企业成本管理中的问题与对策

企业成本管理中的问题与对策（精选9篇）

企业成本管理中的问题与对策 第1篇

[摘要]外贸企业是国民经济的重要组成部分，财务管理作为企业管理的核心内容，是外贸企业必须思考的问题。本文结合当前的经济发展环境，提出了外贸企业在财务管理方面遇到的问题并分析原因，提出了加强外贸企业财务管理水平、建立健全财务内控制度、拓宽融资渠道、建立风险防范机制等对策。

[关键词]外贸企业；财务管理；问题；对策

我国外贸企业在国民经济中占有重要地位，2011年全年国民生产总值4970亿美元，其中外贸进出口总值36421亿美元，约占48.58%。我国外贸企业因对外贸易规模不断扩大、第三产业比重较低等因素对国际经济大环境的依存度比较高，因此如何在外部经济环境持续低迷的境况中不断发展，是当前需重点思考的问题。企业管理的核心内容是财务管理，因此如何加强财务管理也就成了我国外贸企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的必要条件。

我国的外贸企业经过多年改革，财务管理较以前有了一定程度的改善，但与市场经济的发展需求仍然存在较大差距。主要存在以下问题：

第一，财务管理管理水平不高。外贸企业重业务轻财务，财务工作仅停留在传统计账和会计核算方面，财务人员对财务预测、分析、决策等管理方面的知识十分匮乏，不能适应企业财务管理的要求。

第二，缺乏有效的财务监控体系。外贸企业的整个业务流程通常都只有具体负责此业务的人员才知道，财务人员只是根据业务员反馈过来的资料来做账，对实际发生的业务活动无法进行跟踪，只有到收汇时才能看出业务过程，这时再谈控制风险和对业务的监督就为时已晚了。

第三，融资方式单

一、资金严重不足。外贸行业价格竞争越来越激烈，运用商业信用来周转资金的难度逐渐加大，筹集资金基本还是通过银行贷款，融资方式单一。但外贸企业一般规模较小，既不易找到借款担保，也缺乏抵押品，银行贷款发放也更加谨慎，条件极其严格，调查和审核的周期也比较长。形成了越不能贷款，业务越无法进行；越不能更好开展业务，越无法贷款的恶性循环。

第四，财务管理风险防范意识不强。首先，由于全球经济的不确定性，我国人民币汇率的波动较大，外贸企业因商品价格以外汇来计价、利润极易被汇率兑换所带来的损失代替，盈利空间由于汇率变动进一步被压缩。其次，对于外贸企业来说，不可避免产生大量应收账款，在当前世界经济不确定性因素增加的背景下，拖欠货款已经不再是少数信誉不好的国外客户的专属行为了，有不少的国际大买家、老客户也因经济不景气、消费者购买力和消费信心减弱造成生产萎缩、资金链断裂，无法正常支付货款。

外贸企业财务管理上述存在的几点问题是由当前全球经济环境、国内外贸政策及外贸企业自身等多重因素造成的，因此我们应找准对策，不断加强和改进外贸企业财务管理工作：

第一，建立良好的财务管理环境、提高财务工作水平。首先，外贸企业的管理者要把财务管理作为一个重点工作来抓，支持财务工作，为企业创造一个良好的财务管理环境。其次，企业还应每年定期对财务人员进行业务培训，全面提高财务管理水平，使财务人员积极参与到企业的决策中来，进一步发挥财务管理的积极作用。

第二，建立健全内部控制体系。企业应在企业内部建立独立的审计制度，对公司所有项目起到监控作用，保障企业资产的安全完整。为了充分发挥企业内审的作用，内审人员应由具备较高专业知识及良好职业素养的审计人员来胜任，且直接向最高管理层负责来实行审计独立性。这样才能使企业的内部控制体系发挥更高效用，帮助企业管理者更好地认识企业实际经济情况，有的放矢地出台企业经营决策。

第三，拓宽外贸企业的融资渠道。首先，外贸企业应重视内部积累、加强内源融资。企业可以通过与国内外客户的友好合作关系，充分利用预收、应付款自然性融资方式，解决部分资金紧张问题。其次，外贸企业也要积极借助外力提高融资能力。根据银行的信用等级评价体系规范企业各项规章制度，积极争取银行的信用等级评定，争取更多获得银行贷款的机会。企业也可以通过与信用好的大企业的联盟与合作，利用大企业的担保来获得银行贷款。同时外贸企业要不断加强与其他金融机构的联系，及时通报企业的经营状况，取得其他金融机构的信任，争取更多资金融资。

第四，建立财务管理风险防范机制。财务部门应及时关注汇率的变动情况，对汇率的变化进行监控，合理预测汇率的走势，并及时共享信息，以便业务人员在报价初期就能考虑汇率风险。在汇率变化较大的时期，应尽可能多使用人民币来结算，也可以考虑利用金融工具来合理规避。

为保证资金能够安全收回，外贸企业应重视出口结算方式的选择，出口业务尽量使用前TT或者全额信用证、付款后放提单等结算方式。对于有长期业务往来的客户，也要加强对客户的资信调查，密切关注对方的财务状况。另外，国外账款的回收也可以通过保理程序来减少国际坏账的影响。

总之，外贸企业要充分认识到财务管理工作是企业管理系统中的重要部分，适应时代的要求，创新财务管理的内容，进而树立以财务管理为核心的经营理念，切实将财务观念贯彻到企业经营管理的方方面面，使财务管理充分发挥作用，为企业的健康平稳发展奠定基础。

【参考文献】

[1]沈静波.外贸企业财务管理中的问题与对策[J].新财经,2011(5).[2]常建军.提高中小型外贸企业资金管理水平的有效途径[J].中国电子商务,2009(6).[3]吴芳.对我国出口企业应收账款内部控制的探讨[J].新财经,2011(4).

企业成本管理中的问题与对策 第2篇

[2]常建军.提高中小型外贸企业资金管理水平的有效途径[J].中国电子商务,(6).

[3]吴芳.对我国出口企业应收账款内部控制的探讨[J].新财经,(4).

