企业文化案例分析——阿里巴巴

企业文化案例分析——阿里巴巴（精选6篇）

企业文化案例分析——阿里巴巴 第1篇

企业文化案例分析——阿里巴巴

——工商1001 张高阳 2010038

1在双11期间，淘宝网创下可怕的191元亿销售额的记录之后，中国电子商务行业美好的未来和其领头羊阿里巴巴集团的企业文化又成为人们茶余饭后的谈资和商学院学生案上的经典。阿里巴巴创立至今虽然不足15年，但其企业文化在业界已经广受关注。关于其企业文化的概括和描述也已经逐步完善。如果我重倒覆辙各方言论的覆辙，再引案例加以证实，不免有牵强附会之嫌，所以在这篇分析中我试图通过两个事件去发现阿里巴巴的非官方但确实存在的企业文化。

阿里巴巴创办人、董事局执行总裁马云曾经说过：“别人可以复制我们的模式，但是复制不了我们的磨难和我们创业的激情。”可见对于阿里巴巴今日的成就和其企业文化的形成发展，磨难的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所经历的两次磨难——诚信危机和商城暴动来浅析我理解的阿里巴巴集团的企业文化。

企业概况

阿阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。

官方概括的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入公司时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。

Gream：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

客户第一Mission：使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。Vision：愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values：价值观

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性地提高。

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

阿里巴巴诚信危机

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中国供应商”的骗子公司，通过发布低价热门消费电子产品供应信息专骗老外(国际买家)；阿里巴巴可能从中获得了至少4000万元会员费，近百名销售人员故意或疏忽纵容骗子公司的存在。

随后，阿里巴巴发言人表示，公司已拿出170万美金赔偿2249名欺诈案受害者，这些钱来自于诈骗公司交给阿里巴巴的公平交易保证金。以阿里巴巴B2B业务为主体的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股价下跌3.47%，收报16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107家客户存在欺诈行为而引咎辞职。这是阿里巴巴自成立以来辞职的最高层管理人员。

淘宝商城暴动事件

事件起因：2011年7月8日淘宝为了提高“品质”发布新规则，提高要求入驻商家缴纳万元以上保证金，每年6000元的技术服务费提高至3万元和6万元，并要求无法缴纳的卖家搬家到“淘宝集市”，也就是从原来的门市搬家还没形成气候的地摊。

从10月11日晚开始，淘宝暴动开始了，这是淘宝商城历史上最大规模的一次抗议——黑客攻击、恶意差评。集会抗议。受害者从淘宝商城的大卖家开始，到淘宝直通车热门关键字的商家，再到淘宝聚划算，无一幸免。

一方面是害怕“大树地下不长草”的中小买家的恐慌情绪和暴力抗议，一方面是实现商城正规化，品牌化的战略目标。10月12日，马云通过微博强硬表示，相信自己的决定，做了最该做的事情。建立商业信任体系难上难，但既然选择了就必须去做。

事件背后的企业文化分析

在这两个事件的起因、经过、结果中，确实充斥着阿里巴巴六大核心价值观和其它层面企业文化的影子，但不得不承认的是，在其中，我们看到企业文化问题并不像官方描述的如此尽善尽美。譬如，诚信虽然被罗列在六大核心价值观之中，可是在长达两年的时间里，阿里巴巴却错过了四次内部肃清解决危机的机会，直至诚信危机爆发。又如在客户第一的核心价值观指导下，阿里巴巴却在8月7日出台了一系列严重侵害中小卖家利益的新规则。这些事实促使我们透过阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新审视其企业文化。

我认为，在这两个事件背后，隐藏着阿里巴巴内控不足、坎坷过河、领导者影响巨大的文化特点。

内控不足——制度层建设不足导致的核心价值观不能完全执行

无疑，阿里巴巴是非常重视企业文化核心层的建设的。从2001年的“独孤九剑”到2004年沿用至今的“六脉神剑”。可是，作为IT行业，自由发挥的行业氛围和频繁的人才流动本来就不利于制度的建设，这时，只要出现一些利益的驱动，比如说业务驱动，就难保员工不违背核心价值观，寻求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元〜3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%〜30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%〜6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。

在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。

坎坷过河——作为行业先驱，需要摸索的前程 VS 竞争者四起，无暇摸石前进的现实

作为阿里巴巴董事局主席却只拥有5%股权的马云曾经表示，累计财富和追求暴利不是他的创业目标，他想要的是作为中国电商行业的先驱，建立一种合理有效的行业规则。这个目标导致阿里巴巴走的都是别人没有走过的路。但是其它电商企业的迅速崛起使阿里巴巴没有太多时间去缓慢调整政策。所以急转狂奔、磕磕绊绊成了阿里巴巴文化的一部分。这种文化导致了阿里巴巴网络规则的多变性，也是淘宝商城暴动的根本原因。

马云在创办阿里巴巴之前曾在义务小商品城做过买卖。拥有敏锐洞察力的他在那个时期就意识到了中国市场竞争激烈、利薄如纸的现实，他把原因归咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面临转型的时期，他依然选了了“品质”至上，从而侵害了中小商家的利益。这是企业长远愿景和顾客利益的角逐。没有任何历史经验能告知我们阿里巴巴应该何去何从，但是阿里巴巴却雷厉风行地将店铺保证金上涨了5到15倍之多。其实这一切都来源于阿里巴巴坎坷

过河的企业文化特点。纵观阿里巴巴发展的历史，阿里巴巴一直是一个敢于经受困难、挫折、非议的企业。至于这个文化特质，即使它使阿里巴巴经历磨难，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直发展，笑傲在行业顶端。

领导者影响过大——没有马云，还有阿里巴巴吗？

众所周知，企业的创始人的性格和其它特点对企业文化的影响是巨大的。但是马云因其丰满的性格和优秀的公关能力，对阿里巴巴的企业文化有着异常巨大的影响，甚至可以说，阿里巴巴的企业文化中有很大一部分就是马云的人格的团体化，因为我们都知道，离开了马云，阿里巴巴的企业文化一定不是现在这样的，甚至不再是现在的阿里巴巴。

在这两次危机中，处处充斥着马云的影子。面对诚信危机时，马云忍痛“割”卫哲，从而平复了群众情绪，挽救了阿里巴巴；在商城暴动中，从最开始“品牌化”的愿景就是马云的愿景，结束时，马云微博上“即使众叛亲离也要继续做下去”的态度就是淘宝的态度。

马云凭借他的个人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次给阿里巴巴带来辉煌，也带领阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥泞中。以至于相对马云个人决策的正确性来说，更需要担心的是阿里巴巴离开马云之后还能否前进。

纵观通用汽车、可口可乐、麦当劳、宝洁这些世界百强中的百年老店，无一不具有从核心层、制度层到表层的稳定的可以传承的企业文化。虽然马云未老，阿里巴巴也还年轻，但是让阿里巴巴的文化能够脱离马云的意志影响而独立稳定存在，确实是阿里巴巴发展中不可回避的一个问题。只有到面临危机，不需要马云来作秀、公关，而是公司上下一心，排忧解难的时候，阿里巴巴的企业文化才能永远屹立在世界强者之林。

参考文献

[1]海华《马云教典：成就阿里巴巴王国的36个法则节选》华中科技大学出版社 2009.7

[2]郑作时《阿里巴巴：天下没有难做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龙《阿里巴巴的企业文化》 深圳市海天出版社 2010.4

[4]百度百科 http://baike.baidu.com/

企业文化案例分析——阿里巴巴 第2篇

可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?

