把脉区域白酒营销战略定位

把脉区域白酒营销战略定位（精选5篇）

把脉区域白酒营销战略定位 第1篇

把脉区域白酒营销战略定位

为什么许多区域白酒为什么总是那么容易受伤，为什么总是那么容易被强者击败？而又许多企业却能够从你死我活，白酒营销竞争中，杀出一条血路，成为业界耀眼的黑马呢？

道理很简单，对于白酒营销来说，营销战术已经是高度同质化，营销战略的定位已经成为区域型白酒竞争根本性出路。而许多区域型白酒，企业的战略恰恰成了阻碍他们发展致命性硬伤。

一、营销战略，决定企业发展的根本性问题

服务太多的中小型白酒企业，发觉一个很显著的现象，许多中小型企业日子之所有过的捉襟见肘，发展的如此吃力与缓慢，其主要症结恰恰是出在战略定位层面上。

这些企业并非没有战略，而是在实际运营过程中，要么战略思想偏离企业现状，要么战略思想好高骛远，要么战略思想投机严重，要么战略思想与企业行为严重脱节，要么就是战略短视，要么就是战略模糊不清等等，才造成企业发展的举步维艰或者难以突破发展瓶颈。

为什么他们的战略会出现如此种种问题呢？

许多中小型企业老板，在定战略时一般会抱着两种心态，一种是如何快速赚钱，另一种是如何把企业做大做强，做成一个事业。

我们不能说他们这两种心态，有什么不妥，任何人做企业都是为了赚钱，或者为了把企业做大，做强。当他们看准了某一个行业或者某一些产品的发展前景，就认为这是挣钱的好机会，或者这是发展企业的好机会，但是却忽略了企业自身实力，市场竞争环境，市场实际需求这三方面的问题。

可以说，他们的战略定位多是从单点考虑或单点出发，造成了战略多是空而大，或者不具可实践性，或者短视性严重等。

成功的企业，多依靠战略制胜的，因为他们在各个环节、各个方面、各个阶段，甚至发展节点上的表现有章有法，甚至造成我们无法定位他们是在战略定位的成功，还是战术运用的成功。

不成功的企业，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因，因为战略定位出入性，造成企业发展艰难性和战术运用的无效性。

中国工农红军在五次反围剿中，为什么在毛泽东领导下，就能取得显著的胜利，而在高级咨询顾问李德的指导下，让中国工农红军损兵折将，陷入被动。

战略错误，营销战术在执行过程中很难与企业现状、市场竞争环境相匹配，造成战术执行的举步维艰。可爱的白酒企业家与营销掌舵人，想一想，由于战略偏颇，造成营销案例是不是数见不鲜啊。

只要营销战略没有错误，结合营销战术灵活性，因时因地因竞争情景，适时调整打击对手的办法，定能在营销战争中取得不菲的成就。

二、营销战略定位，绝对不能脱离企业自身现状的配称性

商业史学家小钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的，“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。主要表达思想精髓是主要列为三点：发展目标、行动策略、资源配称。

一个企业一定要有企业的发展目标，而如何实现这一目标，必须要有相配称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏等去发展、去突破，否则一切都是空谈。一个企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，决定你的战略目标和行为方式在各阶段也是不同的。

空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。案例：没有把握住企业的现状，我被深深撞了一下腰

我们在为一家县级酒厂做咨询服务时，这是一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年一个老酒厂。

做酒人都知道做中高端白酒利润大，但却不知道一个中高端酒的新品牌若没有政府支持，若没有前置性资源投入教育市场、教育消费者，在众多名优酒盘踞的市场，想杀开一条血路，是相当难的。

这家老板，只看到做中高端酒能够带来的利润，却没有考虑到企业现状与自身优劣势，以及市场上中高端竞争的恶劣程度，依然要开发中高端产品，甚至撒谎告诉我们，政府对这个酒厂支持是非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。

在当时，我们也轻信了这家老板的话。在产品开发，重心偏移到中高端产品上面。结果产品出来，需要召开新品上市发布会，结果呢？并没有邀请政府的什么重要人物的支持！新品上市发布会，无形之中就夭折了。

为什么总是提到政府支持呢？

因为中高端白酒操作，有一个规律，就是核心意见消费领袖都喝这个酒，才能带动大众消费群体开始喝这个酒。

其中，意见消费领袖，就是政商务人士，政务主导商务，商务带动大众。得不到政府支持，说明当官人士，在短时间内不会喝这个品牌酒水。

没有政府带头喝这个品牌，这面临着要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，这需要很大前置性资源的投入和不间断推广活动，才会让品牌杀出一条血路。

可就在这时，才从老板口中得知，他其实并没多少钱用来这些做酒店和核心消费者公关活动，更无法打造相配称组织结构，也是就是说没有多少钱去招聘大量业务人员与促销人员。

甚至面临着，产品出来必须快速卖出去，才能为员工发起工资。问题大了，这显然由于企业资源的不配称，造成战略方向定位的错误。我们必须及时开始调整战略方向，让企业先活着，这才是最重要的。

现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让他们借助自己人脉资源，才高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。

同时，对中低端产品，采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本地市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作，依靠经销商渠道网络，运作市场，企业派出协销人员进行指导协助销售。

因为对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会很快高起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。

对于淡出市场多年老酒厂来说，初始阶段打造中低端产品，快速激活渠道，以规模养活企业，以销量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影响力，这是一个非常可操作性营销战略。

显然，对于小企业来说，最重要战略，就是如何凭借企业现有资源，现有优势，找到自己能够快速发展的路径，这才是根本。

三、营销战略定位，更不能脱离市场竞争环境

任何一个营销战略必须服务于市场，必须从结合市场竞争的环境，找到适合企业快速发展的机会点。

否则，你的战略只是用来高谈而非具备可操作性的营销战略。因为，不结合市场竞争营销战略，不能发觉市场机会点营销战略，一旦导入市场，必定要夭折或者很难执行。

案例：金裕皖酒成功，离不开竞争战略定位准确

众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，盘中盘模式最早应用者。在这样一个竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史，毫无品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脱颖而出的呢？

作为一家新企业，一个新品牌，必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速的认可的市场机会点，这才是发展的战略型举措。金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的竞争战略定位，做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品10-30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这个一个很好的价格空档与市场机会点。

战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，让金裕皖酒很快成为徽酒中一个耀眼的明珠。

众所周知，徽酒的主流消费价格带依然集中在60-120这个价格空间，在这个价格带上，古井、口子、迎驾、高炉、皖酒相互厮杀，终端盘中盘，消费者盘中盘不计成本的投入，一个新企业、一个新品牌，谁进入这个价格带中，无疑于虎口夺食。

但是，随着原材料上涨，消费水平的提升，强势品牌的多产品挤压，外来品牌的大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级，产品升级，市场扩张，消费者定位升级等一系列问题，如何调整好这些营销战略问题，已经成为金裕皖酒迫在眉睫的大问题，否则企业很快就会陷入另一个发展的尴尬局面中。

