想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《全面风险管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！[摘要]本文通过对全面预算理论有关全面预算功能、局限、模式、方法、实施等内容的探讨，结合铁路企业全面预算管理现状进行分析与思考，以期促进铁路企业对经营管理的加强和内部控制的完善，充分发挥全面预算管理的功能与作用。[关键词]铁路企业;全面预算;功能;局限;模式方法;实施根据全面预算理论。
第一篇：全面风险管理论文
新质量时代——从全面质量管理到全面创新管理
本文认为中国经济领域将在新常态、新结构和新消费中迎来新质量时代;质量提升和创新驱动是当前中国企业管理实践中最重要的着力点;工匠精神本身就是对自己的产品或工作精雕细琢、精益求精，追求更完美的精神理念，也包含有创新的内涵;工匠式创新是质量提升、产品创新的主要实现途径，也是中国走进新质量时代的必然选择。本文简要回顾了工业化生产制造管理从关注效率到质量的发展历史以及一些主要的管理技术，介绍了企业全面创新管理(TIM)理论以及在全面质量管理(TQM)基础上的工匠式创新，最后简要介绍松下电器集团工匠式创新的主要做法及文化溯源，希望能对中国企业的质量提升和创新管理有所启示和借鉴。
工业化生产制造管理实践发展历史：从效率到质量
工业生产制造从手工作坊向现代自动化大机器工厂转变和发展，一般认为期间经历了三次工业革命，第一次以蒸汽机的发明和使用为标志称为蒸汽时代，之后为第二次工业革命后的电气时代和第三次工业革命的自动化时代。生产制造的管理技术从科学管理之父泰勒开创的基于劳动分工提高劳动效率和降低成本的工业工程(IE)，逐渐发展到质量控制和管理(QC)以及价值工程(VE)，一百多年来大致情况如图1。
这里工业工程(IE)是从科学管理基础上发展起来的一门应用性工程专业技术，是改善效率、成本、品质的科学方法，是对人、物料、设备、能源和住处进行规划、设计、管理、改进、创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。IE的基础是最早来自于“工作研究”，在日本也被称为“生产技术”或“管理工学”。现阶段的IE的主要工作范围大致是： 工程分析、工作标准、动作研究、时间研究、时间标准、时间价值、价值分析(V.A)、流程优化、工厂布置、搬运设计等。现代IE则在传统的基础上再综合运用运筹学、系统工程理论以及计算机等先进手段和技术。工业制造强国美国和日本分别有美国工业工程学会(AIIE)和日本工业工程学会(JIIE)。
对工业制造产品的质量关注和质量控制(QC)在第二次世界大战之前多采用产成品的事后检验，因此又称检验质量阶段;二战时期由于枪械制作时间紧、批量大的生产背景对产品的质量控制(QC)在军工企业首先得到空前的重视。此时开始应用大量统计技术和工具对原材料、半成品进行各种生产流程进行事前和事中的控制，此阶段又称统计质量控制(SQC)阶段; 1960年代美国通用电气公司正式提出并创立全面质量管理(早期称TQC后演变为TQM)的概念和方法，指出质量管理的内容应当包括设计、制造、辅助和使用四个方面过程的质量。全面质量管理TQM的基本要求是“三全一多样”，三全是指全过程、全员、全企业的质量管理，一多样是指多样方法的质量管理。全员的质量管理方法之一就是在企业内建立各种QC小组。中国于1970年代末推行TQC，之后引入TQM。上述的的演进过程大致如图2，每个阶段的特点总结见表1。
之后由于国际贸易的需要，对企业质量管理体系进一步提出了标准化和相互认证的要求，这就是ISO9000系列标准的形成、发布和实施。目前企业界特别东亚的企业实施TQM的主要途径，一是通过第三方中介机构推行ISO9000系列质量、环境、职业健康等管理体系认证，确保企业的质量管理体系是全流程、全要素的，运行管理是有效的;同时借助于行业或集团等半行政、半社团的力量通过内部的群众性的QC小组活动尽量做到质量管理是全员的，质量过程是覆盖所有岗位的，同时大大加快了合格产业工人的培养和质量至上企业文化的培育。
工业工程(IE)是从科学管理基础上发展起来的一门应用性工程专业技术，是改善效率、成本、品质的科学方法，是对人、物料、设备、能源和住处进行规划、设计、管理、改进、创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。
TQM在企业的全面推广和应用，特别是借助第三方社会力量帮助和提高認证企业的管理体系的做法有力推动了企业特别是中小企业基础管理能力的提高。之后企业管理的其他管理职能也纷纷仿效这种专业做法，如现在企业的财务管理借助于会计事务所;信息安全管理借助专门认证机构;人力资源中岗位和薪资管理体系中借助美世IPE工具等。这些都是现代企业管理创新和变革的新趋势。
企业创新管理理论：从二次创新、组合创新到全面创新
1912年，即科学管理之父泰勒发表著名的《科学管理原理》第二年，美国学者熊彼特首次提出“创新”经济学上的概念，包括产品、工艺、市场、生产要素和组织等多种创新形式，将创新定义为“企业家对生产要素之新组合”，认为“创新”能创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会，是经济发展的根本动因。熊彼特开创了创新理论研究的先河，此后许多学者将创新研究的焦点从宏观层面的经济增长转向企业微观层次创新活动的管理，以揭示企业创新这一“黑箱”。其中现代企业管理大师彼德·德鲁克传承并发展了熊彼特的创新理论，认为创新是企业的基本功能。企业的目的是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。企业有两项基本功能：一是营销，二是创新。创新是为客户创造新价值。企业推出一项新产品、新服务、新流程，一定是满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。通常企业的创新按大类可分为两种，一种是突破性或颠覆性创新，又称0到1的创新;另一种是渐进性或改进性创新，又称1到N的创新。
