ERP项目在同力公司的实施调查

ERP项目在同力公司的实施调查（精选9篇）

ERP项目在同力公司的实施调查 第1篇

一、实施单位的背景

二、系统应用目标的特点

1、实现财务业务一体化

2、设计最优化业务流程

3、严格库存管理

4、加强企业成本费用控制

5、提供及时有效的决策支持信息

三、ERP项目在同力公司的组织与实施

1、同力公司在组织上、培训上、宣传上确保ERP项目的顺利实施

(1)成立项目领导、实施组织机构

(2)加大项目培训、宣传力度

2、ERP项目的硬件实施

3、ERP项目的软件实施

(1)数据准备阶段

(2)系统建立阶段

(3)后期调整及制度建设阶段

四、系统运用效益分析

1、有效降低库存，减少资金占用

2、强化资金管理，提高资金使用率

3、加强企业成本费用控制，有效降低成本

4、对应收、应付账款的监控力度明显加强

五、对企业管理产生的深远影响

ERP项目在同力公司的实施调查 第2篇

价值工程（Value Engineering,VE），也称价值分析（Value Analysis,VA），泛指一切与提升产品价值相关的知识体系，无论该产品是一台新设备、一个生产的项目或者一套管理程序[1]。VE旨在降低产品成本及提升产品性能。ERP项目是一项耗资较大的复杂工程，质量（性能）控制与成本控制是项目管理重要内容，也是项目能否成功的重要保证。为使ERP项目获得最佳性价比，应该对ERP项目实施引入价值工程方法。

本文将针对“标准软件+二次开发”的ERP项目实施中应用价值工程进行讨论（实施个性化开发系统的ERP项目不在本文讨论范围）。

1 ERP项目应用价值工程的时间

ERP项目实施过程包括前期工作、项目实施、试运行和切换运行等阶段[2]，各阶段的主要工作见表1。

ERP项目在什么时间应用价值工程？理论上，在一个项目生命周期内，从概念到完成和最后被取代，随时都可以应用价值工程。但是实际上，为了取得最大效果，价值工程应该在项目发展的某个具体阶段使用[1]。前期工作，是整个ERP项目实施中最关键的阶段，特别是需求分析与ERP选型环节，在这个阶段应该开始价值工程的首个应用；由于这个阶段的弹性最大，因此重新设计所做的改变不会造成不当的成本费用。然而，随着项目推进，做出改变的成本就越来越大；而且在这个阶段，价值工程能够帮助业主认识其真实的需求和决定合理的性能需求水平。

2 ERP项目应用价值工程的范围

VE是考虑整个项目还是项目的某些要素？目前，在ERP项目中应用VE有两种思路：一是将ERP项目实施全过程作为VE的对象，研究其功能结构和成本结构；二是将ERP项目实施各工作阶段作为VE的对象。第一种思路便于统筹规划，协调管理，可以充分考虑整体的功能和成本优化，但难度较大；第二种思路采取分而治之方法，对ERP项目实施各工作阶段进行价值分析和局部优化，可以大大降低价值分析难度[3]。

一般而言，对于建筑或者工业设计等复杂的项目，价值工程会按第二种思路进行。对于复杂的ERP项目，也有学者认为应按第二种思路进行，并着重于ERP软件的选型应用价值工程。但基于以下原因，本文认为ERP项目的价值工程应该采取第一种思路：

(1)ERP选型不仅是选择一个软件，更是对一个软件提供商及其服务的选择。一般而言，软件提供商就是项目实施方，而实施方的服务质量与服务价格直接影响项目的性能与成本。俗话说“三分软件，七分实施”，仅有好的软件，没有好的实施，ERP项目同样会面临失败的可能。

(2）目前ERP项目实施总费用包括两大块：一块是软件费用；另一块是实施总费用。后者一般是前者的1～2倍，甚至更多。

(3）如何仅考虑ERP软件，不考虑ERP实施，很有可能掉入ERP软件的价格陷阱。有的提供商软件便宜，实施费用高昂；有的提供商软件便宜，实施费用也低，但实施技术不好，质量没保证。

因此，ERP项目价值工程研究的范围，应该是ERP项目实施全过程，即在评估软件选型的替代方案时不仅要考虑软件的性能与成本，还要考虑软件提供商（实施方）提供实施服务的性能与成本。

3 价值工程的一般方法

价值工程的基本原理是通过对选定研究对象进行功能及成本分析，以提高对象的价值。这里的价值，是费用支出与获得之比，表达式如下：

其中：V代表价值，F代表功能，C代表成本。

价值工程的基本目标就是寻求最佳方案。因此，首先要准备几个有价值的备选方案，再评估他们的功能系数、成本系数与价值系数，然后选择最佳方案。如表2所列为三个备选案。

一般而言，价值系数VI值大者为最佳方案。

4 价值工程在ERP选型中的具体应用

ERP选型是ERP项目应用VE的核心。一般而言，软件的功能（性能）越丰富，其价格与相关费用也越高，反之则越低，企业需要在软件的功能与价格之间找到一个平衡点，即要在众多的ERP软件中选择一款既适合企业需要，又价格合理的软件。[4]

由于ERP项目应用价值工程最好是对整个项目的性能与成本进行综合分析，因此，我们所说的ERP选型，将伴随着软件提供商及其服务的选择。在性能方面，既包括软件的性能分析，亦包括提供商的实施技术能力、信誉与服务水平的分析；在成本方面，既包括软件价格的分析，亦包括实施总费用（硬件、培训、二次开发、实施、咨询、升级与维护等费用）的分析。

