序言海尔组织管理（精选3篇）
序言海尔组织管理 第1篇
基于海尔集团组织文化分析
摘要：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的核心是组织价值观念，中心是以人为主体的人本文化，以柔性管理为主要的管理方式，任务是曾强群体凝聚力。对于一个成熟企业而言，作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化将成为企业核心竞争力的主要表现。本文通过对海尔集团进行组织文化分析，浅析组织文化的构建及对企业发展的重要作用。
关键词：组织文化 企业发展 管理创新
引言 ：海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，十多年后年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984念得384万元增加到2009年的1342亿元。自创业初起，就把组织文化的大旗高高扬起。贯穿海尔文化的主线是创业、创新和创造，创新的价值观成为海尔成长的基因。海尔集团首席执行官张瑞敏把企业的核心竞争力定义为一个价值观、两个资源，即以创新价值观为核心的组织文化，将人力负债变为人力资源的能力，最大限度获得用户忠诚度和资源的能力。海尔集团把组织文化置于如此之高的地位，充分说明了作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化现已成为企业核心竞争力的主要表现。
正文：海尔是从亏损147万元起步的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常
不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果。海尔是最早在企业里设置“组织文化中心”这一专门机构的企业，海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将组织文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。
由此我们可以看到中国优秀企业对组织文化建设的深刻认识和重视。
企业不是宗教组织、不是社会团体，组织文化不是为文化而文化。组织文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。组织文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。
海尔在企业发展的三个战略阶段的组织文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。海尔的组织文化建设无疑是成功的。这不仅仅是体现在海尔的国内外市场占有率上。在我看来，海尔的组织文化建设最成功的地方在于：海尔让国人感到骄傲！
曾几何时，我们在购买电器产品时会毫不犹豫的优先考虑质量有较
高保证的国外知名产品。而现在，如果让国人在海尔和其他国外名牌家电做出选择时，我想大部分的消费者会选择他们此时信赖的海尔家电。海尔让国人强烈感受到，这是我们民族的品牌！我想，消费者观念的转变，不仅仅源于海尔领先国际、不断创新的产品制造与研发技术，更因为海尔的组织文化建设在消费者心理产生的巨大作用。国人心中已将海尔认定为民族工业，这样的消费者接受度是多么的难能可贵。如果海尔之前在组织文化建设中没有将自己成功定位，那么海尔无论如何都不会取得今天的成功。
结论：通过上述对海尔集团组织文化建设的特点分析使我对海尔的组织文化有了更深的认识。在此，我想从三个方面谈谈海尔在组织文化建设中给我的一些启示。
企业领导层的认识和决心是组织文化建设的前提，众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔在二十几年间发展成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。
切合实际的文化功能定位是组织文化建设的关键，海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其组织文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使组织文化始终保持着活
力，始终起着整合员工和企业理念的作用。
管理创新是 组织文化建设的基础，关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的组织文化。