企业成本管理中的问题与对策 第3篇

一、企业成本核算与管理

1. 成本核算

成本核算是企业为了加强成本管理与控制, 为企业的管理者与决策者提供企业成本信息, 依照一定的程序与方法对企业的消耗的成本进行核对与计算。企业通过成本核算可以比较与分析其他企业或者是同行业的生产状况, 了解自身企业成本控制水平, 企业还可以通过成本核算来为企业的产品或服务制定合理的市场价格, 为企业成本的管理与改善提供有效的核算信息, 达到成本控制的目的。

2. 成本管理

企业在经营销售中为了获得最大的经济效益, 在企业管理中会对企业的成本进行管理与控制, 主要是通过企业的内部管理与控制来对企业的成本进行管控, 降低企业成本的同时保证产品、服务质量, 提高企业的市场竞争力。企业的管理者对企业的成本进行控制与分析, 在决策中对进行成本考核与决策, 通过一系列的成本管理方式来提高成本管理水平, 实现企业的成本控制预期效果, 提高企业经济效益[1]。

二、企业在成本核算与管理中存在的问题

1. 企业成本核算的控制流程不合理

企业进行成本核算会制定相应的成本控制流程, 成本核算依照成本控制方案中制定的成本核算流程来进行成本核算。企业的成本核算流程不合理主要是体现在:对于企业生产经营成本的分配方法不合理;企业的成本核算方法本身存在问题。企业在对生产与经营成本进行分配时由于在成本管理不合理, 未事先制定科学统一的成本分配标准, 在成本分配中缺乏合理性, 分配的成本费用比较混乱, 成本核算也存在难度。例如, 我国很多的中小企业的生产经营中对于成本的分配没有成本分配方案也没有合理的分配标准, 甚至谈不上成本分配方法, 主要是依据市场需求进行资源的分配, 成本的核算难以施行, 没有成本核算流程来施行成本核算。还有一些中小企业在生产经营中产品的当期费用完全是通过完工的产品来承担, 对于产品的当期数量没有进行合理规划。企业的成本核算信息不正确, 企业难以通过错误的成本核算方法计算成本来对企业的成本进行控制, 企业的成本管理难以获得预期的控制效果[2]。

2. 企业成本核算内容时不够合理与全面

企业进行成本核算时很多的成本管理人员进行核算时选取的核算内容是依照传统的核算模式以及核算内容来进行成本核算的。但是随着企业的飞速发展, 企业的成本核算内容已经发生了很大的变化, 需要依据企业的经营发展实际来进行成本的控制。企业在进行成本核算时主要的核算内容有:生产中直接消耗的资源或材料;生产与提供服务中直接消耗的人力资源成本;成品生产中消耗的成本;对企业有形资产的核算等。企业的生产经营中需要核算的内容范围要广泛的多, 需要对生产前、生产中、生产后各个环节对相关的核算内容进行分析与核算。例如, 某企业在生产经营中对于核算的内容, 只会选取那些直接消耗的成本进行核算, 对于无形成本的消耗以及企业在生产经营中消耗的人力资源成本以及管理成本并没有列入成本核算内容范围内, 这样的成本核算信息就会缺乏客观性、可靠性, 成本核算也难以实现预期的成本控制效果。

3. 企业的成本管理不够科学完善

企业在成本管理中存在缺陷的话会制约着企业的发展以及规模的壮大, 也难以实现预期的经济效益。一般企业在成本管理中主要存在的问题有:企业的成本管理者或者是企业的领导者对于成本管理不够重视, 在思想上意识上都没有真正重视起来;企业的成本管理内容以及管理对象不合理科学, 管理受到限制, 没有达到预期的管理效果;企业对于成本管理的制度规范不够健全合理, 成本管理经验不足, 管理实践中存在的问题没有及时解决, 成本管理制度不够完善;企业在成本管理中对于企业的成本分析不客观, 成本分析体系不完善, 造成成本分析与成本考核不到位。

三、企业成本核算与管理中存在的问题的应对策略

1. 规范成本核算控制流程

针对成本核算控制流程中存在的主要问题是成本费用分配不合理以及成本核算方法不合理进行规范, 规范成本核算的流程, 实现成本核算预期效果。企业在核算中应该为企业制定合理的成本费用分配标准, 在成本费用分配时结合企业的生产经营实际严格依照成本费用分配标准进行费用的分配。例如, 对于企业生产费用进行分配要结合企业的完工产品以及月末的的产品实际来制定合理的成本费用分配标准, 费用分配方法的选取要结合企业的生产实际, 不能盲目跟风。成本核算方法的选取也要结合企业的实际情况来选取适宜的核算方法, 制定科学合理的核算方案, 结合企业的经营实际对选取的核算方法进行修正与完善。例如, 成本核算方法选取时如果企业的生产的产品种类多, 生产批次多, 生产时的前期准备费用多, 成本核算人员的专业素质较高的情况下, 企业可以采取作业成本核算方法进行成本核算。如果是中小企业生产的产品比较单一, 企业的生产经营比较简单的, 可以借鉴我国传统的核算方法进行成本的核算, 如选取品种法或者是分批核算法对企业的成本进行有效核算。成本核算的方法有很多, 只有适合自身企业实际情况的核算方法才是合理的核算方法。

2. 规范与完善成本核算内容

企业需要核算的内容不仅包括直接消耗材料的核算、直接人工的核算以及对制造的费用进行成本的核算, 还需要对企业每种产品的核算分品种与规格进行核算。企业核算内容要全面, 对于生产前、生产中、生产后的各个环节中产生的成本费用都纳入成本核算范围, 对企业的成本进行全面的核算。另外, 还需要重视企业无形资产消耗以及环境成本的消耗进行核算, 全面规范与完善核算的内容。

3. 完善企业的成本管理方法

企业在生产经营中消耗一定资源与成本后生产出产品或者提供相应服务, 通过销售或者提供相应的服务进而获得回报, 实现企业经营利润的获得。为了实现最大经济效益企业需要重视成本管理方法, 对企业的成本管理规范进行完善, 领导者重视成本管理, 为企业制定科学合理的成本管理方案, 在实践中结合企业的实际对成本进行管理, 发现问题及时修正管理方案, 优化企业的成本管理。企业为了强化成本管理, 会制定成本管理与控制方案, 在生产经营中对企业的成本进行核算, 比较分析同行业的成本控制水平, 掌握自身企业的成本管理与控制效果, 进而对企业的成本管理方案进行修正与完善。完善企业的成本管理制度的制定要结合企业实际, 规范与完善成本管理制度的管理内容与规范标准, 对于企业的生产成本与管理成本都进行全面的分析, 对于生产成本的考核要深入到各个环节中去核算与考核。对于成本管理人员的工作进行成本管理评估与分析, 制定相应的激励机制来提高员工成本控制的积极性。