4.1 确定ERP项目需求与备选软件（含提供商）的性能系数

产品的功能包括必要功能与不必要功能。一套ERP软件的价值不在于它本身具有多少功能，而在于它能满足用户多少性能需求。根据VE的“功能本质性原理”，功能不足具有破坏性，功能冗余具有无效性，因此，VE仅对备选软件的必要功能进行价值评分，在满足度评分中其分值最大也就是“1”。

确定ERP项目需求与备选软件（含提供商）性能系数的具体方法和过程如下：

(1)通过企业管理诊断确定业主对ERP软件的性能需求；

(2)为了保证项目的成功，项目性能需求增加对软件提供商的评估指标；

(3)运用专家打分和模糊综合评价法对各项性能需求指标确定权重（重要性程度），也可以层次分析法（AHP）来确定权重。本文按前者进行，相对简洁一些；

(4)运用专家评分法获取备选软件和提供商对用户性能需求的满足度S的分值（0≤S≤1）;

(5)根据权重计算功能系数FI。

ERP项目备选软件A、B、C三个方案的性能评价及结果列于下页表3。

4.2 计算备选软件（含提供商实施服务）的总费用与成本系数

备选软件（含实施）的成本系数计算步骤如下：

(1)通过招标等方式获得备选软件（含实施）的总费用；

(2)以最高费用项为“1”，其他各项按与最高费用项的比例进行折算。

ERP项目备选软件A、B、C的总费用及成本系数见表4。

注：(1)升级与维护费是建成后各年的维护费用和升级费用的现值(按8年寿命周期计算)。(2)

4.3 计算备选软件（含提供商）的价值系数

根据价值工程的一般方法，获得备选软件（含实施）性能系数与成本系数后，根据公式即可计算它们的价值系数。见下页表5。

由表5得出：软件B的价值系数最大，说明它的性价比最高，是备选方案中最佳的。由于这个系数已经综合考虑了软件性能与价格、软件提供商的实施水平、信誉与费用，比较全面，也比较可靠。

注：性能系数FI的合计数为10项一级指标的总和；2～6项一级指标的性能系数等于各自的权重与其二级指标性能系数之和的乘积。

5 结束语

由于ERP系统分为较多的模块，项目实施可能要分步实施，因此可能存在ERP软件模块先后配置的问题,这也需要进行优化，即在软件选型的基础上进行分步实施的优化。ERP系统分步实施是否也可以运用价值工程进行优化，这一问题将作为后续讨论。

参考文献

[1](美)罗伯特B、斯图尔特、(中)邱菀华:《价值工程方法基础》[M];机械工业出版社,2007(3):P4-5,P54。

[2]李健:《企业资源计划(ERP)及其应用》[M];电子工业出版社,2006:230。

[3]陈洁、郭继东:《价值工程在MIS中的应用研究》[J];《价值工程》2006(5):57-59。

[4]胡东波、陈晓红:《ERP软件选型的价值工程分析》[J];《暨南大学学报(自然科学版)》2004(10):512-516。

ERP项目在同力公司的实施调查 第3篇

ERP中的企业资源计划信息不仅能用于企业资源优化配置，还能为工业设计流程提供非常有用的信息。目前工业设计项目中一般没有充分利用ERP中的信息，针对这种情况，在设计步骤进程的基础上，提出了基于ERP的工业设计部门从战略到绩效提升概念，帮助整个团队建立卓越的绩效管理体系，使战略方案更具操作性，从而做到切实提升团队的执行力和总体绩效，缩短产品交期，降低成本，提高盈利能力。

ERP与工业设计的相关性

ERP即企业资源规划，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。信息化将是中小企业搏击国际市场的一次难得的机遇，在产品创新同时及时推动企业的信息化是每个企业决策者认真考虑的事。

一个企业想要更好的发展就必须要依赖于工业设计的发展，因此工业设计在企业中的地位也是越来越重要。企业在实施ERP的同时有必要和工业设计相结合，这样就可以起到事半功倍的效果。一个产品从概念产生到最终的制造出来是一个漫长的过程。作为一名优秀的设计师不能只是在图纸上绘制出造型，而不去关心在现实中的实际制造，这样就容易跟现实脱轨设计不出好的产品。而要设计能生产的产品就必须要清楚自己所设计的产品的各个部件的构造和连接方式，这些都是要非常清楚的。设计好的产品还要考虑其材料，色彩和加工工艺，只有清楚的知道这些流程才能为后面的制造减少误差。

ERP系统在工业设计项目及生产所发挥的作用

1.信息化管理对工业设计团队项目的重要性

信息化让制造业进入了信息化时代，工业设计变形与制造快速响应的问题根源，与大多数企业管理问题的根源相同，都在于资源信息在不同部门间没有实现同步和共享。

工业设计项目管理因素为成本、日程、品质等方面，正是ERP即企业资源规划，将人流、资金流、物流、信息流统一起来进行管理。设计，不是无目的设计，是根据甲方要求、订单任务所进行的系列设计、生产。因此，工业设计项目不再是孤立的几个设计师可以承担完成的，它需要具有交叉背景多反面人员的组合，包括设计师及其他非设计人员来共同完成。如分管工程设计、资金投入、模具生产等部分人员。同时，设计师的职责也发生了明显的变化，他们不仅仅要完成传统意义上的设计工作—外形设计，还要切身参与到企业与市场的运作中，与企业内市场、管理、工程、营销等各部门相互合作，以达到真正意思的降低成本、缩短产品交期、提升产品品质等多方面。

