危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考

危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考（精选5篇）

危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考 第1篇

目前，全球经济因美国次贷危机带来的金融风暴正甚嚣尘上，第一轮危机还没过去，据说第二危机又要袭来，好像还有第三波。现在估计连三岁小孩都知道金融风暴的大概意思。更多的企业已在采取应对危机的办法，裁员、降薪、降高管年薪、削投资计划等。在这种情况下，我们来探讨下戴明的管理法则。

国际上，有两个质量管理的奖项以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会（The Metropolitan Section）于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。

戴明（W•Edwards•Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，被誉为当代管理之父。以上两个奖项已说明戴明对日本和美国企业界所做出的巨大贡献。戴明用不到4年时间让日本制造业凭着品质管理横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊他为品质大师，还由日皇颁发圣宝石二等勋章。美国通用、福特等许多大型公司的ceo都听过《戴明管理四日谈》的课程，这些理论帮助美国企业特别是一些500强企业发展壮大。现在的情况尽管和当初日、美面临的情况不全一样，但研究和学习、利用它或许能为我们应对金融危机起到一定的作用。戴明最出名的是他的14管理法则，这是他对经理人在质量管理方面提出的建议：

1、要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。

2、要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

3、要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。

4、要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

5、要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%由于体系上的原因，

6、有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

7、有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一个新的风格。

8、要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、建议的恐惧心理。

9、要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

10、要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。

11、要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看他们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

12、要把重大的责任从数量上转移到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

13、要有一个强而有效的培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

14、要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改变。

戴明十四法则可归纳为几个方面：企业战略和管理创新、产品采购和质量管理、领导方式、员工培训、以人为本的企业文化、日常管理技巧等。

1、2条涉及企业战略和观念创新。告诉企业家和经理人要建立企业发展战略和具备创新意识。

3、4条说的是从采购这一环节就要把好质量关，不能当事后诸葛亮，产品质量不是检验出来的；最值得注意的是，戴明强调合乎质量的产品不仅指符合生产线上各种规格和要求的产品，最关键的是要满足用户需求，所以他强调：生产线要从消费者考虑起，质量无须惊人之举，质量要成为一种信仰。

5、7、14条说领导问题，企业业绩高低，领导是关键。只有领导拥有改变系统的能力和权力。如果想让汽车开到时速90公里，不能光靠加油门，最关键要改装车子。

6、13条，提出加强员工培训，并要形成制度，同时也提出一些懂得自我改善和学习的员工才能适应企业和市场不断发展变化的要求。

8、9、12条说的是企业家和经理人要以人为本，制造宽松的气氛，广开言路，充分利用员工集体的力量，不搞一言堂，杜绝官僚主义，让员工做到以工作为荣。要求部门之间分工协作，不相互拆台。

10、11说的是一些企业日常管理中使用的手段，不提倡对员工喊口号和下指标，摈弃目标管理和数字管理、绩效考核。戴明用著名的红珠实验和漏斗实验证明了企业管理中对员工进行数字管理的弊端。认为关键还是使用科学的激励手段，尊重员工，鼓励员工提高生产率。

戴明管理法则到底适不适合中国，还要区别对待。我认可里面的一些法则，同时也对其他法则持有异议。

危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考 第2篇

一、马克思主义政治经济学对经济危机的解释

马克思的《资本论》认为，经济危机的爆发是由资本主义基本矛盾，即生产社会化和生产资料资本主义私人占有之间的矛盾，是单个企业有组织性生产和整个生产领域无政府状态之间的矛盾。社会再生产中比例的失调，导致供给与需求的失衡，是私有制的必然结果。这个基本矛盾的另一重要表现是资本主义生产能力的增长与群众需求相对缩小之间的矛盾。发展生产的同时加强对工人的剥削，劳动者需求落后于社会生产的增长，造成生产相对过剩。因此，经济危机是生产过剩的危机，这种生产过剩不是绝对过剩，而是相对于有效需求而言的过剩。

私有资本逐利的本性决定其总会找到监管漏洞，不顾社会总供需进行生产，造成生产过剩。本次危机中的次贷业务就是银行为了扩大有效需求外的过量需求，迎合业务的过量供给。这种手段能暂时掩盖供给过剩，却促使供给进一步增加，造成供给与真实需求失衡加重，最终导致危机爆发。

