龄等因素导致职工收入差距不大、有利于平抑支行人员结构不合理矛盾等方面予以认可。
二、县支行人力资源管理工作中存在的主要问题
（一）人员紧缺与岗位设置、业务量三者之间的矛盾突出，工作疲于应付
县支行平均人数仅16人，人数最少的县支行仅14人，有发行库的县支行也只有18人，并且近三年各县支行平均将退休2人。随着业务量的增加特别是新业务的开展及各种系统的上线运行，在目前的岗位设置情况下，一是行领导经常顶岗、职工身兼多岗，满负荷完成日常性工作及上级行、地方政府布置的临时性任务，在创新工作和提升工作质量方面力不从心。二是硬性推行岗位轮岗以及强制休假制度，既对支行专业岗位及工作质量产生较大影响，职工年休假制度也得不到充分落实。如：综合业务股作为县支行主要业务部门之一，平均人员3人，对口上级行货信、调统、稳定、征信、金研、外管等多个部门，业务涉及面广，相关要求高，一旦“换人”，工作将陷于被动运转状态。三是规章制度的建设与新业务的发展不相匹配，部分业务岗位缺乏自上而下的岗位操作规程，造成各支行做法不一，难以实现统一规范。
（二）队伍建设推进“乏力”，“内生动力”明显不足
一是受限于现行管理体制，支行工作普遍感到人手紧缺，“下面一根针上面多条线”，工作往往呈现疲于应付状况，同时，员工在岗位横向交流以及上下互动方面缺乏持续操作平台，一定程度上制约了基层行干部的多方面培养锻炼；二是支行职工能力“单薄”现象凸显，突出表现在基层行组织开展大型活动、联合调查、综合检查时经常感到“力不从心”；三是受人员编制的限制，基层工作与人力资源配置长期“欠账”，部分年龄偏大职工“高龄化低活力”，滋生“少干事、少作为”消极心态，形成主要履职工作往往集中于少数骨干职工、部门工作依赖个别人的局面。
（三）整体学识水平不匹配，整体能力难以适应基层央行强化对外履职新要求
从现阶段情况看，基层人民银行基本职能岗位主要偏重于基础核算业务、发行保卫业务、征信统计业务、政策传导业务等方面，大部分县支行职工能适应岗位工作要求，但随着基层央行职能的调整强化，特别是着眼于探索推进金融改革创新工作以及落实强化“两管理、两综合、一保护”工作，则显现出具备较高理论水平和政策素质的综合管理类人才、调研分析人才、复合型人才、法律专业人才等在县支行较为稀缺，队伍整体学识水平难以适应基层央行强化对外履职新的更高的要求。
（四）职业规划与职能调整不适应，高层次专业技术人才缺乏，限制了履职水平的提升
近几年，央行业务系统的电子化、集中化快速发展，金融管理等对外履职的力度加大，对人力资源的需求格局产生了重大影响。由于员工职业生涯缺乏长期规划，与职能转变调整难以适应，支行队伍普遍存在“三多一少”的结构性矛盾：做一般性工作的人多，一专多能复合型人才少；能操作具体业务的人多，善于经济金融研究分析的人少；熟悉本岗位制度的人多，能综合运用经济金融法律法规的人少。同时，从结构来看，辖内县支行初级专业技术职称人员（包括未取得职称）占在偏总人数的三分之二，普遍缺少适应中央银行职能调整、探索推进区域金融改革政策落实以及履职维护区域金融稳定的中高级专业人才。
（五）现行体制管理效应滞后，激励机制效果欠佳