例如不同型号的产品之间有许多相同的零部件，因缺乏信息沟通渠道，难免出现设计、编制工艺、生产等重复现象。如何充分利用原有的设计成果，使产品标准化、系列化，降低设计加工成本并缩短响应时间，是ERP的实施能带来的积极作用，具体体现在设计项目及生产中的以下方面：

（1）设计过程方面

规范流程，消除工作中的重复劳动；提供集成的信息系统，实现业务数据和设计资料共享；协调各部门时间，有序进行项目进程。

（2）生产方面

a：在原材料的采购方面。了解产品原材料的需求，解决在采购过程中不必要的浪费的行为。

b：在生产管理方面。产品的制造过程是由若干个组协同工作来完成的，采用ERP系统进行管理后，制定出一条合理的生产流程，利用系统传递信息，减少了人力传递的工作量，提高了生产线的工作效率。

c：在销售管理方面。ERP系统的信息化管理不仅能够反馈出产品的库存情况，以供销售人员查询，而且还能对客户的订单和执行情况进行动态跟踪，能一定程度上保证对客户的供货承诺。

d：在财务管理方面。 ERP系统能把采购、销售等过程所产生的数据输入财务模块，并直接生成报表，有效的降低出错率。

2.ERP系统在工业设计项目及生产的成效

面对订单交付时间的竞争压力，利用ERP在工业设计项目中加强控制，有效解决了设计环节不能利用已有成果来缩短设计周期；生产采购部门不能利用设计数据，快速调整工艺变化处理、采购执行和车间加工等问题。各部门及时获知准确唯一的信息，有效的实现企业扁平化管理，缩短产品交期，从而降低成本，提高盈利能力，使企业管理层和老板从繁重、琐碎的日常业务中彻底解放出来，从而把更多精力花在企业战略发展问题上 。

结束语

综上所述，ERP系统对于企业发展所起到的巨大作用是毋庸置疑的，企业实现信息化管理是未来发展的必然趋势，一个ERP系统的成功运行，一个工业设计将产品制造转变为产品创造，必然会给企业的发展带来质的飞跃。

ERP项目在同力公司的实施调查 第4篇

广州GC电梯公司成立于1993年5月,是GC电梯集团在广州设立的扶梯制造工厂,为了进一步优化企业流程和加强对制造成本的控制,GC公司于2004年3月开始由Chess的MRP系统升级为JDE的ERP系统。

2 JDE系统特点

JDE系统是由美国J.D.Edwards公司提供的MRPII软件。

JDE系统提供了一个企业的商务解决方案,它是制造业、金融、分销、建筑、能源、化工、房地产及公用事业方面的商务软件。JDE制造业系统只是其中的一部分。JDE操作界面如图1所示。

2.1 集成化软件

系统是一个集成化软件,它所具有的模块各自独立而相互之间又能进行信息传送。

2.2 适合多种行业

JDE系统中除了包括制造业软件外,还提供适合建筑业、房地产管理、能源化工行业、公共部门等软件。它的应用范围较广,适合行业较多。

2.3 良好技术

JDE系统的软件设计、开发、用户技术资料及支持服务,已取得ISO9001质量认可证书,系统中所采用的技术是良好的,能提高软件的投资价值,如计算机辅助软件工程技术。

2.4 平台

JDE系统运行平台以IBMAS/400小型机为主,并向其它平台发展。

JDE系统提供了一个企业的商务解决方案,它是个制造业、金融、分销、建筑、能源、化工、房地产及公用事业方面的商务软件。JDE制造业系统只是其中的一部分。

3 GC公司实施ERP的过程

(1)J.D.E实施方法———R.E.P.方法

JDEdwards深知软件实施时所面临的挑战,以及潜在的附加价值,它在软件业中享有制作弹性及适应性俱佳的商业软件的卓越声誉。其产品具有稳定的集成性的结构,并可按客户企业的情况做适应性的调整。其软件实施也具备同样的特点。而且所设计的软件实施方法-R.E.P.方法,采用的是稳固结构与弹性相互制衡的方法。此方法已成为技术的标准[1]。

R.E.P.指的是快速,经济,可预测的实施方法。这也是在实施每一个产品时的目标(更是JDE经营业务的方式)。R.E.P可以让客户所花费的时间及努力得到应有的投资报酬,因而减低长期的投资成本。它鼓励客户通过训练、咨询及支援,最终享有软件方案自主权,换言之,JDE提供一套计划,让客户能将高品质的软件转变为高品质的企业软件方案。

培训项目小组———唯有对软件了解愈深入,才愈能使其真正地符合客户的要求,并愈能发挥它在软件方案中所扮演的角色。R.E.P的训练阶段可让GC公司的项目小组迅速了解JDE功能,以了解此软件将如何在组织中实际运作。此训练在参与性及个案研究的环境中进行,能确保在项目实施过程中有充分的知识和功效。

