董事长和总经理职责

董事长和总经理职责（精选14篇）

董事长和总经理职责 第1篇

董事长与总经理的职能分工

一。董事长

董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的 权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。

岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人

管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务

管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责 董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由公司法直接规定的。

一般来说，董事长拥有如下权利：

1：主持股东大会和召集、主持董事会会议;

2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划以及日常经营工作中的重大事项;

3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告;

4：提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案;

5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果;

6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况;

7：签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员;

8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料;

9：处理其他由董事会授权的重大事项。

10：检查董事会决议的实施情况，并向董事会报告;

11：签署公司股票、公司债券;

12：由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权;

13：提议召开临时董事会;

14：除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外，董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。

二。总经理

股份公司的总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准;定期向董事会报告业务情况，向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。

总经理职责

一、总经理应向公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标，并将实施情况向董事会汇报。

二、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。

三、根据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。

四、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司经营计划和投资方案。

五、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各部的工作。

六、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。

七、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。

八、负责代表公司对外处理业务，开展公关活动。

九、负责公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。

十、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性。

十一、负责公司人力资源的开发、管理和提高。

十二、负责公司安全工作。

十三、负责确定公司的财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。

十四、负责公司组织结构的调整。

十五、负责组织完成董事会下达的其它临时性、阶段性工作和任务

董事长与总经理的关系虽然错综复杂，但我们仍然可以把握它的精神实质。简单的说，董事长是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，总经理的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免总经理等最高权力，但他从来不掌握行政权力。总经理掌握着公司的日常行政权;

董事长的直接上级是董事会，直接下级是总经理。

很多的企业董事长过多的介入了总经理的工作范畴，此时的董事长实际就是兼任了公司的总经理，而总经理实际上是一个影子总经理，只相当于一个副总的岗位。这样的后果是：董事长会非常累，常常会职责总经理不作为;总经理怨声载道，抱怨董事长不放权;员工无所适从，通常会依附董事长的权威。这种状况下，公司往往发生角色错位，管理上出现混乱。

房地产行业也不例外，甚至更为突出。

实际打一个比方：以军队为例，董事长就相当于军委主席一职，总经理是前线的最高指挥员，总经理可以制定作战计划，需董事长批准，但战事一开，具体的战役实施要靠总经理进行，董事长可以了解并批准大的决策，甚至可以撤换指挥员，但不可以过多干预现场的指挥，否则基层将领往往会在两种声音下徘徊，贻误战机，乃至失败。中国乃至世界历史上这种例子屡见不鲜。

董事长是战略决策者，总经理是决策执行者。两者是有着巨大的差异的。

大型房地产公司常常采用授权手册的方式来界定董事长与总经理的权责范围，这是一种更科学的管理手段。而对于中小型房地产而言，往往因为制度的缺失加上董事长的个人性格习惯，而难以做到这一点。在此我到有一个小小的建议：董事长与总经理何以按照公司法的界定进行分工：董事长尽量不要介入公司的具体业务，如果实在不放心，干脆抓大放小，而把更多的精力放在融资与土地获取上;董事长只要盯住住总经理即可，审批.观察，听取汇报，纠正大的错误决策，尽量避免越级指挥;总经理按授权范围开展工作，大的事项要多向董事长汇报;基础工作由总经理带领班子完成，战略决策由董事长决定。

董事长与总经理各负其职，各归各位，企业管理上才可以清晰流畅，才可以更有效的发挥整体的效率。

董事长和总经理职责 第2篇

一、负责公司重大事项、发展规划、经营方针的决策。

二、定期召开董事会办公会议；定期听取中高级管理人员的工作汇报并对他们的工作进行监督。

三、监督总体规划的实施、重大工程的进度和计划的落实。

四、确定提名、任命总经理、副总经理、顾问人选。

五、确定公司内部机构设置和中层管理人员的使用。

六、确定中、高层管理人员的薪酬、待遇。

七、调配、筹集公司资金和资本运作。

八、审批签发公司重要文件、报表，审阅公司年报和重要报表。

九、处理公司重大公共关系事务和重大突发事件。

十、处理由董事会授权的其它事项。

总经理岗位职责

一、负责执行董事长和董事会的各项决议，依法组织领导公司的各项经营活动。

二、负责组织实施公司的总体规划、经营方针和重大事项。

三、根据董事长下达的经营目标组织制定、实施公司经营计划。

四、负责协调内外关系，建立良好的沟通渠道，树立良好的公司形象，营造良好的工作氛围。

五、主持、制定和推动关键管理流程和规章制度，塑造和强化公司价值观及员工行为规范。

六、负责提请、选拔和聘请、解聘中高层管理人员。

七、定期主持召开总经理办公会。

八、主持公司日常经营和管理工作。

董事长和总经理职责 第3篇

智能电视是指, 像智能手机一样, 具有全开放式平台, 搭载了操作系统, 可以由用户自行安装和卸载软件、游戏等第三方服务商提供的程序, 通过此类程序来不断对电视的功能进行扩充;并可以通过网线、无线网络来实现上网冲浪和3D体感游戏;给用户提供更多丰富多彩的、个性化的新业务体验的这类彩电的总称。相比一体机, 机顶盒的更换成本较低, 所以智能机顶盒将会承载更重要的使命。基于对智能电视共同的理念, 全球最大的芯片厂商英特尔与传统的广电企业北京永新视博数字电视技术有限公司 (永新视博, 纽交所股票代码:STV) 达成了本次战略合作。我们借此机会对永新视博董事长兼首席执行官朱建华先生和佳视互动总经理洪钧先生进行了深度访谈。

强强联手

8月3日, 永新视博和英特尔召开新闻发布会, 联合宣布英特尔投资注资北京佳视互动科技股份有限公司 (佳视互动) 。同时, 英特尔与佳视互动达成战略合作协议, 开发新一代智能终端产品。佳视互动成立于2011年, 是永新视博的子公司, 主要致力于高清智能电视增值业务和广电智能终端解决方案的研发与推广。此次注资资金用于佳视互动的产品开发和市场拓展。英特尔公司执行副总裁兼英特尔投资总裁苏爱文、永新视博公司董事长兼首席执行官朱建华、英特尔中国区总裁杨叙, 以及佳视互动公司总经理洪钧分别出席了在北京举行的投资发布会和战略合作启动仪式。