案例：价格战略成就了洋河的高速发展

大家知道，随着盘中盘模式营销成本的增加以及一线名酒价格势能的释放，消费水平的整体上移，200多元开始成为新的价格势能区间。

洋河敏锐地察觉到了这一战略先机，在2003年，洋河在价格上抛离徽酒已经占位的88—108元主流价位，推出终端价格168—228元的海之蓝为代表的洋河蓝色经典系列产品实施占位。2006年，洋河蓝色经典开始成功占位。蓝色经典抢占的价格段有效规避了渠道消耗，满足并带动了其他产品的成长。到了2007年，洋河蓝色经典抢占的价格开始释放其巨大张力，实现了营销额度的大突破，达到23个亿，到了2010年，达到75个亿。洋河蓝色经典成功的原因固然很多，但是最重要的一点就是它抓住了徽酒后的价格战略定位，以海之蓝的价格区间满足拉升后的消费需求，并持续将这部分消费需求培养并扩大，成为当地的主流消费标签，同时在这个基础上带动了天之蓝、梦之蓝的消费。可以预计，蓝色经典成功的战略占位将带动洋河未来的高速发展。

四、营销战略定位是随着企业发展与市场变化，是必须要进行阶段性调整的

任何一个企业营销战略，都不可能一成不变的，它必须跟随企业的发展，市场的环境，消费者的需求，而进行阶段性进行调整的。

任何一个企业的营销战略若不能根据企业发展的需要或者市场竞争环境的需要或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都很有可能让企业陷入被动挨打的局面，甚至这种固步自封能够让企业陷入面临灭亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于阶段性战略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出众的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企业，但却是最有个性的；不是探索酒文化最早的企业，却将酒文化和企业文化交汇融合到了极致„„

2010年，宣酒在行业内的排名从1000名以外冲刺到了前50强，这一年，宣酒集团实现利税突破8000万元，较“十五”末增长80倍；成品酒产量达1.8万千升，增长30倍；员工1058人，增长10倍。一路“疯跑”的宣酒，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名符其实的“黑马”。

第一阶段：立足大本营，主抓中低端，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能 作为宣酒大本营的宣城，处于皖南山区，县域众多，整体白酒容量相对较大；而且外地品牌渠道结构相对较长，基本依靠总经销批发制，渠道未实现扁平化；低档酒竞争不激烈，消费者对品牌的依赖性不强，更看重的是价位。

宣酒借鉴宗庆后的“非常可乐”模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒在当地家喻户晓；借力宣城“文房四宝之乡”的历史，中高端定位“宣城特产”；资助乡镇小学和慈善事业、初步建立企业公信力，并赢得当地政府、消费者的关注与支持。

立足宣城的这场战役，对宣酒来说具有决定性意义，它成功归结于宣酒人强大的执行力，宣酒人称“铁军建设”：

宣酒集团在商贸运营阶段，拥有一批能战斗的业务精英，但这些精英远远不能满足市场深度分销的需要，后来，通过合理且具有竞争力的薪酬体系吸引本地优秀人才加盟，同时招聘一批中等职业院校的学生充实市场销售一线；

实行师傅带徒弟制，言传身教，让新人快速融入企业文化，并逐渐淘汰不合格者； 实行严格的绩效考核制度，产品铺市陈列、销量、盒盖兑奖、挂灯笼、贴POP、挂条幅等都严格纳入绩效考核。

第二阶段：战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场

此后的宣酒可谓是一战成名，并迅速成为“宣城特产”，自然也就受到了当地政府部门的大力推崇。2008年前后，以李健为首的宣酒领导者们开始了新的探索和思考，宣酒新的战略雏形开始慢慢形成，而这决定了生存期之后的宣酒将如何走得更远。

此时，摆在宣酒面前的是两个命题：在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施走高拉低策略；构建江南板块，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。可以说，这一时期宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区，对于外围市场的布局和操作可谓是“空中楼阁”。

在品牌定位上，“宣城特产”的品牌核心价值定位已经不能适应宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒重新升格文章来源华夏酒报为“江南美酒”的定位，符合江南区域特有的文化属性。恰在此时，一部风靡大江南北的电视剧《亮剑》颇受关注，于是，宣酒集团花重金聘请《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒形象代言人，极大提升了宣酒品牌和企业的知名度，同时，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商进行了铺垫。在市场拓展上，宣酒在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类“分公司”的办事处实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。

但“宣城特产”和“江南美酒”的区位定位及核心价值缺失，无法快速驱动宣酒产品结构的升级、品牌的提升、区域的进一步拓展。2009年，受金融危机影响，多变的经济环境考验着每一个企业，这时，李健提出了著名的“弯道”理论——“弯道处”往往是各种经济要素重新组合、产业重新布局的时期，是国家间、地区间既有发展格局的变化调整期，企业原有的一些发展规划可能无法“直行”，这就需要企业具备“弯道超速”的技巧和实力。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒产品、聚焦核心终端和核心消费者。

第三阶段：亮剑省城合肥，开始过江北伐

2009年底，宣酒系列产品赫然出现在合肥市场上。与此同时，宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市区的户外媒体上高调亮相。曾经有很多白酒产品乘兴而来败兴而归，宣酒能否在这新开一片天地？毕竟，合肥是一个弱肉强食的地方，光凭勇气显然远远不够。不过，宣酒人为了这一天，已经准备了五年。

宣酒集团作出这样的战略决策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生产规模较小，宣酒不求规模做多大，只求一步一个脚印往前走。在市场战略上，先打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国地位强势，集团高层明确提出了“三年不过长江”策略。2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四的位置，成为该成长最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼动了合肥市场；“宣酒特贡”也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。

这一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。仅用半年时间，宣酒快速建立了以合肥营销中心为龙头的江北市场板块，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均设立了营销机构。打开市场速度之快、市场反响之好，使得宣酒远远超出了预期的目标。拿下合肥市场，对宣酒的意义在于，其从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌，提升了品牌影响力，促进了团购资源的开发，同时，建立以合肥为中心的省级根据地市场，推进了宣酒北上的步伐。

朱志明：智卓营销咨询总经理，专注中国区域白酒企业的快速成长、持续增长，数十家白酒企业贴身服务经验，数百家白酒企业的潜心研究。欢迎沟通。电话：***；QQ：250047902；邮箱：zhuzhiming0557@sina.com

把脉区域白酒营销战略定位 第2篇

究竟是什么导致了众多企业的成功和失败?又是哪些关键因素成就了成功企业的销量提升呢?那就是对市场的把控，对产品的布局，以及相匹配的营销资源等方面的综合运用，

一、产品线设置一定成系列化，让消费者容易区隔

当今白酒市场的竞争，白酒产品结构化开发几乎成为了一种共识。有三大因素决定了白酒产品开发系列化的必然性。

1、现在市场上白酒品牌越来越多，消费者眼花缭乱，给消费者一个清晰的产品线，才容易被消费者认知。

2、消费者对白酒的消费越来越理性，目前白酒逐步走向品牌竞争，而产品系列化因定位、文化、宣传、品质上的统一或相辅相成，可以给消费者清晰的认识，有利于品牌形象的提高。大多数白酒企业会有几十个产品，把产品系列化有利于厂家管理市场。