中国期待着像海尔这样的优秀中国企业在世界市场上的成功，以此证实中国的经济实力，更以此证实中华文化的价值。海尔集团组织文化的成功构建，给每个企业都会有各种各样不同的启示。我们需要发现的，是有利于企业自身发展的要领。海尔为后来者提供了一个模板，但却不应是机械的套用。理性的做法必须是借鉴经验，结合自身实际，在充分的事实和理论基础之上，构建科学合理的、具有自身鲜明特色的组织文化。
参考文献
[1]企业文化建设案例选编.中国财政经济出版社.[2]企业文化变革理论与实务.经济管理出版社.[3]企业文化学.中国人民大学出版社.[4]管理学—原理与方法.复旦大学出版社.管理学——原理与方法论文
0801030110
殷跃莹
序言海尔组织管理 第2篇
互联网时代,传统企业遭遇着前所未有的竞争和挑战,竞争不但来自传统对手,更来自于新兴互联网企业,而消费者的日趋成熟,对企业和产品的需求和消费行为日益碎片化2、个性化、体验化,这对于传统企业的运作来讲,也是严峻的挑战。如何运用互联网思维重建企业价值链,实现商业模式的变革与创新,关系到传统企业在互联网时代的可持续发展,因而成为当前传统企业迫切需要解决的问题。目前,大多数传统企业在顺应互联网经济而做的调整,主要是通过开发应用APP、开展电子商务、进行 “微营销”等方式进行。但海尔集团却在继上个世纪90年代末的 “内部市场链”3变革之后,再次采取了同样具有逆向思维的颠覆式的管理创新与组织变革,即小微化组织变革。这个变革的结果将给企业绩效和企业发展带来怎样的影响?如果变革是成功的, 那么必将成为传统企业商业模式转型的一个典范,为传统企业在互联网时代的创新发展提供有价值的经验借鉴。笔者正是从这个目的出发,就海尔小微化组织变革及对企业绩效的影响进行了理论和实证上的研究。
二、相关理论与文献综述
1.相关理论。本文依据的主要理论是企业行为理论4。根据该理论,企业行为主要可以分为企业主动性行为和企业被动性行为。企业的被动性行为是指在给定的需求和成本约束下追求企业目标成果的最大化的各种努力。在早期的企业理论中,企业面临着一组成本条件,其中有一个适用于短期,而该组成本条件中任何一个都可能使用于长期。市场结构是既定的,并且随之需求曲线的形状与位置也就给定。进而,企业便在接受成本和需求约束的前提下被动地追求理论的最大化。完全被动的政策涉及到对这一行为的后果的被动接受:包括不变的或恶化的理论水平,甚至是从产业中退出。
企业的主动性行为是指在一定时间内为改变或消除企业面临的成本与需求约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力。企业主动性主要涉及到企业的自由处置权,自由处置权意味着企业在获得超常利润时,不仅能够使其在价格决定,而且在其他如投资、研究与开发、合并等一系列决策上也有自由,而投资、研究与开发、合并等这一系列行为的共同作用可以显著地改变企业的成本以及企业所处的产业的结构。换句话说企业可以通过广告、研究与开发、 产品多样性、合谋行为、兼并以及企业接管等主动性行为来放宽约束条件。
对于海尔的长期绩效的分析,本文所采用的实证方法为因子分析法。因子分析法属于财务绩效的评价方法,本文在该部分通过构建绩效评价综合函数,分析海尔在较长一段时间内经营绩效的变化情况。
2.文献综述。国内关于企业主动性的研究比较少,其中大多数也都是从管理学的角度来研究海尔的,在理论研究方面,艾新波(2005)以熵理论为基础,分析了组织结构对组织内部信息流的影响,从信息流的时效性和准确度两方面构建了组织结构的有序度评价模型;通过引入信息流的时效和质量的概念,对比分析塔式结构和扁平化结构的有序度,得出扁平化结构有序度优于塔式结构有序度的结论。郑亚军(2007)通过实证研究,在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上,理清了酒钢构建扁平化管理体系的基本思路,总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓著成效和基本经验。夏若江(2008)研究发现企业集团的长期绩效不仅体现为持续的利润、成本和规模等财务指标, 更体现为其学习能力。扰动的环境使得企业要保持高绩效就必须对其组织设计进行动态调整以合理塑造组织成员行为。并发现组织设计的主动性和合作性行为引导机制对企业集团长期绩效都具有正向影响,其中合作性因素影响更大。在案例分析方面,杜之利等(2013)以东莞市664家私营企业为研究对象,实证考察了并证实了私营企业家的个人主动性对企业绩效的影响, 以及任务导向型与关系导向型个人主动性对企业绩效影响的差别。并发现在新创企业中企业家个人主动性对企业绩效的影响显著异于成熟企业,且企业不同经营情况下企业家两种个人主动性对企业绩效的影响也有所不同。白云(2014)根据扁平化组织结构的特点、实施条件进行分析,深入分析现代商业企业———北国商城的组织结构变革趋势,并对扁平化组织结构在现代商业企业中应用进行进一步探讨。张彦伟(2014)深入分析了海尔 “人单合一双赢模式”与小微化变革的内涵,并从组织惯例的角度阐述了海尔变革需要跨越的三道坎:第一,能否形成新的组织共识。第二,能否形成新的组织规范。第三,能否形成新的组织行为。杨番豹(2014)从商业模式、组织管理模式以及对外合作模式三个角度出发研究了海尔的互联网变革。王晶(2014)从供应链创新的角度出发同时采用详细的数据分析了海尔转身成为实体平台,线上线下的融合的过程。张小宁(2014)从价值观管理方式的角度阐述了海尔实施人单合一模式的原因、内容以及由此带来的小微化变革,并强调企业的变革应该是企业对于时代节奏的把握。
