第一篇：联想案例分析范文
案例--联想案例
联想集团一年内扭亏为赢靠的是什么?
2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录;当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。
那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么?柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢?
2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡(包括产品均衡、业务模式均衡、地域均人衡)，最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。
在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统
一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略;只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”
柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉.阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO;同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。
“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、 “班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”等方面的内容。还明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。
“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧;第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”;第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持;第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性;第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督;管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。
“建班子”的核心是打造高效能团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
“老班子”中，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长;一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长(如品牌、研发)投资不足。
而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”(柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO)，执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”， 而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”;同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行;同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。
核心团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效;同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别?为什么会有这些差别?如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队?
联想创造了高效能团队的“345”系统模型
团队效能的3个基本要素
对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。
同时，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。
再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。
团队过程的4种行为 (1)对话
在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。
沃纳特.布朗和大卫.伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰.韦伯也指出：“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。
毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，促进团队的行动能力。 (2)决策
团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。
如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”;相反，如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。 (3)行动
在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。
在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。 (4)反思
如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。
联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。
一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。
“复盘”包括四个步骤：(1)回顾目标：预期的目标是什么?(2)评估结果：实际结果是什么?与目标有哪些差距?(3)分析原因：产生这些差距的原因是什么?哪些做得好，为什么?哪些做得不好，为什么?(4)总结规律：我们能从中学习到什么?为了下次做得更好，我们建议做哪些改进?从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。
团队效能的5项影响因素 (1)愿景与领导力
“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿景”是学习型组织的基本要素之一，彼得.圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。 (2)制度与规范
对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员更好地适应项目团队工作方式. (3)文化与氛围
很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策;缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到行动的质量和过程效率，等等。 (4)基础设施
基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。 (5)团队的整体搭配