新常态下中国经济结构性改革、中国制造2025的实施等都强调创新驱动，同样质量强国、迎接新质量时代也必须依赖创新。特别是新常态下消费者的新消费理念与传统的消费观念相比有很大不同，原来消费者很关注商品质量，现在除了质量，更关注交易体验和使用体验;供给侧的企业自身要注意精益求精，不断追求完美和极致，自觉地做产品迭代，主动推陈出新。如原来的移动通信手机在用户心中是耐用消费品，公认的好手机是结实、耐用，典型的如NOKIA品牌手机似乎可以砸钉子;而现在的3G、4G手机由于使用环境不同，变成了时尚消费品。企业只有精益求精，用极致完美的产品去打动消费者的心，提高其交易体验和使用体验，才能最终赢得用户。这样的商业环境要求企业必须发挥工匠精神，实施工匠式创新。实现的途径就是不满现状、精益求精的工匠精神加上企业创新理论指导下的工匠式创新。
中国创新管理理论研究起源于科技管理研究(如浙大许庆瑞教授)和技术经济研究(如清华傅家骥教授)。根据我国政府改革开放初期提出的在某些行业(如通信设备、汽车等)实行“市场换技术”产业发展政策，浙大管理学院研究团队密切跟踪国际创新管理前沿以及我国先进企业实践，总结提炼出以企业为主体，“二次创新—组合、集成创新—全面、系统创新”的创新范式演进规律，以及“科技管理--研发管理—技术创新管理—组合创造管理—全面创新管理(TIM)”的创新管理体系，得到国际创新专家及企业的验证与应用。其发展历程如表2。
工匠式创新是在好的TQM基础上的一种组合集成创新，是在企业关注效率、质量基础上更关注客户体验和企业核心竞争能力的全面创新的一种模式，主要以工艺创新、管理创新、新材料试验或其组合形式为主的创新，是一种精细化的渐进性创新模式，重点强调追求完美、持续不断、反反复复。“如切如磋、如琢如磨”是工匠式创新的形象写照。
TIM是以培育和提高企业持续核心竞争能力为根本指针，以为客户创造或增加价值为目标，以技术创新为中心任务，以各种创新要素(如技术、市场、战略、组织、管理、文化等)的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，时时创新，处处创新。TIM范式的内涵可进一步概括为“三全一协同”，即全要素创新、全员创新、全时空(全球化)创新、全面协同。
无独有偶，瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，也差不多在同一时期总结出日本优秀企业在创新管理方面的通行做法和成功经验。该研究发现尽管日本优秀企业的创新管理模式各不相同，但它们都体现出创新的全要素、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。即日本优秀企业在创新管理上也在遵循TIM模式。
工匠式创新是在好的TQM基础上的一种组合集成创新，是在企业关注效率、质量基础上更关注客户体验和企业核心竞争能力的全面创新的一种模式，主要以工艺创新、管理创新、新材料试验或其组合形式为主的创新，是一种精细化的渐进性创新模式，重点强调追求完美、持续不断、反反复复。“如切如磋、如琢如磨”是工匠式创新的形象写照。坚持工匠精神的企业，依靠信念，看着产品不断改进和完善，最终通过高标准要求历练之后，成为众多用户的钟爱。这个过程，他们的精神是完完全全的享受，是脱俗的、也是正面积极的。工匠精神就是追求卓越的创新精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。
松下电器的工匠式创新
松下电器是日本经营之神松下幸之助于1918年在日本大阪创立，1971年在美国纽约证交所上市的企业。近百年来松下电器一直强调企业是社会的公器以及制造立社，致力于实体经济。在日本的大企业集团中是很少的目前还没有金融财团的跨国大企业。目前松下电器全球有约500家关联控股公司(在中国大陆有75家)，2016-2017年位列财富世界500强第110。
在松下电器的制造业发展中至今仍秉承创始人松下幸之助造物先造人的理念，立志做全球普及工业制造知识的“传道士”，将制造人才的培养能力作为制造的一种基本能力，如松下中国有杭州制造技术学院专门为松下在中国的几十家制造工厂培养各方面的管理和技能人才。其他的三項基本能力为现场管理能力、成本控制能力以及风险防范能力。其中现场管理能力作为制造业务核心竞争能力的来培育。目前松下电器的制造能力评估模型为Q、C、D和人才、环境四方面共24项指标(详见图3)。每个制造企业根据这一模型的评测结果都有一个平均分和一张雷达图形，从中可知各工厂的总体制造能力以及优势与短板。
在其他竞争能力的培养和创新管理上，松下电器目前应用IE和QC相关的管理方法和管理工具，主要的如下表三。松下的工匠式创新的特点是以IE、QC、VE等为基础在品质上的追求上升到精神层面，其目标是打造本行业最优质的产品，成为其它同行无法超越的卓越产品，突出体现产品的品质灵魂。
任何一个大型跨国企业都有若干布局于全球各地的二级子公司甚至三级孙公司，松下电器也不例外。它对下属关联控股公司除要求品牌、CIS及企业文化统一外，在组织机构和经营干部管理上有独到的创新。目前松下电器向几百个控股关联的二级、三级公司全部派总经理、财务总监，业务线的总经理由事业本部公司逐级派出和管理，财务线的财务总监全部由总部直接外派，三级公司的财务总监也由总部派出，但平时的预算管理、决算并表等仍逐级进行。三级公司(一般业务为纯制造或销售，最近有专项产品研发业务)的股权结构一般由业务线本部公司和地域管理公司、合作伙伴等分别持股。然后组成董事会、派出管理团队。上述职位干部一般3-5年不定期轮换。