文化为王：主张开放与分享

9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”

收放自如：管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。

即使是毒草，也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)

形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。

这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。

类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”

HR坐镇：2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

企业文化案例分析——阿里巴巴 第3篇

过去十多年来,电子商务已经从根本上改变了世界的经济景观、企业的商业模式和消费者的消费及生活习惯。可以说,电子商务已经成为影响世界发展的重要力量。据e-Marketer 2014年公布的数据,全球2014年B2C电子商务销售额已超过1.23万亿美元,而且仍呈现不断增长的态势。中国电子商务的发展同样不容小觑,中国互联网络信息中心发布的第35次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2014年12月,我国网络购物用户规模达到3.61亿,网络购物交易额大致相当于社会消费品零售总额的10.7%。然而,与电子商务如火如荼发展形影相随的是网络购物中的假冒伪劣产品问题。与传统销售模式相比,消费者在电子商务环境下鉴别商品的真伪更为困难,购买到假冒伪劣产品后的消费维权也举步维艰。因此,电商平台甚至被称为“假货集散地”。

电商平台企业作为商家与消费者联系的重要载体,为电子商务的发展发挥了不可替代的作用。一些电子商务企业甚至在短短的十几年时间里,就已比肩于一些世界级的企业。以阿里巴巴为例,2014年9月19日,阿里巴巴登陆美国纽交所,上市首日市值突破2 300亿美元,秒杀亚马逊(市值约1 500亿美元)和e Bay(市值约650亿美元)等美国老牌电子商务企业,仅次于苹果(市值约6 087亿美元)和谷歌(市值约4 000亿美元)。但是,与欧美国家相比,由于我国电子商务起步较晚,相关法律法规不够完善。不同电商平台企业对于假冒伪劣商品问题的态度和防治措施也存在差异。在过去的十几年中,尽管大家对电商平台企业销售假冒伪劣产品的行为多有抱怨,但似乎并未对电商平台企业价值带来丝毫的影响。但时至今日,越来越多的电商平台企业已经上市成为公众企业,其一举一动都将更为深入地被投资者捕捉到,从而对投资者的投资行为产生影响。

尽管电商平台企业的运营模式有其特殊性,但其同样属于企业实体,也必须承担相应的社会责任。电商平台企业的假冒伪劣商品属于企业社会责任中的重要问题之一。在理论研究领域,企业社会责任一直是过去几十年中管理学研究中非常重要的热点问题[1]。绝大部分研究着重探讨什么是企业社会责任,企业为什么需要履行社会责任以及企业社会责任如何增强企业竞争优势、提升企业财务绩效[2]。但是,企业社会责任与企业价值的关系研究依然未得到充分的探究,而对电子商务平台企业社会责任对其企业价值影响的研究则更为匮乏。因此,对该问题进行研究具有重要的理论价值。

2015年1月23日,国家工商总局发布2014年下半年网络交易商品定向监测结果,我国的多家电子商务企业的电商平台(淘宝、天猫、京东、ZOL商城、唯品会、聚美优品等)的监测结果均被公布。本次监测的结果是否会对企业价值产生影响,以及产生什么样的影响,正好可以作为实证检验我国电子商务企业社会责任与企业价值关系的重要素材。鉴于此,本文采用事件研究法,以阿里巴巴、京东和聚美优品三家电商平台企业作为研究对象,对电商平台企业社会责任与企业价值之间的关系进行深入的理论探讨,以期对我国电子商务企业的管理营运和相关理论的发展提供参考。

二、文献回顾

(一)企业社会责任的渊源及其范围界定

企业社会责任概念的正式提出可追溯到20世纪初的美国,Sheldon(1924)就正式使用这一概念,并把企业社会责任与企业经营者满足产业内外各种人类需要的责任联系在一起[3]。但时至今日,学术文献中依然未对企业社会责任形成一个被普遍接受的定义。Dahlsrud(2006)的研究认为有关企业社会责任的定义多达37种[4]。Carroll(1979,1991)提出了四种企业社会责任的类型[5,6],即经济责任、法律责任、道德责任和自我裁量责任。其中,经济责任要求企业为顾客提供品质合格、有价值的商品和服务,并且使所有者或股东获得盈利;法律责任要求企业在法律和规范允许的范围内经营;道德责任要求企业除了满足法律的最低要求之外,还要满足社会的基本道德要求;自我裁量责任是除了经济、法律和道德责任之外,由企业自我判断和选择为社会做出贡献的责任。相对而言,学术研究中对此种企业社会类型的划分使用的更为广泛[1]。

(二)企业社会责任与企业价值的关系

迄今为止,对于企业社会责任与企业价值之间的关系并未取得一致的结论。刘玉焕等(2014)的文献综述表明,由于研究方法和指标选择的差异,企业社会责任和企业价值之间的关系在实证研究中差异较大,形成了正相关、负相关、不相关和非线性关系等结论[2]。但越来越多的研究证明企业社会责任与企业价值之间存在正相关关系。例如,Margolis et al(2003)对109项研究进行元分析后发现,54项研究表明企业社会责任与企业价值存在正相关关系,仅有7项表明存在负相关关系,28项认为不相关[7]。Margolis et al(2009)进一步针对167篇文章的214个结果进行分析后再次发现,绝大多数研究证明两者之间存在略微的正相关关系[8]。在最近的研究中,Gregory et al(2014)发现较高的企业社会责任不仅能够在短期内给企业带来更多收益,长期内同样可以,而且,还能够降低企业的资本成本[9]。但也有部分学者认为企业社会责任与企业价值之间存在负相关关系。例如,Hillman et al(2001)针对美国标普500家上市公司的研究发现,企业社会责任行为与市场价值显著负相关[10]。Brammer et al(2006)针对英国的451家上市公司,同样发现企业社会责任与股票收益显著负相关[11]。少数学者认为,由于企业社会责任与企业价值之间关系的影响因素太多,因此不应该期望两者之间会有任何显著关系。Mc Williams et al(2000)的实证研究就发现,企业社会责任(KLD指数与慈善捐赠)与企业市场价值和ROA均没有显著关系[12]。除此之外,一些学者还发现了企业社会责任与企业价值之间的非线性关系,例如Wang et al(2008)认为两者之间存在倒U形关系[13],Bouquet et al(2008)则认为两者之间存在U形关系[14]。

