第一篇：事业单位留住人才
企事业单位怎样留住人才
赵三清
在继续深化国有企业改革中、在各类企业经营中防止人才流失、留住优秀人才，应实行如下对策。
1、薪酬留人。按照马斯洛的“需求层次论”，在人的基本需要的生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要中，衣、食、住、行这些维持生存的基本需要以及人们对医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等方面的安全需要，是最基本的需要。企业中的薪酬系统，工资、奖金、福利、津贴和股权等，正是满足人们生存需要和安全需要所必需的。据了解，当另一个同样规模、同样岗位的待遇高于本企业待遇的20%，则可能会因为待遇问题而引起人员由低待遇企业向高待遇企业的流动。目前非国有企业的重要筹码就是靠高工资、高福利和股权来吸引人才，一方面通过公开招聘初中级人才，另一方面通过猎头公司(外资企业)猎取高层管理人才和高科技人才。因此，企业在制定本企业的薪酬策略时，一定要参照本地本行业其他企业的薪酬待遇，使本企业的薪酬待遇等于或略高于同行业的平均待遇，以稳定企业员工，做到薪酬留人。
2、文化留人。企业文化一般可以分为三个层次：一是观念层，即内隐层次，包括企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气和企业宗旨，其中企业精神最为重要;二是制度层，即中间层次，包括一般制度、特殊制度和企业风俗;三是器物层，即外显层次，包括企业名称、标志、厂旗、厂歌、厂服、厂容厂貌等，以及电影、录像、摄影作品、美术作品、文学作品和歌舞作品等。企业文化因素对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用、激励作用、和约束作用。经过二十多年的改革，企业员工的素质迅速提高，知识型员工的比例逐渐增加，人们除了希望满足物质需求外，更追求文化需求，追求在社会群体中的归属感、认同感、自尊感和成就感，希望实现自我价值。员工不是经济人，而是社会人、自我实现人。因此，良好的企业文化，可以使员工有一个要创造良好的企业文化，营造一个可以激励员工奋发向上的工作环境和人际关系氛围，做到文化留人。
3、培训留人。企业可以通过招聘吸引优秀人才，但通过培训不但可以快出人才、多出人才和出好人才，尤其是使员工自身不断增长知识和提高能力，更能留住优秀人才。世界上就有不少著名企业自己办有大学，为自己培训人才。但在我国，据了解，近三年来企业用于岗位培训的经费逐年下降的约占20.6%左右，有72.3%的企业工会近三年平均每年用于员工教育的费用小于工会留成经费的10%。国有企业必须建立职工教育经费投入保
障机制，保证企业工资总额的1.5提取作为教育经费使用，做到培训留人。
4、事业留人。20世纪60年代，随着欧美经济的高速增长，产生了“职业生涯管理”概念;到了70年代，许多企业重视通过职业生涯设计满足员工不断发展的需要;80年代开始强调职业生涯管理首先应适应企业发展的巨大变化;90年代则注意了员工需要和企业需要的平衡，即将职业生涯管理当作开发员工潜力同时又满足企业发展需要的一种方法。据了解，在全球辞职的中高级管理人员中，只由25%的人主要是为了工资，而多达50%的人是因为对前途和上司不满意，对在该企业的职业生涯没有一个清楚的目标。因此，国有企业应该了解员工需求，针对员工需求制定职业生涯计划，为员工提供培训进修机会，提供晋升发展之机，用职业生涯前景留住人才，用企业发展前景留住人才，做到事业留人。
5、情感留人。当代知识经济时代，人力资源管理已经由过去的以“经济人”为假设的物本管理，以“社会人”为假设的人本管理，发展到以“能力人”为假设的能本管理阶段了。人力资源管理的目标是发挥人的积极性、主动性和创造性，挖掘人的潜能，把人塑造成能力人。国有企业高层管理者要深入员工，了解员工，尊重员工的首创精神，保持同员工沟通渠道畅通，做到情感留人。
6、制度留人。只有真正深化企业三项制度改革，建立管理人员竞聘上岗，能上能下的人事制度，建立职工择优录用、能进能出的用工制度，建立收入能增能减、有效激励的分配制度，才能从根本上解决“说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行，不服不行”的任人唯亲和平均主义“大锅饭”的问题。只有深化分配制度改革，确立劳动、资本、技术、和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，才能充分发挥员工的主人翁精神，真正做到制度留人。
7、留住骨干。西方国家企业管理中有一个“80/20法则”，即20%的员工创造了80%的价值。可见，这20%员工就是企业的骨干，包括中高级的管理人员、高级研发人员、产品或工程项目主要负责人、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开发重要市场的人员等。据了解，我国职工队伍结构分别为：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我实现人占15%，因此，国有企业在用人能上能下、用工能进能出、分配能增能减的制度改革过程中，一定要给这15%的自我实现的员工以更多的培训以提高自身能力的机会，晋升以提高自身社会地位的机会，晋升以提高自身物质报酬的机会。要用柔性管理方法，给他们以更多的情感关爱、给予参与管理和创业的机会，做到留住骨干。