在日常管理中松下电器特别重视风险管理，各级企业和部门均设立了风险管理委员会和事务管理局，持续推进风险的PDCA管理。目前松下电器定义了四大类37项主要风险，每年实施一次风险评估，采用全球统一的基准(对经营的影响度和发生可能性等)进行评价，就影响业务经营的风险进行筛选，决定对策的优先度。另外，当风险出现征兆或发生时，有相应的报告流程。松下电器集团总部对引起重大损失或恶劣影响的事故，一般会很快或定期在全公司通告，要求所有子企业赶紧横向展开排查同类隐患。
松下电器的企业文化中一直将“通过商业活动为提高全世界人们的生活水平和社会发展做贡献”作为开展商业活动的基本理念。 围绕这一基本经营理念—又称经营纲领，公司还制定了经营信条、企业精神等，同时还谱写了反映上述内容的社歌。为在全球各分支机构的全体员工中贯彻这些崇高理念和工匠精神，松下电器要求所有的关联控股公司每天必须开早会，早会的重要内容是唱社歌、诵读公司统一的纲领、信条、精神及守法宣言。通过这些类似于宗教活动的仪式，一方面强化了工匠精神的存在感，同时增加了工匠精神的崇高感。
松下电器的电饭煲和马桶盖正是工匠式创新的标志性成果。1953年松下电器创造出世界上第一台把生米著成熟饭的“轻便炊事器”即现在俗称的电饭煲。大约从1985年开始，日本市场上老式的电饭煲出现了价格战的局面，松下电器此时又果断出招，开始研制将电磁炉加热技术应用到电饭煲—依靠磁力线穿透锅底进行加热的IH电饭煲。1988年9月第一款全新的IH电饭煲正式上市，这样的电饭煲其锅里的米受热均匀，且能对流跳舞。之后松下电器又进一步研发出 “高速交互对流”和“可变压力”两项核心技术以及独特的内胆涂层。很早开始松下电器所有参与电饭煲研发的人员都要从田里种水稻、收割稻谷做起，这种工匠磨刀的方法论和工作精神真是世界罕见。松下马桶盖是另一个标志性创新产品，其从2003年默默无闻进入中国，到2014年掀起市场潮流，用了10多年的时间。期间专门针对中国有别于日本的国情使用环境，一是大部分中国住宅的卫生间淋浴房和座便器，干湿不分，需对马桶盖的安全性、温度控制等进行设计提升;二是中国北方的水质硬度较高，出水喷头容易结垢，需专门考虑除垢问题。现在的松下马桶盖有两项独门绝技，一是应用汽车发动机燃油喷嘴上的雾化技术创造的“温柔的水流”;二是应用1200瓦的陶瓷加热片、以10瓦为单位解密控制而达到“七秒钟”从按下按键到喷出每分钟0.5升流量温度在30—40度温水，不管外界环境是零下几十度的冰冷冬天还是高达40度的盛夏。一个并不算大件的马桶盖是松下电器经过几十年的摸索，申请了几百项专利的工业消费“艺术品”。
在很多日本人看来，物有灵性、产品有魂，以物可以抵心;稻盛和夫则主张敬天爱人，利他之心，坚持“愚直地、认真地、诚实地”工作，要每天反省，认为努力工作的彼岸是美好人生。
工匠精神的文化溯源：日本人的神道和东亚人的禅修
工匠精神首先是一种无悔无怨的坚守，一种心无旁骛、锲而不舍的意志品格，也是一种精益求精、追求极致的精神境界。一方面反映的是一个人对工作的认识和态度。大家可能都知道那群城市建筑工的故事，面对同样盖房子的工作，在第一位工匠看来，只是在做砌砖的事;在第二位工匠看来，是在盖房子让人有所居;在第三位工匠看来，自己的工作是在让城市更美丽，让住进房子的人更开心、更幸福。工匠精神主要是指第三位工匠对工作的认识，只有对自己所从事的工作心存热爱，才能长期坚持和付出。工匠精神同时也反映一个人对人生、对社会和自然界的态度，这方面需要有一定社会文化的支撑。
神道是日本文化的根基，它源于日本人的原始信仰，自然崇拜。神道没有固定的教义和典籍，而是一种信念，尊崇山、河、大树、巨石等自然物，把自然看做一种超人力的、超出人类认知范围的存在。具体的表现，如一个木匠无比珍惜手中的木材，一个园艺师无比爱惜园中的花卉草木。柳田圣山在《禅与日本文化》一书中写到“日本的大自然与其说是人改造的对象，不如说首先是敬畏信仰的神灵。”日本、印度等东亚各国还特有的禅修—禪意与修行是工匠精神的另一个文化源泉。工人做工，农民种田，商人经商，武士卫国均是在修行，实现一种个人的人生价值，不劳动意味着停止修行。这样的劳作会在造物之中体现出来，每一次劳作都是认真细致的修行，都会尽量把工作做到极致!因此松下幸之助说“充满热情、努力生产出的东西，这产品里面蕴含着我们的灵魂”，在很多日本人看来，物有灵性、产品有魂，以物可以抵心;稻盛和夫则主张敬天爱人，利他之心，坚持“愚直地、认真地、诚实地”工作，要每天反省，认为努力工作的彼岸是美好人生。
这方面当前表现得最耀眼的就是乔布斯——最伟大的工匠。他为何能超人一等?其中一个最重要的做法就是禅修。禅修让人躲开了尘世喧嚣、避开了众多表面的事务，回归到问题本质。乔布斯后来在商业上体现出来的天才，包括慧眼独具的战略思考、艺术唯美的产品设计、别出心裁的营销策略等，多少有点参禅悟道的影子。乔布斯身上有两种气质，是工匠精神的代表：一是他不论何时何地都追求精致和完美，并为此不惜付出常人看来不值得的代价;二是他坚持心灵的纯净，俗世的名利在他眼里，真是犹如过往烟云。
日本的神道、东亚的禅修构成了工匠精神的主要源泉，而工匠精神本身又包含有一部分创新精神，这就是日本企业在工匠式创新方面是优等生的文化原因。
作者：毛武兴
第二篇：全面预算理论对铁路企业全面预算管理的指导
[摘要]本文通过对全面预算理论有关全面预算功能、局限、模式、方法、实施等内容的探讨，结合铁路企业全面预算管理现状进行分析与思考，以期促进铁路企业对经营管理的加强和内部控制的完善，充分发挥全面预算管理的功能与作用。
[关键词]铁路企业;全面预算;功能;局限;模式方法;实施
根据全面预算理论。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。当前。铁路企业面临推进铁路建设发展、运量持续大幅度增长与提高经济增长质量的矛盾较为突出的新形势，全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。