(三)电子商务企业社会责任相关研究

尽管进入21世纪以来电子商务的发展如火如荼,但遗憾的是,有关电子商务企业社会责任问题的理论研究文献却屈指可数。这一方面是因为电子商务作为一种新型的商业模式,大家对其更多的是新奇的体验,即使购买到假冒伪劣产品,也有足够容忍度(毕竟网络购物价格相对便宜,大家都默认了一分钱一分货);另一方面是因为电子商务的虚拟性,无论是消费者的维权,还是监管机构的监管,以及电子商务平台企业对在线商家的管理都是前所未有的新鲜事物,措施和办法有限。但随着电子商务的深化发展,这一问题已越来越受到社会各界的关注。在少有的有关电子商务企业社会责任的研究文献中,刘聪粉等(2014)从利益相关者的视角出发,定性分析了电子商务企业社会责任的内涵,以及电子商务企业履行社会责任对企业自身、行业和社会的意义[15]。而对于电子商务企业社会责任与企业价值关系问题,迄今都未有文献涉足。

三、案例背景及研究假设

(一)案例企业及事件背景

阿里巴巴、京东商城和聚美优品是我国最为知名的三家电商平台企业。阿里巴巴于1999年由马云带领的18位创始人在杭州创立;京东由刘强东于1998年在北京中关村创立,但2004年才进军电子商务领域;聚美优品则在2010年由陈欧、戴雨森等创立。同为电子商务平台企业,但三家的经营模式存在一定的差异。淘宝网是阿里巴巴旗下最具知名度的网络零售平台,截至2013年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。京东是中国最大的自营式电商企业,2013年活跃用户数达到4 740万人。聚美优品则是一家化妆品限时特卖商城,本质上是一家垂直行业的B2C网站。聚美优品坚持只从品牌厂家、正规代理商、国内外专柜等可信的进货渠道采购商品,并在采购部专门设置自己的质检员。让消费者拥有良好的服务体验,进而取得消费者的信任。

值得关注的是,三家企业都在2014年登陆美国证券市场。2014年5月16日,聚美优品在美国纽交所上市,上市当日市值约38.7亿美元。京东紧随其后,于2014年5月22日在纳斯达克正式挂牌上市,上市当日市值达到约297亿美元。将近4个月后,阿里巴巴于9月19日正式在纽交所挂牌上市,截至当天收盘,阿里巴巴股价暴涨至93.89美元,较发行价68美元上涨38.07%,市值超越Facebook成为仅次于谷歌的第二大互联网公司,创造了中国电子商务企业的神话。

但是,公开上市后,并不意味着电商企业就走上了企业价值无限提升的康庄大道。在有效市场中,企业的一举一动都会对其价值带来影响,包括企业的社会责任行为。2014年8月到10月,中国工商总局网监司委托中国消费者协会开展了网络交易商品定向监测活动。2015年1月23日工商总局发布了定向监测结果,从各购物网站的监测结果来看,全球最大的移动电商公司———阿里巴巴旗下的淘宝网正品率仅为37.25%,京东的正品率为90%,聚美优品的正品率为100%。尽管人们日常对电商企业的假冒伪劣产品也颇为关注,但本次所公布的结果却在社会各界引起了轩然大波。

(二)研究假设的提出

王时亮等(2010)认为,企业贡献社会的方式有很多种,但为社会提供高质量的产品是企业履行社会责任最好的体现方式[16]。Monsen(1979)认为,企业社会责任包括:环境问题、给雇员平等的机会、人力资源、社区参与、产品安全与质量、其他因素等六大类别[17]。足可见,产品质量问题是企业社会责任中的应有之义。刘聪粉等(2014)认为,电商零售企业经营管理中最主要的活动便是销售,因此必须将社会责任意识导入企业营销活动的各要素中,即要求电商零售企业营销过程中所实施的产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略都要履行社会责任[15]。为消费者提供有质量保证的产品,是企业对消费者的一种诚信责任。在企业社会责任的内涵中,诚信责任是社会影响面最广、社会公众感受最强的一种责任[18]。网络的电子化和虚拟性使得电商市场的信用基础极为薄弱,这更需要电商企业注重产品质量,夯实电商市场的信用基础。作为重要的产品销售平台,如果其销售的产品出现质量问题、侵害消费者利益等违反企业社会责任的活动时,投资者就会抛售企业的股票,从而使企业的市场价值降低[19]。Sandra et al(1997)将产品质量视为公司的隐性成本,如果企业在产品质量方面的社会责任履行不到位,就会造成更多的隐性成本,从而侵蚀企业竞争优势[20]。从第三方机构所提供的产品质量评价信息与企业价值的关系来看,第三方提供的产品质量评价信息对于企业未来销售潜力有着重要影响,而投资者则能够有效挖掘这种评价信息的预测价值,在股票的交易过程中,投资者会非常关注第三方机构提供的产品评价信息[21]。也就意味,如果第三方机构对企业的产品质量做出正面评价,将会对企业的市场价值带来积极的影响;反之,如果第三方机构对企业的产品质量做出负面评价,将会对企业的市场价值带来消极的影响。基于上述分析,本文提出以下假设:

假设1:市场对阿里巴巴在产品质量方面的社会责任事件将做出负面反应。

假设2:市场对京东在产品质量方面的社会责任事件将做出负面反应。

假设3:市场对聚美优品在产品质量方面的社会责任事件做出正面反应。

假设4:在产品质量社会责任事件期内,阿里巴巴、京东和聚美优品三家企业的市场价值存在显著差异。

假设5:市场对京东做出的反应介于阿里巴巴和聚美优品之间。

四、研究方法

根据研究问题和研究目的,本文采用事件研究方法对上述假设进行检验。事件研究法是通过计算事件期内样本公司的实际收益与其股票的正常收益间的差额,来检验事件发生前后样本股票收益率的变化,进而解释特定事件对样本股票价格变化与收益率的影响。