二、我国社会主义市场经济制度的比较分析

社会主义制度与资本主义制度的主要区别在于生产资料占有方式是以公有制为主。市场经济是中性的：一方面对社会资源换进行有效配置;另一方面盲目逐利会导致经济发展的失衡。有怎样的生产资料占有方式匹配，就会对经济建设发挥怎样的作用。公有制能够对资本进行调节和控制，防止和缓解金融危机的影响。

三、美国国有化浪潮对马克思主义经济危机理论的注解

在本次金融危机中，美国，这一典型资本主义国家，对于问题金融机构进行了国有化，形成一股国有化风潮。

房地美和房地美因房贷打包发行的债权总额高达5.2万亿美元，占美国住房抵押贷款总额的一半。2008年9月7日，美国财长鲍尔森宣布对两房提出一揽子措施：由美国联邦住房金融管理局全面接管，美国财政部收购其高级优先股，并在公开市场收购其房屋抵押证券，同时，美联储纽约分行提供特别信贷额度。全部耗资超过2000亿美元。

全球最大的保险公司AIG也在次贷危机中寻求美联储帮助。2008年9月16日，美联储授权纽约联邦储备银行向AIG提供850亿美元紧急贷款，美国政府持有其79.9%的股份。收购方式与两房如出一辙。

面对金融危机给美国的毁灭性打击，美国政府出面接管濒临破产的金融企业，不仅给予资金支持，更重要的是其背后的国家信用，给股东和市场以信心。国有经济形式在危机中显现出其巨大的经济稳定器作用。

四、我国社会主义市场经济中国有企业经济功能和社会责任

这次危机让全球资本主义国家认识到国有制对于经济和社会稳定的重要功能。在金融危机的背景下，我国需要重新认识国有经济对于经济发展和社会安定的重要意义。

（一）国有企业的经济功能

1、增强国有经济实力，促进经济快速发展。国有企业改革后成效显著，为国家经济快速增长作出了卓越的贡献。据统计，2002到2007年，全国国有企业销售收入从8.53万亿增长到20.08万亿，年均增长18.7%。具有较强国际竞争力的大企业不断涌现，2007年中央企业营业收入超过千亿21家，利润超过百亿19家。2008年美国财富杂志公布的世界500强中，国有企业有19家。

2、强化技术创新，实现国有经济的可持续发展。在金融危机影响下，我国出口需求骤减，大量从事出口贸易的民营中小企业倒闭。国有企业肩负着在危机中推进产业升级，发展自主创新，维护经济可持续发展的重责大任。同时激发全社会的创新意识，引导社会资源向科技研发和创新活动流动，带动民营企业的创新积极性。

3、深入贯彻国家政策，实现经济平稳发展。在这次危机中，国务院推出了4万亿经济刺激方案，各地方政府也宣布大规模投资计划，投资总额超过10万亿。2009年上半年，全社会固定资产投资同比增长33.5%。危急时刻，国有投资拉动经济快速复苏，同时为民间资本建立投资信心，创造投资机会，减缓经济大幅波动。

(二) 国有企业的社会责任

1、国有企业调节收入分配平衡。马克思认为：“所有制决定分配，财产占有上的差别，是收入差别最大的影响因素。”邓小平强调：“只要我国经济中公有制占主体地位，就可以避免两极分化。”保证公有制的主导地位能够减缓贫富差距拉大，减少两极分化引起的社会问题。

2、国有企业维护社会安定和谐。2009年5月1日颁布的《中华人民共和国企业国有资产法》总则中明确规定：“国有资产属于国家所有即全民所有。”国有企业的性质决定其不仅仅追求盈利，还包括增加就业和改善民生。

在我国倡导建设和谐社会的今天，国有企业凭借国家赋予的经济主导地位，增强控制力和影响力。在保证国有资产保值增值的同时，维护广大群众的共同利益，维护社会稳定，促进社会的和谐、健康发展。

摘要：本文通过运用马克思主义政治经济学, 在金融危机的背景下, 对我国建设以公有制为主体的社会主义市场经济进行重新认识。对国有企业在促进经济增长, 维护社会安定方面的责任进行思考。

