德邦物流专员岗位职责

2024-05-22

德邦物流专员岗位职责（精选6篇）

德邦物流专员岗位职责第1篇

保管员岗位职责

1、负责产品的入库接收和出库管理。

2、负责入库物资检查验收，核对所有出入库产品的规格、数量、与单据是否相符，凭提货单发货。

3、负责出、入库物资数据的核对，整理及录入。

4、物品到货后要及时入帐，准确登记。帐目要做到日清月结，分类清楚，帐、卡、物相符。

5、严格按照部门标准库进行仓库管理。要求各类物质摆放整齐，数目清晰，便于发放。库容整洁、无垃圾、无杂物、卫生规格化，并对各类物质的安全、防火和防盗负有直接责任。及时报告破损情况。

6、配合仓库主管定期盘点仓库各类物质并编制各类上报表格，及时汇报库存不足的情况，每月向公司领导汇报物品消耗及库存情况。

7、客户退货时要求客户装箱退货，按实际退回的货物正确填写型号、批号、数量，并提交开票员。

8、协助完成仓库主管交付的其他工作事项。

发货员岗位职责

1、负责发货前的产品齐套、配件齐套及非标装箱单的配套检查。

2、将货物贴上发货单或快递单并交给承运人。

3、负责管理各种运输关系。

4、跟踪货物运输状况，确保货物按时到达。

5、为货物购买保险。

统计员岗位职责

1、按时收集有关统计资料，及时、准确呈报各种统计报表。

2、及时提供、准确分析指标计划的完成情况，当好领导的参谋。

3、负责物流成品仓每日与财务、仓库发货单据衔接及核对工作。

4、按照上级规定，做好定期报表的布置、检查，做好综合统计分析工作。

5、保管并汇编本单位历史统计资料和原始资料。

6、完成领导临时交代的工作。

计划主管岗位职责

1、收集、分析、制定、审核产品需求计划，结合销售情况做出产品销售预测并进行产品需求量预测，制定产品要货计划。

2、制定库存计划，制定库存控制标准，优化库存结构，计划制定库存周转率，缺货率控制目标。

3、制定和调整安全库存，每日分析需求走势。

4、定期检查、总结需求及缺货状况，并追查原因，设法改善。

5、协助上级开展关于物流计划控制方面的其他工作。

库存主管岗位职责

1、负责仓库整体工作事务及工作日常管理，协调部门与各职能部门之间的工作。

2、负责制定和修订仓库收发货、作业流程等管理制度，完善仓库管理的各项流程和标准;建立规范、完整的物流仓储操作报表，及时反馈仓储操作。

3、库房的合理化布局和管理，合理规划各分仓的储存空间及货物的储存方式，仓位调整;负责制定各仓库储位的规划、标识、防火、防盗、防潮及物料的准确性管理标准。

4、根据计划部门制定的工作计划;制定部门每月工作计划、分析、总结部门工作状况与下一步工作思路，带领督促员工完成目标任务。

5、负责分配仓库员工工作及日常工作监督;充分调动和带领仓库工作人员完成日常工作，做到高效、准确、有序;、负责对仓库运营效率、成本、人员管理、流程改善等方面进行统计、分析、改进。

6、负责对仓库进、出库，库存等操作进行审核与监督对各项工作制度的执行情况进行跟踪，签收货仓各级文件和单据。

7、及时地反映仓库的库存状况，确保库房帐、卡、物数量一致;确保库存数据的正确性。数据统计分析能力;完成业务数据的整理和分析。

8、审订和修改货仓的工作规定和工作绩效;检查和审核货仓各级员工的工作进度和工作绩效。

9、监督各项管理制度的执行，制订质量改善计划。

10、负责仓库的货物、人员安全及防护，进行安全评估，不断改善库存管理安全，确保仓储物资免受损失。仓库安全管理。仓库安全设施的维护，指导仓库人员的安全行为及仓库的安全。及时地定期回顾并汇报仓库的安全及运行状况，采取预防措施。