3、产品系列化的核心在于做好系列产品设置，并且依照产品设置来规划和形成竞争策略。做好了产品设置，就为整个产品群定好了位，界定好了各自的市场功能和边界，为实际运作提升品牌形象和产品之间的互动互补奠定了基础。

二、产品价格设计要有结构化，不要给消费者设置太多障碍

白酒市场竞争讲究“定价定天下”。价格不仅关系着渠道掌控力度、市场投入，还是消费者认识品牌的主要影响因素，

白酒是一种社会性极强的产品，消费者对白酒产品的认识与品牌紧紧相连。因此，在一个产品系列中，主推产品价格的确定对于系列产品是否成功起着关键作用。具体的价格设定与当地市场的情况紧密结合，也与品牌的定位紧密结合。

案例：以诗仙太白为例，作为重庆万州等地一个强势区域品牌，花瓷系列产品承担着突破品牌中低价位认知，拓展品牌上升空间的任务。对于花瓷产品系列主力新花瓷价格的设定主要考虑两个方面：一是因为是系列产品的中高端定位，所以主推产品的价格必须在酒店上量产品的价格范围内。在重庆市场，100―248元是上量价格带，因此新花瓷的价格必须在这个范围内。二是根据竞品来定价。某名酒的一个单品在重庆餐饮店相对强势，价格一般在218―248元。考虑到该品牌的强势形象，为吸引消费者，降低品尝障碍，主推产品将定价考虑在该竞品之下，企业再结合市场和经销商的调查，最终确定178元这个零售价格，既能够提升品牌形象，又有足够的吸引力。

把脉区域白酒营销战略定位 第3篇

物流产业的布局和发展战略要服从和服务于区域经济总体发展战略, 区域经济的发展战略又要服从和服务于更大经济区域乃至整个国家的经济社会发展战略。因此, 必须把襄樊经济区域物流发展问题放到市域、省域和国家域的大棋盘中去认识和讨论, 才能得出高瞻远瞩且深思熟虑的真知灼见。

1.1催化中部崛起的增长极:国家发展战略的调整

从改革开放以来, 中国经济走过了持续高速增长的近30个年头, 中国GDP总量增长了10倍左右, 年均增长率高达9%。按世界银行的话来说堪称“中国奇迹”。但2008年世界金融危机爆发以来, 中国经济无法独善其身, 并面临一系列严峻挑战。中国的经济发展战略开始了实质性的调整过程, 中部崛起开始真正成为我国经济振兴的新突破口。

金融海啸后, 国家出台了十大产业振兴规划以抵御全球金融危机, 已经取得了一定的成效。同时国家也希望从地域方面寻求新的突破口, 将中部作为一个新的经济增长极来促进经济的复苏。为此中部崛起被重新提了出来, 并于2009年9月下旬国务院常务会议讨论并原则性通过了《促进中部地区崛起计划》 (下称《规划》) 。《规划》中提出国家推进中部崛起的重点是加速推进或尽快组织实施武汉城市圈、长株潭城市群、鄱阳湖生态经济区、皖江城市带、晋陕豫黄河金三角地区等重点区域发展, 形成新的经济增长极。同时明确了中部崛起的发展方向是“三个基地一个枢纽”的战略任务和“两横两纵”的发展思路。

此次《规划》出台, 是继西部大开发、东北地区老工业基地振兴、长三角、珠三角规划后, 国家区域经济协调发展战略中的又一重大布局, 标志着中部崛起这一国家战略实施向纵深推进, 中部崛起开始真正成为我国经济振兴的新突破口。这是因为一方面, 中部地区是连接沿海和西部的主要纽带, 发挥出中部地区的作用, 能起到有效盘活全国一盘棋的效果;另方面, 近年来中部地区的发展速度明显加快, 中部六省GDP总量占全国GDP的总量, 基本上是一年平均提高半个百分点, 现在已经达到21%左右。同时中部地区由于并未继承东部的外向型经济特征, 拉动中部地区经济发展的主要因素是投资和消费, 所以2008年在遭受金融危机冲击情况下, 中部地区的经济仍能保持较快的速度发展, 说明中部地区的经济增长模式更为稳定和具有可持续性。

1.2打造鄂西北经济制高点:湖北省域发展战略的调整

湖北承担着促使中部地区快速崛起的重大使命。但是, 作为九省通衢的湖北在拥有众多优势的同时, 又存在着发展战略上的明显缺陷, 其中最严峻的一点体现在湖北经济发展的极端不平衡性上。湖北原来的经济发展战略定位为一手抓“武汉城市圈”建设, 一手抓县域经济发展。其结果县域经济没有发展起来, 武汉一枝独大和其他二级城市发展缓慢并存, 成为湖北经济社会生活中的一个突出问题。

新形势和新使命要求湖北省域经济的发展战略必须作出重大调整。一方面, 湖北经济的持续发展需要更多的强力引擎, 需要更多的持续发展增长级;同时武汉城市经济已经有了足够的经济和社会自我发展实力, 在整个中部区域的优势竞争地位已经完全确立并且已经无法撼动, 可以充分放手进而换档提速启动省内新的经济发展引擎;另方面, 从近年“武汉城市圈”的快速发展和武汉的带动作用中受到巨大启发, 就是要坚定的加强中心大城市的建设, 精心建设具有一定辐射能力和带动力的中心城市, 精心培植起面向未来的产业群。有了城市经济的健康发展, 县域经济一定会被强行带动发展, 而不是本末倒置。这种新认识和新的现实条件构成了对湖北现行发展战略的修正和调整, 代之而出的是一个“武汉城市圈”和两个“副中心城市”建设同步发展的新战略思维。新战略的经济目标是在经济总量上 (GDP) , 襄樊和宜昌两个副中心加起来等于武汉这一个中心 (武汉市2008年GDP接近4000亿, 襄樊、宜昌两个省域副中心城市GDP之和刚过2000亿元, 只有武汉的一半) 。在经济格局上真正形成武汉-襄樊-宜昌多极发展的湖北经济大三角。

新战略的出台标志着湖北经济开始进入到了一个全新的发展新阶段。不久前推出的湖北深圳工业园和鄂西生态文化旅游圈, 成为湖北经济发展新战略的启动标志和重要抓手。说明湖北经济发展战略开始出现实质性重大转折, 那就是继“武汉城市圈”的发展战略部署和实施之后, 实质性的启动了湖北经济发展副中心城市的建设进程, 而且已经找到了这个第二阶段现代化发展的切入点――襄樊, 同时也为襄樊区域经济发展的战略目标作了厘清和定位, 那就是打造鄂西北经济制高点, 塑造新的区域增长极和西部经济发展推进器。