关键词：金融危机,国有经济,企业责任

参考文献

[1]、马克思, 恩格斯:马克思恩格斯全集 (第二十五卷) [M]. 北京:人民出版社, 2001年4月

[2]、[美]理查德·比特纳:贪婪、欺诈和无知 美国次贷危机的真相[M]. 北京:中信出版社. 2008.7

[3]、辛乔利, 孙兆东:次贷危机[M].北京:中国经济出版社. 2008.11

[4]、尹德斌, 宋晓华, 吴娅雄:新经济时代视角下国有企业社会责任发展探析[J]. 科技经济市场. 2008.5

[5]、蔡恒莉:国有企业如何在经济全球化的背景下承担起社会责任[J].安徽化工. 2007.6

危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考 第3篇

一、金融危机中中小企业及其人力资源管理面临的困难和挑战

（一）中小企业自身的特点决定了其直接受到金融危机冲击

显而易见，中小企业无论是生产规模，企业稳定性还是人员绝对数量、资产总量以及行业影响力都要远小于大型企业或者国际集团，因此显得基础薄弱。一旦内部环境(如人事变动)或者外部环境(如金融危机)发生变化，对中小企业的影响要远大于大型企业。同时，中小企业由于自身普遍规模不大，所以产品或技术创新力不够，重复性比较强，产品缺乏个性。尽管近年来我国中小企业的技术创新水平有所提高，但自主开发能力仍较薄弱，研发投入总体不足，缺少自主知识产权的高新技术，缺乏世界一流的研发资源和技术知识，对国外先进技术的消化、吸收、创新不足，基本上没有掌握新产品开发的主动权。有专家指出：“目前全球中小企业的发展趋势是走向个性化、定制化、高附加值化，对企业的规模已经要求不大。”然而现状是，中小企业生产技术特别是关键技术主要依赖国外的状况仍未从根本上改变，部分行业依然以劳动密集型为主，附加值不高。其次，中小企业的组织结构有待优化，企业小而散，规模和国际同行相比存在较大差距，整体实力较弱，缺少参与国际竞争的的经验和能力，使中小企业在未来发展和国际竞争中面临着组织结构调整的艰巨任务。

（二）中小企业人力资源管理的特点决定了其直接受到金融危机冲击

众所周知，中小企业具有行业分布广、地域性强等特点。从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域，都有中小企业活跃其间的身影。所以中小企业的人力资源管理更具多样性和复杂性。人员构成较大型企业更具有明显的多样性：有高层管理人员，普通管理人员，营销业务人员，公关企划人员，技术科研人员，还有大量生产、经营第一线的普通工人，由于中小企业的资源和实力有限，不同员工的资历和接受培训的时限和机会也会有显著的差异，由此共同构成了中小企业人力资源的复杂性，也从而决定了其人力资源管理的独特性，在金融危机面前，往往较大型企业来说，更易受到冲击与影响。

（三）中小企业与高校间的人力资源校企合作也受到金融危机冲击

按往年惯例，许多企业都会与当地高校开展校企之间的人力资源合作，一方面为企业自身寻求合适的新鲜血液，通过校企合作，进行高校“订单式培养”，从而减少后期的岗前培训工作，降低人力资源成本;另一方面高校也借此机会改进教学计划，以适应社会对人才培养的需要，与企业签订就业基地、实习基地等合作项目，以达到锻炼毕业生从而推进大学生充分就业的目的。由此可见，校企合作所带来的效率和效果是显而易见的，但是面临着严峻的金融危机的影响，校企间的合作在当前世界经济形势不断恶化下，已经日趋减少，中小企业由于本身规模就不大，再加上效益的下滑，利润的减少，为了紧缩银根以求自保，已经减招或者停招新员工了，甚至有裁员的打算了，这样校企合作自然也就无从谈起，因此，校企合作的下降，势必对中小企业的人力资源管理造成一定程度的负面影响。

二、迎战金融危机，中小企业开展人力资源管理的思考与对策

综合以上中小企业“先天性”的原因，笔者认为，金融危机当前，中小企业做好人力资源管理的重要性和必要性毋庸多言，具体说来，有以下几个方面。

（一）稳定现有员工，优化内部管理

很多企业为了抵御金融危机的影响，往往采用裁员的方式来期望节约人力资源成本，减少开支，但是笔者认为裁员并不是解决企业生存的良方，相反颇有“杀鸡取卵”的意思，虽是无奈之举，但实不可取，往往带来的危害比看似减少的工资福利支出要大而深远的多。可以想象，人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至将对企业的核心技术和业务发展带来威胁，而且会降低企业的凝聚力，造成企业内部人心惶惶，更加不利于工作的开展。