(一)定义估计期及事件期

按照事件研究法的要求,首要工作是确定事件发生的日期。国家工商总局网监司是在2015年1月23日颁布此次监测结果,因此本文选择把事件日定为2015年1月23日,并分别选择事件日前后10个交易日(-10,10)作为事件期。确定了事件期,还需要确定估计期。估计期是指事件尚未发生的那段时间,利用这段时期,可以估计出如果不发生该事件,股票的收益率应该是多少。一般来说估计期的设置不宜过长,估计期太长会使得公司价值变化受到其他因素的影响,太短则会得不到精确的估计。而本文研究的三家样本公司阿里巴巴、京东、聚美优品是在美国证券市场先后上市的,聚美优品和京东都是在2014年5月份上市,因此我们把聚美优品和京东的估计期设为2014年8月1日到2015年1月7日共110天。王玲等(2011)在研究国家创新政策对高新技术产业的影响实证研究中取16个交易日为估计窗口估计出了正常收益的参数值[22],这说明估计期的长短可以根据特殊的情况来设定。考虑到阿里巴巴是在2014年9月份才上市的,上市时间较另两家公司短,本文把阿里巴巴的估计窗口设为2014年9月22日到2014年1月7日共75天,这段时间足够能正确地估计出阿里巴巴正常收益的参数值。

(二)计算估计参数

本文使用估计期的数据来估算正常收益的参数值。正常收益率测量模型大体上有常数均值收益模型、市场模型和CAPM三种,但市场模型最为常用。本文亦采用市场模型计算估计参数。市场模型是一元线性回归方程,且对任意的股票i在事件日t中都满足下述关系式:

其中:αi和βi为参数;Rit表示股票i在第t日的收益率,,其中Pit、Pit-1分别为股票i在第t日、t-1日的收盘价;Rmt为第t日市场回报率,,其中Pmt、Pmt-1分别为t日、t-1日各样本公司上市时对应的综合指数。

(三)计算超额收益和累积超额收益

由估计期内所有交易日的个股收益与市场收益数据回归得到每只股票的αi和βi,则股票i在事件日t的超额收益ARit和累积超额收益CARit分别为:

(四)假设检验

为了分析国家工商总局颁布的网络监测结果对电子商务上市公司的企业价值影响是否显著,要用统计量对累积超额收益进行检验,即检验CAR与0是否有显著差异。根据统计学原理,当样本较少且总体标准差未知时,使用t统计量进行检验。因此本文选取t统计量检验累积超额收益的显著性。进行检验的t统计量为:

,其中S(CARt)为CARt的标准差,其中t∈(-10,10)。

五、实证结果及假设检验

根据事件研究法的分析步骤,本文首先对阿里巴巴、京东和聚美优品三家样本公司的市场收益模型进行了估计。为了对所提出的假设进行检验,本文进一步计算了三家样本公司的AR、CAR和t值。表1给出了阿里巴巴的AR、CAR和t值。表1显示,在事件期间,阿里巴巴的累积超额收益除事件日-10为正外,其余均为负。进一步进行t检验的结果表明,在事件窗口(-10,10)期间,事件期第-5、-4、3、4、5、6、7、8、9、10日的累积超额收益在1%的水平上显著,事件期第-3日的累积超额收益在5%的水平上显著。事件期第-6日和第2日的累积超额收益在10%的水平上显著。图1更为清晰地显示了事件期内阿里巴巴的超额收益和累积超额收益的变动情况,从图中不难看出,虽然事件期第-10日到-4日,阿里巴巴的累积超额收益出现了下降,但第-3日到-2日出现了一定的修正。而事件期第0日(国家工商总局公布检测结果)后,阿里巴巴的累积超额收益一路下滑。综合上述分析可知,在事件期前几天阿里巴巴就出现了负的累积超额收益,这说明在工商总局公布此次结果前市场就有所察觉,并存在一定的信息泄露,而在事件披露以后阿里巴巴的累积超额收益呈直线下降趋势,这充分说明产品质量问题对阿里巴巴公司的企业价值产生了显著的负面影响,即假设1得到了验证。

同理,本文亦计算了京东在事件期的超额收益和累积超额收益及其统计检验,如表2和图2所示。从表2可以看出,在事件日前的绝大部分时间里,京东的累积超额收益均为负,且第-8、-7、-6、-5和-1日均在1%的水平上显著。但在事件日后,京东的累积超额收益反而逐渐转负为正,且在第2日至第10日期间均具有显著性。再结合图2的京东公司超额收益和累积超额收益的变化曲线可以看出,在事件披露前几个交易日样本公司京东出现了负的累积超额收益,而在事件日后,累积超额收益除第1天外,其余全部为正。因此假设2未能通过检验,市场并未对京东在产品质量方面的社会责任事件做出负面反应。我们认为主要原因可能是阿里巴巴作为电商平台企业中的佼佼者,在此次产品质量检测中正品率竟如此低,让社会大众始料未及,但相对而言,京东在此次检测中正品率达到90%,让投资者对京东未来的发展有了更大的期待。

注:***、**和*分别表示在1%、5%和10%的水平上显著。

表3和图3显示了聚美优品事件期内的超额收益和累积超额收益统计检验结果及其变化。不难看出,在整个事件期内,聚美优品的累积超额收益在第-8、-7、-6、-5、-4、-3、-1日的累积超额收益为负,但仅有第-8日(10%的显著性水平)、-7日(10%的显著性水平)和-5日(1%的显著性水平)的累积超额收益具有统计意义上的显著性,而事件期内的其他天,聚美优品的累积超额收益均为正,且在第-10、-9、0、1、2、3、4、5、6、7、8、9、10天内均在1%的水平下显著。从图3能更进一步看出,在事件日后,聚美优品的累积收益率不断上升。这也意味着相对于阿里巴巴和京东而言,国家工商总局本次发布的报告显示聚美优品的商品合格率为100%,给聚美优品的企业价值提升带来了显著的正向影响。因此,假设3得到了检验。

注:***、**和*分别表示在1%、5%和10%的水平上显著。

注:***、**和*分别表示在1%、5%和10%的水平上显著。

为了检验假设4,本文采用方差分析方法,比较三家公司事件期内的累积超额收益是否存在显著差异。方差分析结果显示,三家公司事件期内的累积超额收益在1%的水平下存在显著性差异。为进一步确定三家公司两两之间的差异是否具有显著性,本文进行多重比较,结果见表4。从表4可知,阿里巴巴在事件期内的累积超额收益与京东和聚美优品都存在显著差异(5%的显著性水平),而且显著低于两家公司的累积超额收益,而京东和聚美优品两家公司在事件期内的累积超额收益差异不显著。根据上述分析可知,研究假设4部分成立。