近年来，人民银行自上而下出台和完善了一些员工管理制度措施，但从整体上看，激励机制效果欠佳，难以充分调动职工工作积极性。一是职工工资待遇激励机制效果欠佳，岗位重要性和岗位工作量不平衡，岗位分类管理下存在忙闲不均，有库支行和无库支行、重要岗位与非重要岗位薪酬差别不大。以支行中层股级干部为例，目前支行股长基本上都是中级职称，担任股长和不担任股长拿职称工资，每月工资收入差距甚微（不到100元）。这对于调动支行中层干部担责履职未能形成有效的激励；二是县支行人员流动性差，长期以来，县级支行增员迟滞，近年来虽有所改观，但囿于“老员工层”的低“天花板”效应以及岗位配置的局限性，新人入行后，难以有较为合理的上升通道和有序的人才流动平台，容易产生安于现状心态；三是基层人民银行履职工作单一、层次不高，职工整体素质难于提高，导致部分职工缺乏进取意识。同时，由于缺乏有效的正向激励机制，支行大量的工作往往集中在少数中层干部和业务骨干身上，形成鞭打快牛的“单向运转”局面，致使一些中层干部和业务骨干心生怨言和懈怠。
三、优化县支行人力资源管理的对策建议
（一）有序加强支行统筹管理工作
一是合理进行岗位整合。根据业务运行特点和操作需要，合理进行兼岗和人员搭配，最大限度解决岗位多、人员少的矛盾，确定合理的工作量，避免苦乐不均的现象；根据职工业务专长、业务熟练程度，打破部门界限，实行跨部门兼岗、顶岗；加强风险控制工作，完善内控制度，严格业务操作，力求使各岗位之间既相互配合，又相互制约、相互监督。二是规范内设机构调整工作。在有库行“三股一室”，无库行“两股一室”的总体构架下，建议将分散在各部门的对外监管职能整合到一个股室如金融管理股，将内控监督管理职能整合到一个股室如办公室（或监察室）；为便于与地方党政、金融机构协调和行使央行管理职能，建议各部门负责人统称为“主任”。三是改进县支行业绩考核机制和调研工作模式。重点完善和加强对支行基础业务、履职管理以及文明建设等方面的考核，并合理将县支行完成综合调研工作成效作为“加分”考核，让县支行结合自身实际，量力而行地开展工作。
（二）优化存量配置，增强干部队伍的整体合力
一是方面，要努力盘活内部个体资源。按照人员能力与担负任务相匹配、工作效能最大化的原则，科学合理制定对外监管部门、对外业务服务部门、内部保障监督部门的人员比例，根据干部的年龄层次、知识层次、专业水平并兼顾个人特长和意愿，结合对干部的事业心、责任感、创新力的分析，从整体配置上做到人与岗相配、人与事相配、人与人相配，努力做到“人尽其才、才尽其用”，将个体优势发挥到最大，将整体作用发挥到最佳。另一方面，要注重平衡利用，挖掘干部队伍的整体潜力。首先平衡中层干部的梯次，避免出现干部“断层”。坚持“德才兼备、以德为先”选任中青年干部，保持县支行中坚力量的有序衔接和均衡。其次科学制定青年人才成长“路线图”，有序引导新行员立足基层和专业岗位成长，使其成为操作能手、业务带头人、领域内的专家、复合性人才，实现青年人才的分层、平衡、递进培养与使用。再次合理调配人力资源，避免出现配置“失衡”。人力资源配置调整要及时跟进基层央行履职的调整，既要处理好中支与县支行之间的队伍建设协调关系，又要处理好内部各部门之间的队伍建设平衡关系，还要处理好党务、业务、事务之间干部队伍的均衡关系。做好业务系统集中化改革与职能调整人力资源配置的协调统一。
（三）拓宽流动渠道，增强干部队伍的履职活力
一是做好“进与出”的动态调整。在今后相当长的时期内，退休与录入新行员仍将是央行人员流动的主要实现形式，因此需要科学测算人员退休与人员新进的比例和时间配比，避免出现“集中退与集中进”影响队伍的整体稳定。二是开展多形式的干部交流。通过上派交流、县支行之间短期异地轮岗交流、到上级行短期跟班学习、选派推荐到政府部门或金融机构定期交流等多种方式，积极拓宽干部锻炼成长的空间。三是推进内部轮岗交流，让职工尤其是年轻员工在不同的岗位得到锻炼，提升员工工作的适应性，增强“人岗配置”的针对性的实效性。