首先应从企业内部管理做起，优化组织架构、明确部门职能。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任，明确岗位任职资格，把合适的人选放在合适的岗位上;并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，这样一来，既不用裁员，可以稳定员工，又改进了企业管理，避免了人浮于事的情况发生，真正做到“人人有事干，事事有人干”，充分发挥员工的主观能动性和工作积极性，这样才能提高工作效率和劳动生产率。

其次，加强企业文化内涵建设，提升“内功”，虽然经济形势下滑，但是企业在物质上要力求使员工心理感觉付出与所得是大致相符的，并没有显著的下降，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使在企业内部的人才流动渠道畅通，促进各类人才在部门之间的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。

（二）拓展人才储备，加强培训与激励机制

在金融危机下，据报道国外的一些大型企业却纷纷到中国寻找商机，大量招揽人才，希望利用金融危机时求职者降低薪酬待遇期望值的机会，进行“人才抄底”，网罗一批“高技术水平，低薪资期望”的人才储备起来，以图经济形势好转回暖后扩大企业规模之用。由此可见，人才储备是一项战略计划，但是和大型跨国企业或集团相比，中小企业的人力资源是相对脆弱的，现有的人力资源管理制度和人才岗位流动机制都还不甚完善，更别说挖掘后备人才了。某些中小企业的老总还存在盲目乐观的旧观念，总以为人才市场，劳动力市场遍地是求职的人，是永远不愁人才引进，在他们看来，社会是一个大后方，市场上遍地是人，随便一招都会有人应聘。但是残酷的现实往往给他们浇了一盆凉水，现在招人虽然是很容易，但是有实用性有技术的人才却越来越少，填表报名者是大有人在，可入职培训后，人是一天比一天减少，企业白白耽误了时间不说，还浪费了大量的人力资源管理成本。因此，拓展人才储备，选择合适的人才为己所用，是企业人力资源管理在金融危机形势下的当务之急，只要是优秀的企业都在储备人才，留住人才，发现人才，培养人才。表面上看是为人才付出了很多，花费了成本和代价，但其实上是稳定了人心，确保了工作的可持续型和延展性，尤其是在目前市场不景气的情况下，看起来是利润下降，费用上升，但却是能细水长流，厚积薄发。没有人才的企业只会是外强中干，经不起风吹雨打。这是被无数企业经历优胜劣汰之后所验证的一条铁律。

危机的时候，中小企业人力资源管理更要有所侧重，重点在可能影响企业存亡和发展的骨干员工、资深员工和有能力、懂技术的员工身上加大投资，对他们加大培训力度。通过展开卓有成效的人力资源活动，提升员工的绩效，尤其是提升他们的绩效管理能力，帮助他们提高分析问题，解决问题的能力，掌握适应企业发展的各项技能和技术，提高工作的针对性和方法的有效性，而且培训也是提升企业凝集力的最好方式。中小企业也可为稳定和留住人才而开展激励机制，可以开展岗位技能竞赛，用物质和精神双重奖励激励员工，也可为特殊重要人才提供企业的股权，岗位股，贡献股或者知识资本入股，开展股权激励机制。只有通过将员工个体利益和企业整体利益统一结合起来的方法，在公司内构建“利益共同体”，才能留住人才的心，增强人才的责任感和归属感，从而激发员工的工作热情和积极性，拓展员工的创造性。

（三）尝试人力资源外包，引入顾问管理机制

在金融危机、人员流动震荡加剧的时刻，为了降低人力资源运作成本，中小企业可以尝试“人力资源外包”模式，企业可将工资、保险、档案，这些纷繁复杂而且政策性强，需要专人来进行的工作转嫁给人才交流服务中心托管。将人力资源部门简单化，并更加专注于核心工作，从而简化企业本身内部的人力资源管理流程，提高人力资源管理效率。选择“人力资源外包”让企业在金融危机时更灵活地调整员工结构和比例，相对企业而言，对人力的可控性大大提高，管理的成本也可以降至最低。