*表示平均差异在5%的水平上显著。

图4对阿里巴巴、京东和聚美优品三家公司事件期内的累积超额收益变动进行了比较,从中不难看出,事件日(第0天)后,阿里巴巴的累积超额收益处于0值之下并一路下滑,而京东和聚美优品的累积超额收益均处于0值之上,且在第0天至第6天的7天时间内(占事件日后70%的时间),京东的累积超额收益均处于阿里巴巴和聚美优品之间,这正好与三家企业在检测中正品率的高低不约而合。因此,可以认为市场对京东做出的反应介于阿里巴巴和聚美优品之间,即假设5成立。

六、研究结论及启示

在互联网技术快速发展的滚滚红尘中,电商企业曾一骑绝尘,在引领商业模式革新的同时,也推动了企业自身的快速增长。但是,随着电商企业之间竞争的日趋激烈和人们对企业社会责任认知意识的不断增强,电商企业必须从提升企业社会责任的高度强化对产品质量的监控和管理。相反,如果电商企业不注重产品质量管理,损害的不仅是消费者的利益,而且也会对企业自身价值形成巨大的拖累。本文对阿里巴巴、京东和聚美优品三家企业的实证研究就证实了这一点。总体而言,本文实证结果显示:在国家工商总局公布的此次网络交易商品定向监测结果中,阿里巴巴的产品正品率较京东和聚美优品低,投资市场对阿里巴巴在产品质量方面的社会责任事件做出了显著的负面反应,并对京东和聚美优品在产品质量方面的社会责任事件做出了正面的回应。因此,充分说明了我国电商企业社会责任的缺失会给企业带来负面的影响,同时电商企业越是积极地履行社会责任,声誉效应将会越好,且企业通过股价体现的经济绩效越高。足可见,电商企业的社会责任与企业自身的价值有着密切的联系。

本文的创新之处在于,采用事件研究方法,以阿里巴巴、京东和聚美优品三家知名电子商务企业为研究对象,并以产品质量作为电商企业社会责任问题的切入点,实证检验了电商企业社会责任与企业价值变动的关系,从而揭示了电商企业社会责任对企业价值的影响机理。鉴于电子商务实践活动的蓬勃发展与电商企业社会责任理论研究极为匮乏之间的极大矛盾,本文的研究对于引导和丰富对电商企业社会责任问题的研究也具有一定的价值。

同时,本文的研究主要基于国家工商总局所发布的2014年下半年网络交易商品定向监测报告,这也说明,国家对电商企业社会责任问题的监管亦有着重要的影响。由于我国电子商务起步较晚,相关法律法规建设至今都不是很完善,从而给了一些提供假冒伪劣产品的商家钻法律空子的机会,在电商企业社会责任的基础还很薄弱的攻坚阶段,政府的引导显得尤为重要。我国政府不仅要制定相关的法律来规范电商企业的交易行为,同时还应该通过一些政策的激励来引导电商企业履行社会责任,通过完善一系列的电商企业相关的法律法规来营造良好的社会环境,促进电商企业的持续健康发展。

最后,本文的局限性也是较为明显的。一是鉴于在资本市场上市的电商企业较为有限,本文仅选取了三家作为研究样本,虽然该三家企业都是我国最为知名的电商企业,具有较好的代表性,但今后的研究仍有必要增加电商企业的数量;二是仅从电商企业产品质量方面论述其社会责任与企业价值之间的关系,由于电商企业社会责任的研究文献较为匮乏,而企业社会责任的内涵又较为广泛,因此,今后的研究极有必要拓宽对电商企业社会责任的内涵研究;三是本文采用了事件研究的方法,仅考察了较短时期内的企业价值变化,未来的研究可以从电商企业社会责任与企业价值的长期关系入手进行研究。

摘要：基于中国工商总局颁布的2014年下半年网络商品交易定向监测结果,运用事件研究法分析电子商务企业社会责任对企业价值的影响,揭示我国电子商务企业社会责任与企业价值之间的关系。实证结果表明,电子商务企业社会责任的缺失会给企业带来负面影响,电子商务企业社会责任履行程度越好,以企业股票累积超额收益所体现的企业价值也越高。

企业文化成就阿里巴巴 第4篇

价值观，融入阿里人的血液

《中外管理》：您作为阿里巴巴的创始人之一，见证了公司成长的全过程。在您看来，阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径？

戴珊：企业文化不是做样子，或喊宣传口号。很多时候，一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的，非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说，他所说就是他所做。这是公司走到今天，依然能充满斗志和激情的重要因素。

在阿里巴巴的初创阶段，马总坚信互联网一定能改变大家的生活，也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”，并在2000年左右将它提炼出来，一直很纯朴地坚持。而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。

2001年公司发展到几百人时，我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观，总结出一个“九阳真经”（又称“独孤九剑”）的核心价值观。到2004年，我们又把它精简为“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

《中外管理》：与其他互联网公司相比，阿里文化有哪些独特之处？

戴珊：阿里巴巴的独特之处，就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样，而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。比如：我们提出的“客户第一，员工第二，股东第三”，很多上市公司一定是股东第一的，但为完成“让天下没有难做的生意”的使命，在阿里巴巴历史中，其实做了很多战略上的放弃，包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。

《中外管理》：怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人？

戴珊：阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系，其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是洗脑，其实真的不是，我们寻找的就是一帮志趣相投的人。

《中外管理》：能否结合自己的工作经历，谈谈你对阿里核心价值观的理解？

戴珊：价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了，它已经溶入我的血液，所以每当讲起它，我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候，血液里就会本能跳出来一些理念，告诉我这样做是对的，那样做是不对的，要选A不选B。

比如：2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户，我们彻查后发现，一些员工签这些客户时就知道这些情况，但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户第一，员工第二，股东第三”，所以当时一下辞退了很多员工，因为他们伤害了我们真正的客户。

马总要把阿里做成102年的企业，我们做这样的事情，对客户是有利还是有弊？如果有弊，一定不为！因此，我们“永远不把赚钱作为第一目的”，永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员：“销售人员出去时，不要盯着客户口袋里的5元钱，你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱，然后再从中拿走5元钱。”

《中外管理》：阿里的价值观，在通过什么制度和渠道发挥作用？

戴珊：比如：阿里的共创会、学习班、培训、夜校等在帮助员工提升能力；上级主管也通过言传身教的方式教给下属；还有我们非常谨慎地选拔干部，有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗，外面问我们为什么能做到？因为背后有阿里巴巴自己独特的文化，彼此之间是信任的，公司轮调你，其实是为了发展你，这不需要我再告诉你，你也不用有什么心理负担，因为公司那么多年一直都是这么做的。