分析需求———一旦了解JDE软件后,JDE顾问公司就会开始审视GC公司对整套系统的需求,以达到GC公司的目标。通过针对性的调查,清楚地找出GC公司的症结所在及所面临的企业问题,调查重点放在筛选出潜在的重新设计流程的可能性,决定GC公司的报表需求,以及为特殊环境所提供的配置建议。

会议室模拟测试———什么是判定软件性能的最好的方法?怎样评估顺利实施GC公司的软件所需的步骤?最理想的方法是在实际的环境中分析系统的性能,而会议模拟测试正提供了最佳的机会。

技术开发与修改———若GC公司的软件方案需要转换程式,客户定制修改与其它JDE系统沟通时,R.E.P.都可以提供给GC公司定制编码规则所需的规划发展策略,在不影响GC公司未来升级为原则下,融入JDE环境中。

JDE物料表如图2所示,GC公司JDE制造系统流程如图3所示。

4 实施ERP的效益

自美国Gartner Group公司于1990年提出ERP这一理念以来,ERP在现代企业中得到了广泛应用,GC公司ERP的应用实施给公司带来了巨大的效益[2]。

(1)ERP系统可以帮助GC公司从整体上提升核心竞争力,支持公司发展。GC公司通过ERP优化和规范化管理流程推进数据和业务流程的规范化、标准化,为管理扁平化、为流程驱动业务的先进管理模式提供支持。

(2)JDE系统为GC公司管理层提供及时、准确、高效的管理信息,支持管理决策。公司领导会快速便捷地获得各种关键指标数据、统计和分析信息,对企业的运行情况有更清晰、完整、准确和快速的了解。对GC公司运营的重大问题进行决策时,可以通过ERP系统分析有关历史数据,分析趋势和变化,为科学决策提供依据。

(3)JDE系统可以满足GC公司国际化管理的要求,支持国际化战略。GC公司从财务和人力资源角度形成符合全球化管理要求的系统体系,从业务角度建立与国际接轨并具有企业特点的流程,奠定企业国际化管理基础。同时,ERP系统紧密的业务与财务的集成确保财务信息的及时、准确、易审计,满足了全球不断提高的对上市公司的监管要求。

(4)JDE系统帮助GC公司实现精细化成本控制、降低资金运营成本,并改善运营资金。ERP系统对企业的预算和资金的计划执行情况进行精细化控制,并提供预警或限制功能。通过对客户,供应商管理、信用管理、应收应付账款记录、账龄管理、催款、支付管理等管理应收应付账款,改善企业的运营资金。

(5)JDE系统帮助GC公司优化采购和库存管理,有效降低供应链成本。ERP系统能有效降低采购成本,提供给管理层全方位的库存情况,有效地控制库存水平、提高库存周转率。据美国生产与库存控制学会(APICS)统计,通过ERP系统,可以使库存下降30%~50%。使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍,库存周转率提高50%。ERP带来的效益可以分定量和定性两方面。

1)定量的效益

就定量的效益而言,各种报道列出的项目很多。根据美国生产与库存控制学会(APICS)统计,使用一个JDE系统,平均可以为GC公司带来如下的效益[3]。

(1)降低库存投资。包括原材料、在制品和产成品的库存。在使用ERP系统之后。由于有了好的需求计划,使得可以在恰当的时间得到恰当的物料,从而可以不必保持很多的库存。根据统计数字,在使用JDE系统之后,降低库存资金占用30%;提高库存周围次数100%;库存盘点误差控制在1%~2%。

(2)提高生产率。使用ERP系统之后,由于减少了生产过程中的物料短缺,从而减少了生产和装配过程的中断,使生产率得到提高。有资料表明,生产线生产率平均提高8%;装配线生产率提高25%,加班时间可以减少60%。

(3)降低成本。GC公司把供应商视为自己的外部工厂。通过采购计划法与供应商建立了长期稳定、双方受益的合作关系,采购计划法既提高了采购效率,又降低了采购成本。由于生产周期缩短、库存减少而降低成本10%,增加利润8%。

(4)提高客户服务水平。JDE系统作为计划、控制和通信的工具,使得市场销售和生产部门可以在决策以及日常活动中有效地相互配合。从而可以缩短生产提前期,迅速响应客户的需求,并按时交货。一般按期交货签约率可达90%以上,接近100%。

(5)JDE系统同财务系统集成。可减少财务收支上的差错,减少经济损失,准确核算成本,迅速报价,赢取市场业务[4]。

2)定性的效益

(1)GC公司领导和各级管理人员随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况,不断改善经营决策,提高企业的应变能力和竞争地位。

(2)采用计算机处理业务数据,数据处理量和速度都大大提高,而且GC公司的决策有了及时的、全方位的数据依据。

(3)由于进行了ERP的种种培训和业务操作,GC公司业务人员的素质普遍得到提高。

(4)GC公司管理人员从事务主义中解脱出来,致力于实质性的管理工作,实现规范化管理。

由于及时调整业务操作需求和上下流程的约束,企业员工的全局观念明显增强,提高了能动性。

(5)GC公司可以取得一定的市场宣传效益。由于GC公司的行业、产品类型、生产规模和原有管理基础不同,实施效益会有很大的不同。据有关调查表明,实施ERP后,不论GC公司处于哪种应用级别,都会有一定的效益,只是程度不同而已[5]。

5 结束语

GC公司通过实施JDE的ERP系统成功地使成本控制和服务质量达到比较高的水平,实现总产值和利润大幅提高的好成绩。JDE系统的导入使生产效能得到改善,GC公司内部流程也通过JDE系统得到不断优化,员工素质也有所提高。

参考文献

[1]蒋明炜.企业资源计划(ERP)热点问题探讨[J].自动化博览,2004(03):78-79.