英特尔中国区总裁杨叙表示, 英特尔投资部门和产品部门将会全力利用英特尔在中国的资源和技术实力支持本次合作, 为进一步推动中国数字电视行业的发展提供强大支持。

永新视博董事长兼首席执行官朱建华说, 永新视博经过十几年在广电行业摸爬滚打的积累, 已谙熟用户需求, 从05年广电数字化改造以来, 在激烈的市场竞争下, 其发卡量超过5500万, 市场占有率60%以上。他认为与英特尔的合作是一个新的起点, 希望能够与英特尔和佳视互动一同在三网融合领域大展拳脚。

佳视互动总经理洪钧非常高兴:“英特尔对我们的支持不仅限于芯片, 在资金、业务, 市场方面我们有更加密切的全方位的合作, 我们和英˜f特尔的员工一起工作, 一起战斗。在三网融合的背景下, 我们一定会在数字家庭、智能终端领域交出令人满意的答卷。”

需求决定市场

在智能手机已经普及的今天, 苹果手机像一颗重磅炸弹, 一夜之间风靡全球, 从身份的象征瞬间变成人们的标配。这就是需求!当电脑足够智能、手机被苹果一统天下的时候, 作为三屏之一的电视显然已经落伍, 所以大家都瞄准了智能电视这块“空白”大屏。

“需求决定市场, 技术和产品都不是问题, 就像联通与iphone的成功一样。”朱总强调。当然, 有时候可能需要某种产品或某种业务点燃这种需求, 我们需要先准备好足够强劲的硬件产品, 并根据用户的需求开发新业务, 然后去试探着寻找这种业务。

早在2008年, 佳视互动的前身, 永新视博的新业务中心, 就已经开始与英特尔合作开发下一代高级数字电视产品, 那时更多的是对互联网与电视结合的探索。随着三网融合的发展为数字电视产业带来了新的市场机遇与挑战, 新业务的开发也对终端提出了更高更明确的应用需求。

洪总说, “我们希望能够通过此次战略合作, 借鉴英特尔在创新技术和芯片平台方面的丰富经验, 并将之与我们卓越的设计能力和数字电视解决方案相结合, 为已经超过1亿用户的中国数字电视市场创造出更先进、更安全、更开放的高清家庭娱乐产品, 为终端用户提供卓越的、丰富多彩的、开放及智能的应用体验与服务。”

最近, 永新视博组织用户大会, 积极与客户沟通, 深入了解用户需求, 与客户一起探讨新的业务和应用。在去年推出JOYCENTER智能机顶盒以来, 客户反应热烈, 需求旺盛, 洪总表示将会根据用户的需求和反馈, 基于英特尔数字家庭Intel®AtomTM CE4100平台, 联合全球IT企业的领导厂商联想 (Lenovo) 一起, 打造下一代中国智能电视、智能机顶盒解决方案, 新产品将于下半年上市。

智能电视是一个开放式的平台, 需要一个产业链的合作。洪总指出, “开放是指任何厂商都可以把自己好的内容和服务放在平台上提供给用户, 这不等于无条件把互联网上的内容搬到电视上, 而是要通过相关部门的监管或许可, 可管可控不等于封闭, 开放不等于无条件的拿来主义。”

有战斗力的团队是立业之本

成立于1998年的永新视博公司是中国领先的数字电视技术提供商之一, 为有线、卫星、地面、IPTV、移动网络平台提供解决方案。2007年, 永新视博在美国纽约证券交易所上市, 成为第一家在该交易所上市的中国数字电视公司。

访谈中, 朱总谈得更多的不是业务, 而是他引以为豪的团队。这个由清华大学学子创立、孕育于清华科技园的高科技企业, 一直以来秉承了清华大学“自强不息, 厚德载物”的精神, 以振兴民族科技, 发展自主知识产权技术为宗旨, 是一家不可多得的、有足够研发能力和实力的、完全靠技术创新的公司。“我们要打造以自主创新为主的企业, 团队的稳定性和成员之间的相互尊重尤为重要, 实事求是地深入探讨大家的理想, 反复沟通, 寻找有机会做、能做得了、喜欢做的事, 享受工作, 实现我们共同的追求。”朱总侃侃而谈, 笔者听着似乎是一种精神享受。

对于佳视互动与英特尔的合作, 朱总尤为重视, 特地穿上了珍藏四年的、2007年路演时穿的西服。朱总说, 作为公司的领导, 要给年轻人梦想, 给他们提供条件, 给他们发展空间, 希望他们比母公司做得更好, 青出于蓝胜于蓝。朱总还要求他们更多地与运营商交流, 不要纸上谈兵、闭门造车, 要左眼看用户需求, 右眼看竞争对手, 要有足够的激情和活力。这个出生于1979年的、腼腆含笑、回答问题思路清晰敏捷的青年才俊——洪钧, 更是让朱总赞不绝口。在整个访谈过程中, 洪总谈得更多的也是团队里的兄弟们, 革命友情溢于言表。

谈到激烈的市场竞争, 朱总坦言, 不会担心别人的竞争, 会按照自己的节奏做事, 并已做好下一个十年的战略规划, 中国的市场很大, 可以同时容纳很多公司。这个市场不是比谁走得更快, 而是比谁走得更远。他认为, 一个有激情、灵魂和梦想, 保持创新和活力, 有强大凝聚力、战斗力的团队才是立业之本, 是企业生存发展的灵魂。