1.3增长极和推进器:襄樊区域经济发展的战略定位

抢占区域制高点:以不久前“湖北深圳工业园”落户襄樊为标志, 说明湖北的经济发展战略出现了新的思维和更为实质性的发展举措, 那就是以襄樊作为湖北第二阶段现代化发展的切入点, 着意在鄂西北打造争霸区域经济制高点, 抢先占领渝东北、陕东南、豫西南、鄂西北区域经济发展和产业积聚最高点。襄樊这个经济“桥头堡”的建设, 其在湖北战略棋盘上的意图十分明显, 而且针对性强, 时间点选择好, 露出了占先而后争霸的深远意图。这也是对襄樊区域经济发展的战略要求。

培植新的增长极:“承接沿海产业转移, 打造产业转移平台”, 这是湖北经济发展新战略中对“武汉城市圈”以外的广大地区的产业发展思路所作的基本定位。将湖北深圳工业园落户襄樊, 不仅仅只是标志着襄樊在主动承接产业转移, 在主动加强与深圳的战略合作方面走出关键而又坚实的一步, 而且似乎还蕴藏着由襄樊代表湖北去主动承接来自深圳的产业转移, 代表湖北去加强与东南部经济体的战略与产业合作, 代表湖北去建设面向未来的新的产业发展基地的更深的意味。加之香港工业园协议的草签, 襄樊占尽优势的鄂西生态文化旅游圈的推出, 把襄樊作为振兴汉江经济带的重要力量进行规划等, 无不蕴涵着倾力打造襄樊区域新增长极的良苦用心。

打造西部经济推进器:襄樊处于中西结合部, 承担着西部经济发展推进器的责任。襄樊作为湖北仅次于武汉市的一座大城市和鄂西北唯一的一座大城市, 在鄂西北地区又具有独特的交通、地理和资源优势。襄樊不仅要积极接纳、融化东南部地带传递过来的各种新技术和一些产业部门为己所用, 促进本区域经济发展, 而且还承担着将本地区积累的管理经验、技术、产业等有计划地传递到西部地带, 带动西部地区特别是自然条件和经济发展水平十分落后的秦巴经济走廊地区的发展。这是作为区域大城市的襄樊不可推卸也无法回避的经济社会职责。

襄樊区域经济作为湖北新的增长极一旦成功, 必将对周边地区产生促进其经济发展的强大辐射作用。增长极有着强大的支配效应、乘数效应、极化效应和扩散效应, 物流的发展尤其使极化效应和扩散效应表现得更加明显。同时, 物流业的发展, 也会使增长极的扩散效应加大, 使商品、技术、信息流动到西部地区, 推动落后地区经济的发展。

2发展物流业在襄樊区域经济发展战略中的地位和作用

2009年2月25日, 国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议, 审议并原则通过了物流业调整振兴规划等。会议指出, 必须加快发展现代物流, 建立现代物流服务体系, 以物流服务促进其他产业发展。物流业列入十大产业振兴规划是我国物流业加速发展的重要标志。

2.1物流业的宏观和微观作用

物流即物品从供应地向接收地的实体流动过程, 是根据实际需要将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流业是融合运输、仓储、货运代理和信息等行业的复合型现代服务产业, 与物流有关的产业在我国的GDP中占20%以上。

发展现代物流的究竟意义, 在于转变经济的发展方式, 用更低的成本提供更好更多的产品;创新发展方式, 使制造业和流通业在现代物流业服务的支撑下形成产业集聚, 由此形成新的产业布局调整, 为经济的高效持续发展创造条件。

2.2物流业与襄樊区位优势的发挥

襄樊最大的优势是区位优势。在全国区域经济棋盘上, 襄樊位于秦巴经济走廊东端的山前平原地带, 其与周围的武汉、西安、郑州、重庆等特大城市之间形成一个方圆近10万km2 以上的吸引和辐射范围。从省域经济格局看, 襄樊是湖北经济“大三角”中仅次于武汉的重要一极, 其经济吸引和辐射范围覆盖整个汉江中上游。从鄂西北地区看, 襄樊是鄂西北地区唯一的铁路枢纽、高速公路交叉点、国家一级光缆干线交汇点, 也是鄂西北地区的经济、物资贸易和交通信息中心。

得天独厚的物流区位优势。襄樊古有“南船北马, 七省通衢”之称, 在当代则是联接东部经济发达地区与西部欠发达地区的重要的区域性交通枢纽、物资集散基地和信息港之一。作为中部地区重要的交通枢纽, 襄樊境内有一条水路、二座机场、三条铁路、公路四通八达;汉丹、焦柳、襄渝三条铁路在襄樊交汇, 是我国铁路运输八纵八横网络中的枢纽之一;襄北铁路编组站是全国13个特大型编组站之一。麻竹高速的开建和郑渝铁路的规划, 更会直接改善南漳和保康这两个矿产资源和旅游资源都很丰富的山区县的交通和物流条件, 为襄樊地区的区位优势再加一分。

充分利用罕见的物流区位优势打造大物流, 把区位优势变成经济优势和发展优势, 营造强势经济体, 提升区域经济竞争力, 应该是襄樊区域经济发展战略的不二选择。

2.3物流业与襄樊区域经济战略的推展

襄樊近年经济总体发展速度加快。五年来首次超过全省的发展速度, 2007年襄樊县域经济的发展走在了全省的前列。在金融危机肆虐、自然灾害频发的2008年, 襄樊GDP增长了14.6%, 主要经济指标都超过了全省平均水平, 取得了GDP过千亿、工业总产值过千亿、规模以上工业企业家数超过1000家的优异成绩, 成为继武汉、宜昌之后省内第三个“千亿城市俱乐部”成员。襄樊旋即提出GDP 4年再翻一番的宏伟目标, 即到2012年GDP达到2000亿, 年均递增14%至15%。

襄樊实现新目标的重要举措是超常规地发展工业经济。计划全市工业增加值3年翻一番, 到2012年突破千亿元大关, 从2008年的412.9亿元发展到2012年的1040亿元。为此推出了六项战略措施⑥――一是大力实施“百亿产业”工程, 加快推进产业结构调整和优化升级。到2011年, 形成一个千亿元龙头 (汽车产业) 、7大百亿元支柱 (食品、纺织、电力、医药化工、建材冶金、装备制造、电子电器) 为主要支撑, 其他传统产业明显提档升级的产业发展格局。二是大力实施“百亿企业”工程, 提升龙头企业带动作用。到2011年, 全市过200亿元企业达到2家 (东风汽车股份公司、风神襄樊公司) , 过100亿元企业达到1家 (航宇救生装备公司) , 过50亿元企业达到4家 (德纳车桥公司、骆驼蓄电池公司、神龙襄樊工厂、3611工厂) , 过10亿元企业达到40家, 过亿元企业达到300家以上, 规模以上企业达到2000家以上, 工业企业达到10000家以上。三是强力推动“百亿园区”工程, 促进工业经济聚集发展。市区重点建设汽车工业园、高新工业园、湖北深圳工业园、余家湖能源化工工业园、樊西都市工业园五大工业园。四是大力实施企业成长工程, 加大市场主体培育力度。五是进一步加快县域工业经济发展, 不断提高县域经济实力。六是扎实推动科技进步, 不断增强企业自主创新能力。

综上所述, 一方面, 未来物流业的发展状况关乎着襄樊未来区域经济战略的有效实现;另方面, 物流产业本身作为为促进经济发展的“加速器”, 对现代经济社会的发展具有重要意义。襄樊物流产业的发展必须高瞻远瞩, 与区域经济总体发展战略相适应, 选择合理的发展战略取向和路径, 从而奠定区域经济发展的基础和有效提升区域竞争力。

参考文献

[1]丁俊发.中国物流[M].北京:中国物资出版社, 2007.