[2]初壮.MRP-11原理与应用基础——揭示制造企业提高生产效率的秘密[M].北京:清华大学出版社,1997.

[3]邹红,苏曼.现代化企业管理理论和实践[M].北京:中国物资出版社,1994.

[4]张毅.制造资源计划MRP-I及其应用[M].北京:清华大学出版社,1997.

ERP项目在同力公司的实施调查 第5篇

ERP项目在同力公司的实施调查 第6篇

ERP系统实施主要目标是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等内部外部资源进行优化, 达到平衡状态, 协调企业各管理部门, 以市场需求为决策要素开展业务活动, 使得企业在激烈竞争中不断强化优势, 得到经济效益最大化。所以, ERP首先是一个软件, 同时也是一个管理工具。它是信息技术与管理思想的融合体, 也就是先进的管理思想借助现代技术, 来完成经济管理目标。ERP系统实施的地位可以用实施领域一个经典的总结概括:“三分技术, 七分实施”。ERP实施工作是针对企业管理现状, 将ERP系统先进的技术和管理思想融合到企业实际运作的复杂系统工程, 实施过程也是企业管理规范化、制度化的过程。一个成功的ERP实施能缩短生产周期, 增加需求预测的准确性, 改善客户服务, 减少运营成本, 通过消除冗余信息来全面缩减信息技术及计算机系统成本。

一、ERP系统实施项目成功要素

系统实施项目管理也属于项目管理范畴, 项目管理是一项综合性的工作, 涉及到多个知识领域。在项目过程中, 如果只在某一领域采取了行动, 或未能采取行动, 通常会影响其他领域的工作开展或成果, 这就是项目管理所涉及到的领域间的交互作用。

ERP成功的实施需要人、部门、过程和整个企业的改变。因此, 系统实施过程是高压力、长时间、具有不确定性的过程。但他们也会在企业运作方式方面提供惊人的改变机会。公司实施系统的方式将在很大程度上决定是否其能够成功。根据特定的情况, 许多因素都将对系统成功实施起到关键作用。有八个比较关键的成功要素:

(1) 实施团队代表必须由公司优秀员工组成。被高层管理者充分信任, 这些小组也应该有重组已经存在的业务过程的权力或者开发出新的业务过程来支持组织目标。

(2) 中层管理被全面包含在实施过程中。这些人也必须被包含在决策过程中, 尤其在决定具体实施计划的时候。成功的实施需要实施者和最终用户持续的沟通。中层管理者必须促进员工的持续反馈, 为他们的问题提供真诚的答案, 并且帮助他们解决问题。

(3) 优秀的项目管理技术应被采用。实施小组应该采用具有规则的方法来主导管理, 包括对目标, 工作计划进展的清晰定义, 以及建立资源需求计划。

(4) 原有ERP系统, 包括试运行系统都需要淘汰。每个人都必须在新系统下工作, 而不是作为旁观者。平行运作或者试运行的系统都将会使员工有避免使用新系统的机会。

(5) 恰当激励机制和持续检测。实施前必须确定恰当的项目评估方法。管理者, 供应商, 实施小组和系统使用用户必须共担责任。如果一些员工不能获得一致达成的目标, 他们将接受必要的协助或者被替换。如果系统实施与奖金无关, 那么它将不会是成功的。当小组达成了特定目标, 奖金必须以公开的方式呈现。

(6) 建立一个比较前瞻的但却能达成的实施进度计划。尽最大努力将实施工作标准化, 减少处理实施异常需要的时间和努力, 并有助于让实施工作按照进程进行。

(7) 需要成功的管理变革技术。实施团队, 高层管理者, 中层管理者以及一般管理人员都应该使用成功变革技巧来识别并瞄准阻碍改变的因素。

(8) 提供广泛的教育与培训。这其中包括实施前和实施中大量的最终用户培训, 以及实施后的后续培训。高层管理者必须准备好投资大量的金钱在培训上, 并将其作为正式的系统预算一部分, 因为系统的全部效益只有在最终用户恰当使用系统时才会被认识到。如果员工能理解系统怎样运作, 他们就会利用他们所知道的操作方法来操作部分系统模块以改造业务过程。研究表明预留系统实施预算总额的百分之十到百分之十五份额给培训部分将会给成功实施带来百分之八十的机会。

二、ERP实施项目评价指标

由于系统使用者角色较多, 承担不同的责任, 因此在建立评价指标体系时一定要把与应用管理系统有着紧密关联的管理思想、管理方法、管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能力和过程控制状况的相关经济指标等评价内容包括进来, 重点突出企业通过应用信息系统后在管理方面有哪些改进、提高和创新。

由于企业处在激烈的竞争环境中, 对实施效益应当分别从横向和纵向来分析和评价, 因此, 企业信息系统实施是否有效的最终评价标准是它与原有系统相比的优劣程度和它与同行业企业相比的优劣程度。只有新系统运行平稳同时又具有原系统不具备的优势, 并有助于保持企业目前和长远的竞争利益, 才能认为企业成功地实施了管理信息系统。这种比较应当建立在量化的基础上, 以确保比较的公开性、公正性和可接受性。项目总评的指标体系及其量化在项目结束时进行的项目总评活动应当从全局的观点出发, 既要考虑项目对于本行业的特殊性, 又要考虑项目对企业发展通用模式的普遍效益。