团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维(groupThinking)”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。
第二篇：联想案例分析范例
市场营销案例分析
——关于联想产品策略的分析
专业名称 班 级
小组组长 XXX 小组成员
XX 执 笔
XX
2014年
X月X日
目 录
摘要 .............................................................................................. 2
一、联想集团简介 ...................................................................... 2
(一)现状阐述 ...................................................................................... 2
正文 .............................................................................................. 2
一.案例简介 ...................................................................................... 2
SWOT分析 ...................................................................................... 3
二.联想企业如何作市场分析 .......................................................... 5 三.目标市场 ........................................................................................ 5
(一)市场细分 ................................................................................... 5
(二)目标市场 ....................................................................... 7
四.产品策略 ........................................................................................ 8
(一)产品特性 ................................................................................... 8
(二)产品生命周期 ............................................................................ 8
(三)营销策略 .................................................................................10 总结 ................................................................................................... 11 附录(参考文献) ........................................................................12
1 摘 要 (黑体三号粗居中)
本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介(黑体四号粗)
联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。(宋体小四)(首行缩进2个字符，行距固定值20磅)
(一)现状阐述(黑体小四粗)
联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，
2013年;联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
正文
一.案例简介(1000字左右)
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
2 联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变;后台产品从产品模式向方案模式转变;服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。高性能服务器事业部和研究院服务器研究室密切配合，推出高性能机群系统iCluster1800系列产品。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度实测峰值达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家鉴定组的鉴定。2002年11月，权威机构全球高性能计算机TOP500排行榜再次公布，联想深腾1800万亿次服务器排名全球第43位，成为首家正式进入排行榜前 100的中国企业。联想万亿次计算机的研制成功对中国高性能计算机的产业化具有重要意义。2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。2003年7月31日联想科技巡展2003(Lenovo Tech Show)在“东方明珠”上海成功启航。巡展历经全国三十余个重点城市，将Lenovo的科技之风、创新之风传遍神州，在全国大地掀起一次关注科技、互通共享的科技风潮。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“lenovo联想”，以“lenovo”(legend，英文含义为传奇)代替原有的英文标识“Legend”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文+中文”的标识;在海外则单独使用英文标识。
目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500
3 万台(电脑);同时在厦门设有大规模的手机生产基地。
二、SWOT分析(重点)
(一)优势分析(Strengths)
1、截至2011年12月31日联想集团的业绩显示，联想在全球的市场份额上升至14%，在中国的市场份额上升至35.3%，双双创下历史新高。(经济日报)
2、在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
3、联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
4、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
5、产品质量控制严格，出产产品质量高，同时很重视研发和创新，为企业的发展提供了很大的动力。
6、联想的售后服务一直在同行业享有盛名，这也是其能在激烈的IT行业立于不败之地的又一法宝。
(二)劣势分析(Weakness)
1、全球PC市场所占份额较少。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。
2、公司员工众多，成本过大，人力资源管理较为困难。这也导致近年来联想频频裁员。员工质量和效率有待提高。
3、联想电脑过于大众化，自收购IBM的个人电脑业务后，很难形成自己的核心尖端科技。
(三)机会分析(Opportunity)
1、国内电脑市场发展迅速，电脑市场空间比较大。
2、人民生活水平日益提高，购买电脑消费者越来越多。
3、IT行业竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。联想由于其坚实的行业基础，将在竞争中具有一定的优势。未来可能继续扩大市场份额，提高市场占有率。