11、组织仓库日常盘点。报表帐目实物之相符;定期组织实物盘存，做到帐实相符、帐卡相符。出具盘存及分析报告。

12、建立安全库存机制，进行存量分析和控制，采取有效措施控制库存成本。

13、能够按照成本会计的要求提供物料消耗情况并进行有效控制。

14、督促各分仓对各类报表的准时上呈及监督。负责加强报表填写准确性和分析管理，参考分析结果提出改进建议并组织落实;物料数据管理和统计。

15、负责督促及时评估和处理不良成品。

16、仓库人员工作指导、业务知识培训和考核，不断改善工作效率和工作质量。

17、负责落实执行品质安全政策的要求，确保ISO9001得到有效实施。

18、按时按质地完成上级交办的工作任务。

19、负责统计和上报库存管理易耗品的需求,及时与财务部门沟通,及时补充相关管理、作业工具。

20、负责库存盘点缺损率;收货及时率;发货及时率;收发货准确率;单据完整。

发货主管岗位职责

1、严格执行配送计划，组织、指导有关定单货物送达活动。

2、检查发货过程中货物丢失及损坏情况，并进行问题处理。

3、全面负责从接收发货单到成品接收并发货的过程控制、货运信息及发货单证管理等工作。

4、评价及选择货运方案、最佳货运路线、方式和最低成本，并提出运输工具及方法的建议。

5、负责发货员人员管理，组织、协调、检查发货员日常业务，对发货员的整体工作负责，保证出货装运及其包装符合客户的要求。

6、积极配合部门内其他岗位工作，并与销售部积极合作，提高部门运作水平和管理水平。

7、全面负责第三方物流公司、快递公司和客户的沟通、谈判和关系维护。

8、完成上级领导安排的其他临时性的任务。

计划员岗位职责

1、根据年度、季度以及月度销售计划，编制仓储和配送计划。

2、及时整理库存物资和编制配送计划，掌握计划的实施情况，并及时将计划执行情况反馈分管领导。

3、跟踪各项计划的进程，及时提供差异报告。

4、承接销售部下达的合同发货信息单，掌握产品需求及资源情况，安排配送计划。

5、及时了解市场需求信息，协调与仓储系统的工作关系。

6、完成领导交给的其他相关工作。

[德邦物流专员岗位职责]