四、结束语

企业在管理中需要加强成本的控制与管理, 构建与完善成本核算体系, 完善企业的管理方案, 及时发现企业存在的问题, 这样企业才可以进行改善与提高。企业在管理中要结合企业存在的具体问题进行针对性管理, 强化企业的内部管理, 提高企业的市场竞争力, 为企业的长远发展奠定基础。

摘要：企业在发展中为了保证自身的发展是健康的, 需要研究策略控制企业的运营成本, 降低企业生产成本, 提高产品质量, 强化企业的成本管理。企业在市场经济竞争中要想获得一席之位并不断提高自身的竞争力, 企业需要在管理中不断发现企业存在的问题并有效解决这些问题, 完善企业的管理制度, 提高管理水平。

关键词：企业,成本核算,管理

参考文献

[1]聂艳阁.浅谈民营中小企业财务成本管理的问题及对策[J].经济研究导刊, 2013, (26) :226-227.

企业成本管理中的问题与对策 第4篇

关键词：企业文化；误区；问题；对策

企业文化是处于一定的经济社会文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步形成的一种独特的企业价值观和企业精神，并以此为核心而形成企业行为规范、道德准则、经营意识、经营战略等等。通过企业文化的建设可以进一步增强企业的凝聚力和创造力，使企业员工与企业风雨同舟，共同扬帆在波涛汹涌的市场经济大潮中。

一、企业文化在认识上的误区

作为一种先进的管理理论和管理方法，企业文化于20世纪80年代中期传入中国。但由于种种原因，对其研究和宣传一直是时冷时热，尽管党的十四大发出了要搞好企业文化建设的号召，并把我国企业文化建设推向了一个新的阶段，但现状仍不尽人意。许多企业至今对企业文化理论仍然是迷惑不解或一知半解，存在着严重的认识上的误区。

1． 企业文化就是思想政治工作。

由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心，在内容上都坚持以人为本的原则，因而认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的。而现在是市场经济，一切向钱看，思想政治工作已经不灵了，所以企业文化也没有必要建设了。

2． 企业文化就是文体活动。

这种观点具有相当的普遍性，其根源在于我们许多企业管理者在他们的讲话中或所谓的经验介绍材料里，谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，而在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化，就是文体活动。

3． 企业文化就是标语口号。

许多企业从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而大家都认为，这就是企业文化。

4． 企业文化就是规章制度。

不少管理者认为，只要把规章制度制定出来，汇编成册，发至班组，每月或每季乃至每年按此考核，兑现奖惩，企业文化建设就大功告成了。因此，在许多企业里，不惜人力财力，或千里迢迢到外面取经回来，稍加改动或一字不动就成了自己的东西，或组织一帮人闭门造车、苦思冥想，撰写成文，然后拉到环境优雅的去处一番会审，隆重推出，如此这般就是企业文化建设。

5． 企业文化就是企业标志。

许多企业认为，建设企业文化，就是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的厂歌，仅此而已。诸如此类的认识偏差还有许多。

不可否认，上述几种观念都有其正确的一面，但他们或只看到了企业文化的表现形式，或只看到企业文化的载体，因而实际上都自觉或不自觉地走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片面的理解，其局限性是显而易见的，对实际工作也十分不利的。唯物辩证法告诉我们，现象是事物的外部联系和表现特征，而本质才是事物的根本性质和事物基本要素的内在联系。本质是现象的根据，它决定现象，并总要通过现象来表现。而现象总是这样那样表现着本质，一切事物都是现象和本质的辩证统一。透过现象看本质，是揭示事物发展规律的基本途径。我们许多人之所以在对企业文化的认识上产生这样那样的偏差，走入误区，就是因为他们只看到了企业文化丰富多彩的表面现象，而对深藏于内的本质不了解，才只凭自己的感性认识对企业文化这样那样的片面理解。因此，我们必须以唯物辩证法为指导，走出误区，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有利于建设优秀的企业文化。

企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩的不断提高，一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。

二、当前影响企业文化建设的主要问题

尽管我国改革开发以后，一度对企业文化炒得很热，现在仍有不少企业，特别是国有企业，对此依然束之高阁，他们对企业文化缺乏学习、缺乏了解，甚至对其采取不屑一顾的态度。所以这些企业虽然历史悠久，但是都没有形成自己特有的企业文化。

1．企业领导者没有认识到企业文化对企业经营发展的作用。

大家在谈论一个企业的优良业绩时，往往偏好于经济效益，尤其是对生产规模、销售规模、实现利润、增创税收、经济增长率等数字爱之有加。而对经济效益相伴的企业内动力——企业文化却很少有人提及。有的厂长、经理喜于发号施令，人治大于法制；有的企业制度苛刻，强令下级执行。他们忽视了员工的精神与思想，企业文化难以形成。有的企业即使是管理有序、经营有方，但疏于企业文化的创造、整理与规范，企业文化停留在原始的、不系统的状态下，没有形成系统的企业文化。

2． 科学管理水平不高，管理基础较差。

我国企业还没有走完科学管理、协调性管理、现代管理三个阶段。不少企业的许多操作规程都缺乏严肃的规章制度保证。口头的承诺和约定的东西仍在企业的运行过程中发挥作用。很多企业管理观念陈旧，管理基础薄弱，机构臃肿，缺乏创新机制等等问题，也阻碍着企业文化的发展。

3． 员工价值标准失落。

由于社会主义市场经济体系建设还不完善，市场经济文化体系尚未成熟，市场经济条件下的价值体系建设滞后，价值观念与价值标准的混乱还在困扰着人们。企业生存难以为继，顾及不到企业文化建设。企业因技术落后、竞争乏力、效益低下、开工不足、职工下岗等问题，使一些困难企业经营管理者穷于应付，忽视、淡化了企业文化建设。

4． 企业文化建设形式主义比较严重，缺乏文化渗透。

对其他企业的经验生搬硬套，而不管效果如何。许多企业表述的企业精神千篇一律，如“团结、求实、开拓、创新”被许多企业引用为企业精神。一些企业在企业文化逐步形成过程中，往往是一哄而起，不哄而散，水过地皮湿，浮躁肤浅，面孔苍白，软弱无力。

5． 传统思维方式和行为方式的影响。

这里是指消极的方面，主要是人们的封闭性、惰性思想行为。它制约了人们的思想，排斥新思维、新观念的树立。与市场行为相抵触，缺乏进取精神、创新精神，讲求平均主义、大锅饭等，对企业文化建设产生不利影响。