（四）强化培训教育，提高干部队伍的履职能力
一是关注干部职工能力的保持和提升。建立常态化、制度化、科学化的培训制度安排，探索在职职工培训的有效途径，根据“干什么培训什么、缺什么补什么、需要什么提供什么”的总原则，规划培训计划和方案。二是引导干部职工自主提高素质与综合能力。加强学习型组织和学习型单位建设，树立在工作中学习、在学习中工作的理念，培养学习习惯，把学习当成一种追求。同时，要为职工构建科学、合理的知识结构，使职工不仅具有一门扎实的基础专业知识，而且应跨学科掌握多种知识，能够驾驭金融、经济及相关领域的各项业务，以适应职能调整后基层行工作的需要。三是强化学习激励机制，培养高素质综合人才。通过读书、演讲、知识竞赛、业务操作技能比赛等形式，以赛促学。
（五）完善考核机制，探索建立绩效导向、价值创造导向的绩效考核体系
基层行应当在上级行的指导下结合本单位实际建立科学的绩效考核机制，制定岗位设置与量化标准，并把考核与培训、考核与使用、考核与个人利益等方面管理机制有机结合起来。在收入分配上，拉开收入差距，切实解决职工工作责任、工作量与工作收入不对称的问题，真正体现能者多劳、多劳多得。与此同时，要认真研究并有效解决职工在既有资格（获得待遇）的现状下进一步完善差异化管理的问题，特别是针对已取得相对较高职、年龄偏大、却又不能体现出更好业绩的员工，应探索完善绩效管理模式，努力使职工整体管理和履职运行中克服“消极”、增强动力。
（六）加强人员补充规划，缓解人员紧缺的压力
一是加强对行员招录的政审把关，尽量录用与岗位需求相匹配的人员，以持续、长远、稳定发展为优先考虑条件。二是完善业务操作岗位聘用制员工管理机制。促进业务操作岗位聘用制人员招录工作常态化，建立完善空缺指标补录机制。完善聘用制人员岗位晋升和工资正常晋升机制。三是针对县支行的人员补充应给予政策倾斜，特别是针对边疆、民族、经济欠发达区域，通过事前报批，对特殊县域适当放宽招录人员条件以及在新进员工辞（离）职以后实行从原批备选人员中启动顺序录用等途径，给予特殊的补员机制保障，有效化解人员缺失的矛盾。四是对县支行以外包劳务派遣方式补充人员，从事后勤服务保障等岗位的，应当在管理和经费预算上给予特殊支持。
（七）持续推进基层央行文化建设，营造和谐、进取、创新、发展的工作氛围
一是以抓好央行精神和岗位工作理念“落地”为重点，结合实际开展具有边疆民族特色的央行文化建设活动。二是巩固文明创建成果，强化思想政治建设，把握正确导向。以培育和践行社会主义核心价值观、文明单位创建为抓手，坚持价值引领和典型示范，凝聚正能量，共创央行业。三是强化“以人为本”的央行理念，注重职工价值目标实现，充分调动职工工作的积极性和主动性，增强职工的主人翁意识。
作者：陈文玉
基层人行内控对策论文 篇2：
商业银行基层机构内控合规管理的有效途径探析
摘要：当前，面对经济新常态和区域性经济金融形势，内部控制及其合规管理，是摆在商业银行尤其是基层机构面前最重要的课题和基础工作。本文以基层内控合规管理实践为基础，研究和探索商业银行基层机构内控合规管理，以构建四梁八柱的形式，为健全内部控制管理运行机制提供有效路径，以期对现实工作起到启发和指导作用。
关键词：基层机构 内控合规 架构
内控合规管理是现代商业银行的一项基础性管理工作，是商业银行一项核心风险管理活动，是银行依法合规经营和可持续发展的根本保障。
一、商业银行基层机构内控合规工作的必要性
（一）是落实党中央重大战略部署的根本要求