德邦物流专员岗位职责第2篇

1、严格遵守公司关于物资流通的各项规定。

2、建立、健全、贯彻落实公司的物流管理制度及相关工作流程。

3、对公司物流、供应链运作模式及物流配送网络进行规划和设计。

4、制定物流渠道建设和考评的指导政策。

5、根据产品的开发进度，组织评审、制定产品开发各阶段物料需求计划并对其监控实施。

6、组织制定产品开发项目的整体物料预算，监控实际开发过程中的物料使用，并进行物料预算符合度分析。

7、负责货物的收发、配送、搬运等物流工作。

8、协助库管整理好库房，清点货物等。

9、联系运输公司，每天将销售的产品及时、准确、安全的发出。

10、销售人员开拓了一个新的客户，物流应立刻寻找一个运费合理安全可靠的运输公司。

11、协助客服做好返修坏件的打包发货与收货工作。

12、跟踪货运的情况，每天查询前一天发给客户的货物是否到达。

13、配合做好与库房安全工作，保证消防通道的畅通，以防万一。

14、认真及时完成公司领导安排的其他临时性工作。

职责二：物流专员岗位职责

一、严格遵守公司关于物资流通的各项规定；

二、建立、健全、贯彻落实公司的物流管理制度及相关工作流程；

三、对公司物流、供应链运作模式及物流配送网络进行规划和设计；

四、制定物流渠道建设和考评的指导政策；

五、根据产品的开发进度，组织评审、制定产品开发各阶段物料需求计划并对其监控实施；

六、组织制定产品开发项目的整体物料预算，监控实际开发过程中的物料使用，并进行物料预算符合度分析；

七、负责货物的收发、配送、搬运等物流工作；

八、协助库管整理好库房，清点货物等；

九、联系运输公司，每天将销售的产品及时、准确、安全的发出；

十、销售人员开拓了一个新的客户，物流应立刻寻找一个运费合理安全可靠的运输公司；

十一、协助客服做好返修坏件的打包发货与收货工作；

十二、跟踪货运的情况，每天查询前一天发给客户的货物是否到达；

十三、配合做好与库房安全工作，保证消防通道的畅通，以防万一；

十四、认真及时完成公司领导安排的其他临时性工作。

职责三：物流专员岗位职责

1、建立、健全、贯彻落实公司的物流管理制度及相关工作流程；

2、对公司物流、供应链运作模式及物流配送网络进行规划和设计；

3、制定配送渠道建设和考评的指导政策；

4、根据产品的开发进度，组织评审、制定及统计产品开发各阶段物料需求计划并对其监控实施；

5、组织制定产品开发项目的整体物料预算，监控实际开发过程中的物料使用，并进行物料预算符合度分析；

6、承担新老产品版本切换的预警、方案评审、实施监控等工作，保证新旧版本切换顺利进行；

7、组织协调新产品上市初期小批量发货工作，保证及时供货。

8、服从部门经理工作分配。

职责四：物流专员岗位职责

1、在市场部经理的直接领导下，负责货物的备货、配送、发货等物流工作;

2、认真执行公司的各项规章制度，严格按着物流规范和物流流程进行标准化操作，不断提高公司物流管理水平。

3、建立健全产品送货、发货记录和统计台账;

4、根据销售订单确定时间，及时、准确安排产品的配送;

5、联系货运物流，每天将销售的产品及时、准确、安全的发出;

6、接到发货通知单后，立刻到财务部核实款项是否进账，确认到账立刻组织发货;确认款项未到，不能发货，告知负责该客户的业务员或客服，催要款项，严格执行款到发货的原则;

7、做好电子版进、销、存仓库管理账，每周及时与库房核对实物，做到账目准确无误。

8、认真复核库管出库配货的产品名称、规格、数量和销售订单的一致性，避免出现差错;

9、每月末，协助库管做好库房的盘点工作。

10、监管库房做好安全工作，保证消防通道的畅通，确保库房安全;

11、业务员开拓了一个新地区的客户，应立刻寻找一个运费合理安全可靠的货运物流，确保货物及时发出;

12、及时做好客户退换货手续的办理，并跟踪好退货款项、退货入库、等工作。

德邦物流中存在的问题及对策分析第3篇

关键词：德邦物流,人才,管理,成本,联盟

随着我国经济的高速发展, 物流行业的发展也在与时俱进。德邦物流公司在十几年的发展中不断更新发展模式, 提高自身综合实力和竞争优势, 但依然存在不足之处。本文首先概述了德邦物流公司的现状, 然后对德邦物流公司存在的管理理念陈旧、专业人才缺乏、物流成本偏高和缺少物流联盟等问题逐条进行了分析, 最后针对这些问题提出了相应的解决方案。

一、德邦物流现状

德邦物流公司成立于一九九六年九月, 是5A级物流企业。至今为止, 物流业务范围扩展到三十多个省、市、自治区, 直营网点四千五百多个, 公司员工三万多人, 自营运输车辆八千八百余台, 货物日流量接近六万吨, 全国转运中心总面积超过九十七万平方米。

德邦物流公司把“承载信任、助力成功”作为企业的服务理念, 注重人才培养, 保证物流服务质量, 并且通过构建信息化管理系统和技术创新的方式提高网络运输模式和标准化体系, 为客户提供快速、专业、安全、满意的服务。德邦物流致力于打造企业与员工共赢的发展模式, 在提高员工物流业务能力的同时, 促进社会经济的发展, 为社会贡献力量。德邦物流公司力图成为国人首选的物流运营商, 实现“为中国提速”的使命。然而, 德邦物流公司也是优势与劣势并存的企业。目前, 德邦物流公司的优势在于实行信息化、科学化管理;员工工作踏实认真;专门招聘应届毕业生;企业文化逐步完善;建立了储备干部制度;公司发展速度快;增设增值服务等。德邦物流公司的劣势包括管理理念略显陈旧;专业的物流人才较少;运输费用高昂;缺乏企业之间的强强联合;发展业务较为单一;自营运输车辆较多等。

二、德邦物流问题分析

随着科技的发展和社会的进步, 德邦物流公司暴露出了自身发展的缺陷。德邦物流存在管理理念陈旧、专业的物流人才较少、运输费用高昂、缺乏企业之间的强强联合等问题, 需要及时采取措施进行解决。