为加强企业信息化程度, 国资委下达了《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》。中央企业信息化水平评价以中央企业的总体水平为对象, 实行初评和复评相结合。评价结果共分五个级别:A、B、C、D、E。对于针对具体某个行业, 某个企业的信息系统评价虽然没有中央企业信息化水平评价工程巨大, 但仍然是个系统的评价过程。就基站管理系统来说, 基于此系统实施项目特殊性, 可以从两个角度来考虑评价指标的设计。首先, 是人员角度, 人员有两个角色, 一是项目组成员, 需要考察项目组人员执行力度;二是系统终端用户, 对于信息系统操作掌握程度。其次, 系统本身角度, 要考虑系统处理数据的准确性及运行稳定性。最后, 就是实施项目本身角度, 项目是否在既定成本和时间下完成。

根据一般信息系统评价小组专家构成情况可知, 评价组织中专家的专业构成要有一个合理的比例, 应以管理专家为主一般为4∶2∶1, 即项目评价小组由20位专家组成, 其中12位为管理专家, 3位为生产工艺专家或产品专家, 另2位为系统应用软件和硬件网络专家。按照这样的原则, 邀请20位专家对次系统做出评价。初步确定了基站管理信息系统实施项目七个主要评价指标:系统实施项目制度执行力、系统培训充分性、数据准确性、系统运行稳定性、员工掌握信息化程度、项目成本控制情况、系统是否按时交付。

三、BP神经网络方法

(1) BP神经网络方法在系统评价中优势。通常都采用层次分析法来评价信息系统, 运用BP人工神经网络评价解决了多指标变权问题的动态求解, 克服了权重确定过程中的主观因素, 为客观进行基站管理系统实施项目评价提供了一种有效的方法.在ERP实施项目评价中, 利用人工神经网络可以全面评价信息系统实施过程中人员、系统等多因素共同作用下最终效果, 运用神经网络知识储存和自适应特征, 可以实现历史经验与新知识的结合, 在发展过程中动态评价ERP实施项目。

(2) BP神经网络输入节点确定。根据前期评价指标确定输入节点数目。

(3) 根据前面建立的评价指标, 输入节点确立为系统实施项目执行力度、系统培训充分性、数据准确性、系统运行稳定性、员工掌握信息化程度、实施项目成本控制情况、项目是否按时交付。共七个作为BP神经网络输入节点。

(4) 隐含层数目和隐含层神经元数目确定。本模型采用一个隐含层, 一个输出层两层的BP网络结构, BP神经网络的隐藏层数目就现阶段而言不是主流问题, 通常采用一层隐含层的网络结构, 相对于隐含层中的神经元个数来说并不那么重要。

本模型隐含层采用了三个神经元。有研究表明对任何闭区间内的连续函数, 都可以用一个隐含层的BP神经网络来逼近, 因而一个三层的BP神经网络可以完成任意的N维到M维的映射。

(5) 输出节点确定。输出节点对应评价结果, 比如本评价标准采用0-10分打分制, 希望最后得出实施项目总体评价分数, 8分以上可以定义为本实施项目成功。所以结果为一个1-10之间的数字, 为一个节点。

(6) 函数选择。函数newff () 就是用来构建神经网络的。它需要四个输入条件, 依次是:由R维的输入样本最大最小值构成的R*7维矩阵、各层的神经元个数、各层神经元的传递函数以及训练用函数的名称。

本评价模型采用两层神经网络, 其输入向量是七维的, 输入向量的范围为【0 10;0 10;0 10;0 10;0 10;0 10;0 10】, 第一层 (隐层) 有三个神经元, 传递函数是tansig () ;第二层 (输出层) 是单个神经元, 传递函数是线性的, 训练函数选择traingd () 。

输入向量范围:输入向量范围确定为【0 10】, 因为指标打分设置为0-10分

传递函数tansig () 的选择:tansig是双曲正切S型传递函数, 收敛速度相对于logsig要快, 通常bp神经网络架构的输入层会选择tansig函数。

输出函数purelin的选择:purelin为线性传递函数, 通常用在输出层。

训练函数traingd () 的选择:traingd函数是批梯度下降训练函数, 沿网络性能参数的负梯度方向调整网络的权值和阈值。Traingdm函数是动量批梯度下降函数, 也是一种批处理的前馈神经网络训练方法, 不但具有更快的收敛速度, 而且引入了一个动量项, 有效避免了局部最小问题在网络训练中出现。Trainrp是有弹回的BP算法, 用于消除梯度模值对网络训练带来的影响, 提高训练的速度。一般来说, traingd和traingdm是普通训练函数, 而traingda, traingdx, traingd, trainrp, traincgf, traincgb, tr ainscg, trainbgf等都是快速训练函数, 在训练时间和精度上存在差异。此处选择普通训练函数traingd。

摘要：ERP实施项目是个复杂的系统工程, 其不同于一般的IT项目, 本文通过对ERP系统实施项目成功因素的探究, 设计出一般ERP系统主要评价指标, 并利用BP神经网络方法构建模型对ERP系统实施项目进行评价。

关键词：ERP,BP神经网络,系统实施,系统评价

参考文献

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[3]赵万芹.基于BP神经网络的产品造型设计评价[J].计算机工程与设计, 2009, 30 (24) .