8、善待“跳槽” 。员工跳槽，不仅会带走企业的技术和客户，使企业受到不应有的损失，而且会使企业内部人心浮动，致使人才外流现象有增无减。因此，一些国有企业对跳槽者极为恼火，并制定相应“政策”，用收回住房、补偿培训费、带走家属、扣留人事档案等办法加以制约，但这样做既不能从根本上解决人才流失问题，又会带来负作用。所以，国有企业要善待跳槽到其他企业的员工，大度的为他们送行，并保持同他们的联系，随时欢迎他们再次回来创业。
摘自《中国集体经济》
第二篇：怎样留住人才
关键要践诺守约
须在尊重人才的价值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、聘任技术职务，使人才有价值“认可感”、受“信任感”;二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有“成就感”;三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有“光荣感”;四是待遇从优，使人才有“幸福感”、“满足感”。
真情招人，即在引进人才时要有真情实意。山不厌高，水不厌深，不要为装点企业门面而故作姿态，招摇引贤，不要为粉饰企业外表而狡诈虚伪，盲目骗才。没有真情的吸纳人才，实际上是对人才的变相扼杀。
真诚用人，即在使用人才上要诚心诚意。周公吐哺，天下归心，不能嫉妒外来的和尚会念经;也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真诚的使用人才，是对人才的最大伤害。
真挚待人，即在对待人才的态度上要重情厚谊。只愿君心似我心，定不负相思意，不可急功近利，对人要求过高;更不可求全责备，容不得人一点过失。放弃真挚的体谅人才，即是对人才的直接驱逐。
企业在管理上要严格、规范、精细化，为人才构筑出施展抱负的平台，并能健全学习培训机制，为其搭起自我加压，自强素质，不断提高业务技能的桥梁，充分激发敬业激情。
同时，要在工作、生活和学习上多与之沟通、交流，加强引导，并及时排忧解难，努力营造出用才、爱才、惜才的良好氛围。
人才是企业的灵魂，只有留住人才，用好人才，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强，永远立于不败之地。
领导应有容人胸怀
发挥人才积极性六原则
一个高明的领导人，对待下属人员要善于在信任中运用他，以充分发挥他的积极性。
1、用人要做到工作与才能相适应。要了解下级能干什么，从而委派到最能发挥其特长的地方，扬长避
短，发挥人才优势;
2、工作与人的性格相适应。对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质，难易程度，所需学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，使其发挥专长;把不同性格的人放在不同岗位上，不仅
各得其所，各遂其志，更有利于长处的发挥;
3、人员搭配要取长补短。在人员搭配上，要运用知识互补、能力互补与性格互补的原则，以便互相取
长补短，共同提高;
4、要定时进行必要的人员交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大胆地让人家去工作。对于
聪明的老板来说，企业的人才就好像自己的账目上的金钱，要做到心中有数，并运用恰当。
5、允许人才选择岗位。在满足企业需要的条件下，允许个人根据自己的特长、爱好，选择岗位。
6、要加强对各类人才的管理。建立起一套行之有效的人才选择、使用、保护、交流、升降、培训等制
度。
建立人才坐标系，动态进行人才标记
什么是优秀人才?不同的企业有不同的标准。通常，我们定义为：
1. 可持续性地创造价值和业绩;
2. 能够不断提升个人能力，与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队;
3. 在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致。
但是真正长时期符合并达到这些标准的人才并不多，大多数人才基本上符合其中的某个条件。所以，企业应该用自己对优秀人才的标准定期扫描现有员工，及时调整对优秀人才的标记，让80%的资源流向创造出80%的价值和业绩的那20%的员工。
就我所服务的企业而言，每年都会对员工进行价值的重新评价，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。根据我们对优秀人才定义标准的细分子项，依据客观数据和事实相应比较，来最终确定每个员工的综合价值，保持人才库中员工的评级和人才坐标的动态变化。每年将人才标记结果和评价内容通知个人，让企业和个人都非常清楚地了解今后向哪个方向进行改良。只有在这个基础上，谈保持和创造人才才有现实意义。否则，对象搞错了，既劳民伤财又浪费感情。
遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才
企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。
及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会
及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要(尽管数量也不可忽视)。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。
个性化精神奖励
除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。