1. 管理理念陈旧

德邦物流公司的业务以仓储和配送为主, 综合性服务和管理服务系统发展不完善。德邦物流服务的品种少, 服务的质量也有所欠缺, 缺乏市场定位, 专业市场管理理念不成熟, 科学化、实用化的电商管理理念和体系有待提高。德邦物流注重完善物流服务的制度和流程, 不重视员工管理工作, 并且尚未意识到对员工进行培训所带来的实际效益。例如, 提高员工工作效率、增加货物运输准确率、提高服务质量等。此外, 德邦物流公司的业务流通效率较低, 配送体系、信息化拣选、入库和出库流程及单据流通流程效率不高, 阻碍了德邦物流公司的发展。

2. 专业人才缺乏

从总体上看, 国内物流行业发展时间较短, 处于刚起步阶段, 专业人才相对短缺, 而且物流专业人才的培训也逊色于其他行业。虽然有专门的培训机构对物流人才进行培养, 但是与电子商务接轨的专业化知识相对匮乏, 很难与物流行业前沿科技并驾齐驱。我国高校的物流专业培养的是理论型人才, 实践能力远远落后于对理论知识的掌握, 缺乏与企业的融合, 与企业的需求存在明显差距, 而且缺乏技术等级较高的专业化物流人才。从公司角度来看, 德邦物流公司缺乏对新员工的系统培训, 使员工不能快速融入并适应公司的物流业务。因此, 对物流专业人才的培养刻不容缓。

3. 物流成本偏高

德邦物流的核心竞争力不仅包括服务领域, 还包括物流价格。根据客户需求提高服务质量是对物流人员最基本的要求, 德邦物流公司在货差率、货损率、准时性和事故率等服务方面做的比较出色。然而, 物流价格相对较高, 许多客户无法承受如此高的价格, 其原因是德邦物流的成本偏高。首先, 德邦物流货物装载率较低。单车、挂车和货柜车的装载率有待进一步提高, 装载率涉及到货物性质、货物配载、货物包装、装载人员工作积极性和装载的技术等诸多方面, 需要德邦物流有针对性地提出解决措施。其次, 德邦物流的车辆自营成本较高。物流公司有旺季和淡季的区分, 为了迎接旺季的来临, 德邦物流购置了大量的自营车辆, 以备不时之需, 而公司在转入淡季之时, 闲置了大批车辆, 利用这些车辆走街宣传又浪费了物流资源。因此, 德邦物流需要对车辆资源进行合理配置。第三, 德邦物流的营业部成本较大。物流最大的便利就是交通, 所以, 德邦物流在高速路口和十字路口建立了较多的营业部来方便运输。营业部的建立需要投资, 租金、车辆、装修和人员配备也需要支出大量资金, 通常在半年之后才开始盈利, 而且对营业部的管理内容包括运营设备、设施、司机和员工等的管理, 管理难度系数较大。德邦物流的运输费用明显高于同行业的运费, 而且不定期进行上调, 阻碍了公司业务范围的拓展。最后, 总部迁移增加物流成本。德邦物流总部由广州迁到上海, 扩展了公司业务, 提高了公司的知名度, 然而迁移需要投入高额成本, 增加了公司的财务负担, 影响了德邦物流公司资金的周转。

4. 缺少物流联盟

物流行业起步较晚, 各项规章制度尚不完善, 行业管理缺乏统一的标准, 致使企业之间很难达成共识。国内的物流公司不信任企业之间的合作, 各个企业只关注自身利益的实现, 缺少合作意识。另外, 企业之间的合作需要经过长时间的磨合才能对各项问题及工作流程产生共识, 而公司间的评价目标和评价指标也存在差异, 导致达成企业物流联盟关系存在诸多困难, 即使形成的联盟关系也十分容易因意见不统一而土崩瓦解。电商平台能促进企业之间的强强联合, 改革和监督企业间的合作, 为合作的企业达成盈利的目标。