一、全面预算的功能和局限及对铁路企业全面预算管理的指导
全面预算可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。规划功能主要体现在制定企业目标及政策、有助于预测未来的机会和威胁、促进资源有效的运用三方面，是预算的主要功能。控制功能主要体现在确保依既定目标执行。通过信息的反馈了解执行的难点，避免产生浪费与无效率。规划与控制功能密不可分。只有规划没有控制，则规划流于形式;只有控制没有规划，控制则没有依据。沟通功能的发挥可以减少预算执行的障碍，便于目标的达成，能够促进预算其他功能的发挥。协调功能可以协调企业的资源利用。调整经营活动使其与预算环境相适应。业绩评价功能是指通过预算评价每个部门和员工的业绩，并据以实施奖惩。
全面预算在企业经营管理中发挥着重要的作用，但也存在着其固有的局限，主要体现在以下几个方面：一是预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划。因此不可能完全精确。二是预算本身不具有自动执行的功能，预算编制完成后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。三是全面预算只是提供一项详细的数字资料以辅助决策。不能代替日常经营管理的决策地位。四是全面预算的设立要花费一定的时间、人力和物力，也应讲究成本效益原则。
铁路企业当前着眼于促进铁路经济增长方式转变和提高经济增长质量，改革过去计划经济体制下的分块管理模式，形成系统化、战略化的整合管理模式，实行全面预算管理成为必然选择。实施全面预算管理应以上述功能的实现为目标来衡量预算的优劣，同时要注意克服全面预算局限所造成的不利影响，切实发挥预算管理的作用。
二、全面预算的方法及对铁路企业全面预算的指导
目前常用的全面预算方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、综合平衡预算等。其中。固定预算是指不论实际达到的活动水平如何而保持不变的一种预算。评价业绩时，只是比较总的预算数额与实际数之间的差异(包含数量波动的影响)，固定预算适用于数量的波动管理人员可以控制的情况。弹性预算根据实际情况适时调整预算数额，以某一个“相关范围”而不是某个单一业务水平为基础编制。不受固定预算所规定的某一预算水平的限制。滚动预算又称永续预算和连续预算。针对企业预算的具体需要采取有针对性的预算方法，可以增加预算编制的精确度和预算实施的有效性。综合平衡预算是以财务指标中的盈利指标(如所有者权益报酬率)为起点，分别从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个层面来设定指标，编制预算。
全面预算是企业经营管理的有效工具。随着铁路运输管理格局的变化及跨越式发展的需要。铁路运输企业必须从过去传统的以安全为中心的运输生产管理转移到以经济效益为中心的经营管理上来。在编制预算时应在以前数据的基础上，分析可预料的变化，尽可能准确制定出切实可行的全面预算方案，避免简单和僵化，在实际情况发生变化时。变更的机制应灵活可控。比如在资金运用的管理方面。正常情况下以预算为依据进行控制，在急需资金时，应按大额资金管理制度的要求实施集体研究决策，需要逐级报批的渠道应畅通，避免因资金的短缺导致延误市场行情。
三、全面预算的模式及对铁路企业全面预算的指导
预算管理的模式随着企业市场环境、企业的规模与组织、发展阶段的不同有所不同，根据产品生命周期理论。可将预算管理分为四大模式：
(一)以资本预算为起点的预算管理模式
该模式适用于企业初创期的预算管理。具体包括：对拟投资项目的总支出进行规划。确定投资项目的总预算;对项目进行可行性分析与决策，确定项目预算：为保证项目的资本支出需要，结合企业情况进行筹资预算;从机制和制度设计上确定资本预算的程序与方式。
(二)以销售预算为起点的预算管理模式
该模式适用于企业增长期。增长期企业的战略重点在营销方面。预算管理的重点在于借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。具体编制预算时，一要以市场为依托，基于销售预算预测编制销售预算;二要“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算;三要以各职能预算为基础。编制综合财务预算。
(三)以成本控制为起点的预算管理模式
该模式适用于企业市场成熟期，这一时期企业的产品产量、价格、市场及现金流量均较稳定，成本控制成为该阶段财务管理乃至企业管理的核心。以成本为起点的预算管理模式，是以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，进而以预算总成本为基础分解落实到成本发生的所有管理部门和单位。形成约束各预算单位管理行为的预算成本。
(四)以现金流量为起点的预算管理模式
该预算模式在理论上适用于衰退期的企业。事实上由于现金流量的重要性使得以现金流量为起点的预算管理模式成为企业日常财务管理的关键。该模式借助于现金预算，以解释企业及其各部门的资金来源、用途及余额，企业何时需要现金、如何通过预算方式避免不合理的现金支出。
铁路企业遍及全国，铁道部、各铁路局、各集团公司及所属单位实行分权管理，铁路企业必须针对自己的业务特点、组织体系、经营规模、内部控制流程等综合考虑，根据上述思想设定不同的预算起点，分设成本中心、利润中心和投资中心;以组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立预算责任网络，制定预算战略与管理体系。层层分解预算。进一步完善和加强预算管理，严格成本控制，强化刚性约束;进一步完善和加强资金管理。确保资金供给，提高使用效益，防范资金风险;进一步完善和加强资产管理，提高资产质量，实现保值增值。