防范和化解金融風险是实现高质量发展必须跨越的重大关口，是决胜全面建设小康社会“三大攻坚战”的首要战役。商业银行要做到全面合规经营，防范金融风险，就必须从基层抓起，增强基层机构高质量健康发展能力。
（二）是应对环境变化和监管要求的基本需要
经济环境稳中有变，变中有忧。内外部环境的复杂变化，监管处罚力度的增大，洗钱合规压力的增加都要求商业银行回归本源，发掘关键风险点，深化风险内控管理。
（三）是实现价值增值和健康发展的内生需求
建设一流的商业银行需要有一流的内控体系。一流的内控体系是基层竞争力提升的需求，是客户满意度提升的需求，是更好服务实体经济的内在需求。
二、当前商业银行基层机构内控合规工作面临的主要问题
针对一方面基层风控工作压力不断增加，一方面屡查屡犯问题依然存在现象，为充分了解当前基层机构在内部控制和风险防范方面的问题，除参考已有文献外，我们采取内部调研访谈及问卷模式搜集材料。调查材料显示，多数员工认为内控政策在基层机构传导顺畅，执行到位，基层内控整体有效性良好，但同时也存在一定的问题，如：人控大于机控;基层自查过多，工作繁重且流于形式;下查工作不能发现实质性问题，疲于应付;有效信息整合不足，制度查询存在困难等。结合问卷，总结出基层内控合规及风险防范存在的主要问题如下。
（一）内控机制传导方面
基层机构人员仍以被动接受为准，主观防范风险、承担风险的能动性欠缺;激励约束机制不合理，内控合规考核方面存在奖少罚多，也导致基层员工缺乏动能。
（二）内控流程体系方面
存在制度内容、组织环节、重点领域检查等不健全的情况。如在规章制度方面存在只做加法不做减法的情况，单个基层网点需要执行的各类制度繁多;在检查上未能有效整合，导致不能有效发现实质性风险，矫枉过正，造成基层压力多，但风控实效少的现象。
（三）信息系统支持方面
方法手段未能跟上信息技术的发展步伐。信息系统方面，存在基层系统数量多，优化少，未能有效及时更新的情况;数据应用方面，存在种类多，有效整合少，数据利用率低的情况;在网点业务操作层级方面，存在人控多机控少的情况。
（四）内控文化建设方面
内控文化形式上创新少，未能有效迎合新科技变化的情况;培训工作次数多，验证少，未能有效提高员工能力。这些都造成内控文化建设组织多，入心少的结果。
三、提升商业银行基层机构内控合规工作的四梁八柱
基层机构高质量健康发展应具有备四个特征：有动能，高效率，低成本，可持续。具体可从制度、流程、系统、文化等四个方面，架构基层机构内控合规与风险防范的四梁八柱。
（一）发挥党建引领核心作用
抓住基层党支部书记关键少数，发挥支部书记在内控合规中的领头带动作用;抓好支部组织生活开展，在全员中弘扬“党建+内控合规”的工匠精神;发挥党员模范带头作用，党员带头讲合规。
（二）落实“人人担责”的内控传导机制
设置三道防线，对其职责标准化，制度化。自上而下强化风险管控，做到有重点，有措施，有实效。
一道操作执行防线做好两个强化，以可操作、可落地为目标，将内控措施细化分解到岗位，进行风险等级判定，形成部门条线，基层岗位责任归属和风险分类表;二道设计监督防线用好两个工具，借助风内委会和制作风险地图，提高管控等级，对基层机构突出风险进行汇总分析，指导基层开展内控工作，提升管控效果;三道防范评价防线突出两大特性，发挥审计部门的独立性和专业性，形成震慑效应。
（三）完善全覆盖奖惩并用的内控合规评价体系