三、德邦物流对策分析

针对德邦物流公司存在的问题, 笔者提出了引入先进管理理念、提高专业人才素质、降低公司物流成本、大力发展物流联盟等解决方案。

1. 引入先进管理理念

德邦物流公司要想实现稳定高效可持续发展, 首先应引入先进的管理理念, 制定公司发展规划和发展战略, 从根本上更新对物流的认识, 促进物流行业的发展。德邦物流公司应关注物流研究前沿领域, 以敏锐洞察力发觉物流市场的发展趋势和发展动向, 紧跟时代潮流, 转变物流行业管理理念。德邦物流公司应根据自身的实际情况, 分析发展的优势和劣势, 更新管理理念, 完善管理模式和管理体系。此外, 德邦物流公司还应加强对员工的培训, 以此来提高业务效率、提高服务质量, 进而促进公司的高效运转。

2. 提高专业人才素质

为了促进物流行业的发展, 需要培养大量的物流专业人才, 这就要求高校和企业肩负起物流人才培养的艰巨任务, 推动物流行业的可持续发展。在高校方面, 政府应增加教育财政拨款, 提高培训人员的专业素养和传授知识的能力, 配置专业设备和教学设施, 为学生提供良好的物流实践平台, 进而提高物流人员的业务能力和服务意识。在德邦物流公司方面, 企业领导应根据公司的发展需求, 招聘高等级物流人才, 并且对员工进行培训, 使员工朝着企业需求的方向发展, 成为企业的栋梁之才。

3. 降低公司物流成本

德邦物流成本较高影响了公司的业务量, 因此, 降低德邦物流成本迫在眉睫。针对德邦物流成本高昂的问题, 笔者提出了以下的应对策略:首先, 增加货物的装载率。德邦物流公司应加强企业文化建设, 提高员工对企业文化的认可度, 从而增强员工的工作积极性和工作效率。公司还应加强员工培训, 提高员工的装载技术, 使车辆空间得到充分利用。此外, 德邦物流还要优化货物装载配置, 探索货物包装技巧, 进而增加货物的装载率, 降低物流成本。其次, 减少物流运货车辆。针对德邦物流闲置车辆较多这一问题, 公司相关部门应统筹规划, 做好旺季和淡季衔接工作, 科学计算应购置的车辆数量, 在减少不必要浪费的基础上兼顾旺季的货物运输。第三, 减少非必要营业部。德邦物流建立营业部没有问题, 但要有计划地建立营业部。在盈利的基础上建立营业部十分必要, 但应注意节约构建成本, 充分做好规划和预算, 实现为公司盈利的根本目的。最后, 德邦物流总部的迁移已成既定事实, 无法改变, 但应尽量减少迁移成本, 制定关于迁移和资金周转的详细规划, 节约公司资金。为了弥补迁移成本的损失, 公司应加大宣传力度, 提升企业知名度, 努力开发新客户资源, 拓展物流业务范围, 实现盈利的目的。

4. 大力发展物流联盟

物流联盟为物流行业的发展提供了新的发展机遇, 德邦物流公司可以借助物流联盟的方式与其他企业进行合作, 在标准化管理模式下增加联盟企业的共性, 减少矛盾差异, 促进联盟企业的融合与发展。物流企业可以通过资源共享和信息共享的方式来提高物流管理和运作模式, 进而提高物流公司的工作效率, 降低企业运营风险。由此看来, 德邦物流公司应引进先进的电商平台, 整合各个企业的信息资源, 推动物流联盟的有效发展, 实现物流行业的联盟效益。

四、总结

总而言之, 德邦物流的发展既存在机遇, 也存在挑战, 德邦企业领导应发挥公司的优势, 力避物流的劣势, 扬长避短、与时俱进。同时, 德邦物流公司还应提高自主学习能力和创新能力, 扩大市场业务范围, 增强企业核心竞争力, 力争做行业先锋, 实现高速稳定可持续发展。

参考文献

[1]肖康元, 郭敏.德邦物流成本竞争力提升研究[J].物流技术 (装备版) , 2013, 02 (29) :38-40.

[2]罗文丽.德邦开启快递业务[J].中国物流与采购, 2013, 07 (22) :34-36-38.