董事长和总经理职责 第4篇

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

董事长、总经理、副总经理职责 第5篇

1、董事长对董事会负责。

2、根据《公司章程》、《公司法》等有关法律、法规的规定制订公司相关管理制度和办法，以便规范公司的行为。

3、召集和组织召开董事会会议，聘任、解聘总经理，直至解除劳动合同。对认为不能胜任本岗位工作的其他员工建议总经理解聘、换岗直至解除劳动合同。

4、召集和组织召开董事会会议，审议和批准总经理提交的工作计划、工作总结，制订对总经理的奖惩制度。

5、召集和组织召开董事会会议，决定公司投资、增资、减资等重大事项；审议和批准总经理提交的重大经营决策、方案。研究和决定总经理提出的其他重大问题。

6、对公司的经营活动、内部管理及执行董事长决议的落实和执行情况进行监督、检查。

7、对危害公司形象、利益，失职、营私舞弊等行为及时进行处理，对造成重大损失的进行责任认定，本着谁出问题、谁负责、谁赔偿的原则，进行处理和处罚。

8、对公司的日常经营活动、管理措施提供参考意见。

9、对公司的资金、财产进行有效管理，保证公司财产安全。

10、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。

11、决定设立分支机构：讨论决定股份公司停业、终止或与另一个经济组织合并；负责股份公司终止和期满时的清算等。

总经理工作职责

1、总经理全面负责公司工作，直接向董事长负责。

2、执行贯彻公司总体战略，执行董事会的各项决议，制定公司发展战略、计划和目标；组织和领导开展经营活动，自主经营，对重大的经营活动需报董事会批准后方可实施。

3、根据《公司章程》，决定公司机构设置、人员编制；负责公司员工的录用，劳动合同的签订、岗位的聘任、换岗及解聘，制订岗位责任制；决定员工工资待遇和奖金分配方案。

4、根据董事会的决议制订和完善管理制度、业务操作规程，建立、健全公司统一、高效的组织体系和工作体系，并依此调动员工积极性以发挥企业经营效益的最大化。

5、及时了解和研究市场，制订公司经营发展规划，业务计划。完成各项计划和目标，确保公司资产保值增值。

6、对经营过程中经营人员如严重失职，营私舞弊，损害公司利益和形象的行为要及时按有关制度进行处理，对造成重大损失的应向董事会报告，协助董事会进行处理。

7、定期组织和召开经营通报、分析、决策会议，加强决策民主化，增强经营过程的透明度。

8、审查批准计划内的经营、投资、改造、在建项目和流动资金贷款及使用。健全公司财务管理制度，严守财务纪律，做好增收节支工作，保证现有资产的保值和增值。

9、年初制定工作计划，并报董事会批准后实施。年终进行总结，对公司经营成果向董事会报告。

10、推进公司文化建设；加强员工队伍建设，维护员工合法权益；建立对外各种合作关系，创造和谐的内外环境；督促、指导、考评中层管理人员，保证各项工作有序开展等。

副总经理工作职责

1、副总经理在公司总经理安排下工作，具体负责公司分配的相关业务工作协助总经理日常工作。

2、认真执行分管业务，办理公司总经理交办事情，并且及时回报事情办理的结果和执行状况。

3、严格执行公司规章制度，对分管业务范围内工作人员进行管理，督促工作人员办理事务，对自己不能处理或不能及时处理的事项及时向总经理汇报。

4、定期或不定期向总经理汇报业务工作。

董事长、总经理岗位职责 第6篇

1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

2.主持企业高级例会，参加企业重要专题会议。

3.向董事会提请聘任或解聘总经理助理、计划财务部经理及其他部门经理。•

4.任免部门经理一级管理负责人。

5.主持企业生产、经营、管理工作。

6.定期向董事会报告业务情况，提交书面报告。定期述职。定期听取下级述职。

7.向董事会提出企业的更新改造发展规划方案及预算外开支计划。

8.主持高级例会及重大会议。

9.检查下属工作，定期评定直接下属的工作表现。

10.监督、检查企业中各方面工作。

11.关心员工思想和生活待遇。

12.解决下属和员工提出的实际困难和问题。

法人代表 总经理 董事长职责 第7篇

一、法定代表人

公司法定代表人是指依照法律或公司章程规定代表公司法人行使职权的负责人，其职责如下：

1、职权

公司法定代表人代表公司利益，按照公司的意志行使公司权利。法定代表人在公司内部负责组织和领导生产经营活动，对公司的生产经营和管理全面负责，并接受本公司全体成员和有关机关的监督；对外代表公司，全权处理一切民事活动，如《民事诉讼法》第49条规定：法人由其法定代表人进行诉讼。其他组织由其主要负责人进行诉讼。再如《合同法》第50条规定：法人或者其他组织的法定代表人、负责人超越权限订立的合同，除相对人知道或者应当知道其超越权限的以外，该代表行为有效。因此，法定代表人的行为通常为公司的行为，依法行使职责时所产生的责任由公司承担。

公司法定代表人在委托他人代行职责时，应有书面委托；法律、法规规定必须由法定代表人行使的职责，不得委托他人代行。公司法定代表人的签字应向登记主管机关备案，法定代表人签署的文件是代表公司法人的法律文书。

2、责任 公司法定代表人的上述职权是由法律和公司赋予的，公司对法定代表人的正常活动承担民事责任，但是法定代表人的行为超出公司授予的权利范围，法定代表人就可能要承担行政处分、罚款甚至被追究刑事责任，如公司有下列情形之一的，除公司承担责任外，法定代表人也要承担相应责任：（1）超出登记机关核准登记的经营范围从事非法经营的；

（2）向登记机关、税务机关隐瞒真实情况、弄虚作假的；（3）抽逃资金、隐匿财产逃避债务的；

（4）解散、被撤销、被宣告破产后，擅自处理财产的；（5）变更、终止时不及时申请办理登记和公告，使利害关系人遭受重大损失的；

（6）从事法律禁止的其他活动，损害国家利益或者社会公共利益的。

3、法定代表人的人选

公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或者总经理担任，并依法登记。

二、董事长

在公司中，股东会是最高权力机构，董事会对股东会负责，从一定意义上讲，董事会也是公司的权力机构，董事长和董事是董事会机构的成员。一般来讲，董事长是股东利益的最高代表，其职责如下：

1、职权 我国《公司法》没有规定董事长的相应职权，一般认为有限责任公司的董事长享有以下职权：

（1）主持股东会会议和召集、主持董事会会议；（2）签署董事会重要文件；（3）检查董事会决议的实施情况；（4）对公司的重要业务活动给予指导；

（5）在董事会闭会期间，根据董事会的授权，行使董事会部分职权。

若董事长是法定代表人，其行为代表公司，只不过此种情形下，董事长代表公司不是因为他是董事长，而是因为他是法定代表人。因为《公司法》列明的董事长的权限也就是主持董事会等，并没有规定其在公司经营过程中的权力。董事长不能直接参与公司经营，其参与方式是通过董事会进行的。