4、IT技术日新月异，将会刺激电脑更新换代的速度。
4
(四)威胁分析(Threats)
1、大量国外公司在我国建厂，国际著名品牌的进入，对联想造成了不小的竞争压力。
2、优势产品太过单一，除PC机以外的产品没有竞争能力。
3、国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。国外大厂商如戴尔、惠普等目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。
4、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱
三、联想企业如何作市场分析(重点从市场需求和消费人群来做)
2013年5月8日，联想服务发布了联想3C服务战略：开发满足消费客户数字生活需求的服务产品和解决方案，构建覆盖广泛的线上、线下以及线上到线下(O2O)的服务销售和实施网络，建立3C产品软硬件服务支持能力，打造专业、值得信赖的消费客户首选3C服务品牌。
四、目标市场
(一)市场细分(从市场定位的标准和方法)
市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于1956年提出来的就消费者市场而言，细分变量，归纳起来主要有地理环境因素，人口统计因素，消费心理因素，消费行为因素，消费受益因素等。就有了地理细分、人口细分、心理细分、行为细分、受益细分这五种市场细分的基本形式。
1、联想的地理细分
针对新兴市场，联想制订了三大市场策略--打造区域增长发动机、建立强大渠道体系、构筑专属运营体系，把产品第一时间推向市场，更好地满足客户需求。打造区域增长发动机。联想将对新兴市场施行灵活的区域管理，让每个区域市场的管理团队，都可以贴近当地市场的特点，进行产品、渠道、推广的决策，从而快速应对市场变化，抢占先机。建立强大的渠道合作伙伴关系。多年来，联想能够在中国市场持续领跑的一个重要原因，就是拥有牢固的大联想合作伙伴体系。
在新兴市场拓展渠道的时候，联想将借鉴中国经验，与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系，建立联想的长久竞争力。构筑新兴市场专属的运营体系。新兴市场大部分为发展中国家，所处的社会发展阶段大多是中国经历过的。因此新兴市场在产品需求、品牌认知、渠道发展等方面，与中国市场非常相似。而中国作为全球最具成长性的消费电脑市场，它所具备的规模优势，让联想能为多元化的新兴市场提供更具竞争力的产品。同样，由于这种规模优势，联想还可以为新兴市场建立专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开
5 发、供应链及时响应在内的全面支持。
2、联想的人口细分
今天的中国消费市场正在呈现出愈加细分化的发展态势，不同的细分人群对消费PC的需求存在着很大的差异，而精准洞察并充分满足细分人群的需求，已经成为厂商在这个市场取胜的关键因素。在中国大本营，联想将重点关注年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户四类最具代表性的群体，深刻把握这四类用户的需求并提供相应的产品服务，为他们带来前所未有的乐趣体验，继续巩固联想消费电脑业务在中国市场的领导地位， 让年轻白领轻松享受idea带来的乐趣生活。年轻白领注重生活品质、追求简约，希望在忙碌的工作与生活中不断寻找平衡。为此，联想针对年轻白领推出了创新的ideacentre A600一体电脑和ideapad Y系列笔记本。为了把idea所倡导的新鲜而充满乐趣的生活态度传递给更多用户，今年联想将在全国各大城市展开针对年轻白领的线下活动，让他们亲身品味idea的乐趣。
让游戏玩家身临其境尽享游戏激情。游戏玩家希望通过精彩的游戏舒缓压力、释放激情，对电脑的影音、数据处理性能有着极高的要求。针对这些特点，联想定制了性能强劲的ideacentre K锋行和ideapad Y550。其中K锋行采用16：9的全高清屏幕，独显四核，即使在多任务环境下也可以表现出色;而强悍的Y550也采用了16：9高清LED显示屏，显示效果极佳。这两款产品卓越的配置和性能，能为游戏增加无穷的动力和超速的体验。为了更好地让游戏玩家体验联想电脑的超强性能，联想在已成功举办两届IEST 电子竞技大赛的基础上，今年将再次启动这一赛事，并推出“IEST online”的全新平台，让更多的游戏爱好者参与其中，体验联想领先科技的独特魅力以及游戏的激情乐趣。
让大学生随时随地实现影音娱乐、无线沟通。作为在互联网中成长的一代，大学生群体乐于在网络中分享快乐、表现自我，依赖通过网络观察世界、思考生活。对于大学生来说，电脑不仅是实现影音娱乐、无线上网等应用的工具，酷炫时尚的电脑外观更是他们彰显个性的标志。为此，联想推出了全新时尚设计的S10-2。其时尚轻薄的外观、“always online”的应用，能让大学生随时随地获得影音娱乐、游戏以及网络资讯的需求。今年，联想还专为大学生打造了NBA纪念机型，充分融入了NBA的元素，契合了大学生对于笔记本酷炫外观的需求。
让农村用户真正得到电脑的好处。作为最早开拓中国农村市场的PC企业，联想发现如今农村用户在购买和使用电脑中，依然面临着“不实用”、“不好买”、“不会用”和“不便修”等困扰。针对这一现状，联想推出了包含产品、渠道、培训、服务在内的一揽子计划，并借助“电脑下乡”，将3大品类、15款拥有高品质、适农、易用的产品送到用户手中。这些产品中，既有以教育功能见长、在
6 农村市场广受好评的联想家悦电脑，也有为希望尝试移动体验的用户准备的G系列笔记本和S系列上网本，更有时尚新潮的一体电脑。其中强大的“娱乐地带”、“联想100分学校”、“致富信息通”等功能，全面满足了新农村用户对于家庭娱乐、子女教育和增收致富三大需求。
此外，联想还将新认证3万名店面销售工程师，为用户提供专业贴心的购买指导。最后，联想将通过服务下乡的“四个一”工程：一万名服务工程师、一万个服务
网点、一套智能网络服务工具、一条“下乡”服务专线，保证产品“修得快”，彻底消除农村用户的后顾之忧
除了为四大用户群提供针对性的产品和服务，联想还把握住了3G发展的重大机遇，在第一时间推出了以ideapad S10-2为代表的支持3种制式的3G应用产品。联想已经与中国移动、中国联通、中国电信三大运营商展开了深入合作，将让中国用户更早迈入3G时代，享受无线宽带的乐趣生活。
分析总结
通过对不同市场、不同地区、不同消费人群的分析，联想适时调整发展战略，在国内市场和海外市场都取得了不俗的成绩。这一点，值得我们关注和研究，为我们的民族工业的发展找到一条新路。
(二)目标市场战略分析(目标特点，覆盖模式，经营战略)
1、联想的目标市场选择
联想选择的目标市场是：年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户等四大人群，联想将笔记本用户分为工作类和娱乐类，又将企业目标市场分为排挤型、分占型、独占型和联合型。联想将深刻把握这四类用户的需求并提供优质的产品和卓越的服务。
2、联想的目标市场覆盖模式
市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量,层次和企业的条件而不同，其市场选择的类型大致可以分为四类: (1)排挤型 即在目标市场竞争中,一个企业的进展必使另一个企业衰退,优胜劣汰.联想不断推出新产品,快速的占领市场. (2)分占型 即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额,当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时,可常见到这中分占现象. (3) 独占型 即某企业以其独特的技艺独占别的企业难以渗透的某一目标市场.作为全球个人电脑市场的主导企业,联想从事开发,制造并销售最可靠的安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作 伙伴取得成功. (4) 联合型 即某些企业为增强竞争实力,相互联合起来,以各自的长处协作
7 生产同一产品进入目标市场.联想电脑在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划,这不仅是给联想和其他公司带来了利益,也为使用者带来了方便.