从以上研究文献中我们可以发现,学者们更多的只是研究企业行为,很少将企业的行为与企业行为所带来的绩效联系起来研究,在研究海尔案例的文献中大多数也是如此,所以本文将海尔的变革与海尔的绩效联系起来研究,也是笔者的创新之处。
三、海尔小微化组织变革的原因与内容
1.海尔小微化组织变革的原因。没有成功的企业,只有时代的企业5。这就意味着如果企业跟不上时代就会被淘汰。所以企业需要主动做出适应性预期,即做出战略调整,而当前这种战略调整方向就是互联网化。海尔在业内的地位于2004年前后达到巅峰,而现在海尔仅能维持冰箱龙头的地位,且在低端领域的竞争力已和美菱不分伯仲;空调的领先地位已经被格力、美的赶超,洗衣机落后于美的系;彩电业务在业内的地位只能属于第三梯队。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器,虽然和老板、华帝在体量上无法相比,但与其他综合家电企业相比,仍在体量上保有优势。总体来看,海尔的产品地位在业内确实在走下坡路。作为传统行业巨头的海尔,不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈,获得企业的持续发展。这成为海尔开展小微化变革的背景。
2. 海尔小微化组织变革的主要内容。互联网特征有三个方面:第一是需求的个性化;第二是营销的碎片化;第三个是资源的社会化。在互联网时代,企业需要能够抓住用户的个性化需求并快速满足,企业需要大规模定制而非大规模制造。互联网的这些特征决定了海尔变革的内容。(1)战略的改变,从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。人单合一双赢模式,“人”就是员工;“单”不是狭义订单,而指用户;“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起,“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。(2)小微化组织变革,即平台组织下的小微公司并联的生态圈。为了支撑人单合一双赢模式,海尔颠覆了原有科层制,由“正三角”金字塔组织倒置为“倒三角”组织,又转变成节点闭环的网状型组织,完全扁平化了。海尔正与外部客户、 供应商和内部员工共同合作,着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈。首先,打造开放平台,把外部优势资源引进来,建立众包协作机制,让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化。其次,打造小微公司,实现组织目标自主协同, 诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织,以适应外部变化与竞争。第三,由串联转并联,让企业和用户并联在一起, 各个节点都一起面对用户,从产品最初设计开始,用户就参与, 一直到最后销售结束。第四,打造和谐生态圈。海尔为员工提供一个平台,员工在这个平台上创业,员工创业目标即是用户,满足用户的个性化需求。最后,用户驱动企业,企业为员工提供平台,员工满足用户需求,然后又回到企业,形成一个良性循环。
四、海尔小微化组织变革对企业绩效影响的实证分析
根据企业行为理论,我们可以把海尔实施“人单合一”的经营战略和与之相匹配的组织结构的小微化看作海尔的主动性行为。“人单合一”模式能够更好地抓住用户的需求和变化即改善了海尔面临的外部需求约束。而组织结构的小微化能够有效的减少企业的营运成本与用户需求信息在企业传递中的损失成本。最终海尔的这种主动性将使其获得更好的绩效。但是这种获得更好的绩效的结论也仅仅是我们从理论上分析得出的,并没有具体的数据支持,因此难以完全令人信服,因而我们需要进一步展开实证研究来验证这个理论上的结论。
我们采取因子分析法就海尔小微组织变革与企业绩效的关系展开实证分析。运用海尔从2012年开始实施互联网化战略至今的财务数据来检验我们的结论是否正确。
