it服务管理系统特点

it服务管理系统特点（精选6篇）

it服务管理系统特点 第1篇

浅谈IT企业人力资源管理的特点

企业人力资源管理的特点其实是由企业本身的特点所决定的，企业人力资源管理工作需要支持企业战略和业务的发展，IT企业也不例外。

从大的方面来说，IT企业在人员构成、组织架构、以及企业发展和利润的获取上有其特点。首先，IT企业的人力资源普遍具有高学历、高知识层次的特点。其次，IT企业的组织结构具有扁平化的特点，常常以项目团队制出现。第三，IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。

IT企业从事的是高科技、信息化技术，需要的人力资源是高学历、高知识层次的人员，这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。与一般行业企业的人员相比，IT企业人员具有以下表现特征：

1、更高的需求层次。我们都知道马斯洛需求层次理论，最底层的是生理上的需要，最高层是自我实现的需要。IT企业人员工作不仅仅是生理上的需要，更希望得到物质、精神、地位上的满足，通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。

2、IT企业人员属于知识型员工，一般都比较自我，不愿意受束缚，希望自由的工作环境。

3、中国自古文人相轻，体现在IT企业员工身上比较典型，即看不起认为比他弱的人，愿意和有本事的人打交道，佩服比他强的人。

所以，在IT企业，人力资源管理总体的思路和原则是需要我们有更多的服务意识，为员工提供支持，充当顾问的角色，而非让员工觉得是在管理他们，要更多的尊重员工个性的发展，营造宽松管理的氛围。

这一点，我的感受尤其强烈。比如企业的考勤管理，我的上一家美资软件公司，采取的是如果员工当月全勤，发全勤奖以示鼓励，员工当月有迟到、早退等不扣钱，只要你能按时完成工作任务，即只奖不罚；我现在的公司考勤管理是处罚为主，当月第一次、第二次迟到罚款20元，第三次以上迟到罚款50元。当然这个没有对错好坏的区别，只是体现了不同企业不同的管理理念和风格。

除了考勤管理外，IT企业对员工的穿着打扮、工作环境等也都奉行宽松管理。一般都不对员工的穿着做规定，怎么穿着舒服怎么来，当然拖鞋背心除外，所以企业里各种穿着风格的人都有。还有的人剃光头、留长发、或者留个小胡子，看上去很酷。员工个人的办公桌可以由其个人喜好，养花的养草的养金鱼的、贴海报的、放满玩具玩偶的都有，会议室有奇怪的命名，业内比较熟知的阿里巴巴就是以金庸武侠小说的帮派命名会议室的，我前一家公司以银河系9大行星命名会议室，大家相约开会，说，走，去火星。

IT企业由于组织结构往往扁平化，一般以项目团队制为主，专业技术人员缺乏职业发展的纵向通道，人员的保持尤为关键。因此在人力资源管理工作的具体开展中，一般会主要在以下几个方面重点考虑和开展工作。

1、薪酬管理。

首先姑且不论在同行业内，某家IT企业的薪酬战略是处于领先或者跟随乃至滞后，在整个企业界内，IT企业人员的整体薪酬水平是领先的，这也是由IT企业员工从事的工作内容和人员学历背景决定的，高薪水代表高价值。其次，IT企业人员，尤其是研发人员的薪资结构也有其特点，研发人员薪资结构的设计以工作结果为导向，项目奖金（有的企业还有销售提成）的比重很大，往往可占到总薪水的40%以上，甚至更多，做的好就拿得多，做的差的拿得少。如果做的更细，可在项目奖金的分配标准上做一些工作，比如成立项目评审小组，建立一些项目考评的标准，评定每个项目的难易、大小，确定奖金数量，再根据项目各个成员在项目中承担任务的不同，分配项目奖金。

2、员工职业发展通道设计。

前面有讲过IT企业由于组织结构比较扁平，导致员工纵向的职位提升很难，原本就是粥少僧多，组织结构一扁平，粥变得更少了。所以要为员工设计在企业的职业发展通道。职业发展通道一般这样设计，分为技术、管理、产品市场等方向，每条线又分为高低不同的等级，可根据企业自身需要确定等级数量，每一个等级需要设置明确的标准，从工作年限、学历、项目经验、个人管理能力、个人奖惩情况、其他人评价等方面对员工做评估，可每年或每半年评估一次。员工也可根据自身的能力和特质申请调整职业方向，比如从技术转向管理，不过不能经常变换，可以规定只能变换一次。员工职业方向和等级对应个人薪资，等级提升了，薪水也能相应的提升，同时各条线同等级的薪水是平衡的，比如技术最高级的总工程师和管理最高级的总经理薪水是一样的，这也可减少技术员工拼命的往管理岗位冲，因为管理岗位有限，而如果你的技术能力足够强，也可以在企业里有高的技术等级，薪水不比同等级的管理人员少。