3、联想的目标市场经营战略
联想在多年的市场打拼和管理实践中，探索并形成一整套完善的、独具特色的商业模式，即双模式商业模型。双模式包括交易型客户模式(简称T模式)和关系型客户模式(简称R模式)。这两套模式全面系统地覆盖了更广泛的客户群，为客户提供差异化针对性的产品与服务，极大提升了满足不同客户需求的能力，保障了公司在日新月案件的IT竞争中立于不败之地。
为了实现发展目标，必须制定经营战略。制定经营战略还必须先有制定战略的指导思想。柳传志在宣布联想集团发展目标的同时强调了联想集团制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”;二是要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事;三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。
遵循上述指导思想，联想集团逐步形成了“贸工技”的经营战略。所谓“贸工技”经营战略，即规模经销、规模制造、技术创新和高技术产业化。具体内容包括由计算机服务积累资金;进行科研攻关解决西文汉化，开发联想汉卡;以联想汉卡推动外国品牌电脑的代理销售;建立板卡生产基地，为海外电脑生产配套零部件;推出联想电脑，形成自己的电脑整机制造业，打入国际市场，逐步扩大市场份额。
四、产品策略
(一)产品特性
总体上看，联想电脑具有以下几个基本的特点。
1、质量好。联想电脑的最大卖点就是质量。联想电脑生产时是专业化、流水线作业，出厂关都经过严格的质量把关，由专业人员在电磁干扰、高低温、辐射等方面进行严格规范化测试。质量上绝对不是仅靠一把螺丝刀组装的兼容机能比的，其故障率比兼容机要少得多。联想电脑所采用的配件性能并不算优秀，不过联想电脑就是让您在使用中表现得稳定、出色，这也体现出厂家的实力。
2、易用。“一键上网”、“多媒体播放”、“手写输入”等，降低了操作难度，提高了工作效率，让老百姓更容易使用电脑。
3、售后服务好服务：提供了一年包换、三年保修和及时、迅速的上门服务。
(二)产品生命周期
1、初创期。这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定
8 性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。1 984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，成立中科院计算机新技术发展公司，并以1989年成立联想集团，以技术服务为积累资金的重要手段，以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，在权衡了国内外计算机市场发展的趋势下，以汉卡切入中国计算机市场，以主板切入国际市场，并在同年10月推出了联想386PC,1990年联想在国内率先推出486PC，1992年12月推出1+1家用PC。汉卡的成功让公司与越来越多的客户建立起联系，联想开始利用机会开始代理国外品牌PC机。
2、成长期。在成长阶段，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。 其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。
1993年联想开始着手大批量自我品牌PC的生产，针对当时国外品牌占领中国市场60%—— 70%的不可一世局面，联想决定以价格和市场占有率下手，与1994年推出经济型E系列PC,从价格上拉开了与国外品牌的距离，以自我品牌和代理他人品牌双拳出击。1994年，联想在香港上市，联想品牌首次在国外市场亮相，1995年4月16日第10万台联想PC下线，同年;联想成为中国著名的代理商，拥有了中国PC产品最大的销售渠道。
3、成熟前期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。产业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比例比较稳定，新企业难以打入成熟期市场而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，联想从一个代理贸易公司转变为一个自有品牌的公司，扛起了民族品牌的大旗。随着企业规模的扩大，公司将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制;将一直坚持的直销模式改变为分销模式;在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。企业注重在公司层面建立竞争力保障体系，以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前沿性的产品规划能力，研发能力及研发管理体系;贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8月，联想成功推出
9 万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年底，联想集团实施跨国并购
美国IBM PC业务战略，实现了由国内品牌到国际品牌的实质飞跃。目前，联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
4、成熟后期期。IT行业如今依然是中国的朝阳产业，而联想则是其中的龙头老大，在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。不断提升自己的品牌价值，加强与国际市场的强强联合，巩固并扩大自己的市场地位，从而改变当今的电脑行业格局。