例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的住院慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮……
建立利益共同体和长期利益分享计划
对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。
通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒;而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制。
发展接班人和人才梯队计划
发展接班人，是我所在企业每个管理者的一个关键业绩指标。接班人必须接受一定的考核并通过后，才能作为其栽培者的业绩。因此，公司每个重要岗位，或难以短期培养的长期专才岗位，都随时伴有1～2个接班人。另外，根据企业实力，保持一定的人才梯队。这就需要在企业的人才培训和开发方面，必须投入大量资源来实施。通过这些人才的“雁”形匹配，可以形成及时补位，对于那些优秀而又具有过分差异化个性的人才，公司可以降低对他们的依赖性，保持对优秀人才的优势和主动。
始终保持一定压力，使企业占据对人才的可控地位
从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，得到企业的不断满足后，所受到的压力也在逐渐淡化，其个人欲望的高速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。因此，对于任何人，都要对他进行评估和反馈，因为任何人都有一定的缺陷。
企业在给予他们相应回报的同时，必须让他了解到自己的弱点和其他优秀人才在这方面的优势，保持一定的淘汰和轮换压力。压力的建立，往往与接班人培养或人才梯队培养等形成一定冲突，所以必须谨慎处之。保持“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，清醒头脑。当然所谓的适度，并没有现成答案可循，属于管理中的“艺术”部分，是每个企业人力资源管理的不断追求。
发展是硬道理
再好的技巧和办法、理念，如没有企业的发展和创新，是无法解决保持与创造人才这个问题的。要实现主动、积极的“留人”机制，必须不断创造人才，使企业业务拥有强大的生存能力和发展能力。所以，人才培养和保持与企业生存和发展是一个互动循环过程，只有企业能够生存，人才才能保持。发展中的问题，只有在发展中得到解决。
第三篇：如何留住优秀人才
企业如何激励员工和留住优秀人才
08工商管理赵安鹏2008485344
薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的企业开始通过设
计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给
予足够的重视。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，
而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范
畴，因而会产生更大的激励作用。
企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：
首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑
问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作
轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同
职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮
换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到
员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务
责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。
第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合
考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出
不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只
考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优
秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适
应新的岗位而被淘汰。
第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上
不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，
会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司;另一种情况是慢节奏的提
升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。