四、企业预算规划及对铁路企业全面预算的指导
任何企业都是在变化中求得生存和发展的，因此企业应审时度势合理规划。企业合理规划应考虑的因素有：企业社会及经济目的、决策者的价值观念、环境分析等等。企业整体规划的主要内容有：明确企业目标，拟定经营战略或政策，拟定长期计划、中期规划和短期规划。其中短期规划一般指年度预算。
决策者和预算规划参与者的价值观念、综合素质和能力，对企业发展起着重要的作用。应该让越来越多的有知识、有能力、有干劲的决策者和管理者走上铁路企业决策岗位参与决策。预算作为业绩衡量的标准，应科学合理地加以制定，以确保全面预算的科学性和可操作性。
五、预算实施、考评与激励及对铁路企业全面预算的指导
企业年度计划及预算编制完成后，应通过目标下达、编制方法、汇总审批、执行控制、差异分析与考核等措施确保其得到严格施行。通过不断的调整和完善。逐步实现预算管理的总体意义。国外企业管理会计系统较为完善，通过对历史会计数据的采集与分析，管理者能够获得更多的决策支持信息。预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。差异分析和业绩报告是预算实施的重要环节，通过实际结果与预算目标的比较，审慎分析差异发生的原因，引起管理当局的重视。当期预算执行完毕，应由责任中心完成业绩报告。业绩报告主要包括三部分：进度报告、差异分析与业绩考核、调整对策与建议。
预算的考评与激励是预算制度的最后一个环节，即根据预算的执行结果对各责任单位和个人进行考评和奖励。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各级单位和个人的工作业绩。预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励，可以使预算执行者在预算执行之前就明了执行预算与企业给予奖励之间的密切关系，使个体目标和企业预算整体紧密结合。从而使员工自觉约束、调整自己的行为，充分调动员工的积极性，激励他们努力工作，提高效率，全面完成预算指标。激励制度不完善往往使考评工作流于形式，预算指标丧失作用甚至使整个预算工作失去应有的功效。
综上所述，全面预算管理是一项系统管理，在提升战略管理能力、高效使用企业资源、收入提升及成本节约、有效管理经营风险、有效监控考核与激励方面起着重要的作用，是建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但预算编制往往只是在以往数据的基础上略有调整，预算管理仅仅停留在初级阶段，在统一生产与经营、建立合理有效的信息平台、选择合适的内部转移价格定价方法、建立一套科学合理的考评指标体系和正确评价预算执行者的业绩等方面还存在一定的问题。全面预算管理对建立现代企业制度、整合内部资源、提高管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
作者：沈 梅
第三篇：基于价值管理的全面预算管理
【摘要】本文围绕G公司实施以提升企业价值为导向的全面预算管理为抓手的管理案例，从案例背景分析、具体解决思路和办法、案例实施效果分析以及对未来的展望，结合全面预算管理理论概念以及在实践中的经验总结，阐述全面预算管理在企业面临新的问题与挑战的现实下，在全面提升企业管理水平、提高管理效益及效率中所发挥的积极作用。
一、引言
全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法，对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。20世纪20年代全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。20世纪80年代一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型公司都运用了预算这一方法。时至今日，全面预算管理已经成为基础性企业制度，被众多企业广泛使用。
在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。相比于成熟经济体的全面预算管理，中国的企业无论是在认识上还是实践上都还处于初级阶段，总体水平仍然较低，有待进一步提高和完善。
医药行业是一个竞争相对比较激烈的产业，对企业管理尤其是内部管理提出了更高的要求，很多效益较好、规模较大的医药企业较早应用了全面预算管理方法。G公司是一家较早在国内A股上市的以医药批发、零售为主业的公司，是较早应用全面预算管理的企业之一。经过近5年的应用，全面预算管理取得了一定的成绩，在公司业绩提升方面做出了较大的贡献。但在经历了改制上市后的黄金发展期之后，到2011年受到来自内外部因素的共同影响，公司的发展受到前所未有的挑战。一方面，日趋激烈的医药市场竞争将公司之前的资源优势、产品优势消耗殆尽;另一方面，国家医疗卫生体系改革渐入深水区，各种强制性政策的出台，大大挤压了医药流通环节的盈利空间。公司业绩出现了下滑。在这种局面下，全面预算管理在G公司应用的不足逐渐凸显出来：预算管理理念不一致、管理方法和手段较为落后等。
面对困境，公司多措并举。一方面，调整经营方针，改变经营策略，谋求公司发展的蓝海区域，引导公司转型发展，以经营转型带动公司突破发展瓶颈，实现跨越;另一方面，积极推进价值管理，切实全面提升公司管理水平，提高管理效率及效益。逐步把公司打造成一支思想观念新、创新意识强、服务质量好、管理水平高的新型的适应市场竞争及企业发展需求的新型团队。为此，G公司提出了以优化全面预算管理为抓手，通过渐进式推行全面预算管理，依据全面预算管理的理论，联系企业实际，提出了公司的管理改革思路、步骤、方法和原则，有机地将经营业务、财务控制、绩效考核相统一，逐步形成了独具特色的全面预算管理体系。在当前医药行业整体利润下滑的不景气局面下，本文试图通过对G公司全面预算管理进行分析，总结该公司应用全面预算管理的经验和教训，并结合当前企业内外背景，探讨进一步优化全面预算管理的对策和建议。