德邦物流：加减的艺术第4篇

不确定：成长的烦恼

虽然用一段话就能讲清楚德邦物流的成功，但在过去16年里德邦走得并不轻松。这主要体现在以下三个层面：

行业充满未知。物流行业在中国是一个新兴行业，如何在中国经营物流企业，没有现成经验可以照搬，大家更多地是在摸着石头过河。从这个角度讲，任正非的“华为只有成长，没有成功”完全可以适用于物流行业和德邦自身。

竞争对手众多。德邦进军公路物流时，这个行业既有领头企业如中国邮政和宝供物流等，更有数量多于牛毛的区域物流公司。在向全国布网的过程中，如何同时应对来自狮子的打压和土狼的撕咬，这对草根起家的德邦而言是一个巨大的挑战。

内部整合艰难。在员工年离职率高达100%的物流行业里，作为一个没有太多光环的民营企业，德邦要吸引、保留和激励一支优秀员工队伍来服务客户，显然不是一件容易的事。另外，和不少民营企业一样，德邦也曾于2003年经历了祸不单行的两次分家。在成长过程中如何统一公司高层对未来发展的认识，同心同德、共赴前程，挑战也不容小视。

行业充满未知、竞争对手众多、内部整合艰难，概括起来就是德鲁克所讲的不确定性，是很多民营企业在成长过程中必然要遭遇的烦恼。应对成功，企业将迈向新高；应对不力，企业会原地踏步甚至分崩离析。

一个中心，两个基本点

那么，作为年均增速达60%的高速成长企业，德邦是如何解决这些成长中的烦恼的呢？

从具体策略层面看，在应对上述挑战的过程中德邦采取了很多措施，且这些措施每隔一段时间都会发生很大的变化。透过纷繁复杂的表象，我们可以梳理出德邦成功的方程式，即以提升产品和业务的竞争优势为中心，坚持精益运营，坚持以人为本，简称“一个中心，两个基本点”。

聚焦核心业务并做到极致。德邦做空运起家，在经营过程中德邦发现了一个巨大的空白市场。具体地说，以广州到北京为例，当时中国零担物流主要有两种运输方式，一种是空运，次日就能到达，但价格昂贵；一种是公路运输，需要一周时间，价格相对便宜。德邦物流发现，随着中国高速公路网的不断扩大，如能推出一种速度和价格都介于中间的产品，即利用高速公路网，实现两天或三天到货，价格大幅低于空运但高于陆运，这样的业务模式应当会大有市场。因为看准了这个机会，所以德邦物流果断于2004年推出了“卡航”（卡车航班的缩写，强调空运速度、汽运价值）业务，开创了公路物流运输的蓝海。开始进入公路物流行业时，德邦没有太多选择，不管什么客户，只要有钱赚就干。但随着业务的不断扩大，公司发现，给大客户如宝洁等提供定制化的物流服务，和给中小企业提供标准化的物流服务，其能力要求存在很大的差异。另外，由于空运业务受制于各大航空公司，在航空公司面前，德邦物流再大也不具谈判能力。所以从2005年起，德邦物流开始收缩战线，即聚焦中小企业、主推卡航业务，以致大企业如宝洁、好又多、TCL和科勒等找上门来谈定制化的物流合作，德邦也都婉拒。随着企业的发展和实力的增强，德邦物流也有进入物流地产和快递等其他行业的机会，但经过慎重评估，德邦物流还是选择坚守自己的核心业务。其背后的逻辑，正是《从优秀到卓越》所提的“刺猬”理念，即聚焦核心业务并将其做到极致，无疑比面面俱到但面面都稀疏平常好得多。