[2]王韶华, 侯君, 汤永忠.打造翻番脊梁加速襄樊工业经济战略性发展[N].汉江传媒网消息 (襄樊日报) , 2009-6-27.

白酒的品牌与渠道定位战略 第4篇

在近20多年的白酒市场博弈中，无论是红极～时的茅台、五粮液、杏花村等，还是新品牌白酒金六福、河套王、口子窖、泸州老窖、古井贡酒、水井坊、郎酒、老白干等后起之秀，在红海市场的屡屡搏杀中，始终没能突破品牌与渠道单打独斗的竞争格局。企业不是执着于品牌的投入，就是单恋渠道的无序扩张。白酒市场到底注重什么?企业如何为产品做市场定位?“品牌”和“渠道”又如何建立?

产品市场定位：价格≠价值

我国酒商在产品市场定位和差异化竞争策略上，往往忽视了对品牌价值的塑造、以及品牌价值中所蕴藏的核心竞争力。有很多企业家错误地认为：只要投入大量的广告费进行宣传，就是打品牌，就是在打市场。其实，一个好的白酒产品，如果仅仅是依靠投入大量的广告宣传费用硬拼市场的话，不久就会发现其产品因缺乏内涵、缺乏灵魂(缺乏文化底蕴)、缺乏生命力的支撑与可延续性，最终被挤出市场、淘汰出局。在红海市场的博弈中，有多少企业因为盲目地投入，倒在巨额广告费的“石榴裙下”，被广告打倒在地而灰飞烟灭!

经过一轮横扫全球的金融风暴的洗礼后，品牌价值在行业市场竞争中的优势越来越受到重视与关注。品牌价值已经成为企业决胜市场的一个重要筹码。

产品价格≠产品价值，铺天盖地的广告宣传不代表是在打大品牌。靠广告打下来的不叫品牌，充其量也只不过是商标宣传。因为，品牌缺少了文化底蕴的辐射，是无法立足和延展的。有不少人认为把产品的价格定高就是代表了品牌的价值所在，就是代表了产品的核心竞争力。错误的认知和粗放的管理模式是制约企业成长和品牌形成的主因。

有人用国产的二锅头、老白干、高粱白酒与进口的洋酒作比较，在回避其产品工艺技术与品质、品牌文化问题的基础上，仅仅拿市场零售价格和包装作比较。他们认为，我换一个和洋酒一样的瓶子和外包装就可以挤掉洋酒的市场了。在这么多年的市场搏杀中，我们应该很清楚地看到，由于消费者理性消费的程度越来越高，市场细分与个性化需求的定位设计也早已成为一种趋势。企业在为产品做市场定位时就应该考虑到自身产品的品质特性、市场诉求、产品生命周期与可持续性、延伸性等等问题。我们要明白一个道理，为什么茅台、五粮液、泸州老窖、二锅头、老白干、孔府家酒、杏花村、金门高粱等等卖不出人头马xO的价格和品位?

我们始终没搞明白，到底是在卖产品的价格?还是在卖产品的品牌文化?企业间以低价抢夺市场的现象导致国产白酒市场长期以来所形成的恶性竞争环境成为行业发展的主要障碍。

从上述问题可以看到，价格不等于价值，品牌也不等于品质。在市场竞争中国内白酒企业到底该如何为自己的产品进行准确的定位?

一个成功的白酒品牌定位与渠道定位

企业在设计产品品质特性、市场区隔、消费者需求定位的时候，首先要确立产品的个性化市场，譬如，国内一家著名的白酒企业M在2001年面市以来，在短短几年时间里就覆盖了全国多个重点区域市场，产品定位为“我的喜酒”、“结婚的喜酒”。产品市场的精确定位与其做出的市场区隔，恰好迎合、并满足了结婚市场消费者的需求。

几年前，当该产品广告在上海市大街小巷铺天盖地式出现的二年时间内，我们在各个终端渠道中始终找不到其产品上架销售的影子。

该企业没有推行类似蒙牛产品的事件营销宣传手段，也没有通过特别的设计，为产品市场进行独特的渲染，而是以六百万的宣传预算，在市场上造势。由于好奇，笔者通过为该企业做宣传设计的朋友深挖了该企业进行商业运作的内幕，了解其运作模式背景后，其大胆而务实的商业创新思维不得不令人折服。

据与其有业务合作关系的朋友介绍，最初的这家企业是由四个年轻男生搞起来的，他们在一次白酒消费过程中发现了白酒市场存在宽广发展空间。于是，他们找那家规模很小的酒厂老板洽谈合作的事宜，酒厂老板听了非常高兴，一拍即合，很快签订了合作合同。这个合同不仅让酒厂老板大大受益，也让他们四个年轻人感到兴奋。因为，他们签订的是产品的包销合同，合同规定：酒厂老板按照由四个年轻人合伙注册的某公司指定的产品质量与包装要求提供产品，某公司则主要负责白酒的销售。因此，在酒厂调整期间，也是某白酒产品广告在市场上大量覆盖的期间。经过两年时间，约六百万人民币的前期投入，产品形象和白酒文化深入渗透了区域市场、并拥有一定的影响力后，产品面世了。

四个年轻人以单价一块多钱一瓶的廉价成本白酒，通过有效的运作后，使该产品的身价暴涨，令合作酒厂老板瞠目结舌，疑惑不解。

M企业品牌的成功绝非偶然，因为他们看懂了市场发展的关键要素是品牌与渠道的捆绑共建。该企业的市场定位非常准确，面向结婚市场消费群。品牌诉求则以“结婚的喜酒”来倾诉中国传统文化的吉庆内涵。清晰的市场定位、明白的产品文化含义定位，使其在市场细分的法则上赢得了独特的一席之地。

市场培育与品牌的塑造、先导和渠道的构建是企业发展的不可或缺的要素。因为，M企业品牌的策划人、发起人他们发现了市场的核心要素是“品牌”，而品牌的价值则远远大于产品本身。

品牌、渠道在市场中起着决定性的地位。无论你选择走“品牌为王”、还是选择“渠道为王”，的市场发展战略，都是一种抉择。

M企业品牌市场正是以先走品牌路线，后走渠道覆盖路线的战略而获得成功的。该企业的成功对创业者来说具有较高的复制价值。

当然在进行抉择定位之前，必须根据企业自身内、外部资源情况进行选择定位。正如目前领军乳品行业的“蒙牛”范例，在企业自身尚不具备条件走“品牌为王”之路时，认真审核自身资源与能力，根据自身优势选择该走什么路线。在初创时期的“蒙牛”首选的是“渠道为王”策略，因为，牛根生及其团队掌握着客户渠道资源优势，“借米下锅”战略成就了蒙牛“渠道为先、品牌后造”的成功发展。