正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向
上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适
中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一
个岗位的技能。
第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员
工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业
发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30
岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，
会采取相应的调整;对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的
指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括
30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责
任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。
第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空
缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点
是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新
员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，
当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他
员工看到希望;同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。在企业的生存与发展过程中，除了激励员工的工作积极性，企业人才起着关键性
的作用，如何留住优秀人才便成为企业经营者都十分关心的问题。
1首先要尊重员工
过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一
线人员的工服与管理人员的不同，质量款式都差很多;食堂也不一样，环境与伙
食质量很糟糕。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保
护都没有，随时可能出工伤事故。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥
和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情
了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。
很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招
聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出
下降等等。
2建立公平有效的激励机制
领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物质激励等奖惩标准要透明、
科学合理，长期激励和短期激励相结合。 企业的机制如何，对于人才非常重要。
企业之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公
平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平
庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这
是使用人才、留住人才的关键。
3待遇留人
待遇留人是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评
估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。
管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要，对做出突出贡献的人才，除精神上
的奖励外，还必须有物质上的奖励，使人才感到自身价值的体现。待遇是基础，
但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日
益减少。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取
人才。此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织
文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。
4感情留人
无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多人却忽视这一点。同样的，
一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。
感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。
5 事业留人
就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，企业留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
其实最重要的，是善于建立忠诚的企业文化。管理者带领员工完成不可能完成的任务，使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念，是促进员工忠诚的有效方法。企业领导应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事件越频繁，事件达成目标的成功机率越高，企业员工的忠诚度会越高，同时企业员工的凝聚力也会增强。
第四篇：引进和留住人才，充分发挥人才作用
一、主要成效与做法
近年来，我县坚持“以人为本、外引内联”、“吸收人才、网络人才”的方针，围绕经济建设这一中心，健全制度，制定优惠政策，采取有力措施，在盘活本地人才的基础上，积极引进人才、留住人才、发挥人才的最大作用，取得了较好的效果。到目前止，我县共引进专业技术人才90多人，其中博士1人、硕士3人、本科75人，为我县高新技
术产业、新兴产业和经济发展提供坚强有力的智力支持。到2000年底，我县专业技术人员达6918人，占全县干部总数的69.06，除了在翻译人员、工艺美术人员技术岗位留有空白外，其他专业技术职务系列和岗位均有一定数量的专业技术人员。我们的主要做法是：一是制订政策，吸引人才，留住人才。我们先后制订了《关于进一步做好开发智力和引进人才的规定》、《关于县管拔尖人才和优秀青年专业人才管理的暂行规定》、《关于在县管拔尖人才中建立“一帮一”制度的通知》、《关于鼓励科技人员投身生产一线的若干规定》、《关于紫金矿业集团公司在全县行政事业单位中招聘专业人员的实施方案》、《关于加强人事人才工作服务上杭经济建设若干意见》、《关于加强人事人才工作服务上杭经济建设的若干意见》等一系列政策，加快人才的引进、培养和提高，发挥人才的潜力，为重点企业、重点项目引进急需人才，并积极为他们提供更加优良的环境和条件，使他们安心工作，积极创造，为实现生产力的发展发挥最大的作用。
二是积极营造尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。充分利用广播、电视、简报等新闻媒体，宣传本县优秀专业人才的典型事迹，如1996年我们拍摄电视专题片介绍郭仰霖等三位拔尖人才的事迹，去年，农业系统党委开展向常年扎根基层、心系农民的农业局植保站副站长薛德乾同志学习活动。在全县干部群众中反响很大。通过广泛的宣传，在干部群众中形成较浓厚的尊重知识、尊重人才的良好氛围。建立金额达10万元的科技事业奖励基金，认真兑现科技人员奖励政策，各企事业单位也制定相应措施，重奖、重用作出突出贡献的知识分子。我县还制定措施，全面落实科技人才的学习、工作、政治、生活待遇，及时下发县管拔尖人才和优秀青年专业人才每人每年200元书报津贴，并创造条件帮助知识分子解决医疗保健、家属工作、学习、职称评聘、住房等问题，仅2000年一年就帮助专业人才和知识分子解决实际困难860多件，对稳定人才队伍，调动和发挥他们智力潜能，推动我县经济和社会事业发展起到巨大的作用。
三是采取“走出去，引进来”，引进人才、学习技术。以引进技术为目的，以智力流动为形式，吸引人才到我县工作，对拥有先进技术、又为我县社会、经济发展所需的人才，积极延揽，采取借用兼职、停薪留职、留薪留职等办法，吸引他们到我县从事技术开发、技术咨询、技术攻关、技术推广工作或进行技术转让、技术入股、承租、创办、联办、兴办各种经济实体。共引进技术80多项，为我县经济和社会事业发展作出了巨大的贡献。如1992年10月我县组织4个乡镇，10家县级企业领导共25人，赴榕参加全省人才智力交流洽谈会，共14个项目分别与高等院校、科研机构和学术团体达成协作意向，签订了3项协议书。
四是加强人才管理，实施人才培育战略。不断完善县管拔尖人才和优秀青年专业人才的管理和评选标准，先后评选出三批21人次的县管拔尖人才和二批35人次县管优秀青年专业技术人才，实行重点培育、定期走访，为他们创造良好的发展空间。我县还经严格的考核、筛选、推荐、上报一批企业经营管理者、科技专家和学术带头人后备人选，实行动态管理、定期考核和经费倾斜，加快他们的成长。我们还积极外派人员学习先进技术，为专业人才外出学习培训、参加研讨活动提供服务，紫金矿业公司公派兰福生同志赴澳大利亚中澳研究生班学习，并派两名青年技术骨干到北京与研究部门共同进行铜矿湿法工艺研究，对该公司的技术改造和提高经济效率具有较大的意义。
五是大胆使用人才，胜任人才，发挥人才作用。积极为专业人才营造良好的发展空间，每年组织1—2次科技恳谈会和走访科技人才，认真征求他们对我县经济和社会发展的建议、意见，激励他们大胆工作，革旧创新。紫金矿业公司大胆使用各类人才，依靠技术创新，促进企业发展取得较好的效果。我县林化厂的邹来昌同志，经组织协调，调入紫金矿业公司，充分发挥自己的潜力，大胆创新被公司提拔为冶炼厂副厂长，现公司副总工程师，他自行设计研制了高压无氰解吸电设备，解决了原常温常压吸电解设备能耗大、处理量小、电积时间长、生产成本高的问题，不仅使单台设备每年节约成本137万元，黄金冶炼生产效率提高3倍，而且避免使用有害物质氰化钠作原料，取得了经济与环保的双重效益;再如该公司副总工程师胡月生，在金矿三期技改主持金矿千吨级大爆破过程中精心组织、仔细施工，两个月完成2400多米的爆破硐室施工和药物充填、焊破取得预期效果，为矿山从地下开采转为露天开采作出