3、丰富的业余文化生活，营造快乐工作氛围。

在IT企业，员工的工作相对比较枯燥，晋升的机会也不大，所以，工作是否愉快、开心，能够影响员工的工作效率和是否能较长时间的留在企业里，因此为员工营造快乐工作的氛围，尤其是组织开展丰富的业余文化生活，也是需要企业管理者重视的。我的前一家公司这方面做的比较好，除公司每年组织大型的出游外，公司还有包括足球、篮球、羽毛球、乒乓球、摄影、户外、英语等业余的俱乐部，每周都组织活动，还有至少一次的公司内部大型比赛，这个时候，总经理、副总经理等高管都一起参加，比赛气氛非常好。比较有特色的，如户外俱乐部经常组织去杭州的一些小山夜爬，春天的时候去婺源看油菜花、夏天去海边露营、秋天去徽杭古道看落叶、冬天去滑雪，等等。摄影俱乐部就组织成员去给要结婚的同事拍婚纱照。公司每年还有一次趣味运动会，玩一些趣味的活动和比赛，年底还有新春晚会，员工自导自演表演各种节目。通过以上丰富的业余文化生活，能够让员工的枯燥的工作同时得到愉快，并提供平台让员工之间互相了解、合作，团队的气氛更好，工作效率也能得到提升。

4、人才梯队的建设，人才的储备和再开发。

IT企业的专业技术工作一般都是一个萝卜一个坑，岗位和技术都相对独立、固定，很难轮岗，如果这个岗位的员工离开，内部就很难补充，只有去社会招聘，因此，在IT企业里人才梯队的建设，做好人才的储备和再开发是相当重要的人力资源管理工作。人才的梯队建设，就是要构建人才的梯队，哪些人是公司或者部门的核心员工，是公司拼命要保持的人员，占总人力资源的多少比例；哪些人是骨干员工，需要公司重点关注和培养，占总人力资源的多少比例，哪些人员是一般人员，正常管理，允许正常的流失。员工流失了，如何补充？这就是人才的储备和再开发的工作。管理做的比较成熟的企业，更重视人才的储备，也更有能力做人才的再开发。

人才的储备量需要考虑两个方面的内容，一个是企业每年比较固定的人员流失或更换需要储备新人，另一个是企业新的战略要求人员的提前储备。常规的人才储备来源（区别于一些高端职位的社会人员）一

般是和一些高校的对应院系和研究所合作，每年招聘一定的应届学生加入企业，这些学生往往是可能企业和高校一起合作研发项目，已经在导师的带领下做企业的项目的，相互比较熟悉；或者是学校或已在企业工作的师兄师姐推荐的优秀学生。人才的再开发就是企业在新人加入后，要采取一些手段，使其在较短的一段时间内获得必要的知识、技能和工作的经验，达到较高专业工作岗位的要求。这些人才再开发的手段常见的比如新员工导师制度，师父传帮带徒弟，而更多的是在基础的技能进行培训后，直接把新人放到项目中去，在工作中提升，这其实是专业技术人员能力提升最快最有效的方式。

IT企业的发展和利润常常建立在员工的创造力的基础上，IT产品功能的创新或者技术的创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉，能够支持企业不断发展。因此，持续的激发员工的积极性、主动性和创造性也是人力资源管理的工作重心。因此，企业需要想尽办法为员工提供一个创新的工作环境，建立创新的企业文化，对员工的创造性的工作给予物质、精神、工作成就感等方面的激励和奖励。

提供创新的工作环境，建立创新的企业文化，就是要在具体的管理行为中，制订鼓励创新的制度、奖励员工的创新行为、宣传创新的理念。一个新人加入企业，他能感受到企业创新的文化，能看到同事们都在努力创新，能觉得自己也非得创新不可，如此说明企业创新的环境和创新文化建设成功了。

对员工的创新行为和创造性的工作要给予物质、精神、工作成就感等方面的激励和奖励。当然，这里的创新并不一定是要什么惊天动地的大发明，任何产品、技术、工作流程、工作方法上的改进或改良都属于创新。