[4]闵文杰, 陈建明, 张仲义.信息系统评价指标体系及方法的研究[J].铁道学报, 2000, 22 (5) .

ERP项目在同力公司的实施调查 第7篇

【关键词】ERP；系统；销售

1、前言

首钢京唐公司的ERP系统包括PS（项目管理）、PP（生产计划与控制）、MM（物料管理）、SD（销售与分销）、FI（财务会计）、CO（管理会计）、QM（质量管理）、BW（业务数据仓库）等模块。

2、目标定位

首钢京唐公司的SD（销售与分销）模块本着以构建“以客户为中心”的销售业务流程信息化管理体系，为客户提供“一站式”服务的目的开展实施。体现本公司高端板材定位和面向终端用户的特点。业务流程上，建立一个统一、全面、集成、高效、实时共享的销售管理信息平台，实现销售定价管理、销售订单管理、产品收发管理、销售开票和销售结算等业务流程的闭环系统，使业务流程简单化，让系统能够对销售订单进行全程跟踪，并可根据业务需要生成各种管理报表，具有销售数据分析及销售计划过程控制功能；实现与财务、生产、技术质量等管理有效集成。方便用户并能够控制风险；同时系统提供良好的用户界面，并易于维护。

3、项目实施的过程

3.1前期调研、梳理流程

针对首钢京唐钢铁公司与销售业务相关的部门、处室及人员进行调研访谈。调研方法包括：问卷法、访谈法、座谈会、邮件征询以及ARIS工具。在京唐公司ERP项目组和各业务部门的高度重视下，在关键用户和顾问的积极主动配合之下，通过细致的调研，圆满完成了预期的调研任务。

在项目现状调研的基础上，结合SAP方法论，SD模块团队经过与关键用户充分讨论，培训ARIS流程图绘制原理和方法、熟悉业务相关节点和逻辑关系，参考其他钢铁企业的经验，多次经各级领导审批，首先确立了销售业务的组织框架和责任岗位，经整理、合并，最后确立了25个业务流程，为下一阶段的蓝图设计打下了夯实的基础。

3.2系统配置、收集数据

在蓝图设计的基础上，参照其他钢铁企业ERP的经验，利用后发优势，配置完成的系统基本满足了京唐公司的销售业务需要。为满足钢铁行业销售业务的一些特殊要求和方便业务人员查询销售信息，SD模块组还进行了多个的功能开发和报表开发。

静态主数据，包括物料主数据、客户主数据、价格主数据。指导业务人员按照模板收集数据，并对数据质量进行把控，部门领导签字盖章确认，保证数据收集的一次性成功。项目开发了相关的批导模板，将数据先后批录入测试和生产系统。为保证客户主数据的唯一性，要求在维护供应商主数据时，提供税号，系统以此进行校验，另外，系统还检查客户的名称是否重复，避免其重复录入。撰写上线策略文档，并就静态数据导入、动态数据导入、数据补录等工作做了详细描述。

3.3单元测试、集成测试

单元测试共设计了收款请求、创建订单、创建交货单、拣配过账、开票、优惠结算、异议处理7个销售阶段，化工产品、冷热轧产品和其他产品的若干个场景的单元测试。单元测试完全达到预期目标。

集成测试分与四级其他模块的集成测试和与三级间的集成测试。SD模块分别与MM/PP/FI/CO/QM每个模块都进行了5个场景以上的集成测试；目前，四级与三级进行的测试分订单下传和交货单下传和发货实绩上传3个方面，实现了三四级联动的交货单、交货信息的删改、三四级转挂订单、成品库与商品库互相移库同时触发四级等相关功能。

4、实现的功能

4.1根据客户需求按单生产

首钢京唐生产期ERP系统采用按单生产的计划模式，基于SAP系统的可配置物料的变式配置功能技术，通过对每一道生产工序创建独立的分类及物料主数据，搭建一个多层次的可配置物料的动态BOM体系。

基于SAP系统MRP的功能，通过变式表和相关性推导技术，实现了从销售订单到各层次生产工序的需求推导，即从销售订单的客户需求通过MRP逆向推导出各中间层次半成品的品种、数量、规格（厚度、宽度、长度）、订单标准、执行标准、包装、尺寸公差等工艺参数及质量参数，然后通过计划订单下传接口将每道工序的相关参数分别下达到生产执行系统，用于生产指导。

4.2信贷控制

通常在SAP系统的标准功能中，同一客户的信用都是由销售组织、分销渠道、产品组三者来控制和管理的。鉴于京唐公司除销售管理部外，其他部门也有销售业务发生，不同的销售组织可以有效地区分开客户的信贷限额。因此，销售的组织机构分为：销售管理部、设备部、供应部。在此根据本公司销售业务多地多单位的特殊模式，还特意增加了销售办公室，实行不同办事处信贷风险区分开管理。如：同一个客户既可以在首钢京唐公司（曹妃甸）订货，也可以委托首钢销售公司（北京）或者首钢销售公司（上海办事处）订货，而且三地的信用额度可以分开管理，避免交叉出错。