2、责任

董事长应对公司负有忠实义务和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产，不得有《公司法》第149条规定的禁止行为。

三、总经理

总经理是直接管理公司的人，其权力来自董事会的授权；一般来讲，总经理是公司的雇员。总经理的职责如下：

1、职权 总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行战略决策，实现董事会制定的经营目标，并通过组建必要的职能部门，聘任管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理，其职权主要有：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会（或执行董事）决议；

（2）对外签订合同和处理业务；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；

（4）拟订公司的基本管理制度，制定公司的具体规章；（5）组织经营管理班子，提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，并报董事会批准，决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（6）定期向董事会报告业务情况，向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。

2、责任

董事长和总经理职责 第8篇

一、对董事会的业绩考核

全美公司董事联合会提出,董事会的业绩评估包括三个部分:董事会整体业绩、董事长业绩、董事个人的业绩。每个董事会都应该为董事会整体和每个委员会建立目标,即使董事长或委员会主席是由公司CEO担任,也应制定董事长专门的职位说明,董事会应该按照这些目标、职位说明和职责来测评董事会、董事长和委员会的业绩。对董事会的业绩进行评估时,董事会首先要对自身完成基本职责情况进行考察;其次,还要评估董事会自身的角色、结构与程序是否有需改善的地方等等。

全美公司董事联合会对董事会评价的关键因素确定为:确保独立董事的控制权,设定评价程序和目标,为公司和董事会制定评估程序,确保坦诚、保密和信任,定期评议、评估程序,向股东披露评估步骤和标准。

在美国,由非投资相关者专门针对董事会进行考核评估的方法主要有三种:

一是董事会内部的自我评估。董事会内部的自我评估是评估、改进董事会治理状况的最普遍、最简便,成本最低的方法。考核董事会的治理状况之所以现已成为许多美国大公司关注的焦点,主要是源于美国的机构投资者。因此,评价董事会的治理状况一方面可以吸引投资者,另一方面还能一定程度上增进董事会与管理层、非执行董事与执行董事之间的相互了解,提高非执行董事的地位和作用。

二是外部评价机构对董事会治理状况的考核。除了董事会自我评价以外,外部评价机构也经常对董事会的治理状况进行考核。

三是新闻媒体不定期组织的调查研究。媒体的舆论监督在任何一个国家里都起着举足轻重的作用,它总是以公正、客观的原则来引导着社会公众的看法。因而媒体对董事会治理状况的调查不仅会影响公众投资者而且也会促使被调查的公司本身调整、改进董事会治理状况。

二、董事会考核的具体方法

1. 关于董事会考核的内容

对董事会考核的内容主要涉及以下五个方面:一是董事会的角色认知。重点看董事会成员是否清楚自己的角色和责任,是否理解并满足独立性。二是董事会的技能和结构。重点看董事会的整体技能、知识、背景和经验是否适应企业发展特别是主业的发展,结构上是否满足独立董事占多数。三是董事会运作的有效性。四是董事会会议的质量。重点看会议讨论的议题是否恰当(是否超越了职责权限),提供给与会者的信息是否及时、充分,独立董事之间是否有足够时间单独沟通(没有经理层成员在场),会议过程是否开放、鼓励参与并有利于沟通交流,讨论是否充分高效,是否召开内部董事长不出席的会议等。

2. 关于董事的考核内容

主要涉及以下四个方面:一是角色认知;二是知识、能力和经验;三是角色表现;四是工作业绩。

3. 董事会、董事考核的方式和程序

(1)考核的主要方式

对公司董事会和董事,可视情况采取问卷调查、个人访谈、集体讨论等方式进行定量或定性评价。另外还有两个常用的评价方式,即个人访谈和集体讨论。个人访谈是一对一交流的重要方式,收集的信息比较详细、深入。集体讨论一般由董事长、首席董事或者训练有素的第三方主持,讨论过程完全是开放的,参与者可以相互提问。

(2)科学设计评价程序

科学的评价程序是董事会、董事评价工作有效推进的重要保障。评价工作开始之前,需要正确处理好以下4个关键问题:一是统一思想认识,二是选择评价方式,三是明确执行机构,四是合理安排反馈。

4. 董事会、董事评价工作的组织实施

美国公司对董事会只进行年度评价,对董事的评价通常按任期进行,一般以3年为一个任期。评价工作一般由首席董事或治理/提名委员会主席牵头组织,董事会成员参与评价。经理层是否参与评价,由首席董事或治理/提名委员会主席决定。在正规的评价工作中,有时会邀请经理层成员填写调查问卷。待评估的初步结果出来后,根据情况决定是否听取经理层的意见,一般不听取经理层的意见。评价董事会时,也可邀请董事会以外的人员参加,如让外部审计师、企业内部审计人员参加对审计委员会的评价打分。对董事个人的评价很敏感,因此一般只在董事任期届满、需要对该董事再提名时才进行评价,而且以自我评价为主;根据需要,治理/提名委员会有时也组织其他董事评价该董事候选人,作为决定是否提名其连任的重要参考。在董事长与CEO“一肩挑”的情况下,对董事长的考评由董事会组织进行,主要考核其作为CEO的履职情况。

三、对管理层的考核及评价

经理层的业绩评价是董事会业绩评价工作的关键内容之一,最重要的事项就是如何保证经营者能够按劳取酬。总经理业绩评价的目的是:加强董事会与总经理之间的沟通,使双方对公司以及总经理在短期和长期的业绩表现方面应达到的业绩目标达成一致看法;帮助总经理辨别其优势和劣势,从而提出加强其优势和减少劣势的方案;使总经理和董事会能尽早发现潜在问题的预警信号;在董事会和总经理之间强化一种团队意识,增加董事会在危急情况下支持总经理的可能性;向股东和公众表明董事会对总经理和管理层的监督和评价工作。

董事会薪酬委员会负责对高管进行考核,并根据公司业绩考核结果、考核及激励办法及个人业绩确定高管人员的薪酬。通常来说,薪酬委员会将高管薪酬中相当大的比例以风险性薪酬(包括年度和长期激励)的方式进行支付,以此确保高管薪酬和业绩的关联。