物质的激励最直接有效，我前一家企业是多媒体软件公司，某次我们和另外几家竞争对手竞爱普生打印机的一个标，是开发嵌入在打印机里面的图像处理软件。一般我们打印图像，需要在电脑里通过图像处理软件把图像效果处理好后，再传送到打印机里打印出来，而需要开发的这个图像软件是直接嵌入到打印机上的，不用再通过电脑处理图像效果，但是打印机的内存无法和电脑相比，因此软件功能的重点在于所占的空间大小和运行的速度快慢。于是我们负责这个项目的同事绞尽脑汁的在保证产品功能的基础上，减少软件的大小，最后在几家公司的性能评比上，软件的大小、软件运行的速度遥遥领先，于是顺利中标。为此，公司奖励该同事现金+汽车+单反数码相机，总数达到七位数。其他的同事一边无比羡慕，一边信心十足，因为我们知道，只要我们也能有这样的创新，就也可以得到这样的奖励。

仅仅物质的奖励是不够的，精神、工作成就感等方面的激励和奖励也很重要。尤其是IT企业的员工，有更高的需求层次，希望得到精神和成就感的满足。企业内部的评奖、公开的表扬、内部专业的头衔等等，都能起到鼓励创新的效果。比如评选企业创新大奖，同时获奖的员工将和董事长合影；比如创新的员工能够得到总经理公开表扬，通过会议、邮件、内部报刊杂志，更甚者写信给员工的家人等；比如给创新的员工颁奖，并安排放假和出游；等等。如此，员工岂能不努力创新。

每个行业每家企业都有各自的特点，企业的人力资源管理需要基于本行业、本企业的运营特点，去规划、去实施，使人力资源管理工作真正起到企业战略业务的伙伴的作用，支持企业不断发展完善。些许小心得，与大家分享，希望有一些参考的价值！

it服务管理系统特点 第2篇

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理（IT System Management）”的缩写，而是指“IT服务管理（IT Service Management）”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构库）。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性；

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率；

 •安全性：规章、安全性和审计能力；

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面；对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库（硬件和软件）；

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统；

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程；

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ；

 •培训、变更、推进；

 •结合绩效考核等管理手段；

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具；

it服务管理系统特点 第3篇

随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。

为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。

2 建设基于ITIL的服务管理体系

IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。

2.1 ITIL

ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。

ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。

2.2 BISL、ASL与ITIL

ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。

图1 ITIL流程模型

IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。

图2 IT服务管理的三种框架

2.3 IT服务管理体系建设

IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:

(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。

在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。

(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。

(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。

(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:

●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;

●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;

●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。

(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

IT服务管理体系架构见图3。

图3 IT服务管理体系架构

3 IT服务管理平台

3.1 平台规划

IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。

图4 IT服务管理平台实施前后数据流图

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。

●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。

●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。

图5 IT服务管理系统架构图

●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

3.2 系统实现

(1)平台基本技术要求

IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:

●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。

●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。

●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。

●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。

●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。

●满足系统使用过程中容量和效率的要求。

(2)平台开发框架

依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。

系统在软件架构分为五层(见图6)。

图6 系统技术架构图

第一层为展示层,负责处理与用户的交互;

第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;

第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;

第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;

第五层为数据层,负责与数据库系统交互。

软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。

(3)流程引擎技术

采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。

●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;

●支持丰富的流程语义及节点类型;

●支持基于规则引擎的路径选择功能;

●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。

(4)接口管理

基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。

4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。

通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。

该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。

该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。

该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

[1]波恩(荷).IT服务管理国际标准体系[M].北京:清华大学出版社.2009.

[2]Mauricio Salatino.j BPM6 Developer Guide[M].UK:Packt Publishing Limited,2014.

[3]高杰.深入浅出j BPM[M].北京:人民邮电出版社,2009

[4]Frank Niessink,Hans van Vliet.Vrije大学IT服务能力成熟度模型[C/OL].荷兰阿姆斯特丹:Vrije大学.1999.(2015-03-17)[2016-08-24].http://doc.mbalib.com/view/a9b4dfaa25f2f56e40ca46af8666d5bf.html.