通过对G公司全面预算管理的研究，可以借助案例分析的工具，找出医药公司全面预算管理中的问题和不足，提出具体的优化对策建议。既是立足于实践，对全面预算管理理论的进一步深化，进而对企业管理相关理论进行进一步丰富和有益探索，具有重要的理论意义;又是“以点带面”，对企业尤其是医药企业应用全面预算管理的现状进行深入剖析，找出其存在的问题和不足，并提出具体的优化建议，不仅可以为企业应用全面预算管理提供有益的借鉴和参考，而且可以为国家相关机构制定政策提供实践上的支撑，具有重要的现实意义。
二、案例背景
G公司是一家较早在国内A股上市的以医药批发、零售为主业的公司。作为医药流通企业，为目标客户提供专业的医药流通服务是G公司的主营业务。公司主要分三个主营业态：北京市场直销针对北京医药市场，为医疗目标客户提供全品种、全配送医药流通服务;全国商务分销调拨针对全国省市级商业客户，提供高端品种的医药流通服务;公司同时拥有生物制品、疫苗等特殊药品经营资质，通过国家GSP等资质认证，经营覆盖全国除港澳台外的31个省、自治区和直辖市。
在经历了改制上市后的黄金发展期之后，到2011年受到来自内外部因素的共同影响，该公司的发展受到前所未有的挑战。一方面，日趋激烈的医药市场竞争将公司之前的资源优势、产品优势消耗殆尽;另一方面，国家医疗卫生体系改革渐入深水区，各种强制性政策的出台，大大挤压了医药流通环节的盈利空间。公司业绩出现了下滑，表现为公司盈利空间大幅下滑，销售净利润率大幅降低，经营活动现金流净额出现年度负数，资本市场股价一路走弱，市值大幅蒸发。
如何深入挖掘全面预算管理作为重要的现代管理手段的有效功能，重新发挥其在优化资源配置，提高企业管理水平积极作用，如何适应外部环境变化，促进公司内部改革，扭转企业发展的颓势，引领公司重回健康持续发展轨道，是公司在面临发展“瓶颈”时期必须面对的挑战和问题。
三、现状与问题
(一)内外部环境
2011年之前，G公司內外部环境的悄然变化，在2011年中集中爆发，各种困难使公司陷入发展危机。
G公司面临着严峻的外部环境。金融危机影响持续蔓延，国家连年实施适度从紧的宏观货币政策，外部资金形势趋紧，资金成本高企;国家医疗体制改革进入“深水区”，为缓解“医患矛盾”而多次强制性出台的药品降价政策，极大压缩了这种医药流通企业的盈利空间，传统业务模式、盈利模式受到严峻挑战;重新启动的停滞多年的北京地区药品招标，引发各家竞争对手的激烈竞争，市场份额被重新瓜分，公司在本次招标中损失惨重，以往公司的重点品种丢失殆尽;原公司独家经销的业态受政策影响，2007年开始放开，随着竞争的加剧，公司的该业态经营受到严峻的挑战，市场份额逐步被蚕食;医药行业内“供应商扁平化”趋势日趋明显，公司拥有的多家大型国外医药巨头(葛兰素、史克、勃林格殷格翰等)品种代理，经销权逐步丧失，高毛利品种丢失殆尽。公司整体毛利水平持续下滑。
G公司面临着复杂的内部环境。上级公司和资本市场连年增长的指标压力和较高期望值与企业成长进入“滞胀期”的矛盾;公司在危机到来之前竞争优势明显，长期经营效益较好的情况下，危机意识淡薄，轻视了竞争环境变化给公司发展带来的巨大风险，掩盖了公司存在的责权利不清、管理混乱的弊端，面对内外部环境变化，应对不及时或应对不当，加剧公司陷入经营困境;原公司经营管理粗放，资金运营缺乏有效计划控制，在公司盈利能力逐年显著下滑的情况下，存在大量高额折扣，对业务人员不合理的高额绩效;加之在货币从紧的大宏观环境下，使用大量的融资手段买断现金流，融资成本居高不下。
(二)全面预算管理应用现状及问题
作为G公司上级的集团公司为国资委下的大型中央企业，较早认识到预算管理的重要作用：早在20世纪90年代就在全集团范围内实施了预算管理;随着集团公司的发展、管理的深化，逐步形成一套自上而下统一一致的预算编制、控制及考核体系;随着公司管理的需要，公司自上而下建立起了一整套包括经营、财务、资本、资金预算的整体的预算编制、控制及考核体系。但由于前期股份公司依托更多自身自建立以来所延续享有的比较优势(国外厂家进口品种、全国渠道、麻精类药品独家经营)，未能有效发挥全面预算管理对企业整体管理的效率、效益提升的功能。公司以往所实施的全面预算管理也存在一些问题，具体表现为以下六方面。
第一，战略定位不清晰，分解不到位，导致与预算目标的确定相脱节。一方面，以往G公司所实施的全面预算管理忽视公司的战略目标，全面预算的编制及最后目标的确定与实施只注重短期效益，忽视了与公司战略目标的有效衔接。另一方面，公司面对瞬息万变的外部环境，不能及时做出分析预测，从而对公司战略做出调整。
第二，缺乏对全面预算管理的正确认识，使得全面预算成为公司上下每年一次讨价、还价的工具，而未能发挥促进公司管理效率提升的作用。G公司以往的全面预算更多地体现为各项预算表格的编制和与上级公司就具体指标的讨价还价过程中，而忽视了全面预算管理对于公司实际经营活动的指导、促进和监督作用，弱化了全面预算管理对于公司整体管理的提升作用。
第三，责权不清，目标分解层次不清。G公司组织架构存在不清晰的因素，对于重要责任主体的责任、权利划分不够清晰，使得部分预算目标难以落实。
第四，重财务，轻业务，未有效形成从业务到财务、从横向到纵向的涵盖所有公司关键控制点的全面预算管理体系。G公司全面预算未形成科学、清晰的体系架构，预算编制及控制分析工作更多集中于公司财务部门，相关责任部门未能对全面预算的重要性有清晰认识。
第五，整体预算指标选取与设定缺乏与公司绩效评价体系的有效联系。由于G公司的全面预算编制工作大多集中于财务部门，未能与公司相关部门有效沟通，从而形成以预算目标位指标的公司绩效考核体系。
第六，信息化手段利用不足。G公司的全面预算管理未能有效利用公司信息化系统，实现信息化控制，管理控制效率较低。
四、价值管理与全面预算管理的结合