三、加强企业文化建设的几点建议

1． 必须培养高素质的企业家队伍。

搞好企业的关键在领导班子，建设企业文化的关键同样在领导班子。企业经营管理者是企业经营战略的制定者，也是企业文化的塑造者。大量事实充分证明，董事长、党委书记、总经理的经营理念和意愿，往往决定着企业文化的方向和水平。从这个意义上讲，企业文化就是企业家文化，是企业家文化的扩大化、企业化，企业家正是企业文化的倡导者、策划者、设计者和组织者。所以，向企业领导者全面灌输现代化企业管理知识，尤其是企业文化理念，加强对他们的任期考核，选贤任能，充实企业领导层复合人才是加强企业文化建设的关键。

2． 必须体现先进文化的前进方向。

体现中国先进文化前进方面的要求，这是中国企业文化与西方企业文化的根本区别。我们的企业文化建设必须牢牢把握中国先进文化的发展趋势和要求，具体融合在企业文化建设的实践中。在企业文化建设中必须坚持先进文化的前进方向，把企业文化作为加强和改进思想政治工作、加强精神文明建设的切入点和着力点，把培养“四有”职工的根本任务与提高职工思想道德素质、科学文化素质、业务技术素质的具体目标结合起来，把依法治国、依法治企与以德治企结合起来，把严格的刚性管理与柔性的企业文化的规范要求结合起来。

3． 企业文化建设贵在创新。

企业文化建设重在建设，贵在创新。要以“三个代表”为根本，继续发扬中华民族的优秀文化传统，借鉴国内外先进企业文化建设方面的成功经验，创新企业文化。企业文化作为一种高层次的现代企业管理理论，其精髓在于充分调动企业中的文化力量，为企业发展提供源源不断的文化动力。创新企业文化，提升企业形象，加速无形资产的积累，使企业的资本运营和扩张超越物质资本的局限，实现知识资本运营和扩张的新境界。

4． 要注重培养团队精神。

企业就像一条船，时刻会受到惊涛骇浪的考验。要想平安穿越风浪，不仅需要结实的船体，更离不开从船长到所有水手同舟共济的精神。在市场经济的汪洋大海中，只有建立一个真正能够同舟共济的团队，企业才能乘风破浪，胜利抵达成功的彼岸。随着知识经济的深入人心，员工不是简单的劳动者，从某种意义上说，人力资本甚至比货币资本更为重要。管理大师彼得·德鲁克说：“人是企业的最大资产。”

参考文献：

1．汪秀英著．企业形象新战略．中国商业出版社，2002．

2．张同全著．企业人力资本产权论．中国劳动社会保障出版社，2003．

3. 吴彬，顾天辉主编．现代企业战略管理．首都经济贸易大学出版社，2004．

4．劳伦斯·S·克雷曼．人力资源管理：获取竞争优势的工具．机械工业出版社，2003．

5．迈克尔·茨威尔．创造基于能力的企业文化．华夏出版社，2002．

作者单位：华东石油局。

企业成本管理中的问题与对策 第5篇

【摘要】：近年来，房地产企业所得税增长从历史纵向来说，增长的绝对额和相对比例都明显提高，形式可喜，但事实上当前房地产企业所得税的管理现状却不容乐观。笔者试图从房地产企业所得税的征管现状入手，查找问题，总结经验，针对性地提出一些建议与对策，以期对房地产企业的企业所得税管理作一些有益的工作。

【关键词】：房地产企业所得税管理对策

随着时间的推移，房地产企业所得税税源呈现多元化、复杂化的特征，税源的流动性和隐蔽性越来越强，纳税人和税务机关之间的博弈给税收征管工作带来新的挑战。新的企业所得税法已经实施三年多，但很多现实问题仍困扰着企业，同时由于房地产行业发展不均衡，大部分中小型房地产企业纳税意识淡薄，偷漏税问题比较严重。税务机关如何抓住房地产企业所得税管理的薄弱环节，不断提高管理效能，建立相应的税收管理长效机制，显得尤为重要。

一、房地产企业概述

（一）房地产企业的性质。近几年,房地产市场发展迅猛，成为我国国民经济发展的一个重要的支柱产业。房地产企业的经营活动是根据城市建设的总体规划和经济、社会发展计划的要求,以土地开发和房屋建设为对象,选择一定区域内的建设用地,按照使用性质,有计划、有步骤地进行的房地产开发和建设,属于第三产业。具有开发产品单件性,开发建设长期性,建设项目固定性,开发经营风险性,保值、增值的特点。