1.指标体系的选取。本文在选择指标时,主要考虑到指标的综合性即所选取的评价指标能够较为全面的反应企业经营绩效,主要包括盈利能力、偿债能力、资产运营能力、未来发展能力四个方面。
本文将所选取的财务指标体系归纳为下列表中。
2.分析检验。在对样本的指标数据进行因子分析前,首先应该用以上指标对其进行Bartlett's球度检验和KMO检验,从而确定所选其的财务指标是不是合适做因子分析。两个检验结果如表2,Bartlett's球度检验p为0,因此拒绝原假设,认为选取的变量适合做因子分析。KMO统计值为0.614,根据KMO的衡量标准,也说明本文所选取的财务指标尚可做因子分析。
数据来源:wind 数据库
经过Bartlett’s球度检验和KMO检验之后,接着对所选取的9个指标进行因子分析,得到每个因子的特征值及贡献率,从而确定共因子个数。
表3是因子分析法中总方差解释的部分,也是因子分析过程中最重要的一部分,表中显示出了所有公因子,并且按照每个公因子特征值的大小依次排序。由表可知,按照累计方差贡献率大于85%的原则选择公因子,本文将选取前3个公因子来代替原有的9个财务指标,用其评价公司的财务绩效,并将前3个公因子记作为F1、F2、F3。同时,为了进一步通过结果对公司绩效进行评价,本文使用正交旋转方差最大的方法进行旋转得到因子载荷矩阵,然后采用回归法计算综合因子得分系数矩阵,如表4所示。
根据表4采用回归法可得以下因子得分函数:
在因子模型中,我们利用主因子与贡献率,可以得到综合评分函数:
再利用这个得分函数,我们可以得到海尔2004年到2014年(前三季度)的综合得分,见图2。
从图2中我们可以看出,海尔从2004年到现在的绩效一直处于一个上升的态势,这与海尔对未来市场的预期并做出相应的战略调整息息相关,2005- 2012年是海尔实施全球化品牌战略的时间段,虽然金融危机的出现导致了海尔绩效的一段时间的下滑,但随着全球经济的回暖,加之海尔正确的战略的实施, 海尔的业绩也在快速回升。而随着新互联网时代的到来,2012海尔又开始了自己的互联网化战略———“人单合一模式”与小微化更使得2012年到2014年的绩效大大提升了。进一步加强了海尔在市场上的竞争力。
五、海尔小微化组织变革给传统企业在互联网时代持续发展的启示
从互联网转型的角度来看,海尔所做的变革都与当今传统企业互联网化方向是一致的,同时从两年海尔的绩效来看,海尔此次变革更是成功的。从海尔的转型经验中,传统企业可以得到以下几点启示。
1.战略指导思想上要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式,转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。
2.在经营模式上,应当学习海尔推行的“人单合一”模式。以改变传统的经营机制即内部管理与市场拓展分离,权力集中在领导的缺陷。通过“人单合一”模式把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工,由他们根据市场变化和用户需求自主经营。并采取“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接,从而使企业全员面对用户,黏住用户。
3.组织是战略实施和经营管理的保障,在改变经营模式的同时也要进行企业的组织变革。传统的企业管理模式一般是金字塔结构,但这种结构反应缓慢,僵化死板。在“人单合一”模式下, 传统企业可以将这种管理模式倒了过来,变成“倒金字塔”,接触用户的员工在第一线,领导在下面,领导从原来的指挥者变成了资源提供者。这种结构可以保障员工内部协同即时,同时组织与外部用户的沟通即时。提高组织效率、增强决策的有效性,提高组织的执行力。
海尔“砸组织” 第3篇
和着微凉的海风，站在海尔集团新董事局大楼脚下，能感受到其波浪状外形带给人的无限遐想。“这幢楼体现出：在互联网时代，企业应该是一个自组织。波状表示整个外部环境永远是无序的，被包裹其中的企业组织应该永远能够在无序中创造有序。”比起那幢明显具有工业化特征的老大楼，海尔集团CEO张瑞敏如此解释。
巨变的又何止是一座楼。按海尔人的话说：“外面企业三年一大变、一年一小变，而海尔是一年一大变、三个月一小变。”张瑞敏已经带领海尔，在他们称之为第五个发展阶段——网络化战略阶段尝试了多年。但外界对其转型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。这家工业化时代的传统巨头，在互联网时代中究竟要转向什么？怎么转？