强化精益运营，持续提升整网效率。如只做区域物流，物流行业的门槛的确不高——极端情况下，一个人几辆车就可以开一个运输公司，但如果想做业务遍布全国的物流企业，那么行业门槛就相当高。这种门槛主要不是资金——在资本过剩的年代，让一些财团拿出几十亿甚至上百亿铺设遍布全国的物流网络并不是难题——而是如何管理一张遍布全国的庞大的物流网络，以及如何管理规模达数万的基层员工队伍。马云非常佩服能管好七万基层员工的顺丰物流总经理王卫，这就说明管理一支规模庞大的员工队伍有多难。德邦物流很早就意识到了这一点，即既然在战略上聚焦核心业务做减法，那么必然在核心能力上做加法，即持续提升产品竞争优势，努力将产品做到最优。而这个行业里的产品最优，其实说来也简单，就是按时到货且不丢不损。但如何保障每天数以万计的客户的数以万吨的货物都能按时到达且不丢货、不破损，运营成本还要降到最低呢？德邦的做法主要有三点：一是重视方法研究。具体思路是把复杂问题细分成若干小问题，针对每个小问题成立专门小组让专业的人进行研究，然后把研究出来的成果推广到全国，通过这种方式探索并积累管理复杂物流网络的能力。这种办法，看上去并不先进，但持之以恒下来，德邦取得了令人瞩目的成果。一个例子是德邦物流的单公里油耗指标在全球都居于领先地位。二是基于问题持续改善。为了提升网络运营效率，德邦建立详细的指标监测体系——所监测的指标多达二三百项，每日、每周和每月都持续测控，发现指标变异，马上启动整改。通过指标的纵横对比发现先进和落后，然后分析原因，把先进经验总结出来并推广到全网，把落后问题分析出来并制定相应整改措施，然后告知全网，这样企业的运营效率，就始终处在一个可视和可控的状态。三是全程全网标准化运营。标准化运营有效的前提，是标准本身是正确的。在这一点上德邦的做法已如前所述，即把复杂问题分解，让专门的组织和专人聚焦研究解决问题的最优方法并将其固化为标准。标准制定出来后，更关键的是如何保证企业使用统一的标准来运营全网。在这一点上，德邦的做法是标准统一由总部研究和掌握，总部有强大的督导机制，保障各地都按统一的步调用同一标准运营。

以人为本，打造高素质员工队伍。物流行业是服务行业，而服务行业的关键在人。德邦很早就看准了这一点，所以当对手还在采用家族管理方式、主要依靠招聘低端蓝领经营客户时，德邦就迈出了面向全国招聘优秀大学生并立足自主培养的关键一步。运营庞大的业务网络是一件极其复杂的事，如果企业没有规模和质量与之相适应的优秀的员工队伍，那么就算高管团队全是天才，也不可能实现精益运营。除了内部精益运营外，如何保证客户的良好感知是关系到企业生死存亡的头等大事。就这个问题，笔者曾请教过德邦主管战略发展的副总裁。他的回答令人深思。他说其实不是德邦在服务上做得有多好，而是竞争对手的服务做得实在太差。而德邦之所以能在服务上领先竞争对手，重要的不是德邦的服务体系和服务管理做得有多好——虽然德邦在这个方面做得的确比对手好，但这不是关键，关键的是传递服务的员工的素质远比对手高。是的，这就是竞争战略的精髓——自身做得有多好并不重要，重要的是做到比竞争对手好。所以接下来的问题，是德邦如何去吸引、激励和保留规模庞大的优秀员工。德邦在这一点上做得相当成功，其成功实践概括起来有三点，一是从全国招聘优秀大学生、立足自主培养；二是建立了以快速晋升为核心的整体报酬体系，增强员工归属感，激发员工工作激情；三是建立了以绩效和能力为导向的文化，用人唯贤、业绩说话，内部人际关系极其简单、风清气正。