而M企业的品牌也并非凭空而作，在找到合适的生产合作商后并签订长期合作合同，并掌握了产品源头和成本优势后，再选择定位走“品牌为王”之路，正因为M掌握了“品牌”与“渠道”市场核心要素及其关键特性，才获得了白酒市场份额的一席之地。

把脉阻碍区域白酒发展的核心要素 第5篇

大家都在研究那些一线名酒、二线名酒、区域强势品牌，区域割据品牌的成功案例，以及发展策略，但是在中国有那么多地方性中小型白酒厂，都在苦苦挣扎生存与死亡的交界边缘，又有谁关注过他们呢？又有谁能够用正确的指导方法盘活他们呢？他们都会引经据典，都会用大企业手法做小企业，殊不知，这样能给小企业带来多少价值呢？能让他们走上快速的发展的快车道吗？作为一个酒水行业的专业人士，我不得不为中小型企业的发展提供一些参考性、价值性的东西。下面就针对中小型白酒企业如何成为区域强势品牌，谈谈自己的看法和观点。

一、缺失企业竞争优势分析，结果到处碰壁

许多小酒厂、新生酒厂，尤其外行投资的小酒厂，根本不清楚白酒营销规律，看到别人做中高端自己也跟着做中高端，结果越陷越深，只见白花花银子往外流，不见红彤彤票子往回收，满仓库酒堆积如山，满大街广告却不见消费者喝。

这是为什么呢？

很简单，一个中高端酒或者高端酒运作，基本上要满足以下四个方面的要求：品牌基因很强，酒水品质不错，企业资本很厚，社会资源很广，否则你的营销过程就要很长，而这个过程就是坚持的过程，就是烧钱的过程，哪一个新生酒厂企业主会有这般魄力，生生硬抗下去呢？

没有品牌基因，消费者就缺少主动选择你的理由；

酒水品质不适合当地风格，即使尝试了，也不会选择第二次，因为改变一个人需要一个过程；企业资本不过硬，或者害怕投入，你就不愿意在酒店终端动手脚，也不会在核心烟酒店上做攻克，更不会核心消费者身上做文章，品鉴会、品鉴顾问、公关活动、送酒、后备厢工程等等都是需要花钱的，怕花钱教育、公关核心消费者就不会拥有核心消费群体。

社会资源不够广，您的团购销售就会很弱，你就无法通过差异化渠道，占领或者教育核心消费者。

如果你没有品牌基因，你就要利用资本优势，或者社会资源优势，进行核心消费者教育，让部分先带头喝起来，建立品牌能量，进行影响大众消费群体。

如果您资金不足，社会资源有限，品牌基因不强，那就赶紧转换思考，找到能够快速上量，快速建立品牌优势、能够快速发展的机会点。

二、缺失市场竞争机会分析，结果走了很多弯路

对于小企业来说，多会面临资金流并不充裕，社会资源并不丰富、品牌力并不强势的情况下，那就要必须拥有一双能够发现市场竞争机会点的眼睛，才去差异化营销手段，避免竞争最为激烈的地方，选择最容易切入的地方，或者选择强势对手不愿意做或强势对手还没有注意到地方等等。

这个竞争机会点，可以价格带方面的机会，也可以是小区域市场的机会点，也可以是差异化、个性化产品的机会点，也可以是厂商合作方式机会点等等，这些机会点选择主要目的只有一个就是，如何避开最激烈的竞争红海，让自己能够快速起势，创造规模性优势。

1、从价格带方面考虑

什么样的价格带容易产生销量呢？

那就是消费者最容易改变的价格带，消费者感觉尝试风险系数不高的价格带，消费者能够受到促销活动影响比较大价格带，竞争对手又不怎么特别关注的价格带，这样对你来说是个很大机会点。

对小企业来说，选择比操作更重要！

不适合你做的，你选择了，面临的就是失败，不要抱有创造奇迹的任何幻想。没有做不到的，只有想不到的。对于中小型企业来说，都是美丽的谎言。想到了，但你就是做不到，因为你没资格去做，因为你的资源不够匹配，你的品牌不够支撑，这是非常关键性的东西，这就是竞争的残酷性。

对于小企业来说，选择竞争的机会点非常重要，尤其主流性消费的价格机会，是非常关键的。

对于小企业来说，寻找市场价格缝隙带，一定要把握以下三个方面： 一是，这个价格缝隙带一定不能是消费盲区，不要改变消费者的消费习惯，不要创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价格带转移，这需要花很长的时间成本和资源成本进行教育和等待的；

二是，你选择的这个价格带是你品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太长时间进行教育引导消费者；

三是，这个价格带是你所在的销售区域，不是竞争最为激烈的价格带，或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格缝隙，来攻击竞争对手。如果小企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面，你可能陷入到你栽树，他人乘凉，或者陷入直接与竞争对手耗战的对抗中，而消费者看不到你的付出，他们大多数人只会选择品牌影响力很强的产品，而不是选择你。

2、从区域方面考虑

在这个区域你的资源关系比较好，或者你的资金在做这个小区域绝对能够压倒对手，或者你的品牌口碑以前在这里很有影响力，或者你在这里能够找到一个深度合作的经销商，而这个经销商无论从实力、网络、人脉等适合你的产品销售，这些都是机会；

3、从产品的角度考虑

如果您能发现市场消费者在特殊方面的需求，你可以开发很有特色、很有差异化的产品，来满足或者补充消费者特殊方面的需求，如：婚庆酒特色酒、礼品收藏酒等，但是这只是对于企业来，也只能是补充性产品，这样的产品很难形成规模，也很难形成品牌，但对企业来利润应该是很不错的。

综上所述，对于一个小企业，在品牌力不强，资本不足，资源不丰富的情况下，你必须选择最容易切入和竞争的价格带，你必须聚焦到一个小到你可以压倒一切的区域内，在这个小区域内做大销量，托起品牌，然后复制，由点成面，使销量托起品牌。

案例：一个从光瓶酒发展而来的“黑马”，如今在安徽白酒中已经成为一个响当当的品牌了。2003年从零起步，2009年销售额据称将达到4亿元。他是如何做到的呢？在5年前，甚至到现在，徽酒大企业开始集中在中高端价位进行竞争，金裕皖则从中低档产品价格带入手，将易拉盖光瓶酒重磅投放淮南市场，采取独特的包装设计，以及“喝过再说好”的广告诉求，以及采用中高端白酒的市场运作方法运作中低档酒，美元促销、黄山游、“来一瓶”等活动的开展，并根据市场实际情况，实行一地一策，一店一策，先后在淮南、合肥市场取得较大成功，成为当地市场这一价格带的绝对领导品牌。