哈佛商学院、沃顿商学院等一些欧美商学院，以及日本的商学院都不约而同来海尔一探究竟。“他们的做法破除了我们有关中国的所有刻板印象。海尔集团正在发生的事情太吸引人了，让我不得不加以关注。”瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）教授比尔·费舍尔（Bill Fischer）表示。其最新著作《颠覆巨人》探讨的正是海尔的转型之谜。
在互联网时代，全世界都没有成型的管理模式、管理理论和管理工具。像海尔这样几万人的大企业，去做互联网转型，风险可以想见。张瑞敏对此心知肚明，“因为要做颠覆性的事情，稍有闪失就会彻底失败。”他说。
就在张瑞敏的办公室里，长期摆放着一张照片。照片上，一艘巨轮正在倾覆，标题是：《企业为什么失败》。曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败，昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功。而他们被颠覆的一个共性是：都在面临技术范式和市场消费范式的变化时，没有做出快速响应。
快速响应知易行难，没有快速响应的企业组织又何谈响应市场？海尔要做的是在“人单合一”双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭中层（海尔称“二级经营体”），成为适应互联网时代的“网状组织”。
从“三角”到“网”
即使熟悉海尔的人，几个月不去也会觉得“又变了”。
最直接的感受是，你会从海尔人口中听到很多新词汇——“小微”、“孵化平台”、“利共体”、“商业生态圈”、“价值创造”……无论新员工还是老员工，在口中蹦出这些新词汇时，总是配合着兴奋的表情和及时的“翻译”。“海尔为其创新行动确定了新的‘共同语言’，这对接下来的共同探索非常重要。”社科院工经所研究员王钦对《中外管理》表示。作为中国企业管理研究会海尔研究中心的首席专家，他见证了海尔网络化战略变革推进的真实情景。
基于对企业外部环境变化的判断，在早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000多个“自主经营体”的海尔，这两年在此基础上又建立了“利共体”（利益共同体）。一般一个“利共体”下边有六七个“自经体”——“自主经营体就像模块，利共体就像一个整机产品，不同的利共体产品需要不同自经体模块，根据客户需求自主自由组合。长久下来，谁都不需要的自经体自然淘汰消失。”海尔集团一位高层对《中外管理》表示，“自从海尔提出砸组织后，现在竞争激烈到‘快死人’了。如果每个组织都不需要它，它就没有存在价值，要像阑尾一样，要直接切掉。”
2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”（简称“三无”）。2014年海尔年会上，这又被“三化”所替代—— 企业平台化、员工创客化、用户个性化。由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。
企业成长取决于两个变量——战略和组织架构，前者决定后者。互联网战略要求企业战略从以企业为中心，真正转向以用户为中心。由于信息的充分对称和透明，逼迫企业不得不将主动权移交给用户。“可以说，企业的生死，决定权掌握在客户手里，企业能做的只能是跟上用户点鼠标的速度。”张瑞敏对此表示。
这就意味着，原来层层上报的金字塔式组织结构完全不能适应用户个性化的需求，且与网络时代的特征相背离。世界知名战略大师加里·哈默尔给出的处方是——将大公司变成小公司。
从正三角到倒三角，再到自主经营体，“利共体”、节点闭环网状组织再到平台型企业，每个人都是资源接口，都成为创客。海尔在组织变革的路上，边走边摸索。
其实这样的实践，在国际上是有过先例的：世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、瑞典企业巨头ABB，在1990到2000年代初期，也尝试过类似的举措……但都局限在规模不大的中小企业，像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额近2000亿人民币、市场辐射全球的领军大企业还从未有过。
“这一理念过于激进，需要非常自信的领导才能实施。”比尔·费舍尔分析海尔案例指出，“绝大多数领导者对此都心怀恐惧：放弃控制权、信任他人、自行工作的思路，我认为：在很长时间内都不会得到实施，但希望可以看到这种做法的实践。”
折腾出来的笋芽儿
张瑞敏有一次去台湾，一位企业家的话令他印象深刻：做企业就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。他自己也有一个企业生死观——企业的下半场分为自杀与他杀两种结局，是选择自杀重生，还是被杀出局？
基于从创立之初就葆有的危机意识，海尔一直以“自以为非”、“唯一不变的是变化”作为自己的DNA。张瑞敏甚至在内部说：“我们每天都在自杀”。而不深入海尔，就很难理解海尔人所说的“永远不等别人来革自己的命”的特殊语境。