《中外管理》：有人称，阿里是西方治理、东方智慧，也就是东西合璧，是这样吗？

戴珊：马云有这样的话——“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”。他是一位非常全球化的人，但对中国文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里，又有很强的西方情结，尊重个体，激发每个个体的潜能，这是阿里成功的最基本要素。所以说，阿里其实是中西精髓合并的特色中国企业。

阿里的文化“活性”

《中外管理》：阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化，对这个现象您怎么看？是在马云推动下形成的吗？

戴珊：马总从来没有刻意创造这种子文化，而是这一文化本来就在那里，只是到了某个时刻被提炼和发现。比如：2003年淘宝刚建立时，与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候，人们坐时间久了脑袋蒙，就到墙边去倒立几下，同时倒立之中也可以换一个角度看世界，看这场蚂蚁对大象的比赛，考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。

包括雅虎中国的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动，于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动，并率先脱下鞋袜说：“光脚的不怕穿鞋的！从零开始！你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业？！”所以说，“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担责任”的阿里精神。

《中外管理》：阿里的文化比较独特，那么在进行外部合作时，怎样选择企业文化相近的公司？

戴珊：比如：阿里在外面有很多投资公司，我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时，阿里要看对方是否“追求客户第一”，以客户价值为导向，追求长远利益，我们才愿意与对这些公司合作。

《中外管理》：现在提起太极文化，大家常会想到倡导者马云。在您看来，阿里文化与太极文化形成了怎样的关系？

戴珊：太极文化讲求阴阳，柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量，且发展速度越来越快，影响力越来越大，这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚，出手要准，要闹中取静，它是一种管理的境界和经营企业的智慧。

具体到与阿里文化的关系，就是更大局观、更宇宙观、更大智慧地来运作这家企业，用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白，任何一个事情总有阴阳两面，有时需要因势利导，借势甚至造势，要知道什么时候该出手，该打出多少力量。

企业文化案例分析——阿里巴巴 第5篇

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巴

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企业战略管理及文化分析报告

小组名称： 4313（第21组）

小组成员： 俞天翼 02132401谢慧娟 02132402

黄泽慧 02132406戴克薇 02132412 金丽英 02132408黄佩悦 02132418 李晓敏 02132409江玲 02132419

2014.5.2

4神话里，阿里巴巴用口诀“芝麻开门”打开了宝库之门；而在中国，阿里巴巴用它独

特的经营方式谱写了另一个神话。直到目前为止，阿里巴巴已拥有一个互联网企业获胜所必须的各种资源：电子商务、门户网站、邮件服务、即时通讯、网上支付等，再加上一支带有传奇色彩的本土团队，所有的迹象都表明，在中国即将诞生一个互联网的巨无霸，一个电子商务帝国！但阿里巴巴依旧不断地用其独特的战略管理及企业文化带领阿里人书写自己的神话。

一、阿里巴巴企业简介

阿里巴巴是国际贸易行业著名的B2B电子商务服务公司，管理运营着全球领先的网上贸易市场和商人社区——阿里巴巴网站，为商人建立一个网上商业机会信息交流站点，至今已经成功融合了B2B、C2C、搜索引擎和门、，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。阿里巴巴公司的总部位于中国杭州，在中国大陆地区拥有16个销售和服务中心，在香港和美国设有分公司。截至目前为止，公司共有超过4400名全职员工；集团公司旗下的B2B业务于2007年11月6日在香港联交所正式上市；目前，集团拥有7大业务，分别是：阿里巴巴、淘宝网、支付宝、口碑网、中国雅虎、阿里软件和阿里妈妈。

二、阿里巴巴企业战略管理综合分析

（一）阿里巴巴的运营环境

1.政治环境：

中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”上做了很大努力，这让包括阿里巴巴在内的很多电子商务企业都会积极响应，以获得更大的发展。

2.经济环境

全球一体化加快，分工更加精细，要求合作更加紧密，且国民经济腾飞，尤其是中小民营企业的迅猛发展，以及中日美频繁的贸易交往合作。

3.社会环境

随着社会发展，人们已经越来越接受电子支付，2003非典爆发后，网络商务价值突显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台，网络各项指标持续高速发展。

4.技术环境

信息时代的来临以及网络的普及，给了电子商务很大的生存空间，人们可以通过电脑和手机上网。

5.行业环境

（1）现在企业间的竞争：随着互联网技术的成长，为国际贸易服务的B2B网站越来越多。在内贸方面，阿里巴巴的主要竞争对手是慧聪；在外贸方面，阿里巴巴也有不俗的表现，但是相对其主要竞争对手环球资源网仍有一定的差距，2006年，慧聪与环球资源网联手对抗阿里巴巴，成为阿里巴巴的劲敌；在具体行业，比如我的钢铁网、中国化工网、中国水泥网等行业垂直类B2B网站都是各自领域的龙头老大，因为阿里巴巴对这些行业研究不够深入。

（2）入侵者的威胁：网上交易规模不断扩大，慧聪、环球资源等B2B 等电子商务企业占据了相当市场份额；这一行业的发展也吸引了很多新建企业投身电子商务领域，并不断创新经营模式，如网盛专注化工行业做精做深并成功上市，阿里巴巴面临的挑战是很大的。

（3）替代品的竞争：相比于成本较高、受众面小的传统商务模式，电子商务能够为分散在各地区各行业的网商提供低成本、便捷的平台。阿里巴巴的免费政策W为众多商家的网上经营降低了成本。

（4）供应商的议价能力：阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量供应商可以选择：软件方面，阿里的核心软件来源于自行研制或关联公司。所以供应商的讨价还价能力很低。

（5）购买者议价能力:阿里巴巴利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息，这

在一定程度上牵制了用户，但阿里巴巴为了吸引更多的收费会员而推出的推广策略以及其他电子商务运营商的竞争给予后者些许的议价能力。

（二）阿里巴巴的战略选择

阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。阿里巴巴的定位是面向中小企业提供上网做生意的第三交易平台。

1.商业模式

（1）宣传推广策略

阿里巴巴的顾客每年都要参加类似广交会之类的展销会议，阿里巴巴这时就会进行低成本的推广活动，还会组织论坛会员进行网下交流，比如培训会。将线上与线下的营业推广相结合。

直销是阿里巴巴的一大特色。阿里巴巴实行直销模式不仅能够加快对会员的反馈，提高效率；而且能够直接给企业带来效益和帮助，降低成本，提高利润。

阿里巴巴的宣传推广策略离不开有效的合作，尤其是网站的推广。网站实际上是一种媒体，广告收入对大多数网站都很重要。因此，阿里巴巴选择和企业 政府 采购商以及别的网站进行合作，利用网站帮他们做广告推广，从而达到发展和共赢的目的。