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一加一减，德邦战略思想解读

首先，企业战略设计要与企业品性及企业一把手的特质相符。2004年给一个企业提供战略咨询服务时，笔者曾提出了一个观点，即企业战略首要和核心的问题，不是战略是什么，而是这是谁的战略。当时提出这个观点，更多地是从企业政治角度出发——假定企业的董事长和总经理分由两人担任，可以肯定，董事长眼中的好战略，在总经理那里不一定最佳。但从今天来看，除了政治角度外，谁的战略的另一个关键维度，是企业战略的设计要与企业品性及企业一把手的特质相符。当被问道为什么当年选择放弃宝洁那样即使在今天也是众多物流企业趋之若鹜的大客户而专注中小企业时，崔维星董事长回答，一是大企业非常强势，在他们面前，德邦物流没有谈判能力；二是大企业要求非常高，需要物流企业提供定制化服务；三是中小企业虽然单个企业的业务量不大，但是数量众多且谈判能力不强，用标准化的产品和服务即可满足他们的需求。前两点都不是德邦的强项，所以放弃了，后一点意味着中小企业零担物流市场空间广阔，值得德邦长期耕耘。其实深挖下去，这种战略选择和崔维星本人的特质高度相关。崔维星来自山东农村，有着齐鲁文化的大气和大格局，不是一个能委屈自己去讨好别人的人——当然他也不需要别人委屈自己来讨好他。当年他毅然决然地从广州一家效益很好的国企辞职出来创业，是因为他发现自己这种不愿意委屈自己去讨好他人的性格，在体制内是不会有发展前途的。他的理想，是通过自己的努力打造出一个卓越的企业，一个让人发自内心去尊重的企业。而服务中小客户的定位与他的价值追求和人格品性高度吻合，即做一个最好的产品，给客户提供高价值的服务，我们人格平等、相互尊重，在创造价值中实现双赢——用冯仑的话讲，是“追求理想、顺便赚钱”。所以企业家在设计企业战略时，需要倾听自己内心的呼唤，需要象乔布斯那样“Follow your heart”，唯此方能激发潜能，进而最大限度地放大自我、做大企业。

其次，德邦的战略可以概括为“一个减法，一个加法”。所谓减法，是不断归核业务，不断简化产品组合。所谓加法，是指持续提升产品和业务的竞争优势，即把自己的产品和业务做到极致。当然这种战略的前提，是企业的产品和业务有足够大的市场空间，这就需要战略眼光。德邦在2004年推出的卡航产品，就是有战略眼光的最好体现。在看准产品有广阔市场空间后以刺猬理念将产品做到极致的“一减一加”战略，是不确定时代充分竞争行业中企业的最佳战略选择。从逻辑上讲，不确定时代的企业战略，有两个极端，一是因为不确定，所以推出很多产品或进军很多行业，用东方不亮西方亮来对抗不确定的前景；二是象德邦一样，看准方向，十年磨一剑、剑气震江湖。其实从效果看，后一种战略通常比前一种好，其背后的原因是，即使在不确定的时代，看准一个大的方向并非不可能的事。只是在看准大方向后，如何打造自己的核心能力，才是真正的考验。以江湖为例，不确定的、充分竞争的时代，就好像江湖门派众多、招数和武器层出不穷，但最后胜出的不是十八般武器件件皆通、各门各派武功样样都懂的人，而是内功深厚之士，正如《天龙八部》中的乔峰和慕容复，乔峰看家本领是降龙十八掌，而慕容复则天下武功几乎都懂，但最终胜出的是乔峰。当然这种战略也会有风险，即由于技术创新，使得这种产品和服务在市场上已经不再有空间，最典型的例子是柯达和索尼——柯达已经破产，索尼连年巨亏。所以奉行“一减一加”战略的企业要想基业长青，需要做到两点，一是积累核心能力，二是不断审视市场变化——即不断验证战略背后的假设，如果假设不再成立，那么赶紧基于自己的核心能力重新转型。这方面成功的例子是IBM和三星。在智能手机开发上，三星应当说是后来者，但是基于自己的核心能力，调整转向，推陈出新，现在已然有挑战苹果之势。这样分析下来，不确定时代下的成功战略，需要有刺猬的坚守和猫头鹰的敏感。在传统行业中更多需要刺猬的坚守，而在新兴行业中则更多需要猫头鹰的敏感。但这只是程度的差异而已，不是谁取代谁的问题。

第三，把战略更多地聚焦为核心能力建设。其实这是与战略大师迈克尔 · 波特齐名的普拉哈拉德和哈默尔的核心观点，企业战略在执行过程中有且只有两个关键，即在人上的以人为本和在事上的持续改善，而这正是以丰田汽车为代表的精益运营模式的核心。波特曾经批评日本企业没有战略，其实日本企业的战略就是刺猬战略，即聚焦一个领域，并在这个领域中做到极致。德邦在产品和业务上做完减法后，要在核心能力和产品竞争优势上做加法，这个战略并不难想出，难的是执行，而执行的关键就在以人为本和持续改善。这两点不是一朝之功，需要的是“十年磨一剑”的决心，是“耐得住寂寞、经得起诱惑”的毅力，是“十年寒窗无人问”的坚忍。