“外界看我们很折腾，实际上有方向的折腾就是改革。”海尔PC平台主负责人周兆林是1996年进厂的老海尔人，给他印象最深刻的是张瑞敏1998年提出的“零库存”。当时，家电行业恶性竞争很严重，大家都不理解：“没有库存卖什么”、“根本做不到”。可是张瑞敏意识到这关乎企业生死，毅然坚持推动。
从1998年优化库存的周期30天，到2008年的5天库存期，正是这一坚持10年的战略让海尔躲过了2008年的金融危机。
因此，笃信海尔理念的员工，对从“人单合一双赢模式”到“三化”的改革方向，坚信不疑。“张瑞敏就是要把海尔打造成一个与用户同呼吸共命运的生命体。这个生命体的终极状态是每个人都成为一个小微公司，而企业存在的意义就是利用‘契约’将小微公司连接在一起，最终形成一张无边无际的网。”财经作家胡泳对《中外管理》表示——他先后出版了《海尔中国造》《张瑞敏思考实录》等书籍，深谙海尔脉络。
周兆林则将“小微”理解为大企业的瘦身计划。他领驭的PC平台下有台式机、一体机、笔记本等五个利共体，笔记本利共体正在孵化的“雷神”游戏本项目（详见后文），让他和他的团队成为集团关注的焦点。
“这块地能不能冒竹笋？笋芽儿又从哪个地方冒出来？这个不知道。但是企业的文化导向和所有的制度设计，都为这块地长出竹笋做着准备。”周兆林表示。他为“雷神”的出世很兴奋：“‘雷神’就是派出去的侦察兵。遇到困难不要紧，往前冲，我在后边顶着，给你调配集结资源。”
而海尔三门冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱项目、无线电力传输等小微项目正在一一试水之中。他们都是在海尔人“无交互不生产”“无交互不分享”等理念的倒逼和影响下，一点点萌发出的“小笋芽儿”。从2013年大力推行企业互联网化改革至2014年1月，海尔内部已经形成几百个利共体和96个小微在线项目（即利共体下面的孵化项目组织）。
考验顶层架构能力
海尔互联网时代的组织变革，一个重要特质是：企业无边界，开放再开放。这就要求打破企业内外的所有围墙。“人人都要成为创客，这意味着能为用户创造价值的人，就可以通过创客平台进来，而里边不适应变革的人会被挤出去。”海尔一位高层说。
海尔智慧烤箱项目的接口人（资源对接者，海尔提出每位员工都是接口人），是厨房家电经营体的庞振泽，而担任此项目负责人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下面聚集的团队包括来自阿里巴巴、腾讯、时尚芭莎、百度等公司的人。本着海尔“高单聚高人”的理念，像这样集聚“数字牛仔”们的现象，在海尔并非孤例。
“海尔提出人人都是创客，对于那些不想在一穷二白基础上创业的精英，这里是个不错的选择。”施宇对《中外管理》表示。后续一段时间，他将集结方方面面与之相关的互联网外部资源。“我们现在做的是烤箱，未来我们做的是智慧饮食的生态圈。”施宇笃定地说。
海尔理解的互联网时代变革，内涵是重新进行价值创造。“是从企业自身创造价值到商业生态系统创造价值。未来的商业竞争不只是个体的竞争，而是‘商业生态’和‘种群’的竞争。”王钦对《中外管理》表示。
小微、平台生态圈……怎么让外部的资源能主动吸纳进来，怎么让内部的各个节点（海尔每个人都是资源接口人）主动连接起来？
这需要很好的顶层设计，考验着海尔内部最主要的三大平台主——主管海尔690（青岛海尔，A股，专职生产）的海尔轮值总裁梁海山，和主管海尔1169（海尔电器，H股，集合营销、物流和渠道为一体）的海尔轮值总裁周云杰，以及为之提供服务（比如：财务、人力、法务等）的海尔高级副总裁、首席财务官谭丽霞的制度设计能力。
战略设计难，执行更难。每个周六上午，海尔中高层约六七十人，会召开战略推进会，由张瑞敏和搭档杨绵绵亲自坐镇，并针对具体的平台孵化案例，进行没有答案的案例研讨。大家称为“黑色星期六”，因为探索之路需要不断试验、不断校验。
而在2013年就一直陪伴海尔变革至今的王钦看来，海尔改革之所以难，是因为所研究的是一个宏大的命题。互联网时代的到来，包括最近热议的“第三次工业革命”、“大数据”等话题的背后，本质上是一次“产业架构”的革命，是价值链或价值网络重新架构的过程。这也就要求我们跳出现有产品、产业，甚至现有用户的边界，去思考为用户提供的产品和服务。
比如：最近谷歌基于对海量数据的掌握，率先发布“无人驾驶”汽车，迎接“智能交通”时代的到来，这为最不愿意变革的汽车业巨头敲响了警钟。
海尔显然不想成为在“旧轨道”的被破坏者，而是想成为“新轨道”的创造者，做时代的引领型企业。当然风险极大，“也可能创着创着，把海尔给创没了呢。”一位海尔高层对《中外管理》举重若轻，“即使失败了也是一种价值，不过最好是能活着。”管理