（2）盈利模式

会员费。企业会员缴纳会员费,阿里巴巴的会员分为两种：一种是中国供应商；一种是诚信通会员。中国供应商服务主要面对出口型的企业，向国际上通过电子商务进行采购的客商推荐中国的出口供应商，从而帮助出口供应商获得国际订单。诚信通则针对的是国内贸易，提供国内交易平台。广告费。网络广告是门户网站的主要盈利来源，同时也是B2B电子商务网站的主要收入来源。

竞价排名。企业为了促进产品的销售，都希望在B2B网站的信息搜索中将自己的排名

靠前，而网上在确保信息准确的基础上，根据会员交费的不同对排名顺序作相应的调整。增值服务。B2B网站通常除了为企业提供贸易供求信息以外，还会提供一些独特的增值服务，包括企业认证，独立域名，提供行业数据分析报告，搜索引擎优化等。

线下服务。主要包括展会，期刊，研讨会等。通过展会，供应商和采购商面对面地交流，一般的小企业还是比较青睐这个方式。期刊主要是关于行业资讯等信息，期刊里也可以植入广告。

（3）竞争战略

通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模。在发展初期，阿里巴巴致力快速扩大会员规模，为此，阿里巴巴采用挖掘采购商资源的手段来实现拓展供应商会员的目的。全球范围内挖掘采购商资源。阿里巴巴在美国、欧洲、香港等地设立办公室，就近发展与当地有采购需求的客户，这些采购商是阿里巴巴用以黏着大规模供应商会员的最有力资源。

大力发展线下渠道拓展会员规模。阿里巴巴极为重视对会员的线下拓展营销活动，其绝大部分的会员特别是高等级的“中国供应商”是依靠客户经理面对面的直销发展而来，2004年之前，阿里巴巴已经在国内15个城市设立了分支机构，挖掘当地客户潜力；另外，其呼叫中心的坐席数也达到500个，每天每个坐席可以外呼1~200个客户，成为“诚信通”会员主要的销售拓展渠道之一。

2.经营模式

（1）专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。网站拥有三套班子（英、中、日），囊括的客户群广阔，且利于信息互换。

（2）本土化方式，融入各国市场。阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。

（3）免费会员制，创造商机。网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户。

（4）市场运作，提升价值。适度但比较成功的市场运作如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。通过各类成功的宣传运作，阿里巴巴多次被选为最佳B2B站点之一。

（三）阿里巴巴的战略管理劣势

1.网站模式容易为竞争对手模仿

阿里巴巴的这种中介模式具有可模仿性，这就为其他竞争者进入该行业提供了样本，也就为自己增加了竞争者。阿里巴巴所从事的行业属于服务性行业。行业的准入门槛较低，无论是资本还是技术的限制都不是很高，所以进入较为容易。同时由于现代科学技术尤其是网络技术和通信技术的迅速发展，技术的限制已经不是进入的主要限制因素。由于进入的难度不高，难免带来众多的对手。阿里巴巴的市场领先地位也极有可能使它成为众多对手的标杆。技术基础和经营模式被很容易的模仿和复制。IT产业的迅猛发展，人才和技术的高速流动，市场需求的微细变化都有可能使一个IT企业在短时间内灰飞湮灭。2.收费会员制度造成一部分顾客的流失

阿里巴巴增加了收费会员制度，在转型过程中，会导致已有会员的流失，会给竞争对手创造条件，也会给网站的发展带来困难。中小企业由于受到规模和资金技术方面的制约，难免在选择电子商务的时候会高度重视成本的问题。收费会员制度的实行对于一些规模小，享受习惯了免费服务的中小企业来说是增加了一笔开支和成本。于是有些企业会选择离开阿里巴巴。这个时候正好给其他的竞争者带来了机会，他们可以通过费用的降低来吸引中小企业。

3.商务平台庞大而杂乱，信息质量不高

阿里巴巴原来的27个行业分类，800—900个行业门类成为它优化商务平台的最大的阻碍。阿里巴巴的会员信息量大，这是它的优势，也是它的劣势，就是信息质量不高。大家可能看到阿里的海量交易信息，但是其信息质量不高将成为制约其发展的最大障碍。阿里

巴巴里面的大量信息难免不会出现鱼龙混杂的现象。信息质量的不高直接带来商业声誉上的问题。而竞争对手正在这个部分做文章，像环球资源推出了信息认证。阿里巴巴应该重视和借鉴。.对顾客的深层次需求缺乏考虑

阿里巴巴为国内许多企业搭建了一个网络上的B2B平台。然而从成本上的考虑和建设思想上的局限，B2B平台虽然免费赠送网站(实际上是若干网页)，但是这样千篇一律，不能从各个企业所在的产业的特点、竞争对手分析、营销突破点上给予一对一的指导和设计，更没有单独的营销策略可谈。阿里巴巴的服务从大的方面来说没能真正得切合到企业的深层次需求。这也是阿里巴巴需要努力的地方。

5.只介入交易信息，不管交易过程，给后入者留下很大的空间

阿里巴巴的服务层面虽然很广大，但是这同时决定了阿里巴巴会遗留很多的市场空白。阿里巴巴只注重中介，没有向两边的延伸和扩展。这给后来的市场进入者带来了机会。他们成为阿里巴巴在这些细分领域的强劲对手。

（四）阿里巴巴的未来企业管理展望

1.未来模式

目前从市场上活跃的B2B网站来看，B2B电子商务模式越来越倾向于企业的专业搜索加上现在的B2B形式。所以企业的专业搜索必然是一个未来电子商务竞争的焦点和方向。

2.利润点

现在电子商务的利润点更多的关注电子商务网站的功能和服务，关注一些网站所特有的专业技术以及附加值。阿里巴巴通过为会员提供更多更优越的增值服务加强网上交易市场的服务项目功能，又使网站能有多种方式实现直接盈利。

3.未来阿里巴巴的盈利模式展望：

（1）升级会员收费模式

（2）全面展开网络广告业务

（3）改善搜索竞价服务

（4）有序推进淘宝，支付宝收费 5.开展其他模式收费

4.发展方向

电子商务市场正朝着两个方向发展——一个是大型化电子商务门户化发展，另外一个就是专业化和行业化发展。有实力的电子商务网站就是朝大型化和门户化发展的，比如阿里巴巴和慧聪。另外一种是朝专业化和行业化发展的，比如中国广告网，中国钢材网等。