（二）房地产企业的经营特点。房地产行业需要资金量大，经营周期长，预收预付账款多，经营方式多样。其主要特点有：

1.预收账款是房地产开发企业经营的重要方式。没有预收账款，房地产开发企业就无法进行再投入，也谈不上快速发展。预收房款、售楼花等是主要方式；

2.销售经营方式多样。表现为分期收款销售、委托代理销售、会员制销售等等。如部分房地产开发企业以转让部分房屋的所有权为代价，换取部分土地的使

用权，形成所谓的合作建房或名义上的代建房；

3.多种经营与混合经营并存。当前房地产开发企业大多是多种经营，既有建筑业，又有加工业；既有房屋销售，又有物业管理服务；

4.房地产开发工期长、投资大。很多工程要跨完成；

5.财务管理水平低，资金收支渠道多样。一些房地产企业由于资金调配的需要，经常在不同的金融机构多头开户；

6.经营规模大，跨区域经营。

二、房地产企业所得税管理存在的问题

（一）当前房地产企业在所得税申报方面普遍存在故意少申报收入多申报成本、费用，少计当期应纳税所得的现象。主要有以下几方面：

1.应税收入的隐匿。一是预收款项不按规定申报纳税。税法规定，“纳税人转让土地使用权或者销售不动产，采用预收款方式的，其纳税义务发生时间为收到预收款的当天。” “房地产开发企业，采用预售方式销售开发产品的，其当期取得的预售收入，先按规定的利润率预计营业利润，并入当期应纳税所得额统一计算缴纳企业所得税，待完工时再进行结算调整。”但实际征管过程中，大部分企业没有按照上述规定及时申报纳税；二是销售款长期不结转或少结转收入。房地产开发商长期将销售款、预收定金、房屋配套费等挂在“其他应收款”、“其他应付款”等往来帐上，不与帐面的成本、费用配比结算，造成帐面无应税所得或亏损，或者以实际收到款项确定收入实现，偷逃企业所得税。分期收款销售，不按照合同约定的时间确认收入，以未清算、未决算为由拖延缴纳企业所得税；三是代收款项不计收入偷逃企业所得税。有的房地产企业将在销售房产时一起收取的管道燃气初装费、水电安装费等不按价外费用申报缴纳营业税，所得税。将收取的拆迁安置补偿费列“其他应付款”，年末不结转营业收入，偷逃企业所得税；四是以开发房屋抵顶所欠建筑商款项，不入帐，不做收入。有些企业房地产只在内部财务报表中体现，致使企业少计了应税收入，少缴纳了企业所得税。以房屋抵顶拆迁户补偿费、银行借款本息、支付工程款、获取土地使用权等不计销售收入，偷逃企业所得税；五是整体转让“楼花”不做收入，偷逃税款。一些房地产企业将土地手续办理完毕后，把一部分楼的开发权整体转让给其他具有开发资质的企业，按照约定收取转让费，却不按规定作收入，而是挂往来账，甚至私设账

外账，以达到逃税的目的。

2.成本费用支出不实。房地产企业的成本费用项目多，构成复杂，专业性强。因此虽然大多数企业成本费用的列支取得的票据是合法的，但税务部门审核时对其支出的真实性和合理性难以准确界定。主要有四种情形：一是开发项目分期进行，对先期开发部分的成本确认困难；二是实际开发成本超出预算的企业不能提供确凿的证据；三是人员变动频繁，公司前后的管理模式和资料的保管出现脱节，造成税务部门审核难；四是部分期间费用的支出数额过大，与实际经营需要不相符，明显存在以虚开、代开的发票或在工资支出单上列支各种隐性支出等手段使不合法变为合法的现象。

3.混淆期间费用和开发成本的界限。主要表现在：一是混淆开办费和开发成本、期间费用的界限。有些开发企业将正常开工建设后发生的业务招待费、业务宣传费、添置的固定资产等均作为开办费，待工程开工后作为期间费用一次性税前扣除；二是混淆当期费用和开发成本的界限。最常见的是将成本对象完工前发生的各种性质的借款费用直接在当期费用中列支，售楼部、样板房的装修费用未单独核算时企业未记入开发成本直接作期间费用税前扣除。

4.与关联方企业之间互转收入和费用。与关联方企业之间，特别是同一地址办公的关联企业之间，由于业务往来频繁，利益关系密切，互转收人和费用存在着很强的可操作性和隐蔽性，导致企业最终多计费用或少计收入，偷逃税款。

（二）税务部门在具体管理上也存在一些困难，主要表现在：

1.税源管理手段不高。房地产开发企业流动性大，资金体外循环现象严重，客观上难以掌握，税务管理部门局限于房地产开发企业报送的纳税申报表和财务报表上反映的情况，没有更多地摸清企业实际经营状况，税务部门掌握的房地产企业所得税税源信息严重不足；

2.现行征管力量不足。房地产行业是一个业务涉及面较广、综合性较强的行业，税务人员不仅要精通税收业务，还要掌握相关的法律知识和房地产开发业务知识，而当前税务部门具有丰富房地产管理经验的人员较少，管理人员的业务水平和工作能力制约了房地产企业所得税管理的质量。

3.部分政策不够明朗。如国税发【2009】31号文件第12 条规定，允许扣除未完工收入缴纳的营业税金及附加。但实际操作中各地主管税务机关执行不

一。文件规定“企业发生的期间费用、已销开发产品计税成本、营业税金及附加”，但对“已销开发产品”是指完工产品，还是包括未完工产品，各地理解不同。执行标准的不统一，影响到了房地产税收政策执行的严肃性和公平性。

4.国地税的交叉管理使房地产企业有了偷漏税的空间尤其是新办房地产企业所得税管理政策规定空间较大。《国家税务总局关于所得税收入分享体制改革后税收征管范围的通知》(国税发[2002]8号)规定：老内资企业所得税由地税征收，新办内资企业的企业所得税由国税部门征收；《国家税务总局关于所得税收入分享体制改革后税收征管范围的补充通知》国税发[2003]76号又作了一些补充要求，对企业改组改制以及经营形式发生变化后的企业所得税征管范围作了进一步明确说明，并且明确自 2003年7月1日，为了保持征管秩序稳定，7月1日之前已由国家税务局或地方税务局实际征管的内资企业，征管范围不再调整。上述文件造成在实际工作中国地税之间协调工作量大，造成征管中可能出现漏征漏管或管理不到位的问题。

三、加强房地产企业所得税管理的对策和建议

（一）加强税源监控，通过对涉税经济活动行为中有关信息和数据的掌握，全面了解经济活动的发展变化，为房地产企业所得税管理提供有力决策支持。首先与相关部门建立涉税信息传递和协作机制，全面掌握房地产企业的第一手基础信息资料，并通过信息的交换和比对，进一步了解掌握房地产项目开发的经营规律，进而准确审核纳税申报资料，及时发现和解决漏征漏管问题，强化控管；其次，要建立动态监控管理台账，逐户登记开发项目、分季度反映与有关部门的信息交换情况、预售收入、纳税情况、企业账面收入、成本、利润情况及税务机关调整情况。确保通过对税源的有效控管防止税收流失。再次，加强对亏损、微利和低价出售等疑点纳税户的重点检查。用房地产抵付各种应付款项（包括以房抵债，以完工房地产抵付借款、银行贷款，抵付回租租金，换取其他单位、个人的非货币资产、抵付各种应付的建筑安装工程款、广告支出和其他支出，抵付职工奖励支出等等）、低价销售给内部职工等应作为重点检查对象，对查实偷税的，严格按规定补税罚款，涉嫌犯罪的依法移送司法机关处理。

（二）抓住企业经营关键环节。房地产项目决算是对房地产企业前期预交所得税进行清算并补缴税款的关键环节，有些纳税人为了延缓纳税，占用税收的时

间成本，往往人为拖延结算。要把好企业竣工决算关，对企业的决算结果进行严格审核，重点核实其成本、费用等项目，查找存在的多列成本、费用等，并督促企业及时缴纳税款。

（三）强化日常评估和税务稽查。积极开展房地产企业所得税纳税评估，加强对房地产企业建安成本、财务费用、成本利润率等主要指标的监控，及时捕捉疑点、发现问题、消除隐患、堵塞税收漏洞。评估中发现有异常情况的，及时加大稽查力度，明显存在偷税情节的，依法严肃处理，问题特别重大的案件移送司法部门追究相关法律责任。