(三)营销策略
联想的4P战略。所谓4P，就是产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。
1、从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
2、从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多
10 美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。
3、从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。 所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
4、“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。 从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。
总结：
目前，金融危机还未完全过去，但全球经济已经初步企稳，人们表现出普遍的谨慎乐观态度。从联想集团对全球电脑市场的直接感觉来说，欧美成熟PC市场已有见底迹象，但何时会显著回升还难以判断，联想一直在为此积极做好准备。联想集团的发展，走通了一条中国式的高科技产业化道路，经过市场的磨炼，他们在国际市场证明了中国企业的能力。联想之路还建立在逐渐完善的现代企业制度之上，处处凝聚着中国企业对企业发展规律的不断研究和探索上。联想不仅要为国家作出经济上的贡献，还将尽己所能，承担更大的社会责任。
11 参考文献：
[1](美)伯特·罗森布罗姆著,李乃和、奚俊芳等译.营销渠道管理[M]. 机械工业出版社, 2003.月份 [2]百度文库
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第三篇：联想学习组织案例分析
《联想：缔造学习组织》案例分析
一、学习型组织的特点
1、建立共同愿景
2、团队学习
3、改变心智模式
4、自我超越
5、系统思考
二、联想集团“学习型组织”
1、鸵鸟理论。
联想总裁柳传志提出了“鸵鸟理论”，他认为，当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小，当你是只火鸡，人家是只小鸡的时候，你总觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大，只有当你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。这个理论是联想学习型组织的理论基础，柳传志是在提醒联想人不要太高看自己，要懂得谦虚，发现自身的不足，发现别人的优势，从而取长补短。
2、建立共同的愿景
自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的，有规模的高技术企业”的新年，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强，同事，柳传志也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引着大家向着目标前进。
3、企业文化认同
柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用，而组织学习理论认为，只有形成组织共有的心智模式，才能有效进行组织学习。因此，企业文化认同在促进组织学习方面有独特的作用。
4、领导以身作则
联想集团认为，成熟的领军人物有4项标准：
1、要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺长寸短。
2、要能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满。
3、要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评。
4、要善于总结，勤于思考，努力找出规律。由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者，而制定推广领导班子议事制度与决策机制，这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主，增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。
5、及时调整组织结构
在短短的十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬，从大船结构到舰队模式;从众多的事业部到整合为六大子公司;从北京联想、香港联想分而治之到统一平台......联想几乎每年都在变，但是经过了N次折腾，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代化企业管理模式;通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的瓶颈，从而不断走向成熟，这种调整，更多的是为了远离市场环境变化和公司发展的需要，但客观上也起到了促进组织学习的作用。
6、人员流动
伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动，在联想集团的人员流动一般有以下几种情况：一是为了培养后备干部而进行的工作轮换;二是在人岗不相称的情况下，诚挚的要么给更大的舞台，更重的职责，要么尝试新的岗位，而不称职者降职;三是由于先工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整，通过人员流动，不仅可以提高人才的适应性，增长才干，二球可以发现人的潜能，以做到人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。除此之外，伴随着人员流动，知识可以在组织内流动，提高了组织学习的效果。
7、建立健全管理制度
在不断调整组织结构的基础上，联想也在不断积累经验，建章立制，力争完善组织管理，堵塞漏洞，提高效率。今天，联想集团已发展成拥有六大子公司，几十个事业部，成百上千个分公司，成千上万名职工的大型企业集团。如何将这些人凝聚起来，协同配合，共同作战，是对联想的一次新的考验。自1997年业务整合之后，联想又在摸索适合自己发展的管理制度、组织方式和激励方式，如推广岗位责任制、领导与下属面谈制度、领导班子议事制度、改革薪酬制度、建立全员培训制度等。它们也构成了组织学习顺利进行的必要保证。
第四篇：联想电子商务案例分析
1.联想的信息平台建设通过ERP系统的实施，联想在企业信息功能和结构方面制订了统一的业务标准，建立了统一的信息平台，并利用这个平台，对整个公司的信息流进行统一的规划和建设。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据能够实时更新，并能在用户之间集成和共享，同时又降低了运作成本，提高了盈利水平和工作效率。例如，财务结账日由原来的20天降低到1天，仅财务结算项目成本就减少了9成。
加强内部信息化建设、实施ERP的同时，联想也没有忽视自身品牌的宣传和企业形象的树立。为了及时向外发布企业信息，让越来越多的人了解企业，联想还建立了实现互动的外部网站，在电子商务领域内迅速占领了一席之地。由于联想网站的用户访问请求响应速度快，页面设置合理，内容丰富多彩，不仅吸引了大量用户，而且还大大提高了品牌的知名度，及时地树立了企业的电子商务形象。
2.联想电子商务核心部件设计联想的电子商务已经具备了基本框架，有网络硬件和信息环境作基础，有ERP完善企业内部管理以及电子商务网站作宣传。接下来，联想开始了电子商务的三个核心部分的设计，即CRM、SCM以及PDM。①客户关系管理(CRM)，就是通过构筑客户信息数据库，建立企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问.
②供应链管理(SCM)，是在ERP基础上通过构筑和前端客户、以及后端供应商的互动系统，来实现产品供应的通畅、合理、高效，既满足供应，又不保留大量库存进而积压，保持供应的高弹性。比如联想正在建设的第三代电子商务系统，将企业和代理商紧密地联系在一起。代理商可以通过W eb了解到当前各产品的供货周期、订单的执行情况、资金状况，而联想则可以即时了解各代理商每个产品的库存情况、销售情况，通过统计分析作出新的市场决策，大大提高了决策的准确性和时效性。同时，在此模块实施过程中，联想还将其中的应用成熟的模块，诸如网上订单处理、网上信用管理、网上支付提炼成i-order，i-Cred it，i-Paym ent
③产品研发管理(PDM)，就是通过构筑产品信息数据库，建立一个统一的产品研发系统平台。在这个平台上，所有参与设计的人员通过浏览器就可以共享所有的设计文档与信息，通过浏览器就可以共同完成某种产品的开发设计工作。这样，联想的用户和合作伙伴，都可以跨越时空的限制，参与到联想产品研发设计的各个环节中来，使产品从一开始设计就充分体现用户的需求，这样生产出来的产品才能够真正让用户满意。同时，产品的设计信息将直接进入生产制造系统，与供应链上的采购、生产、销售、商务等各个环节自动连接起来，从而简化工作流程、大大缩短了新产品从创意到上市的时间周期。
正是由于CRM、SCM、PDM等模块的实施，帮助企业实现高效率、低成本，高度满足客户个性化的需求和满意度。联想通过E化的方式，使产品的设计和市场的需要趋于一致，并缩短了企业和客户之间的距离，真正实现了电子商务更丰实的内涵。
第五篇：联想并购ibm案例分析
目录：
一.联想并购的过程。
二.联想并购的动机及其原因。
三.联想并购ibm的启示。
四.我自己的看法。
一.北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。”
现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。”
据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
近期，联想的整合动作不断浮出水面。2月4日，联想公布了由联想和IBM PC业务现任高级管理人员组成的管理团队。2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大会上，IBM隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。联想的产品在本
次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。随后3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。随着一系列工作稳健有序的展开，社会各界对联想的收购行为更加认可，最近的一次对全球4，000多名客户的调查表明90%以上的客户对联想以及此次收购持支持态度。联想内部更是对未来的发展充满信心，一个PC行业的全球领导厂商和强大的竞争者已经走来 !