引入顾问管理机制是除“人力资源外包”外的另一条新兴之路，在严峻的环境面前，多听一听别人的意见并非是一件坏事，在企业运营中，管理托管也并非是一件丢人的事，中小企业引进顾问管理机制，面对人力资源遇到的各种问题都可以咨询和请教人力资源专业人士，专家的意见也许会更清醒、更理智、更客观，参考专业咨询顾问公司的方案和建议不是为了让本企业决策者的行动受限制，而是让企业学会换位思考，少走弯路，兼听则明，“一言堂”已经行不通了，因为绝大多数企业和我们普通人一样，自己往往最不了解自己，老话说的好，“当局者迷，旁观者清”，引入顾问管理机制可以最大限度的避免这一情况的发生。

（四）推进人力资源管理的信息化建设，降低成本，提高效率

利用信息化技术和互联网平台开展人力资源管理，开展招聘活动，是现代化企业应具备的基本素质之一，尤其是在金融危机情况下，利用计算机、多媒体设备等信息平台，利用网络化，远程化等信息手段，人力资源经理可以足不出户的与求职者在网络上进行信息资讯发布与传递，面对面进行视频交流，远程面试、笔试等招聘活动，就可以大幅减少因来往各城市各类人才市场或者高校之间而发生的各项差旅费、摊位费、广告费等招聘支出，同时也可以通过信息化建设，对本企业内部员工进行网上培训和学习，切实降低招聘和培训成本，提高效率和效果，对于危机中的中小企业来说，这是他们非常愿意接受的一种方式与途径。

三、应对金融危机，中小企业任重而道远

进入21世纪以后，高速发展的中国已经成为一个经济大国，但远非经济强国。在世界金融危机的影响下，作为中国经济重要组成部分的中小企业，陷入了生存发展的困境。如何打破寒冬坚冰，冲出困境，健康发展，这是中小企业面临的严峻形势，但机遇与挑战并存，这次危机对于中小企业来讲，更多的是如何把握机遇。中小企业只要机制越灵活，在竞争中生存的时间就能越长，得到的机遇就会更多。同时，中小企业的发展必须由主要依赖廉价资源，转向依靠技术创新进步;由主要靠量的扩张，转向靠提高效率和提高产品附加值取胜。哪家企业对此早有准备，并顺利实现转型，它就会熬过“寒冬”，在未来竞争中处于主动;谁能尽快转变观念，调整定位，主动出击，大胆探索，就能在市场竞争的大潮中占得先机，赢得更多机会。不管前面是地雷阵还是万丈深渊，只有勇往直前，直面挑战，才能获得最后的成功。

参考文献

[1]侯美娇.金融危机对中国企业的影响及其人力资源管理对策.[J]时代经贸 (下旬刊) , 2008. (12) .

[2]冯蕾.金融危机下人力资源成本如何优化[J].中国人才, 2009. (1) .

危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考 第4篇

文章就这一问题展开论述。

一、现代企业应收账款现状及存在的问题

随着国际金融危机的到来, 我国企业的应收账款规模逐渐扩大, 卖方回款周期变长、风险大大增加, 使企业的应收账款管理更加困难。作为欧美消费品的主要供应商的我国出口企业, 正遭遇着收不到货款的困境。出口企业收不到货款, 意味着国内众多的原材料、服务提供商同样难以收回账款, 导致应收账款难以收回的恶性传递效应。但是, 我国企业对应收账款的管理依然不够完善, 主要存在以下几个方面的问题。

(一) 应收账款档案管理制度和专项管理制度不够完善

在日益显现的金融危机大背景下, 大多数企业的应收账款是由销售部门或者负责销售的相关人员来管理。这种管理模式会造成应收账款回收不力;还有一部分企业是将应收账款这一块工作全权交给财务部门管理, 但是由于相关的财务人员很难掌握赊购客户的相关信息, 然后在应收账款催收的过程中也不能严格地进行追踪。

(二) 应收账款的会计监督相当薄弱

1. 没有建立应收账款台账管理制度

很多企业仅仅是在其资产负债表的补充资料中按账龄对应收账款的数额进行简单的分类, 平时则没有对应收账款进行辅助管理。

2. 没有建立应收账款定期清查制度, 长期不对账

由于交易过程中货物与资金流动在时间和空间上的差异以及票据传递、记录等都有发生误差的可能, 所以债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对账, 可以明晰双方的权利和义务。