全面预算管理作为一种优化资源配置、有效控制成本、规范基础管理的现代企业管理手段诞生以来，始终是一个开放的理论体系，不断吸收先进的管理思想和方法为其所有，以使其在企业管理实践中取得良好的效果。结合现状及未来发展需求，在推进全面预算管理中，公司主要吸纳和借鉴了以下理论。
一是吸纳和借鉴了西方价值管理的理念(value management)。目的是通过对企业价值的有效管理，实现企业长期持续有效经营。本质上，价值管理的目标就是创造股东价值，实现价值的增长。公司在经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运营模式和管理技术，从而连接企业战略并应用于对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的一种决策机制。
二是吸纳和借鉴了价值链理论。价值链理论是由美国学者迈克尔??波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中最早提出的。价值链理论的实质是用价值链分析方法将客户、供应商和企业分解为既分离又相关的行为群体。由此可以将企业、供应商和顾客分别视为一个整体，它们之间通过上述各种联系构成一种链条关系。这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者，也可以向下延伸到最终产品的最终用户(孙茂竹，2002)。因此，企业价值链与供应商价值链、销售渠道价值链以及顾客价值链构成了纵向价值链，也称为行业价值链。这种联系实际构成了一个产业的内部联系。这种联系作用的结果，可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位(孙茂竹，2002)。这就形成了横向价值链。其中最重要的是竞争对手的价值链。纵向价值链与横向价值链结成许多交叉点以及各个群体的联结点，这就是创造价值的源泉。到目前为止，人们相继提出了价值流、数字价值链、虚拟价值链、价值网和价值中枢等概念，极大地丰富和发展了价值链概念和价值链管理理论与方法。这些都为进行基于价值链的预算管理的研究与实践提供了理论指导。
三是吸納和借鉴了平衡计分卡。这主要是在通过预算指标分解各责任主体绩效目标的同时，兼顾考虑建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。期望借助此工具把公司业务更紧密地与公司战略及预算结合起来。因此，公司在绩效评价体系的制定过程中，既考虑企业传统财务指标的重要性，又引入成长性、内部流程等影响企业战略实施的多维度因素，实现财务指标和非财务指标的平衡、企业的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、企业组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。
针对公司的现状和未来发展需求，G公司决定借鉴以上理论，完善公司的全面预算管理体系，实现先进理论指导下的新型全面预算管理。通过一系列动作逐步建立以公司战略为导向，以价值增值为目标，细化价值链各环节管理，增强各价值链环节间的协同效应，激发价值链环节价值增值能力，带动公司管理效率、效益的提升。
五、基于价值管理的全面预算管理的推进与实施
(一)基础搭建与调整
结合公司现状，考虑未来发展需要，重新梳理公司全面预算管理相关的制度、办法及相关流程。在预算制度方面，公司重新完善修订了全面预算管理制度，明确了公司全面预算管理原则、编制管理方法、全面预算职能体系架构，明确了各责任中心及在全面预算管理全过程中所配套享有的权利和应承担的职责，明确了全面预算管理过程各阶段重点工作职责，并在此基础上编制了年度全面预算管理方案，明确了年度内预算管理的具体原则、方法、责任和目标。在预算管理流程方面，公司重新梳理、补充细化了原预算管理流程，增加明确了预算控制、执行流程、调整及追加流程、预算外控制、执行流程等。
重新建立公司全面预算组织架构，明确预算管理及执行的责任主体，完善全面预算相关功能，设定相应岗位，配备适合人员。在公司整体组织架构调整、明确稳定的基础上，公司进一步厘清了全面预算组织架构，明确预算审批、决策、组织及执行机构职能及相应机构或部门，明确各机构层级权力、责任。从而建立起全面预算管理的科学、良性的运行机制，保证全面预算工作的顺利开展。
对于具体的预算执行机构，强化公司风险与运营管理部、资产管理部在公司全面预算管理工作中的职能和作用，明确由风险与运营管理部负责组织开展公司销售、采购等业务部门经营预算的组织编制、汇总、分解、执行控制工作;资产管理部负责公司整体预算方案制定、预算指导说明书编制、组织公司职能部门预算编制、汇总上报预算结果以及公司总体的预算执行控制及数据分析工作。
在明确预算组织架构、职责、预算管理制度及相关管理流程后，公司组织相关人员，对公司的业务、管理流程进行全面梳理，运用价值链分析思想，对各流程中产生价值的相关作业进行识别、分析。在此基础上，公司通过对大量的财务和经营历史数据的收集、加工、整理、分析，形成了可用于数据分析、预算指标制定的完整的数据库信息，逐步实现了“三个统一”，即涵盖公司全部关键作业与预算科目的统一、预算统计科目与财务核算科目的对照统一、经营口径数据与财务口径数据的统一。
(二)明确责任主体，目标分解落实
参与公司战略规划讨论制定、战略目标制定与明确、战略目标的分解。公司各有关部门全程参与了公司新的战略方案的讨论、编写、修改和最终制定，并通过各种形式向公司各个层级，每位员工做好公司战略的宣传教育。在预算编制阶段，各相关部门根据公司的战略规划制定明确年度具体行动方案，并在编制过程中将行动方案细化、量化，最终形成各预算责任主体的年度预算目标。
明确各责任中心，明确预算管理工作重点及相关职责;各业务部门设定为模拟利润中心，对利润和现金流负责，其余部室设为成本中心，对成本、费用负责。