实践中一般只采用业绩指标考核CEO。根据与市场的关联程度,业绩评价指标可分为两大类:一是市场导向指标。股票价格、股份年增长率等属于市场导向指标。二是公司财务指标。常用的公司财务指标有以下几种:①税前利润;②税后利润;③每股盈利;④长期资本报酬率(ROC=(净收益+利息)/(股东权益+长期负债));⑤资产报酬率(Return on Assets,简称ROA);⑥净现金流量,一般不能作为单一指标,因为它只能片面反映短期流动性。

四、高管薪酬制定

1. 高管薪酬由薪酬委员会决定

公司薪酬委员会决定高管薪酬时通常需要考虑以下因素,主要是市场指标、公司和个人业绩贡献、战略性价值、高管保留的风险、历史薪酬水平、公司内部公平性、高管任期和经验。这些因素的重要性因公司而异。

2. 高管薪酬结构情况

(1)高管薪酬构成及其确定。公司高管薪酬通常由基本年薪、年度激励、长期激励、福利和津贴等部分构成:

①基本年薪:由高管岗位责任决定的固定数量薪酬,是高管薪酬体系中最基本组成单元,具有相对固定性。

②年度激励:薪酬委员会根据预先设定的年度性财务或非财务指标完成情况(主要是根据经营业务)确定一个或数个主要经营指标和拟定考核计划,然后根据业绩考核的结果确定年度激励。一般公司CEO按公司业绩和个人业绩考核结果支付年度奖金。其他高管人员按公司业绩、分管部门业绩和个人业绩考核结果支付年度奖金。

资料来源:SEC规定美国上市公司在每年发布的Proxy Statement中详细披露CEO及其他高管的薪酬考核设计。表中资料从每家上市公司可以搜集到的最新Proxy Statement搜集整理。

③长期激励:这是美国近20多年来特别倡导的高管激励制度,一般根据高管人员一年以上的贡献,以股权形式进行授予,实际变现价值取决于基于时间或业绩的限制条件。长期激励的工具大致可分为股票或股票期权、限制性股票、业绩股票、业绩单元和现金奖励。

④高管福利和津贴:高管福利专门提供给高管、不同于其他员工福利的福利性薪酬。一般包括补充保险,如人寿保险、意外险、退休保障(企业年金)、医疗保障等,带薪休假,公司轿车、俱乐部会员、学术或行业等有关会员。高管津贴是在基薪基础上额外支付的非工资性薪酬。

(2)高管人员薪酬构成比例。通常情况下高管薪酬构成比例如下:基薪占30%,年度激励占25%,长期激励占45%。

3. 以业绩考核为基准确定公司高管薪酬水平

为了将薪酬和业绩进行有效连接,薪酬委员会首先要识别和定义业务的关键驱动因素:即什么样的指标能反映公司业务短期和长期的成功?什么样的指标能够同股东价值创造有效连接?其次是建立指标定义并达成一致,是以绝对值还是相对表现衡量业绩?以及指标数量、权重和考核期如何设定?最终是基于业绩完成情况支付薪酬。

当总经理开始对抗董事长 第9篇

公司董事长、总经理岗位职责 第10篇

1.遵守国家法律法规，组织制定公司战略发展方针、政策，贯彻执行董事会的决议与决定；

2.根据公司内外环境和市场的需要，决策公司的经营方针和经营目标； 3.召集和组织董事会会议，检查公司董事会决议、决定的实施情况； 4.召集和主持重大管理会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、投资方向、投资规模及新技术、新产品开发、计划等重大事项； 5.召集和组织董事会会议，决定公司透支、增资、减资等重大事项； 6.审议和批准总经理提交的重大经营决策、方案；研究和决定总经理提出的其他重大问题；

7.定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；

8.提名公司各部门经理和其他高层管理人员的聘用和解职； 9.决定公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并备案； 10.检查公司章程、制度及授权经营的执行情况。

11.签署按制度规定应予签署的文书、经济合同、财务预算决算、委托授权书等文件。

总经理职责范围：

1.主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议，组织完成公司经营计划；

2.组织制定本公司的各项基本管理制度和具体规章，提出机构设置和调整意见；

3.参与制定公司的发展规划，做好公司投资决策及整体资金运作的参谋建议工作。

4.参与审查计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。

5.主持公司的基本团队建设、规范内部管理；审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； 6.提出中高层管理人员的任免意见，任免各部门员工；依据公司的有关制度，决定对公司职工的奖罚、升级、加薪、雇请或解雇、辞退等；

7.审核签发以公司名义发出的文件；签发公司日常业务、财务和行政文件； 8.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；