3. 对应收账款的管理缺乏事后控制

实际工作中, 不少企业仍然采取“谁挂账谁清理”的办法, 而没有配备专人来从事这项工作。“谁挂账谁清理”的办法, 从表面上看似乎能够行之有效, 但实际运作起来往往容易流于形式。这是因为挂账人受业务范围的局限及其分工的制约, 实际上只把精力集中在本岗位的会计核算和管理工作上, 而常常无意识地淡忘了应当及时清理自己曾经挂的账款。

二、加强企业应收账款管理的几条应对措施

传统的应收账款管理把重点放在对逾期应收账款的控制上。控制的起点是应收账款逾期以后, 因而是一种被动的、事后的控制。科学的应收账款管理体系应当是全方位的。

(一) 事前控制:做好资信调查, 制定合理的信用政策

一是信用期限。信用期限是企业允许客户延期付款的最长时间, 信用期限过短不利于吸引客户前来购买企业商品, 信用期限过长, 不利于企业应收账款的回收, 风险增加, 放宽期限所增加的收益可能会被催收应收账款过程中产生的各项成本所抵消, 进而可能造成利润的减少。二是做好资信调查, 制定适当的信用标准。信用标准是指客户获得企业商业信用所应具备的条件, 企业在制定信用标准前, 应当对客户广泛地做信用调查和信用评估, 详细了解客户之前的资信情况。三是采用适当的现金折扣政策, 现金折扣是企业对客户在商品价格上的扣减, 企业提供现金折扣。一方面可以使老客户为了享受现金折扣而提前付款, 另一方面也可以招揽一批希望享受现金折扣的新客户, 扩大销售。

(二) 事中控制:建立应收账款的账龄分析表

一般来说, 拖欠的时间越长, 款项收回的可能性就越小, 形成坏账的可能性就越大。企业通过分析应收账款的账龄结构, 密切注意各种应收账款的具体情况, 实施严密的监督, 以提高应收账款收回的可能性。应收账款账龄分析依据的原理是:若收回的某笔应收账款与发生数存在对应关系或可以明确归属于某笔应收账款时, 除可按个别认定法确定应收账款账龄外, 一般情况下收回的应收款首先用于清偿早期的欠款, 当早期的欠款清偿完成后, 再用于清偿随后的欠款, 即依时间先后顺序, 先清偿1日账然后再清偿新账, 即先发生先收回的原则。账龄认定只能有一个标准, 也只能由统一会计制度来规定。这样, 才能使会计实务有章可循, 会计信息口径一致。随着账龄的增加, 再逐步加长各账龄段的间距。

(三) 事后控制:加强企业内部控制机制的执行力度

一是加强企业内部激励制度, 完善绩效考核体系, 奖罚分明, 尤其是销售部门, 不仅要鼓励销售人员提高销售业绩, 还应将应收账款纳入考评体系, 销售人员要对自己负责的应收账款积极催收, 充分发挥绩效考核制度的激励作用;二是加强企业内部控制制度的管理, 做到权责分明, 各司其职, 规范员工的行为。对越权及未按流程处理形成的应收账款和坏账, 要明确责任。三是加强企业应收账款的催收力度, 应收账款反生后, 应采取各种措施, 尽量争取按期收回款项。而对于逾期的应收账款, 通过分析, 确定优先收账的对象, 尽量在发生欠款初期就采取有效的收账措施。

参考文献

危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考 第5篇

一、企业应对金融危机带来的风险应采取的短期措施分析

金融危机给企业带来的短期冲击既包括加大了企业的经营风险也包括加大了企业的财务风险,所以短期中,我们认为国内企业应采取如下措施以抵御金融危机带来的负面影响。

1. 专注于发展企业的核心业务,加强成本控制和预算管理以降低经营风险

影响企业经营风险的因素包括产品需求、产品售价、产品成本和企业调控价格的能力,而金融危机直接造成了市场对企业产品的需求和产品价格下降,也弱化了企业调控价格的能力。所以,短期中,为降低经营风险,企业应从效益最大化角度集约使用资源以提高核心竞争力,加强预算管理和成本控制以降低产品成本。