如今，金裕皖俨然成为徽酒中一匹真正的“黑马”。

对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造成品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，不断依靠促销活动刺激消费者，再加上渠道主推，就很容易让消费者接受，进而渠道积极性以及消费者消费性就会大面积的启动起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力，形成消费者心中品牌。

三、进军市场主导产品的错误，导致赔了夫人有折兵

产品对中小型企业来说，能够快速上量的产品，比什么都重要，这是决定中小型白酒生存发展的关键性的命门。对于中小型企业来说，企业的综合竞争实力一定很弱，根本无法与一线名酒、二线名酒、区域强势品牌相提并论。

对于中小型企业来说，必须根据市场的竞争激烈程度，市场呈现的机会点，消费者教育成本，企业的竞争优劣势等方面来确定企业究竟用什么样主导产品组合来进攻市场。

对于一些低端酒规模和销量很大，组织队伍相对健全，品牌影响力在当地不错，但产品老化、市场在衰退中小型企业，一定要考虑如何激活老产品，或者通过换代的方式，来维持或提升原来规模和销量，因为这些确保企业生存的根本，绝对不能放弃，一旦放弃这块就等于主动放弃自己的现有的生存优势。同时，由于企业因为拥有一定的市场基础，品牌力，口碑力、地缘优势、资本实力等，这个时候企业可以考虑向上延伸产品，打造一个系列的中高端产品，进行重点打造。若企业实力很强，企业资源丰富、企业领导魄力很大，这个时候可以采取华丽转身，采取压倒式进军中高端市场，与竞争者展开直接竞争，产品力、渠道力、推广力、直销力等方面进行重磅投入，驱赶对手；若企业还不具体这样的能力，企业则可以考虑采取渗透式操作，如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重点不做面，选择性教育消费者，采取以点带面形式进攻。

对于一些企业频临灭亡，既没有奉献销量与规模的产品，也没有一个像样的市场，更没有什么品牌力的中小型酒厂，客户信心极度不足，这个时候，你能做就是打造一个能够快速上量，快速占有市场，快速形成渠道深度合作关系的产品系列。这个系列的产品一般应该聚焦到中低端产品上面，绝对不要考虑开发中高端产品，因为做好中高端酒必须满足品牌、资源（资本与社会关系）、品质三大基本条件，此时还根本不具备资格参与这个价格带的竞争，即使做了也是必死无疑。经常看到一些名不见经传的地方小企业将产品定位在中高端价位作为自己的核心价格带，绝对走入了一个相对于他们来说价格陷阱之中，产品总卖不起来，企业不断投入资源，再不断开发新产品，陷入在一种恶性循环的状态中。从整个渠道价值链构成来看，中低端酒在消费者这一环节可以用很低的成本激活，并带来较高的回报，因为区域白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经有多年沉淀，很容易被重新唤醒，教育成本比较低。只有企业通过加人、加产品理顺渠道，恢复商业信心，市场增量半年之内应该会有显著增长，根据不同区域市场容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数不同，一个企业销售应能增长30%到100%不等。同时在此过程中企业内部组织重新焕发激情，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定基础。

所以，中小企业来说，在初始阶段打造能够快速上量中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序，绝对不可以随意跳过。

四、企业营销模式的错误，是中小型企业难以发展隐痛

不同的产品和企业资源状况，配称不同的营销模式和渠道组合结构。对于中小型企业来说，如何盘活经销商的资源与网络，如何充分利用二批或者分销商的网络和资源，这是绝对企业能否快速成功很关键性的要素之一。

如果你目前的实力和资源，允许操作中高端产品，你可以联合经销商，采取直分销模式，一些核心终端、核心烟酒店，企业可以企业直接管理，进行封锁式的拥有终端，把竞争对手陷入被动状态，而经销商进行协助服务、配送，来减轻经销商市场操作压力。对于一些并非重要性终端，可以全权交给经销商操作，企业协助管理。此时，企业甚至可以结合企业原有的原有中低端产品资源和市场需求，根据“区域——价位——渠道”三个纬度重新规划产品系列，在特定区域形成产品驱动的“群狼攻势”，即多家经销商共同经销一个品牌，但产品不同，价格带不同，相互之间不会打价格战，和平相处、共同发财。比如宝丰在平顶山每一个县的招商口诀就有“一县两代（理商）、高（价位）低（价位）分开”。

对于目前还没有任何优势的中小型酒厂，你必须把重点放在中低端产品上面，联合经销商、分销商，采取深度分销模式，让经销商分销能够挣到钱，愿意主动出击，同时企业集中于资源投入方式，增加人员、加强组织管理、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节工作，来激活市场以及企业内部组织，让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了，企业组织激活了，健全了，市场形成规模和效益了，企业才有一定的资格向上延伸中高端产品线。

五、区域无重点，贪婪求多，是中小型企业发展最大失策 对于苦苦挣扎在生存边缘的的中小型白酒企业来说，大都没有一个规模基地市场。试想，你拥有20个每年销量在100万元的县级市场（年总量2000万元）和拥有一个销量突破5000万元的基地市场来说，哪一种情况资源更节省，企业更具有可以燎原之势呢？市场小不可怕，可怕的是没有在这个小市场做到老大。哪怕是一个小乡镇市场，只要你能深耕细作做到横向到边、纵向到底，不仅能够给你创造一定销量，还可以对周边市场进行辐射、影响，还可以为你提炼模式进行复制。

如近年来山东济南的趵突泉白酒，在济南市场一枝独秀；青岛琅琊台白酒，在青岛五城区独占鳌头；菏泽花冠白酒，在菏泽可谓称王称霸，这些企业每年销售额都超过亿元甚至数亿。

也可能有人会说，山东是个很特殊的市场，多是地产品牌为王，外来品牌不是很强势。那就来观察一下安徽市场，在安徽宣城有一个宣酒，依靠低端光瓶酒进行规模性增长，冲刺数千万元后，然后华丽转身中高端市场，依靠营销推广手段，让自己成为一个中高端形象的代表，目前在宣城的年销售额已超过2亿元；在河北有个叫三井的企业，刚开始是依托中低端小刀产品进行渠道建设、人才基建、规模上量，在企业形成一定规模和基础建设比较完善的基础上，开发中高端品牌十里香，然后在沧州市场进行精耕细作，当企业在沧州市场上创造了上亿的销量后，开始进军保定、唐山等市场，进行外拓。

所以，对于小企业来说，想让你产品对抗大企业的品牌产品，必须采取聚焦局域，集中一切优势资源，进行全力合围。

你要把区域聚到你的政策、你的资源能够满足甚至还有盈余的小区域市场，可以是一个镇甚至可以一个小片区，甚至几个标杆性店里。

也就是说，当我们在操作弱势市场过程中，必须向竞争对手发起强力市场发起攻击的时候，我们必须投入高于竞争对手人财物（战争上有3倍兵力原则），促使我们的产品流像万枚齐发手榴弹一样砸向竞争对手的堡垒，才有可能冲垮和冲走竞争对手。