1.董事长兼总经理工作职责 第11篇

1、主持董事会会议，检查董事会决议的执行情况。

2、领导企业的经营活动，决定公司的经营计划和投资方案。

3、制定公司的财务预算方案、决算方案和利润分配方案。

4、制定公司增加或减少注册资本的方案。

5、决定公司内部管理机构的设置。

6、聘任或者解聘公司副总经理及部门经理，并决定其报酬事项。

7、收集客户反映，研究市场需求，适时调整企业的经营方向，使企业不断得到发展。

董事长助理兼总经理助理岗位职责 第12篇

1、参与董事长、总经理的决策，协助董事长、总经理做好公司的各项工作安排；

2、负责做好公司重要来宾的接待，做好对外公共关系的协调,协助处理相关的商务接洽工作；

3、协助董事长、总经理协调处理各项日常经营管理工作；

4、参与公司经营目标的讨论并提出建议；

5、协助董事长、总经理建立和健全完善公司的管理体系与组织结构，规范各岗位职能权责义务。

6、负责协助做好公司相关部门的沟通和协调；

7、协助董事长、总经理组织公司对重大投资的管理；

8、负责公司财务、后勤、总工所属部门的管理工作；

9、审核、控制公司办公费用、接待费用及其他各项物资采购费用；

10、负责公司党支部、工会的文化建设，活动组织等相关管理工作；

董事长和总经理职责 第13篇

改革谈判时, 他铁骨柔肠, 心装万名员工的疾苦, 与投资方据理力争, 寸步不让。

他以企业家的胆识, 改革家的魄力, 把一个濒临破产的小钢厂, 发展成为龙江钢铁行业的领头雁。

他用双肩担起企业的信心, 撑起社会的责任。他是地方经济发展的支柱, 万名员工及家属心中的英雄。

他就是西钢集团董事长、总经理、党委书记苗青远, 一个用钢铁般意志投身于钢铁事业的钢铁硬汉。

临危受命, 遂其以身许国之志

从十七岁走进西钢的大门那天起, 苗青远就与钢铁结缘。十几年的时间让他从一名普通的工人迅速成长起来。1996年, 西钢遭遇异常严寒。由于资金紧张, 主线工序开工不足, 拖欠职工工资。致使许多管理人员和技术骨干流失, 不少工人远赴外地打工谋生, 过冬的原燃物料由于不能及时给付货款而严重不足, 焦炉精煤最紧张的时候只剩下四百多吨冻块, 几近家无隔夜之粮, 企业的生产经营已经到了崩溃的边缘。职工群众中又一次刮起了“黄风”人心思散。

霜风冷雪中, 有着十年基层管理经验, 并长期担任公司副总经理的苗青远临危受命, 担任公司总经理。经过了紧张而周密的调整, 一个年轻精干充满活力的新领导班子组合起来, 强劲的改革之风荡涤着钢城的每个角落。千人大会, 统一思想。全厂动员, 扭亏攻坚。树立市场意识, 树立成本意识, 引入现代管理机制, 模拟市场核算, 实施成本否决, 九千个指标层层分解, 重算细账。这一系列措施的施行, 使企业一扫消极沉闷的气氛, 群情为之振奋。

改革从人开始, 精干主体、分离辅助, 主线成功瘦身。推行岗位技能工资, 调整分配比例, 从而使队伍更加精干高效。

加大产品质量管理与营销策略的创新齐头并进。技改投资回收期最短的只有半个月, 大多数项目不超过一年。西钢生产工序主要技经指标明显改善, 连铸比、一火成材率、负差轧制率和定尺定支包装率四个标志性技经指标相继实现了100%。2003年集团年度产钢首次突破100万吨大关, 当年的钢铁产量占全省钢铁产量的70%以上, 成为了龙江钢铁行业的领头军。

创新发展思路, 为企业拓展更大的市场空间。2001年4月西钢集团以承债形式成功控股重组了阿城大金钢铁有限公司, 通过资本运作, 成功地实施了低成本扩张战略, 抢占了黑龙江省冶金行业的一个战略制高点。2002年, 集团又以7460万元收购了科利华在阿钢价值2.23亿元的中型轧钢生产线并迅速激活, 生产出了轻轨、工字钢、槽钢、角钢等18个品种规格的优质中异型钢材, 使阿钢实现了炼轧衔接、产能匹配, 为西钢集团提高规模效益又迈出了可喜的一步。通过控股阿城钢铁, 集团从战略上实现了主导龙江冶金产品的地位, 形成了有利的省内区域竞争优势。

以“九五”期间的系统改造为基础, 经过“十五”期间的快速突进, 西钢从根本上转入了持续稳定快速的发展轨道。从1996年至2005年的10年间, 西钢通过大规模的系统改造实现了生产工艺和产品结构的整体优化, 以前所未有的发展速度创造了西钢发展史上的一个个奇迹, 相当于10年间再建了四个西钢。

不破不立, 凤凰涅槃蓄势再起

小兴安岭, 满眼青山。西钢的体制之困如同那山一样沉重。体制、机制、资金已成为制约企业发展的三座大山。

苗青远让西钢人明白了企业不改制就没有生存的希望, 更谈不上长远发展。

苗青远代表改制企业及广大员工的根本利益, 以他超人的胆识、敏锐的智慧以理相争、寸步不让, 甚至有时争得面红耳赤, 致使谈判无法继续进行。双方冷静后再开始新一轮的谈判, 就这样反复交涉、斗智斗勇, 经过艰苦卓绝的17轮商务谈判, 字斟句酌的对《股权转让合同》进行了无数次的修改, 不仅争得了投资方对甲方意见的一致认可, 还对以苗青远为代表的西钢人敬业精神、不屈不挠的坚强意志给予了高度的评价。为此, 《西钢集团股权转让合同》中才毅然载入了如下一些关键性的内容———“保持西钢集团管理团队相对稳定, 在改制后的西钢集团未全部支付员工的经济补偿金和偿还所欠员工生产自救金之前, 不得更换西钢集团主要经营者。”

2005年11月30日由省长助理、国资委主任赵杰主持了西钢股权转让签字仪式, 并代表省政府正式签署了《西钢集团股权整体转让合同》。至此西钢改制的主要工作圆满结束, 国有股权全部安全退出。规范操作、按程序办事, 严格执行国家及省政府的有关文件, 为西钢集团成功实施国企改制铺垫了重要基石。2005年11月29日, 西钢改制终于迈出了突破性的一步。随着企业体制和机制问题的彻底解决, 制约企业发展的沉重历史包袱将被逐步卸去, 区域市场优势、资源优势和机制优势将迅速转化为企业市场竞争的整体强势。

崭新西钢, 激情飞扬。加大淘汰落后产能力度, 将降低能耗放在首要位置, 在优化钢材品种、增加生产能力的同时, 充分考虑炼铁、炼钢和轧钢各工序的科学衔接。2006年到2008年, 集团完成技改投入193110万元, 组织实施技改项目42项, 创造了前所未有的发展速度。2007年12月31日120吨转炉竣工投产, 成为黑龙江省内装备最先进、吨位最大的转炉冶炼系统。它应用了顶底复合吹炼、全过程微机控制等国内炼钢新工艺。环保设施也是国内最先进的, 以往转炉生产中红烟漫卷的现象已经看不到了, 经过层层净化, 转炉放散的全部都是蒸汽。2008年12月29日1080m3高炉竣工投产, 创造了北方高寒地区技改施工当年设计、当年施工、当年投产的奇迹。2009年2月20日, 一轧钢厂全连轧改造全线竣工投产, 从轧线停产拆除到试轧成功仅用18天时间, 在国内技改工程史上可谓绝无仅有。2009年6月5日180m2烧结机工程全线投产, 充足的铁料供应为铁前工序形成高产低耗的工艺格局创造了良好的条件。横跨汤旺河东西两岸的钢城大桥与铁路直达直排专用线为企业构建了四通八达的公路铁路交通网络, 新的铁路车辆编组站毗邻钢城, 以往制约企业发展的瓶颈环节得以疏通, 为企业插上腾飞的翅膀。以1080m3高炉、120吨转炉、一轧钢厂全连轧改造以三项主体技改工程为核心的主线工序系统改造使集团粗钢总体产能大幅度提升, 集团跃上了300万吨的产能新台阶, 集团公司中长期规划开局势头强劲。