(1)企业应专注于发展核心业务,以最大限度的提高有限资源的利用效率。从资源有效配置的角度,企业应该把有限的资源利用到能给企业带来最大效益的领域;而企业的核心业务是企业最擅长的领域,也是企业的核心竞争力所在,是支撑企业生存和发展的根基。所以,为了应对金融危机带来的外部环境冲击,最大限度的集约使用资源,企业应专注于企业的核心业务,通过核心竞争力的提升求得生存和发展;而对于企业的非核心业务,由于不是企业所擅长的环节,可将该项业务外包给其它具有专业优势的专业公司。

(2)企业应加强预算管理和成本控制。金融危机背景下,企业通过产品价格降低财务风险的难度加大,降低企业的成本成为另一条有效的途径,因此企业应该做好如下事情:①做好成本费用预算管理工作。企业应预先核定成本限额,严格按照限额开支成本和费用;建立与企业组织机构相适应的成本控制系统,将企业的预算分成若干分级的详细预算单位,详细核算成本开支;建立成本信息系统,负责计量、传送和报告成本控制的信息并对成本预算编制、执行和评价情况进行考核,实行严格的责任制和奖励制度。②做好日常业务中的成本控制,如对大宗原材料实行集中采购,降低采购成本;压缩在建项目非生产性开支和非紧急的资本支出;严格控制企业补贴范围和标准;缩减业务招待费、会议费、差旅费等非生产性费用等等。

2. 采取稳健型财务管理策略,降低财务风险

财务风险是企业面临的另一主要风险,在当前金融危机的大背景下,更是不可避免的,而加强企业的财务管理工作,是降低财务风险最有效的途径。总体而言,企业的财务管理是有关资金的筹集、投放和分配的管理工作,管理的对象是现金或资金的循环和周转,管理的内容包括投资管理、筹资管理和股利分配决策。

(1)坚持“现金至上”的原则,加强现金流管理。短期中决定企业生存和发展能力的主要因素是现金的流转。对于收入大于付现成本费用的企业而言,它们支付日常的开支并不困难。受金融危机的冲击,企业未来的融资环境存在很大的不确定性,因此,短期中,企业应实行稳健的财务战略,加强现金流的管理,保证企业有足够的流动性,严格控制大额资金的流向,合理确定资产负债结构并推进资金集中管理,强化资金集中管控。此外,要高度重视巨额债务风险和应收账款管理,梳理本企业的债权债务和担保链,密切关注客户资信和现金流量状况,提前发现风险并制订处理预案;建立应收账款催收方案和逾期定期汇报制度等。

(2)加强融资管理,有效控制融资风险。首先,在融资方式上,由于企业的融资风险主要来源于债务资本,在金融危机下,企业面临的到期偿债风险更大,因此,企业应审慎使用债务融资的财务杠杆,更多的使用增加股东投资等权益融资。其次,对于债务融资,要注意拓展融资渠道以分解风险。坚持银行借款和资本市场举债等融资方式的多样化,注意货币币种的匹配和资金的长短期搭配。第三,对于非企业自身债务引起的融资风险,尤其是因担保引起的连带赔偿责任等债务风险,企业应严格控制,加强担保跟踪管理,对担保项目落实反担保措施,同时要加快担保额度的周转,提高担保资产的利用效率。

(3)加强投资管理,有效控制投资风险。金融危机使各国的资本市场受到极大的冲击并且已经开始蔓延到实体经济。因此,①在投资方式上,企业对证券等间接投资应持更加谨慎的态度,在充分论证的前提下,更多关注项目投资等直接投资。目前,国家出台了一系列有利于项目投资的政策,如4万亿经济刺激方案,新企业所得税法对直接投资的税收优惠政策等等,加之目前我国资本市场受国际市场的影响,投资预期效益大大下降,所以企业对证券投资等间接投资应持更加谨慎的态度。②在投资项目选择上,企业应该紧密围绕自身发展战略和核心业务进行投资,对不符合主业的、超出自身能力的和投资回报率低的项目坚决不投资。在投资过程中,应高度重视发挥注册会计师行业在重大投资项目咨询论证、审计监督、财务诊断、投资分析、风险控制等方面的专业优势,审慎分析和评估已有投资项目或拟实施建设项目,防止因自身知识缺陷带来的投资决策失败风险。

(4)根据企业实际情况,合理确定股利分配政策。过高的股利支付率,影响企业再投资能力和企业的营运效率,会使未来的收益减少,而过低的股利支付率,会降低股东满意度。但在目前的背景下,由于企业外部融资环境的不确定性,企业应适当降低股利分配率,增加可自由支配的现金流。