（四）强化征管力量，提高业务技能。房地产企业所得税税收管理工作量大，业务要求高，需要既精通房地产业务，又熟悉相关税收政策的高素质的专职税务人员来管理，应加强一线管理人员和稽查人员的业务培训，尽快提高其业务水平。

（五）加强房地产企业所得税的社会综合治税。一是争取地方政府支持，二是加强与房管、城建、金融、工商、国税和司法等部门的配合，三是建立社会性的协税护税组织，四是加强对纳税人的宣传辅导，提高其纳税意识。以期在政府领导、部门配合、社会参与、司法保障的前提下，凝聚社会力量，合力构建既符合法治要求、又适应现实需要的一种有效管理方式。

（六）完善与优化房地产企业所得税税制。首先是提高房地产税收政策立法级次，目前对房地产内外资的管理大多数属于税务系统的税务规定，而法院审判依据的是法律、法规、规章，如果能把房地产企业所得税管理的税收规定上升为规定以上的法律，就可以大大减少房地产所得税管理的执法风险；其次是尽快完善房地产所得税管理的相关税收规定。目前对房地产所得税的管理，主要是对房地产开发企业，而对建筑公司、租赁公司等与房地产开发企业相关连的企业规定的比较少，这就造成了房地产所得税管理链条的中断，给房地产企业所得税的稽查和管理带来了诸多不变。建议尽快在房地产稽查中明确规定对与房地产开发企业的关联企业的检查，在房地产所得税的管理中明确规定管理房地产企业关联企业的相关措施和操作细则；最后是严格政策界定，精细化政策条款，针对目前税收管理中遇到的诸多实际操作问题给予明确规定，统一口径，提高税收政策执行的严肃性和公平性。

【参考文献】：

［1］《中华人民共和国企业所得税法》

［2］《企业所得税法实施条例》

［3］国税发【2009】31号《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》 ［4］国税发【2002】8号《国家税务总局关于所得税收入分享体制改革后税收征管范围的通知》

企业成本管理中的问题与对策 第6篇

毕业论文开题报告

论文题目：浅谈中小企业薪酬管理的问题与对策

姓名___曾 令 鹏___ 学号___090107307___ 学院_经济与管理学院_专业_工商管理（双学位）年级_____09级_ ____ 指导教师___赵伟_

2012年 11 月 25 日

一、课题的背景与意义

（一）课题的背景

随着中国加入WTO，大量外国企业进入中国市场，面对新一轮的人才竞争，怎样才能保持企业在国际市场的竞争力，怎样才能留住人才，因此，建立合理的薪酬管理制度是每个企业急需解决的问题。薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，在企业现代化体制建设中有着非常重要的地位。合理有效的薪酬制度能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，保证企业的可持续发展。

伴随着经济全球化到来和市场经济的深入发展，中小企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展，在这种情况下从薪酬管理的方向找出路，发挥其管理工具的特性有深远的意义。

本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析，并就此提出一些对策，本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

（二）课题的意义

美国哈佛大学教授威廉．詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％一30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％一80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力，品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现，努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员

工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上，心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、课题研究内容

（一）薪酬管理的基本理论

1.薪酬的基本概念 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易，体现了社会主义市场经济各尽所能，按贡献分配的分配原则，而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换意义，反映了劳动力市场的价值规律。薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

2.薪酬管理的主要内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。2.1.薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:

(1)建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。(2)激发员工的工作热情，创造高绩效。(3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调，结成利益共同体。

2.2.选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：(1)企业薪酬成本投入政策；(2)根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；(3)确定企业的工资结构以及工资水平。

2.3.制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：(1)与企业目标管理相协调的原则；(2)以增强企业竞争力为原则。

2.4.调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:(1)企业工资成本在不同员工之间的分配；(2)职务和岗位工资率的确定；

(3)员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（二）中小民营企业薪酬管理面临的问题

从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2011年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家①，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。

在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题：1.对薪酬认知不足；2.薪酬制度不健全；3.职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 ；4.职业发展通道缺乏，升薪通道单一；5.绩效考核体系不够合理，激励手段较差。

（三）中小民营企业薪酬问题产生的原因分析

目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年,富不过三代”的现象。

在中小民营企业中，薪酬管理产生的原因主要包括以下几方面：1.家族式企业缺乏现代化管理制度；2.没有建立一套完整的项目薪酬分配体系；3.绩效考核的缺失。

（四）中小民营企业薪酬管理问题的对策探讨

二十一世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，这就需要根据公司薪酬管理存在的主要问题，参考其他企业的成功经验，结合公司业务的实际情况，提出以下解决中小民营企业薪酬管理问题的对策。

对策主要包括以下几方面：1.建立合理的薪酬管理制度；2.实施分类分级的薪酬管理 ；3.增加薪酬的透明度；4.将“内在薪酬”作为薪酬管理的重点；5.加强执行程序公平性原则。

三、论文提纲

（一）绪论

1.课题研究的目的与意义

2.国内外研究现状

（二）薪酬管理的基本理论

1.薪酬管理的基本概念

2.薪酬管理的主要内容

（三）中小民营企业薪酬管理面临的问题

1.对薪酬认知不足

2.薪酬制度不健全

3.职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

4.职业发展通道缺乏，升薪通道单一

5.绩效考核体系不够合理，激励手段较差

（四）中小民营企业薪酬问题产生的原因分析

1.家族式企业缺乏现代化管理制度

2.没有建立一套完整的项目薪酬分配体系

3.绩效考核的缺失

（五）中小民营企业薪酬管理问题的对策探讨

1.建立合理的薪酬管理制度

2.实施分类分级的薪酬管理

3.增加薪酬的透明度

4.将“内在薪酬”作为薪酬管理的重点

5.加强执行程序公平性原则

（六）总结

（七）参考文献

指导老师：

企业成本管理的问题与对策 第7篇

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企业成本管理的问题与对策

企业成本管理的问题与对策

【摘要】企业要进行成本控制就必须严格管理生产经营过程中每一个对成本有影响的因素，而且这种管理控制要贯穿企业运营中包含供、产、销的全过程。只有通过成本控制才能使企业的最终产品的成本满足企业事先设定的成本目标要求，杜绝那些不必要的损失和浪费，合理优化配置企业所有的生产资源，实现企业降低生产能耗、节约生产成本、最大限度提高赢利水平的目的。其中，成本的管理控制是实现这个目标的有力武器，我们下面就对成本管理进行深入分析研究，为企业提高赢利能力打好基础。