结合上级公司要求及公司自身发展需要，梳理制定预算指标体系，确定指标项目;经分析研究，我们最终确定了5大类35项重点预算指标(见图1)。这些指标涵盖了收益、成长、营运、费用、其他5个方面的指标，既有财务类指标又有运营类指标力求达到科学、准确，多维度体现公司经营发展状况。
根据各责任主体层级、功能的差异，实现预算指标分级管理，即将预算目标分解到公司、部门、个人级。预算指标在公司不同层面分级，明确各层面权责，便于预算管理过程中责任的落实和指标的分解。
(三)细化经营预算，保证预算质量，完善预算体系
经营预算是公司全面预算的编制基础，也是公司监督、控制的重点，所以G公司把细化经营预算作为推进预算管理的切入点。在做好公司战略规划分解、确定年度目标的基础上，要保证切实做好年度经营预算。在保证经营预算合理预计编制的基础上，编制公司财务预算、资金预算及整体预算，从而保证了全面预算的严肃性、科学性和完整性。
公司总结设计了“经营计划表”，要求公司相关业务部门分析填列，目的在于：在具体编制经营预算时，先要结合公司的战略目标，通过对外部环境、竞争对手、药品细分市场的科学预测与分析，编制公司年度经营计划，再以年度经营计划为指导，编制年度经营预算及其他相关预算，从而提高经营预算编制的科学性、准确性，为整体全面预算的编制打下坚实的基础。
(四)引入信息化手段，强化全面预算功能
引入“OA自動办公系统”，实现对公司全部预算费用项目的事前申请、事中控制、事后分析的系统化全过程自动管理。
依托公司强大的ERP管理系统，自主开发“销售监控系统”，实现对每一区域、每家客户、每位业务员的每笔业务的客户、品种销售、毛利、回款等情况的实时跟踪与反馈;自主开发“采购监控系统”，实现对每一供应商、每个品种、每位业务员的采购、付款、库存情况的实时跟踪与反馈。
(五)逐步提高财务分析水平，带动公司管理思路的拓展
日常预算差异分析，在通常所做的财务报表分析、指标分析的基础上，公司搜取大量数据做了诸如“客户、品种优化选择的专题分析”“公司最优库存量与采购批次专题分析”“采购批量合理选择的专题分析”“公司现金流与营运周期关系专题分析”“客户价值分析”。通过这些专题分析，一方面揭示公司日常经营管理中存在的问题，一方面引导公司及广大员工提升科学管理意识，建立科学的经营管理思想，进而优化公司全面预算管理水平，提高公司整体的管理效率。
(六)完善绩效评价体系
建立公司绩效管理委员会，完善“绩效管理委员会”职能，明确职责及分工，通过建立公司绩效管理委员会，明确管理层级及具体工作权责，明确和完善公司绩效管理架构。在完善公司预算管理体系的基础上，完善公司绩效考核体系，增强预算体系与公司绩效评价体系的黏性，逐步建立起从管理、财务、运营三个维度的考核体系，强调人均劳效，引入管理评价指标，引入反映部门协同效应的联动评价指标，引入价值导向指标。
公司的绩效考核方案来源于全面预算所形成的信息，其中既包括财务性指标也包含非财务性指标。G公司在具体制定绩效考核方案时，吸纳借鉴了平衡计分卡的观点，同时结合公司发展实际需要，在形成的绩效考核指标时包含了管理、运营、财务多维度指标。同时，根据公司不同业态的特点及公司战略发展目标，公司设计了针对不同业态的差异化指标。另外，为了激发员工活力，发挥公司价值链的协同效应，公司设计了关联性指标和创新业务指标。
利用信息化手段，建立公司绩效评价系统，提高效率。G公司在完善基础数据、优化业务流程的基础上，实现了重点业务预算指标的分解并嵌入公司ERP信息系统，从而实现了对公司重点业务指标的实时动态监督与控制，大大提高了公司绩效考核所依据的数据的稳定、准确和及时性，提高了绩效评价工作效率。
六、结论与讨论
公司遇到发展瓶颈，对变革提升的迫切需求，以提升企业价值为目标的“价值管理”理念以及“平衡计分卡”的全面绩效评价体系的思路，给予了公司重塑全面预算管理体系的动力与信心。完善全面预算顶层设计，架构合理、层次清晰、责权明确，为推进全面预算管理提供了基础和保障;完善年度预算方案，细化经营预算编制为全面预算编制及执行与控制打下了坚实基础;逐步建立了运营管理、财务管控、绩效评价“三位一体”的全面预算管理体系，以全面预算反映、带动公司运营管理，以全面预算管理辅助指导绩效评价体系，建立起了独具特色的全面预算管理体系;信息化手段的应用，优化全面预算管理，辅以绩效评价，提高了公司管理效率、效益;完整、准确的基础数据储备，增强了数据分析的及时性、指导性与针对性。
如今公司的管理水平已得到明显提升，运营效率较之前得到显著提高，整体经营状况良好，主要经营、财务指标表现优异。公司已重回良性发展的轨道。当然，面对国家医疗体制改革愈加深入的大环境对传统医药商业的挤压，以及来自国际、国内市场的同业激烈竞争，如何在企业转型发展期配套全面提升管理水平，以适应未来建立大型现代企业实现公司跨越式发展的需要，仍须在树立现代企业管理理念，学习、掌握、合理运用现代管理知识和技术手段，全面提升公司管理水平，提高管理效率、效益上继续努力。就目前所推进的全面预算管理而言，应在预算信息化和建立价值导向的全面预算管理平台方面继续改进。
應该说，到目前为止公司所实施的以价值为导向的全面预算管理还只是初步阶段，只是完成了公司内部价值链某些重点环节的改进。若要实现公司整体内部价值链，乃至延伸到公司外部的横向、纵向价值链的改造工作，使得公司整体价值链条得以协调、高效的运行，促进公司健康持续发展这样一个宏伟目标，还有很长的路要走。
企业管理实践与管理科学的发展过程，是一个从实践到理论、从理论到实践的相辅相成的、螺旋式上升的过程。G公司在企业发展遇到困难的时候，结合公司现状，学习和借鉴了科学先进的管理理论，有机地融入管理实践当中，有效提升了公司的整体管理水平，带动公司及时走出了困境。通过对G公司案例的研究，可以在实践中不断地学习与探索，总结更多的成功管理经验，为管理科学提供更多理论。
责任编辑 屈 涛
作者：沈黎新 张学军