二、企业应对金融危机带来的风险应采取的长期措施分析

金融危机引起了企业经营环境的大变局,其给我国企业带来的冲击将是长期的,因此,企业应做好长期作战的准备,采取系统性的措施,兼顾企业外部市场、内部结构和经济效益源泉,综合应对金融危机带来的风险。

1. 从企业外部分析市场,调整发展战略

企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征,因而对企业的持续发展具有极为重要的意义。首先,企业应认真分析市场,分析金融危机带来的外部环境的重大变化,认真评估企业面临的挑战和机遇,并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。其次,要不断提高核心产业的竞争能力,不断巩固和提高主业的竞争优势和企业的立身之本。在集中资源发展主业的基础之上,企业可根据自身的能力,依托现有主业采取多元化经营模式或根据专业分工要求,将不擅长的非主营业务实行外包策略。第三,对企业的扩张战略,企业应该更加谨慎,尤其是兼并收购战略。这次国际金融危机给许多企业提供了兼并收购的良机,但是兼并收购是一把双刃剑,成功的重组可以增加企业集团的整体实力,但是失败的兼并收购也会给企业背上沉重的包袱。所以企业在实施并购重组时,一定要着眼于企业的长期发展战略,考虑到企业自身的承受能力和整合能力,切不可脱离企业的能力盲目兼并和收购。

2. 从企业内部分析自身体系,优化结构并加强管理

(1)优化结构,提高竞争力。企业结构不仅关系到企业内部效能的发挥,而且关系到企业对外界的适应能力和反应灵敏度,所以企业应该高度重视企业结构的优化。首先,企业应该调整组织结构,建立科学合理的管理体系,明确各组织系统的权、责、利分配及其协调关系,理顺管理流程,做到岗位职责清晰,程序科学合理,为企业的产业调整和产品调整提供基础支撑,制度和体系支持。其次,要调整产业结构,围绕主业延长产业链和价值链并与相关产业的企业建立战略合作伙伴关系,相互促进、共同发展,使产业结构更趋完善合理。第三,要调整产品结构,提高产品的附加值和科技含量。要根据市场的需求,全面提升企业自主创新能力,以技术创新为核心,以制度创新为动力,以管理创新为保障,开发高附加价值、低资源消耗的产品并推行差异化战略。

(2)要强化管理控制。建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的竞争力和风险应对能力。我国企业要真正应对金融危机的冲击,首先,要加强质量管理,建立健全质量控制体系,不断提高产品和服务的水平。未来市场对企业产品的需求将在极大程度上依赖于企业产品的质量,它将决定着企业产品的价格。其次,要加强成本管理,提升控制成本的能力。根据量本利财务分析方法,一个企业的成本控制对企业利润中心的贡献非常重要,尤其是在产品越来越同质化的大背景下,因此企业应在加强成本预算管理的基础上,注重转变发展模式,更多地通过体制创新、技术进步、优化结构、加强管理等途径降低成本,提高效率。第三,要加强财务管理,防控财务风险。财务管理是企业管理工作的重要组成部分,加强企业财务管理,对保证其财务信息的真实、可靠、完整,提高资产的运营效率具有重要意义。因此,企业应加强现金或资金的长期循环和周转,加强投资管理、筹资管理和股利分配管理。

3. 从企业生存发展根源分析企业员工,提高员工素质和构建良好的企业价值文化

应对国际金融危机,实现企业持续发展,最终需要依靠高素质的企业员工。他们是企业创造力和生产力的来源,更是企业成功应对各类风险,实现持续增长的源泉。可以说,企业的生存和发展最终归于企业的员工,所以企业必须以人为本,体现人文关怀;另一方面,知识经济时代对高附加值的全要素投入要求越来越高,所以企业应该更加重视企业员工的素质,通过多种途径提高员工综合能力。企业文化建设是打造高素质员工队伍的基础和保证,它是企业的灵魂和精神支柱,是企业核心竞争力的重要组成部分。为此,企业要切实加强文化建设,努力通过文化建设使企业的价值理念、道德规范和行为准则为全体员工所认同接受,并成为全体员工的自觉行为,为企业战胜国际金融危机和实现可持续发展提供可靠的队伍基础和人才保证。

三、结束语