六、不知让销量托起品牌，这是中小型白酒企业发展阶段最大的悲哀

对于小企业来说，销量比什么都重要，只有销量才能托起品牌，只有销量上升，品牌才能快速成长，消费才能把你的品牌当成一个品牌。

我见到很多小企业都在追求品牌，塑造品牌，却忽视了企业本身的生存现状，有没有品牌经营的条件，品牌塑造的基因，以为唯美的画面，空洞的情感、文化表现，不着边际历史的演绎，就能打造消费者的心。其实，现实往往企业进退两难，不菲的广告费用投入，让企业经营上捉襟见肘，于在渠道建设、客情公关、消费者公关活动、营销员培养等方面开始大大缩水，造成产品入市难，渠道主推难，产品动销困难，消费者接受难，营销员工作开展难等系列的问题出现，市场陷入一种堵塞的局面。

其实，对于小酒厂来说，品牌塑造很简单，告诉别人你的产品与别人有什么不同，消费者就会容易记住你，然后用产品创造销量，用销量塑造品牌，只要你的销量起来了，消费者自然而然把你的品牌当成品牌。

或者说你的产品根本无法提炼出什么与众不同的销售卖点，这也不可怕，主抓渠道，主抓渠道客情，主抓消费公关活动（品鉴、品尝、赠送、后备厢工程等），消费者促销活动等，好酒是喝出来的，只有一定的消费者在喝，只要渠道的主推，就能影响到大批消费者也喝，销量就会起来，这叫做喝出来的品牌。

所以，对于小酒厂来说，千万不要把心思过分的放在品牌上面，而是心思放在销量提升上面，有销量才有品牌，没销量你的品牌什么都不是。

我不是鼓吹品牌无用论，而是根据中小企业的实际情况以及市场实际需求提出的观点，望小企业在品牌建设方面一顶要抓住根本，明白品牌是怎么打造出来的，品牌作用力在什么地方。

七、缺少培养与孵化专业团队的领导，这是中小型酒水企业最为头疼的事情

在从事小企业的营销咨询中，经常发现一些单兵作战能力很强的英雄式高手，但缺很少看到组织管理能力很强的领导，领导很宠着这些单兵做战的高手，因为企业生存离不开他们，但是恰恰是因为这些高手，却无法孵化更多的高手，因为这些高手是因为个人能力特殊性，不具备可复制性，无法让更多的普通人训练复制成他们那样的高手，所以企业永远难成大气侯。如果小企业非要挖你需要的高手话，我建议不要去大企业挖人，他们是体制化人才，是企业平台型人才，他们依靠企业成为高手，一旦离开原来的企业，价值就可能大缩水，甚至无法适应你的企业。

我建议，若到大企业挖人，你需要挖的组织建设的高手，而且是一个经历过你企业这个阶段的组织建设高手，这样，对企业来说，可能不是多了一个高手，而是多了很多能够创造高手价值的总工程师，他能够为你培养出适合企业发展现状的人才以及相匹配的发展模式。

如果，还是想挖些高手，那就到那些新生企业或者业绩下滑厉害的企业中，把他们高手挖来，他们在这样的企业中若能够创造很强的销售业绩，他们依靠往往是自己的单兵作战能力，创造业绩，对于这些单兵做战能力很强的高手，可以放出去让他们招商，为企业建设基地市场贡献血液。

任何一个企业的发展，必须根据自己的发展路径和市场征战目的，来设计企业所需要的人才。机会型市场拓展，可以招聘、引进那些能够单兵作战﹑招商引资的英雄式高手。

对于基地市场﹑样板市场打造，你必须要有一些，至少也要有一个，能够作为教练的高手，让他为你孵化团队，为你孵化市场，为你通过模式和平台，把江山打下。若实在没有这样的人物，请赶紧请咨询公司，前来助阵。但一定要记住，咨询是提炼模式，搭建适合企业发展平台的系统工程师，而非传说中能够呼风唤雨﹑撒豆成兵﹑创造奇迹的大仙。咨询公司通过系统模式和平台的搭建，能够确保企业持续性发展，确保企业立于不败之地。当企业能够孵化人才的时候，企业才能算走上发展的快车道。

另外，中小型酒水企业必须塑造模式，因为模式存在，企业可能缺少了英雄式的人才，但也绝对不会出现狗熊式人物。模式成就多数人成功，不要为人才而头疼。

八、过于迷信专家与行业观点，导致企业现状与发展不匹配

得中高端者得天下，这个观点一定适合所有的企业吗？或者这个理论适合企业的现阶段吗？从企业战略定位来说，中高端市场不是适应于所有企业的战略性市场，因为任何一个企业的战略定位都应该是对内外资源条件综合分析和对未来趋势充分评估的结果。战略是否最佳显然不是以其定位是否中高端来界定的，而是以其是否适合企业条件并能够给企业未来预留足够的成长空间为标准的。

须知，一个企业的发展空间和发展能力与其是否定位于中高端没有必然关系，而与其定位的领域本身属于“蓝海”还是“红海”，以及其在该领域的系统竞争能力直接关联。Vacheron Constantin发展的很好，Swatch一样发展的很好；定位于高端商务市场的美国各大航空公司在行业危机面前纷纷破产组合，而定位于大众市场的西南航空公司却活得很好。

同样，白酒行业也概莫能外。

作为战术意愿来说，所谓的“占有一席之地”以便“打高带低”更是当前白酒行业很多区域品牌的通病，本质上是对真正的品牌运作规律缺乏理解、“以术求道”的结果。

很多企业为了实现“打高带低”而将企业战略不知不觉引入歧途，大量的企业资源、传播费用聚焦于中高端产品的强行塑造，造成对消费者认知的干扰与混淆，最终导致“向上不成，回头不能”的局面。

就企业本身而言，中小型企业进军白酒中高端市场风险进一步加大，他不是来源于价格本身的风险，而是来源于企业塑造品牌的能力以及竞争对抗的能力。

目前的竞争，已经升华到品牌的竞争、资本的竞争、企业综合实力的竞争上面来了，小企业一般根本不具备这些深层次的竞争优势。因此，这种风险的本质就是白酒企业对中高端品牌构建能力的强弱，以及能否持续提升这个品牌价值的资本支撑，以及企业针对竞争攻击对抗能力。

对于中小型企业来说，在大量的酒厂纷纷拔高价格，大走中高端、高端路线，如果你能根据企业现状，反其道而行之，在初始专注于低端酒的战略经营，无疑会减少很多市场阻力，等到拥有了市场与规模，拥有了企业影响力，拥有了运作中高端的资本，再华丽转身，才能够确保企业快速走上成功之路。

九、缺少称王称霸的信心，导致企业发展不温不火

在打造基地市场时，一般要采取歼灭对手的坚定决心与丰富资源，把所有资源聚焦到一个市场上来打击竞争对手。拥有王者的霸气，成为第一的决心，是攻坚核心市场的根本出发点。

说白了，所谓阵地战就是战术战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只有赔钱的结果。