二.联想为什么要收购IBM的PC业务?回答这个问题必须从联想的发展战略着手。
2004年前，联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—PC业务。但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。
联想并购IBM的PC业务虽说是险棋，但也是很高明之举。试想一下，如果联想不并购IBM的PC业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC市场在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想一不能象新天下那样控制成本，二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而国外市场更是联想无法触及的梦想，联想一没有核心技术，二没有营销渠道，用什么去扩展国外市场?
而IBM有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。当然对IBM本身的营销确实会带来很大的风险，很可能会将IBM一些老客户推向竞争对手。IBM的PC业务在运营体系上已经非常成熟，联想明智地选择了让IBM的品牌独立，请IBM的资深副总裁来担任CEO，从目前的情况来看，联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。如果两者顺利融合，联想在研发，品牌，渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。
不过并购在PC产业是一次巨大的冒险。在过去的二十年内，无数的并购都最终失败，最明显的就是HP并购compad的教训，不但丧失了compad这一金字招牌，HP本身的品牌也没有得到大的提升，属于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失败的案例，比如并购ConvergeNet却最终解散了并购的部门。
而联想采用了“蛇吞象”的方式并购了IBM的PC业务，无疑面临巨大的风险。产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输。
对于联想来说，风险可谓是非常巨大，因为IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，一旦支撑不起，只能玩完。不过据说联想准备在美国上市，这倒是聪明的一招，用美国人的钱来收购美国人的公司，但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权，蛇吞象最终演变成象吞蛇。
对于IBM来说，这次事件确实相当于它的PC业务部门独立，而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务，又找到了买单的接手人，赚到实实在在的美金。但是由于PC业务对IBM其他产品有巨大的协同效应，同时为了维持在企业消费者和个人消费者强大的影响力，IBM也不会完全放手PC业务，会跟联想配合做好两品牌的过渡工作，等平稳过度之后，IBM持有的联想的股份就能够进退自如了。
三. 1.战略并购是并购成功的关键
国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识(LENOVO)，2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次收购IBM
PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。
2.合理选择目标企业是并购成功的根本
PC业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14%却有5%的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用;二?芾矸延酶摺BM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元;IBM
PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM
PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。
我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。联想从创立初期，就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购，联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关专利，这与当初的目标更接近了一步。
3.双方互补性强是并购成功的基础
(1)IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的;(2)IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式机;(3)IBM服务的多为高端客
四. 3. 从我个人的角度来说，我很欣赏联想这种破釜沉舟的做法，毕竟相比新天下，这个策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是价格，除非他能够象dell一样在控制成本方面形成自己的核心竞争力，否则没有研发能力的公司如果也能代表民族工业的希望的话，那我们的民族工业还有什么希望。而联想，虽然目前看来成功的希望很小，但是如果能够成功，中国也会拥有真真正正的世界级的企业，而不是象中石油，中石化这样是依赖资源垄断地位进入500强。我是衷心预祝联想获得成功，这也是大大涨了我们中华民族的志气。