处变不惊, 从容不迫迎战危机

2008年下半年, 以美国次贷危机为导火索, 进而引发成为全球性的经济危机对国内实体经济造成了巨大影响。西钢的生产经营也同样受到了很大的冲击, 在时隔9年后企业再次出现了大额度亏损。在这种严峻的经济形势下, 西钢的决策层保持了清醒的头脑。苗青远说:“危机面前, 企业早行动一步, 员工的信心就要增强一大截。我们的思路是出快拳, 干实事, 用实际行动传递企业坚决与员工共渡难关的决心。”

在经营管理上, 集团严格贯彻“当产量和效益出现矛盾时以效益为中心、当资金流和效益出现矛盾时以资金流为主”的工作方针。紧紧抓住三个环节降成本即采购系统低价位进货、销售部门保销价保回款、生产系统降低生产成本。方向明确, 极大地调动了员工生产积极性, 全公司上下掀起创高产、降消耗热潮, 使各项产品产量大幅攀升, 亏损额度大幅下降。西钢集团应对金融危机的一系列组合拳在较短时间内就显现了明显成效, 企业经营出现转机。

事实证明, 西钢的危机攻关具有极强的针对性, 集团亏损在2008年末达到峰值后开始按照经营预想逐月下降, 成本控制显现功效, 企业经营进入良性循环轨道。2009年5月, 西钢集团实现销售收入79279万元, 产钢201315吨, 利润4586万元, 一举结束近7个月的亏损局面。6月份集团抢抓机遇、乘势而上, 再次盈利10989万元, 在国内实体经济严重受挫的情形下, 西钢用一个昂扬的跃起挺起了龙江钢铁的脊梁, 充分显示了企业顽强的生命潜能。

在金融危机的冲击下, 西钢集团不等不靠化市场危机为调整契机, 在危机中乘势而起, 调结构、上台阶, 抢占了复苏的第一轮先机。集团按照国家的产业政策, 积极加大淘汰落后产能力度, 率先拆除了3台30吨小电炉和2台20吨转炉, 提前完成了落后产能淘汰目标。集团努力在优化钢材品种、增加生产能力的同时, 充分考虑铁、钢和材各工序的科学衔接。通过高起点、高质量、系统科学的技术改造实现优势工艺技术的重组, 使生产工序焕发了新的生产力。2009年6月浩水在连续亏损了十几年后首次实现月份盈利。2009年全年浩水实现水泥产量58.81万吨, 同比增长185%;完成销售收入20446万元, 实现税金1649万元, 各项指标均创建厂以来的最好水平, 企业实现全面扭亏。2009年5月, 西钢又投入资金7.2亿元启动了浩水二线扩改工程, 一条日产4000吨水泥熟料生产线项目如期开工, 目前已经全线投产运行。浩水已经形成300万吨的水泥生产能力, 进入省内水泥行业的三强行列。在伊春市政府的大力支持下, 2009年年底浩水牵头接管了伊春境内晨明水泥厂及苔青水泥厂, 以浩水为龙头, 整合周边水泥生产企业, 形成500万吨水泥生产能力, 构建西钢新的效益增长点的战略构想初具雏形稳步实施, 为西钢集团做大做强水泥产业提供了有利条件。

大河奔流, 万木争荣。西钢挟改制之勇, 揽八面来风, 一路高歌猛进。西钢人蓄积已久的激情在改制后的企业大跨越中找到了支点, 集团的机制优势、市场优势、资源优势、管理优势全面转化为企业市场竞争的整体强势。

2006年~2009年, 西钢集团税金每年以1亿元的速度递增, 累计实现税金170102万元。西钢将紧紧抓住这一关键的企业发展战略机遇期, 加快步伐扩大产能, 到“十二五”末期, 西钢将力争实现年产钢能力1000万吨, 员工的年人均收入争取比“十五”期间再翻一番。

剑胆琴心的钢铁硬汉

企业不仅创造了良好的经济效益, 也创造了可喜的社会效益。苗青远有着情系员工、关爱社会的博大心胸和情怀, 他深知作为一个企业家的社会责任和历史使命。国企改制后, 在发展经济的同时他仍然不忘关心社会的稳定, 造福于社会。改制后的几年间, 通过技术改造扩大规模, 向整个伊春市招收了1500名青年就业, 极大地缓解了林业危困造成的就业难问题, 构建了当地和谐稳定的社会环境。在国内部分地区受灾时, 苗青远同志也带头慷慨解囊。2008年在四川汶川地震后, 苗青远率先捐资1万元, 号召西钢及广大员工捐款4000667元;2010年在新疆玉树地震中, 他再次个人出资2万元, 西钢捐款749308元, 仅两次捐赠企业和员工个人就多达475万元, 在整个伊春市名列第一, 在黑龙江省包括中直和省直企业中也名列前茅, 为受灾地区献上了西钢集团全体员工的一片爱心。

董事长的“领”，总经理的“执” 第14篇

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，“健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为”，“董事长、总经理原则上分设，党组织书记、董事长一般由一人担任”。在国有公司董事会决策机制下，划分了董事会、经理层的体制层次，从组织机构上对重大事项决策、决议执行进行了分工，对企业权力进行了配置。这套机制运转过程中，分别代表董事会的董事长和代表执行层的总经理无疑是董事会有效运作的关键。如果董事长与总经理职权配置恰当，机制运转协调，那么董事会作用发挥明显，治理水平随之大大提高；如果董事长与总经理职权设计存在冲突，易造成董事长、总经理工作上的矛盾，进而引起董事会运行效率受损，这方面不乏前车之鉴。因此，合理设置国有公司董事长、总经理的职权，恰当设计运作机制，其实就是抓住了企业决策中“关键节点”，就抓住了建设高效董事会的重点。