4.3变式价格

通过应用相关性和变式表技术实现了京唐公司成品钢材、特殊产品销售订单价格自动匹配。根据公司的特殊需要，即按照属性确定价格，对可配置物料的属性编写相关性，使得相同物料的不同属性实行不同价格，主要涉及的有变式加减价，含厚度加价、宽度加价、协议品减价、冷板的表面处理加价、涂油加价、切边加价、锌层厚度加价等相关性的应用和变式价格的应用。

4.4库区划分

庫区划分问题是项目实施中遇到的难点问题之一，为此，项目顾问和业务人员曾多次研究讨论，最终以工厂及库存地三四级联动的模式解决了这一棘手的问题。以热轧工厂为例，在同一个工厂下，划分出原料库存地、热轧成品库、热轧商品库等，钢卷下线入库先进入热轧成品库，具备销售商品发运条件后，在三级（MES）做转储操作，同步触发四级接收至热轧商品库，交由销售管理部管理。这项功能有效的解决了库区管理职责划分及月末盘点等问题。

4.5出口业务

出口业务在ERP系统内以寄售模式体现，具体通过销售订单类型和分销渠道来区分。销售订单类型分为寄售补货订单和寄售结算订单。

5、结束语

公司ERP项目组和各业务部门的高度重视在ERP系统实施过程中起到非常关键的作用。SD（销售与分销）模块实施过程中，销售管理部认真选派了优秀的销售业务骨干来配合我和销售顾问完成工作，ERP项目实施取得了现在良好的效果。

SD模块已实现的功能有：销售订单创建及下传、计划排产、产出报产、库存地转储、改挂销售订单、创建并下传交货计划、根据装车资料即发货实绩发货过账、结算开票。今后还将开发更多方便用户查询的报表，培训多种数据查询的方法，为日清月结及盘点工作提供便利。

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ERP项目实施中的项目管理 第8篇

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施。在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程, 对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择, 以及系统的实施进行全面管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

1. 项目开始。

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析, 制定项目的总体安排计划, 并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:

需求评估:对企业的整体需求和期望作出分析和评估, 并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

项目范围定义:在明确企业期望和需求的基础上, 定义ERP项目的整体范围。

可行性分析:根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围, 对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估, 明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

项目总体安排:对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。

项目授权:由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同, 明确双方职责, 并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理授权。

2. 项目选型。

在明确了项目的期望和需求后, 系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。其一般过程为:

筛选候选供应商:项目咨询公司根据企业的期望和需求, 综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品, 筛选出若干家重点候选对象。

候选系统演示:重点候选对象根据企业的具体需求, 向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

系统评估和选型:项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析, 向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见, 确定初步选型, 在经过商务谈判等工作后, 最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制, 包括:正确全面评估系统功能, 合理匹配系统功能和自身需求, 综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素, 以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3. 项目计划。

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段, 主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围, 定义递交的工作成果, 评估实施过程中主要的风险, 制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

确定详细的项目范围:对企业进行业务调查和需求访谈, 了解用户的详细需求, 据此制定系统定义备忘录, 明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

定义递交的工作成果:企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果, 包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

评估实施的主要风险:由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估, 对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

制定项目的时间计划:在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上, 根据系统实施的总体计划, 编制详细的实施时间安排。

制定成本和预算计划:根据项目总体的成本和预算计划, 结合实施时间安排, 编制具体的系统成本和预算控制计划。

制定人力资源计划:确定实施过程中的人员安排, 包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员, 需要对其日常工作作出安排, 以确保对实施项目的时间投入。

4. 项目执行。

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段, 贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行得好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:

实施计划的执行:按预定的实施计划开展日常工作, 及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

时间和成本的控制:按实施的实际进度控制项目的时间和成本, 并与计划进行比较, 及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

实施文档:对实施过程进行全面的文档记录和管理, 对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

项目进度汇报:以项目进度报告形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

项目例会:定期召开由企业项目领导、各业务部门领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会, 协调解决实施过程中出现的各种问题。

会议纪要:对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要, 对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录, 并分发给与会者和有关的项目实施人员。

5. 项目评估及更新。

项目评估及更新阶段的核心是项目监控, 即利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:

阶段性评估:对项目实施进行阶段性评估, 小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果, 如果出现偏差, 研究是否需要更新计划及资源, 同时落实所需的更新措施。

项目里程碑会议:在项目实施达到重要的里程碑阶段, 召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果, 并动员部署下一阶段的工作。

质量保证体系:通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授, 编写完善实施过程中的各种文档, 从而建立起质量保证体系, 确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

6. 项目完成。

项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时, 工作接近尾声, 已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段, 仍有重要的项目管理工作需要开展, 切莫掉以轻心:

行政验收:结合项目最初对系统的期望和目标, 对项目实施成果进行验收。

项目总结:对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。

经验交流:交流分享在实施过程中的经验和教训。

正式移交:系统正式运转及使用, 由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是, 项目的表现衡量和质量管理, 以及项目风险的管理控制。

企业实施ERP项目过程的管理 第9篇

引言

ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。

一、项目管理概述

项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。

二、ERP项目过程管理的要素分析

ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：

（一）ERP项目组织

实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。

（二）项目目标必须明确

ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。

三、ERP项目实施的过程管理及风险控制

ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。

（一）ERP项目实施的过程管理

ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：

1、项目范围变化控制

ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。

2、进度和成本控制

ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。

3、项目实施质量的控制

ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。

4、人力资源的控制

人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。

（二）ERP项目实施的风险控制

ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。

1、ERP的持续优化

ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。

2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作

ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。

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