将内控考核纳入业务条线、全部基层机构评价体系中，突出对整改工作全流程管控。将全体员工，全部业务纳入员工合规档案管理范畴，充分运用员工合规档案结果，将积分作为员工考核、薪酬以及晋升的主要参考依据。关注重要风险点，避免矫枉过正、小打小闹，却不能有效发现实质性风险的情况。对屡查屡犯，高风险差错等问题，从严问责，对内控合规中监管认可，成绩突出的机构和个人，则给予奖励。在此过程中，充分聆听员工心声，增强基层人员的认同度。
（四）串联整合流程体系，提高风控管理效能
1.上下打通总分支行信息渠道，完善沟通响应机制。上对下采取座谈、调研等形式，充分融入基层一线员工意见，让制度具有穿透力;下对上运用直通车模式，进行问题征集反馈，将结果应用于制度优化，让制度更接地气。
2.横向打通条线之间协调渠道，提高风险管理精度。内控工作应建立以流程为中心的联动机制，明确条线内控牵头部门和议事规则，采取联席会议等形式，定期对现行流程制度、体系进行梳理。对于同质同类的制度进行有效整合，对于流程交叉度及关联度高的业务进行重点关注。
3.纵向打通前中后台联动渠道，提高风险预警能力。将事前、事中、事后进行有效串联，构建前中后台的联防联控平台，可成立由法规、审计、运控、保卫为固定成员的4+X联控平台，每月召开例会，寻找业务中的盲点、难点。对重点客户、重点产品、重点支行、重点岗位进行分析。
4.内外打通监管部门沟通渠道，提高风险管控应变力。加强监管部门、政府相关部门沟通频率，了解监管政策信息变化，营造良好的外部监管环境，及时了解外部区域环境变化。
（五）借助数据信息系统，构建基层智能风控体系
扩大数据来源，强化数据采集标准，将税务、电力、司法、环保、征信等外部數据与我行系统进行整合，建立分析模型，提升智能风控水平。
优化系统功能，增加机控比例，使员工操作系统“傻瓜化”。 将固有的流程重新排列组合，朝更与时俱进的方向优化。不断提升机控比例，依托网点劳动组合优化，实现更多柜面流程标准化，更多运控业务后台化，更多产品线上化。凡是无需现场审核的业务尽可能向网银、手机银行等线上渠道迁移;大部分现金交付业务通过智能自助机器实现;贵金属等实物交付通过物流寄送的方式实现。柜面现有核准业务尽可能全部实现远程，一般技术性工作如不要求实时完成的录入性工作可尽快上收。
（六）基层减压基础上，深化高效管控措施
减少不必要的内控压力，将高效的风控依托科技手段移至专业部门。针对基层机构自查占用时间且普遍流于形式的现状，建议条线自查不如下查，现场下查不如非现场下查。总分行非现场监控的问题直接下发、及时沟通。同时，将条线部门检查方法汇总整理下发，便于指导二级行条线对网点下查。对于网点主动上报的重大风险隐患，给予适当奖励。只在风险模型预测出现重大风险，本行或同业发生重大操作风险事件，以及监管机构要求时开展自查，从而减少低效自查。
（七）丰富合规教育载体，强化合规队伍能力建设
结合基层需要，创新线上载体，建立各条线规章制度整合系统，使员工易查易知易操作。针对新员工，突出新渠道，新方式。依托APP，增加线上学习和测试，在线举办知识竞赛、合规达人等各类合规活动，成绩计入员工的合规档案。
案例与实践结合，用实线下渠道。开展正反典型案例送教下支行，重点突出现场教学的震撼效果。发挥基层合规明星带动作用，对基层内控队伍进行指导帮扶。
（八）提升内控合规意识，筑牢基层合规文化基石
提升基层员工主动合规意识。将合规文化融入到基层机构日常经营中形成合规制度，融入到员工行为中形成规定动作，融入到员工思维中形成合规文化。让员工从合规文化建设参与者到主导者，从而实现风险内控工作由不敢、不能到不想的转变。
参考文献：
[1]肖飞.提升商业银行基层机构内控合规管理有效性的途径[J].当代旅游.2018（6）：95-96.