IT服务项目管理实践 第4篇

关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战

中图分类号： TP393 文献标识码：A

1 IT服务管理的重要性

1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求

面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：

（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？

（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？

（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？

（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？

1.2 IT服务管理项目组织特点

（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。

IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：

提供专业方法论；

提供行业经验；

帮助决策；

协助推动项目；

实施指导和支持。

（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。

IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。

（3）项目组织结构。

将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。

1.3 考核与激励

与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。

1.4 动态交互性

IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：

培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；

访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；

讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；

宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；

内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。

这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。

1.5 长期性

IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。

2 IT服务管理项目责任和挑战

2.1 主要职责

（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。

企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。

（2）成事。

做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。

组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。

过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：

拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；

建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；

领导的高度重视；

熟悉企业业务的咨询公司；

明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。

2.2 关键技能

（1） 领导能力。

由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。

有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：

律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；

用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；

正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。

（2）沟通能力。

IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。

（3）人际交往能力。

良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。

（4） 时间管理能力。

良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；

优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；

适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；

把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；

拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。

2.3 面临的主要挑战

（1） 组织结构与项目范围的变化。

IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。

（2）跨部门协调与沟通。

无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。

措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。

2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题

IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。

通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。

业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。

管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。

这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。

参考文献

[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

浅谈IT服务管理 第5篇

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理(IT System Management)”的缩写，而是指“IT服务管理(IT Service Management)”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL(IT Infrastructure Library，IT基础架构库)。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性;

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序;

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率;

 •安全性：规章、安全性和审计能力;

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面;对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息;故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门(IT服务商)付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与;前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库(硬件和软件);

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统;

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程;

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ;

 •培训、变更、推进;

 •结合绩效考核等管理手段;

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具;

IT信息系统服务合同 第6篇

乙方：_________

甲乙双方本着平等互利的原则，通过友好协商，达成i／t信息系统服务关系，特订立本合同。

一、甲乙双方关系

甲方为电脑及网络等信息系统使用者，即_________。

乙方为电脑及网络等信息系统外包服务供应商，即_________。

二、服务方式

1．甲乙双方在签署正式服务合同后，乙方应尽快对甲方的信息系统进行规划实施，并在标准期内（通常为1至2周内），同时实施项目的时间最好为周六或周日或甲方非工作期内，以便乙方能更快更好的完成实施工作，或者也可以由甲方安排时间进行项目实施。

2．甲乙双方在签署正式服务合同后，乙方每天会对甲方服务器软件和网络进行远程维护管理。具体内容包括服务器操作系统优化、数据库备份、核心文件备份、网络性能优化、网络安全控制、防火墙、邮件系统管理等等。

3．如甲方设备在使用中发生故障，可电话通知乙方。乙方先以电话、电子邮件、远程登录等方式提供解决方案，如无法解决，乙方在最短时间内上门维护，也可根据甲方约定的时间上门维护。

4．乙方可以免费为甲方提供设备采购的建议，但所发生的费用应由甲方承担。软件故障应由乙方解决，而不另外收取费用。

5．乙方还可以帮助培训甲方指定人员，进行一些简单的维护和问题解决，以能够尽快尽好地解决问题，使信息系统故障时间减至最低。

三、服务标准

1．乙方通过事前精心维护和事后及时响应，尽最大努力保障甲方信息系统设备的稳定运行。

2．乙方并严格保守甲方一切的商业机密，配合甲方数据信息的安全使用。

3．乙方可以为甲方提供软件方面的技术支持服务，但不对甲方自主购买软件的使用和维护负任何责任。

四、服务内容

信息系统安全规划

1．操作系统的安全修补

2．应用软件的安全修补

3．病毒防治软件的安装和定期自动检测、自动升级策略的设置

4．用户权限设置，密码统一保管

5．数据、邮件定期备份

6．系统安全漏洞分析及解决方案

7．企业网站、邮件系统安全检测

日常维护

1．软硬件维护，包括电脑、服务器、网络交换器、路由器

2．系统优化，包括windowsXX／xp等。

3．网络系统优化，包括性能优化、易操作易管理优化

4．员工在使用电脑及相关设备时所遇到问题解答

其它

1．乙方可以免费为甲方提供设备采购的建议，包括提供采购设备的品牌及采购的方式。

2．乙方可以辅导甲方指定人员，进行一些简单的电脑操作维护和问题的解决。

五、合同执行

1．本合同最短有效期限一般为一年，实际有效期限应以实际签署日期为准，甲乙双方合同执行时间从甲乙双方签订合同的当日进行算起。

2．甲方应在合同期内每月_________日准时支付乙方服务费人民币_________元整；甲方也可以以持续月份方式支付乙方服务费人民币_________元整； 甲方也可以方式_________支付乙方服务费人民币 _________元整。

3．本合同执行过程中，甲乙双方如需修改、增删合同条款内容，应在双方都认可的情况下加入本合同附件。附件具有同等法律效力。