决策、执行辩证统一

国有公司董事长、总经理，一般由组织人事部门直接任命。法律上，董事长的法律地位只是董事的范畴，其职权没有具体的规定，也没有限制性规定。这样，分设的董事长与总经理往往存在职权划分和工作顺畅关系的问题。如果把董事长仅作为董事会的召集人/主持人的角色定位，将很难达到对董事长需要承担经营业绩责任的要求，难于完成对董事会决议执行的过程监督任务，不符合企业文化和公司治理实际需要，无法发挥企业长期形成领军人物至关重要的治理作用，也无法使董事会决策与经理层执行做到无缝衔接。如果董事长职权范围没有相应的限制，大权独揽、事无巨细管理日常经营，无疑是回到了“一把手”体制老路：这方面反面教材很多。一个中央企业董事长说，董事会和经理层要分工明确、各负其责，最重要的是董事长和总经理的职责不要交叉。

企业经营管理、治理运行过程中，决策和执行实质上是辩证统一的两个方面，往往董事长参与了执行事务，总经理在董事会上或者日常经营中进行了决策或参与了决策。这种情况下，为减少董事长与总经理的矛盾和冲突，体现权责对等的治理理念，应该对董事长的执行、总经理的决策进行制度流程的设计，从而使公司治理结构中关键岗位之间的工作顺畅，对保障董事会协调运作奠定基础。

各有侧重一领一执

2016年，新一轮国企改革进入“落实年”。国企改革十项试点启动，包括落实董事会职权试点等。我国国有公司法人治理结构中，董事长和总经理一般分设，应该明确各有职权侧重，分清体制层次，一个“领”、一个“执”。

所谓董事长的“领”，董事长成为董事会的领军人物。主要体现在：一是董事会工作“领导人”。董事会作为公司治理结构中的决策组织，要实现有效运作，必须依靠董事长。董事长的领导作用，主要体现在组织董事会运作上，召集和主持董事会会议，组织制订董事会运作的各项制度，初审拟提交董事会表决的方案或事项并适时提交董事会讨论和表决等。董事长恰当地安排会议，鼓励和引导各位董事充分发表意见，对于董事会运行效率、决策质量以及决议的落实具有至关重要的作用。相反，如果董事会不能按时召开，需要董事会表决的重大事项得不到及时审议；董事长习惯“一把手”决策方式，不习惯听不同的意见和建议；董事对所讨论的议题缺乏充分的信息材料；议题更多是管理细节，决议内容主要是项目等，董事会决议效果和决策质量大打折扣。因此，董事长应具有董事会组织领导能力，对治理体制深刻认识，博大胸襟，极具责任心和使命感，当好董事会领导人。

二是作为董事会确定企业战略发展大方向的“领航人”。董事会对企业发展战略的领导权，是完成战略引领任务的主要途径。确定企业的战略方向，是董事会集体智慧、集思广益达成重大共识的结果。要完成这个任务，需要董事长领导董事会来完成。定企业的战略方向，要懂得未来发展趋势、把握企业经营规律、抓住发展机遇、防范各类风险，每位董事可能都是某一方面的内行，董事长更应是战略思维的行家，要从海量的、不确定的信息中思考，做出正确的判断，通过领导董事会确定企业战略方向，提升董事会战略决策质量、完善董事会战略决策功能，使董事会体现出应有的团队价值。

三是开放对话和沟通机制的“领路人”。开放对话是获得相关方面信任理解的基础，有效沟通是提升董事会决策效率的保障。董事长一般是法定代表人，处在公司对内对外委托代理的重要位置，是公司内外经营信息的交汇点，具有最多信息获得优势。董事长应对外与公司利益相关方主动沟通；与各类董事、各个董事积极沟通，会内讨论，会外多方式沟通，使各方面认识上形成一致，取得集体智慧基础上的共识；董事长与总经理的经常性沟通，是董事会与经理层沟通的重要途径。一个央企董事长说，董事长应该是沟通能手。在一个央企董事长看来，“制度是靠人写的，但再怎么写也写不明白决策层和经理层如何协调配合。我认为，最重要的是三个关键词：沟通、支持和信任。”

四是督促与检查董事会决议执行情况的“领头人”。董事长就董事会决议的执行情况进行跟踪检查，对违反决议的行为，要求执行部门予以纠正。特别是董事会闭会期间，董事长履行董事会授权行使的职权，督促和检查董事会决议实施情况并向董事会报告。一个央企董事长认为，董事长要加大和管理层的沟通，不必等出了问题再去说。

总经理的“执”，总经理在执行性事务中发挥核心作用，侧重于战略管理、执行力。据《公司法》第五十条规定，总经理的八项职权比较明确，主要是主持公司日常经营管理工作，享有董事会决策的参与权。

健全协调运行机制

董事长和总经理的职权及有效行使构成了公司治理中的基本权力框架，还要健全协调运行机制。

首先，要建立与董事长职权设置相匹配的责任追究与免责制度，基于公司经营实际合理界定董事长职权，通过制度进行固化，需要董事长承担的其他责任，相应赋予其他职权。

其次，推进落实总经理人事任免权，保障对经理层的领导权，保证执行效率。一个央企董事长说，董事会选聘总经理，副总经理应该是总经理选，因为是总经理搭班子，董事会只是把关。

再次，建立对总经理的激励约束机制，明确与其职权配置保持对等一致的责任追究，让总经理自己明白具体任务和可能承担的责任。同时，要解决好薪酬、短期激励、长期激励问题，提高其积极性。

最后，营造良好的公司治理公司文化氛围，根本上改变“一把手”体制习惯，建立健全两者稳定的职权互补和运行协调的制度机制。一个央企董事长说，做好董事会的工作，董事长、党委书记、总经理三个人是非常重要的，他们的共事原则是“沟通是基础，信任是保障，支持是关键”。牵扯到三个主要领导人的沟通，都是面对面的沟通，而且是董事长带头沟通。这，有利于公司治理建设。