[2]陈广乌.商业银行基层网点内控工作的主要问题和对策[J].现代经济信息.2011（14）.
作者系中国银行青岛市分行李沧支行内控运营部副主任，现挂职中国银行青岛市分行渠道与运营管理部
作者：张又文
基层人行内控对策论文 篇3：
基层人民银行内部控制与监督存在的问题与对策
摘要：近年来，基层人民银行逐步建立了内控评估体系，加强了风险防范。但随着中央银行职能的调整，基层人民银行的业务、机构和人员发生了很大变化，基层人民银行内部控制监督在实际工作中仍存在诸多问题与难点，亟待完善。
关键词：内部控制与监督 问题 对策
完善人民银行内部控制与监督是防止人民银行履职中出现的管理风险、操作风险和道德风险的有效措施，是规范人民银行自身行为，有效防范和化解金融风险的关键，也是衡量人民银行管理和服务水平高低的重要标志。近年来，基层人民银行逐步建立了内控评估体系，加强了风险防范。但随着中央银行职能的调整，基层人民银行的业务、机构和人员发生了很大变化。基层人民银行内部控制监督在实际工作中仍存在诸多问题与难点，亟待完善。
1 基层人民银行内部控制与监督存在的问题
1.1 内部控制评价缺乏统一标准。近年来，上级行制定了机关内控评价实施办法。对机关内控制度建设提出了具体标准，要求县市支行比照执行。由于缺乏统一标准，县市支行在比照执行时基本上是照抄照搬，这种不切合实际的照抄照搬造成制度制定者与执行者之间的错位。如上级行印发的一些规章制度已明确要求遵照执行，对基层行来说就是执行者，但改头换面后又变成了制定者。同时，上级行监督部门对内控制度检查时也是参照机关内控评价的标准，对基层人民银行进行考核，使基层行对内控制度建设标准产生一种“人有我有”的错误认识。形成从上到下照抄照搬，层层制定制度，造成制度重复制定，可操作性不强。在开展“制度落实年”活动中，虽然对各项规章制度进行了清理，由于没有统一标准，为避免与上级行评价标准产生矛盾，只能遵循覆盖所有业务流程和管理环节的思想，进行立、改、废，致使制度越清越多，制度适用性不强，制度建设水平不高。
1.2 内部控制监督缺乏独立性。人民银行系统金融风险主要发生在基层行，而基层行不设独立的内部控制监督管理部门。目前基层行只设立了纪检机构，内审由其它部门人员兼职，纪检监察和内审互相分割，内部控制监督缺乏整体性。由于基层行目前人少事多，大多支行的内审人员还兼职其它岗位业务，不能把全部精力投入到内审工作中。在现行管理体制下，内部控制的执行主体既是被管理者又是内部控制检查的执行者，在开展内部控制检查工作中往往碍于情面，放不开手脚，造成内部监督检查工作不深、不透，走过场应付多，较真少，使内控监督流于形式，存在同级监督难的问题。同时，由于内控监督权力分散，内控监督机制的合力也没有得到有效发挥，监督信息不能及时共享和利用，影响了内部控制监督效率。
1.3 内控评价体系有待于进一步完善。上级行出台的内控评价实施办法对内控制度的执行情况明确了监督检查和评价的标准，对影响内控目标实现的各种风险因素进行了量化，使风险控制有了明确的依据。但内控评价指标主要对全行控制活动进行评价，缺乏对内部控制环境的监督评价内容，体现在重操作层，轻决策管理层监督评价。内部控制环境是内部控制监督评价的重要内容，是内部控制体系的重要组成部分，其好坏直接决定了单位内部控制实施的效果，并影响着单位中每个人的内控意识。实际工作中，我们对具体操作岗位的监督评价一般能够落实到位，而对管理层疏于监督或评价，致使内控违规问题时有发生。