【关键词】成本管理 问题 对策

一、成本管理的重要性

企业的总体管理水平高低完全可以从成本管理工作中体现出来，成本管理涉及到企业中生产成本的预算、核算、控制和分析考核，到最后的成本管理决策等一系列的管理活动，它是企业管理活动中最重要的组成部分之一，对企业的成本控制、增产节支、提高管理水平、打造企业核心竞争力都有着至关重要的作用。

科学的成本控制管理不公可以提高企业财务住处的准确性，还可以规范企业的成本管理控制核算流程，从而严格控制影响企业经济效益的成本费用支出，及时准确掌握企业的真实成本运行数据，提高企业的财务管理质量和财务信息质量。这有利于国家财税机关对企业进行佥性检查，促使企业依法纳税，更有利于企业的管理层进行产品价格策略、成本管理策略的决策，也有利于企业的利益相关者了解企业的真实经营情况。

科学有效的成本管理控制对于构造企业的核心竞争力有重要的支撑作用，随着科学反唇相讥的发展，企业进行科学管理的手段越来越先进，成本管理的水平也不断提高，这就要求企业的成本必须低，要不就会被市场淘汰。只有利用科学有效的成本管理控制降低企业的产品成本，以质优价廉产品占领市场，建立企业的市场竞争优势，所

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以有效的成本管理控制是企业在市场竞争中决胜的最重要的保障。

二、企业成本管理控制的突出问题

很多企业已经认识到成本管理控制的重要性，更多的企业已经把成本管理控制放到企业管理中的重要位置，而且取得了很大的成绩，但在企业的管理实践应用中还有很多问题。

（1）个别企业成本管理控制意识不强。成本管理控制在企业管理中的重要性是显而易见的，但还有企业对成本的控制管理认识不足、意识薄弱。很多的企业只在生产经营过程中进行的生产成本的管理控制，根本不进行成本预算和成本分析考评，更不考虑企业所在待业的产业链，没有全面的成本管理控制意识。成本的管理控制应该成为企业文化的一部分，树立全员成本管理的意识，这是绝大多数企业还没有实现的。

（2）成本管理手段落后。很多企业的成本管理控制方法还是几十年前的老办法，成本管理的范围也只是进行成本确认和核算，没有进行成本的预算、控制、分析、考核等一系列的工作，更不用说价值工程分析法和零基预算法等先进的成本管理方法的应用了，以手工为主的成本管理根本不能适应现代企业管理的要求。

（3）很多企业虽然有成本的管理控制规章制度，但没有相应的监督与激励机制，这是我国企业的普遍现象。成本管理控制的重点在于监督控制，有效的监督控制可以降低成本，但也制约了各部门间的工作关系，有的甚至有抵触情绪，这就要求企业还要建立激励制度，来抢劫成本管理控制制度的有效运行。

（4）企业管理者的短期行为导致成本信息不准确。企业引进职业经理人后使得所有权和管理权的分离，当期管理为获取好业绩，不顾市场需求扩大生产，造成成本管理问题严重。有人为实现合同目标，人为修改财务报表，虚构的成本信息，严重影响企业的生产经营决策。另有财务人员迫于各种原因，对成本进行了错误的确认和核算。

三、有效进行成本管理控制的建议

（1）加强成本管理控制意识。尤其是企业管理层的成本管理控制意识对成本管理至关重要，必须把成本管理提高到企业战略管理层面，建立全员成本管理控制意识，明确成本管理控制的重要性，把成最新【精品】范文 参考文献

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本管理控制融入每个员工的日常工作中去。管理层要建立科学合理的成本预算目标，扩大成本管理的范围，完善成本计划、监督、考核、决策等现代企业成本管理制度和科学合理的激励制度。

（2）利用信息技术的优势加强企业的成本管理控制工作。现在网络版的财务管理信息系统技术已经非常成熟，在企业中成功的应用案例也非常多，企业要想更加科学合理地进行成本管理控制，还必须要利用这些先进的财务管理信息系统，进行实时动态地对企业的生产过程中涉及到成本费用的项目进行严格管理控制，及时发现企业经营过程中的问题，立即解决，实现企业成本管理工作的网络化、动态化和信息化，提高成本管理控制的水平和效率。

（3）建立有效的激励机制，充分发挥员工在成本管理中的作用。成本的监督管理控制工作在企业的生产经营过程中肯定要有一定的限制作用，也会导致一部分人的抵触，建立有效的激励机制，对于在成本管理工作中有贡献的人员进行奖励，规范人工成本结构，体现按劳分配，按贡献度分配的原则，提高员工在成本管理中的积极性、主动性。

（4）规范企业工资结构，做好人工成本管理工作。工资费用是企业人工成本中的重要主要组成部分，而且占有很大的比重，也是企业管理中的一个弱项。规范工资结构不仅对企业的成本管理工作有重要的作用，同时对提高员工的积极性、主动性，做好成本管理工作都有很大的作用。企业管理者首先要对员工的工资结构进行调整，做到公平合理分配工资资源，同时必须体现按劳分配、多劳多得的原则，既要调动员工的积极性，又不浪费企业有限的资源；其次，要对企业的组织机构和业务流程进行调整，精减机构、优化流程，减少企业中生产成本浪费的多余环节，最大限度地降低成本；最后还要对全员进行考评，不合格人员进行精减，对被精减的人员进行培训，增强岗位技能，做企业的人力储备，营造全员竞聘上岗的气氛。

成本管理控制现代企业构造核心竞争力的一个有力武器，关系到企业的生存和发展，直接影响企业的长远战略发展目标的实现。现在，我们成本管理控制工作中还很多问题，这需要管理层和全体员工的共同努力，把成本管理工作落到实处，促进企业的健康可持续发展。