第五篇：企业如何留住高管人才
地产“进化论”
目前企业招聘，高管类人才需求排名第一，对于这些企业的老板而言，这类人才可谓“人见人爱”。虽然每个企业都身处不同的发展阶段，但为何高管类人才能成为共同的需求?开发商们想尽各种方法寻找人才，而人才们却遭遇求职无门的痛苦、无奈，企业负责人们该如何选用人才，求职者又该如何调整自己，让自己更加适合企业发展需求呢?
A.人才要靠培养
一位不愿意透露姓名的房企人力资源经理告诉记者：“部队要打仗，企业要赚钱。现代企业的决策是一连串缜密的动作，要想在激烈的竞争中脱颖而出，舵手必须腾出所有的精力来预判风浪和暗礁。一个好的高管可以节省老板非常多的交流成本和协调成本，这一点，对于企业家而言，至关重要。”
云南省社会科学院职业化教育研究中心主任刘阶群研究员认为，高管类人才成为企业稀缺资源不是哪个行业独有的，这具有大的社会背景。就国家和民族层面而言，虽然我国已经是GDP大国，但并非GDP强国。2020年我们要全面实现小康目标，仍然任重道远。作为西部省份的云南要想与全国同步实现这一目标，任务就更加艰巨了。“此时，企业作为创造社会财富最有活力的因子，可以说，谁能率先储备高层次人才，谁就能把握未来发展的脉络。”
云南资深地产人罗亚萍认为，近期房地产企业集中招聘，是近年来房地产企业数量增加以及外地企业本土化这两大趋势叠加的结果。新房企不断涌现，对高管的需求也水涨船高，这时有的企业会采取直接“把连长提拔成师长”的办法来解决人才瓶颈。
但长期而言，由于“连长”们缺乏一定的经历和经验，往往会导致企业的草率行事。关于人力资源的管理，企业也必须一步一个脚印，当现阶段企业不具有一批高端人才团队时，可以把部分业务和非生产性事务外包给专业公司，或者请专业的管理团队来帮助企业疏理问题瓶颈，搭建组织架构，建立企业文化，确立发展战略。同时也需加强“内功”建设，人才是企业发展的关键因子，但是加快人才储备并非拔苗助长，对人才的需求也应从“狩猎时代”转向“播种时代”，按照“职业化”的标准要求，企业自己培养出的人才将更懂企业的文化，更有凝聚力。
B.增强自己的竞争力
高薪、高福利、高平台的工作环境是否吸引着你，其实梦想并不遥远。
不管你是正在努力向上的基层员工，还是企业管理人才，不管现在的你身处那一阶段，好的公司对员工职业化和专业化的要求越来越高。作为一个职场人士，只要用职业化的标准要求自己，培养自己的职业意识，完善自己的职业道德，提高自己的职业能力，就能增强自己的竞争力。
云南省社会科学院职业化教育研究中心主任刘阶群研究员认为，职业化就是指职业素质的专业化和标准化。以下几点，是职场人士们为自己加分的关键因素：
第一要用理性的态度对待工作，也许现在你工作了四五年，高不成低不就，你时常有一种上下“卡住”的感觉。在经济全球化的时代，不管你是谁，你都应随时“充电”，学习跟智力高低无关，主要是取决于态度，以及培养独立思考的能力。
第二要用顺畅的沟通来达成团队的合力，一方面用团队的力量完成企业的各项指标任务，另一方面使自己在团队中处于重要地位，短期内不会轻易的被别人替代。顺畅的沟通可以使你的专业能力更加得以发挥。
第三要有规范的言行，在合适的时间、地点、用合适的方式做着合适的事情，在百度词典里“适”是切合，相合的意思，中国人最讲究适宜，机会是留给有准备的人，蓄势待发是工作最高的境界。
第四要有高效的工作能力，时间就是金钱，很多企业也很看重效率，残酷竞争会告诉你什么是适者生存和末位淘汰。优秀人才总是在细微之处体现真正本领，毕竟台上一分钟，台下十年功。当你掌握了系统的知识，你工作的效率和准确性将大大提高。
C.把握企业“三阶段”留住核心员工
在记者采访的几家开发商中，他们都有一个共同的感受——人才难得。
开发商们想尽各种方法寻找人才，要么高薪招人，要么文化留人。同时，记者也从各种途径了解到很多人才求职无门的痛苦和无奈。那么，出现这种情况企业负责人应该做些什么呢?求职者又该如何调整自己，让自己更加适合企业发展需求。
刘阶群研究员说：“对于求职者来说还需有一个必备的重要品质，就是忠诚(当然，忠诚不是廉价的)，这是一个人职业道德的体现，是非智力因素，忠诚的前提下还要做到有勇有谋”。
改革开放以来，在中国经济领域，出现了一股耀眼的新势力，那就是近几年才真正得到发展的民营企业。
民营企业的发展要经历三个阶段，民营企业家在不同阶段充当扮演的角色也会不一样，各个阶段民营企业的劳资关系也会不一样，民营企业家如何做好人力资源管理，直接影响着发展过程中的一系列问题。
初创阶段的民营企业，企业家如何当好老板，这个阶段，员工会非常明显的感觉到自己在为老板打工，还有一些民营企业是家族经营，导致员工会有寄人篱下的感觉，一些小事也会造成矛盾加剧，这一阶段老板必须亲力亲为，并制定出行之有效的企业规则，以身作则，塑造温馨的企业文化，高薪留人的同时也要温馨留人。
处于发展阶段的民营企业，企业家要当好总经理。搞好管理决策，团结一班人。总经理必须有很强的亲和力，工作中，以身作则，工作之余和员工打成一片，有张有弛，在工作和生活中得到员工的信赖和尊重。
处于成熟阶段的民营企业家要学会做好董事长，搞好决策管理，充分授权，带领一班人，把握企业的未来的发展方向，让企业在战略导向的指引下，攀登事业的高峰。。
用双手+大脑+心灵工作的人，走到哪里都是抢手的人才，为了招到好的人才，企业应该认识到一点，高薪不是万能的，高薪买不到员工的热情，高薪买不到员工的主动，高薪买不到一个人的奉献精神。所有这一切，必须在企业和员工不断的职业化过程中才能得以实现。