1.4 监督部门人员素质有待于提高。内控监督管理要求，对支行业务岗位实施全方位监督，重点对风险防范措施和风险点的监督。这就要求监督人员必须全面熟悉会计、国库、发行、货币信贷、行政许可等各项制度、操作规程和管理规定，具备较高的法律政策水平。但现实情况是监督人员缺乏对新业务知识的掌握和了解，监督水平跟不上业务发展的需要，存在着监督走过场和“外行监督内行”查找风险隐患难的问题，一定程度上限制了监督工作的有效开展。
2 做好基层人民银行内部控制与监督工作的建议
2.1 统一内部控制评价标准。保证内部控制监督评价质量。按照统一性原则，除影响内部控制的客观因素变化外，对基层人民银行内部控制评价采用同一评价标准。建议上级行内审部门坚持同一评价标准，指导基层人民银行建立完善内控评价标准和考核办法。特别是对内控制度建设评价标准，要针对基层人民银行实际，明确内控制度的制定者和执行者，防止制度建设的重复性，建立起标准统一、要求明确、涵盖所有业务流程和重要控制环节的规章制度。同时，要坚持及时性原则，当内部控制各因素发生重大变化时，及时重新评价。如基层人民银行要根据新业务、新制度及风险点的变化，及时确定风险点和控制措施，以保持内控评价的持续性和有效性。
2.2 创新内部控制监督机制，整合内控监督资源。可将基层人民银行内控监督部门尽可能合并，整合监督资源，以提高工作效率。实行纪检监察、内审、事后监督为“三位一体”的内控监督管理模式，实行统一调配、集中监督、集中审计。建议在基层人民银行纪检组增配1名股级专职内控监督人员，专门负责内部控制监督管理工作，以增强监督的独立性和实效性，解决同级监督难问题。内控建设管理机构也相应设在纪检组，全权负责内部控制建设、内部控制监督评价工作，定期不定期开展内部控制监督评价活动，听取工作汇报，落实评价结论，建立监督信息互通互报制度，提高监督效果。
2.3 进一步加强控制环境建设，完善内控评价指标体系。控制环境是指对内部控制的效率发生影响的各种因素，包括企业文化、管理方式、组织结构、人力资源等。对控制环境的评价主要有以下几个方面：一是领导干部对内控的认识，是否把工作重点向内部控制方面倾斜，使内部控制成为立行之本，领导干部是否以身作则，带头遵守行内各项规章制度，并经常对内部控制组织机构的有效性进行监督和指导。二是是否经常开展对员工的思想道德品质和知识技能教育，是否建立定期培训制度，并形成良好的制度执行人文环境。三是是否建立公平、科学的绩效考核制度。上级行是否根据工作完成情况对下级行整体工作和领导干部的绩效进行考评；行长是否根据工作完成情况和工作表现，对中层干部进行考评；中层干部是否根据工作完成情况和工作表现，对本部门人员进行者评。基层人民银行应针对工作实际，从以上三方面进一步完善内控评价标准和考核办法，加强对管理决策层的监督评价，进而保证内部控制监督的落实和作用的发挥。
2.4 完善学习激励机制，提高监督人员素质能力。一是经常举办内控理论讲座和研讨会，加强内控监督人员的理论知识学习培训，提高监督人员分析、研究和处理具体问题的能力，为监督工作人员深入了解和实际参与央行各项业务提供条件，实现理论与实践相结合经常化。二是结合各项工作尤其是新的业务工作实际，通过开展业务集中培训、现场检查培训等方式，切实解决监督人员专业知识不够、现场监督检查经验不足的问题。三是建立内控监督管理人员科学的绩效考核制度，把职业纪律和职业道德教育贯穿于内控监督各项工作当中，教育监督人员客观公正，廉洁自律，遵纪守法，强化责任意识，提高执行力。
作者：王 坚