如前所述，阿里巴巴的搜索及增值服务都做的很全很优秀，但如果能够吸收专业化的行业网站的特点，提供精准的专业搜索及有行业针对性的增值服务，则是一个很好的发展思路。

二、阿里巴巴企业文化分析

（一）阿里巴巴企业文化理论的内涵——文化治心

阿里巴巴企业文化的实质就是其企业的价值观。阿里巴巴的企业文化作为其上层建筑，是其经营发展的灵魂，是一种无形的管理方式。同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控整个阿里巴巴企业和阿里人行为，使所有阿里人为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业持续发展的不竭动力。在马云管理阿里巴巴的过

程中，“文化治心”是他一贯坚持的管理理念。他曾说：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝。但只有我们知道，我们的核心竞争力是企业的价值观。”马云认为，管理一个企业 最好通过文化，而制度是用来补充文化的。沈威风曾经这样解读阿里巴巴的价值观：“玄 奘取经西行的路上，实际上并没有沙和尚和猪八戒，更没有战无不胜的斗战胜佛孙悟空，只有玄奘一个人，孤独地走在荒无人烟的沙漠中。但是，他一样能够走到西天，取得真经，因为他有无比强大的信念。而这个信念，就是我们所说的价值观。即企业文化”

（二）阿里巴巴企业文化理论的内容——从独孤九剑到六脉神剑

阿里巴巴一直主张：企业文化要做到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，而要在细节处施以点点滴滴的影响，浸润每一个员工。随着公司的发展，阿里巴巴的企业文化宗旨也是在不断发展的。

2001年，为了保证阿里巴巴企业文化的统一和延续，在关明生的建议下，阿里巴巴第一次明确提出了公司的九条价值观，即群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，马云将其称为“独孤九剑”。“独孤九剑”出炉后，马云就要求每一位员工都要遵守这九条规定，为阿里巴巴营造一种良好的工作氛围和文化环境。

在企业发展的过程中，企业文化和价值观是不断完善和发展的。当然，阿里巴巴也不例外。2003年非典时期，这套“独孤九剑”的价值观有了新的延续。此前，阿里巴巴在客户、员工、股东三者的利益问题上一直纠缠不清。当时，已经较为明确的是，股东利益要次于客户和员工，但客户和员工的位次却一直没有界定。非典时期，阿里巴巴本着对企业负责的态度，全体员工为了中小企业的利益与非典进行着抗争。至此，阿里人都明确了客户第一、员工第二的理念。

2004年7月，邓康明加盟阿里巴巴并出任集团副总裁，负责阿里巴巴的人力资源管理。加入阿里巴巴后，邓康明认为，“独孤九剑”的价值观并没有完全展现出阿里巴巴的个性，而且面对阿里巴巴规模的不断扩大，“独孤九剑”也不便于推广。于是，邓康明决定将“独孤九剑”简单化。2004年9月，邓康明组织召开了一个300人规模的专题会议。经过与集团高层反复讨论，花了整整一天的时间，“独孤九剑”渐渐集中到了六个方向上。同年10月，马云最终拍板，将“独孤九剑”精练成“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。

从“独孤九剑”到“六脉神剑”，阿里巴巴的价值观逐渐走向规范化和标准化。简单透明的企业文化，使阿里巴巴的每一位员工都能站在企业的角度上思考问题，为了公司的利益而不计较个人得失。近年来，阿里巴巴的企业文化不断扩展和延伸，新的文化内涵的注入更加有力地推动了阿里巴巴的发展。

（三）阿里巴巴企业文化功能——天下没有人能挖走我的团队

1.凝聚员工

到目前为止，阿里巴巴海外本土员工的流失率很低，很多人都是自阿里巴巴在该地区发展业务起就在公司工作。而这最主要的原因是因为他们认同阿里巴巴的目标和文化。“海外员工一旦工作了一段时间就基本上不考虑离开了。“ 邓康明介绍说。在招聘新人时，公司就注重选择那些价值观符合公司标准的人。它们要的是那种个人价值观能够与公司价值观相一致或相近的人，做事之前要先学会做人。阿里巴巴在人员培训方面，阿里巴巴还十分注重对团队的培训。企业的发展靠团队，团队的发展要依靠每一位团队成员的不懈努力，因此，阿里巴巴提倡通过个人成长来带动团队成长，进而促进企业的成长和发展。阿里巴巴的基层员工说，在阿里巴巴这种氛围里，他们根本不会产生推诿的念头，推诿就不会有生存空间。在阿里巴巴，要求员工有着团队精神、共同的价值观和人生观。团队内部十分

团结，这是一般企业人才流动率高达10％～15％，而阿里巴巴连续数年的跳槽率，仍然能控制在3.3％的根本原因。也是阿里巴巴文化的最大的特点。

2.吸引人才

在阿里巴巴，几乎每一个员工都能以价值观作为行为指南，因此才形成了今天这样一个高效、透明、行动整齐划一的阿里团队。因此，大量高素质人才加盟阿里巴巴，除了看好阿里巴巴的发展前景，同时也是被其企业文化所吸引。阿里巴巴企业文化的建立，是与马云对公司文化和价值观近乎偏执的坚持和追求是分不开的。也正是受其企业文化所吸引，马云才能在收购雅虎中国这场大战中留住绝大部分雅虎中国的员工，创造了企业收购史上的一大奇迹。正如马云所言：“当整个内部文化形成后，你的员工就很难被挖走。其实就像一个在空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的环境里面，工资再高，他过两天还是会回来。工作的具体要求和细节最能体现一个公司是否能够真正发展壮大，阿里巴巴对工作的精细要求得到员工的认可。只相信成绩，不相信资历，这种开放的文化无疑吸引大量人才的加入，让其有更大的发挥空间。

（四）阿里巴巴企业文化未来目标——让天下没有难做的生意

“让天下没有难做的生意”，这正是阿里巴巴最终的目标。企业文化作为企业的灵魂，涉及企业的各个部门, 渗透在各项工作之中，对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。文化决定企业的品质和内涵，引领企业发展的方向；而执行是企业的生命线，是朝着方向迈进的行动演绎。阿里巴巴的将继续实践证明，只有把文化融入到企业运行中，才能形成一种高端创业，才能使文化落地；同时，只有以文化为支撑，以文化为内涵才能使执行成为有远见、有内涵、有创意的执行，让天下没有难做的生意。

三、结语

阿里巴巴企业文化 第6篇

阿里巴巴企业文化 “六脉神剑”的价值体系

-客户第一：客户是衣食父母；

-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；

-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；

-诚信：诚实正直，言行坦荡；