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参考文献：

企业绩效管理中的问题与对策 第8篇

一、企业实行绩效管理的必要性

1、理论分析。

管理学认为, 人的行为是为了满足需要, 同时人的需要是非常多样化和复杂的, 因而面对人类行为的解释更加现实和感性化。据统计, 一个人只要发挥个人潜力的20%~30%, 即有维持现有职位的能力, 但在良好的环境中, 个人潜力可以发挥出80%~90%。显然, 良好的绩效管理可以调动人的主观能动性, 强化期望行为, 从而显著地提高工作效率。因而, 在制定企业绩效管理制度初始阶段, 本着提高企业整体战略目标从员工个人业绩出发的原则, 由自上而下到自下而上的共同拟定。这样, 才能真正做到提高企业管理, 改善管理, 达到培养优秀人才、优秀员工, 提升企业核心竞争力的目标。

2、现状分析。

调查表明, 大多数企业对加强人力资源管理的反应比较迟缓, 随意性大而且方法陈旧, 缺乏完整的绩效管理体系, 绩效管理仍然是沿袭传统绩效评估:关注过去而不是将来, 针对的是人, 缺乏资料数据, 凭主观印象、单项沟通, 提出问题而没有建议, 下达下年工作目标等, 造成了员工的高速流动率, 使这类企业成为全行业的人才培训基地, 导致许多企业“长不大”。

企业绩效管理是一个系统, 是一个不断沟通的过程。在这个过程中, 组织、经理和员工全部参与进来, 经理和员工通过沟通的方式, 将企业的战略目标、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。

二、绩效管理中存在的问题

虽然许多企业都在运用绩效管理, 但相当一部分人还没有真正理解绩效管理的内涵, 缺乏足够的认识, 以致陷入绩效管理的误区。

1、对绩效管理的认识不足。

很多企业发展到一定阶段后, 都会急切地希望建立绩效管理体系。因为, 随着规模扩大, 业务量的增加, 产品不断更新, 管理层次增加, 管理者意识到管理必须科学化, 必须要有一套完整的系统化、规范化的管理。这样, 绩效管理便成为企业盲目追求的一种手段。

绩效管理通过与方方面面的沟通, 达到有效的改进途径。通过上下级之间对考核结果的沟通, 可以找出工作的优点、差距, 有效确定改进方向和改进措施, 为企业对员工的岗位调配、升迁和奖罚提供客观依据, 为企业制定人力资源政策提供依据。

2、把绩效管理与绩效考核混为一谈。

绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动, 它是对绩效实践过程中各要素的管理, 是基于企业战略基础上的一种管理活动。而绩效考核是指组织依照预先的标准和一定的考核程序运用科学的考核方法, 对工作成绩进行定期或不定期的考察与评价。它只是绩效管理的一个重要环节, 远非绩效管理全部。

科学的绩效管理是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提, 结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容与目标, 在与员工双向互动的沟通过程中推行绩效考核计划, 客观看待考核结果, 淡化绩效考核的加薪晋级导向, 更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。

3、绩效管理与战略目标脱节。

在现实中, 企业在每年年底进行考核的时候, 各部门的绩效目标都完成的非常好, 而企业整体的绩效却完成的不好, 究其原因, 是绩效目标分解存在问题, 即各部门的绩效目标是根据各自工作内容提出的, 企业各部门既是运动员又是裁判员, 在操作过程中敷衍了事。这样, 绩效管理与战略实施发生了严重脱节的现象, 难以引导所有员工趋于组织的目标。因此, 目标分解越精细越好, 具体目标可以提高目标的操作性和可行性。

三、企业绩效管理体系的有效构建

企业管理层应提供监督和战略性的高层见解, 避免直线经理不理解企业战略目标而严重减缓战略决策的过程。因此, 要根据企业的性质特点采用适宜的绩效管理体系。

1、确立企业远景, 设定绩效目标。

有共同的目标方向, 企业才有奋斗目标和方向, 目标是组织前景的标志, 也是评估绩效的标准。有了目标企业员工才能充分发挥积极主动性, 有利于工作目标和绩效目标的实现。绩效目标的设置是企业目标、期望和要求的压力传递过程, 同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业部门和员工朝着一个方向努力, 共同完成企业战略目标。

绩效目标源于部门目标的层层分解和职位应有责任。根据企业的年度经营计划和管理目标, 围绕本部门的业务重点制定工作目标计划。制定目标时, 要以企业价值为基础, 结合近期与远期企业状况。制定目标切忌太高或太低, 目标太高会使人产生畏惧感, 太低会缺乏挑战性。

2、制定绩效评估标准。

设定了绩效目标之后, 要确定评价绩效的标准, 包括绝对标准和相对标准。绝对标准是以员工业绩的客观现实为依据, 能较好地克服考评者的主观误差, 考评结果客观性强;相对标准是采取相互比较的办法对员工的工作绩效进行评价。

在制定绩效标准时, 企业中高层一定要与员工进行沟通, 要尽力做到: (1) 目标具体; (2) 目标可衡量; (3) 目标可达到。针对每一项工作产生的绩效制定指标和标准, 确定各项增值产生的相互等级, 追踪个体或团队实际表现的方式, 以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照。

3、开展科学的绩效评估。

绩效评估是绩效管理的一个重要环节, 评估方法的科学与否, 评估过程的公正与否是绩效管理能否继续实施的关键所在。 (1) 采用现代评估制度。根据现有的绩效管理状况建立起符合自身特点的现代绩效评估体系, 即明确绩效标准、客观记录绩效、科学评估绩效、持续不断地沟通绩效改进计划。 (2) 公开绩效评估过程。本着公平、公开、全面的原则, 不搞暗箱操作, 增加绩效评估过程的透明度, 使评估与被评估双方进行沟通, 同时评估过程公开可增强评估者责任心, 确保绩效评估的客观、科学、准确。 (3) 提高企业员工对绩效评估的满意度。要使员工明确工作的要求和考核重点, 提高对绩效评估的认识;提高员工的参与程度。此外, 企业应设立畅通的怨诉渠道, 保证员工可以向管理层表达不满。 (4) 量化、细化绩效评估标准。考核标准尽可能量化, 不能量化的要细化。

综上所述, 面对激烈竞争的社会环境, 企业应当把绩效管理当作一项系统工程来抓, 全面、有效地管理员工的绩效, 建立和完善高效的员工绩效管理系统, 通过有效的员工绩效管理系统来挖掘员工的潜力, 将人这一个企业最高贵的资源的作用充分发挥出来, 企业才能在新环境竞争中立于不败之地。我们不追求一步登天, 但若每经过一个绩效管理流程, 每个员工每天都有进步, 通过员工的业绩提升, 带动组织业绩的提升, 从而实现组织的目标。

摘要：本文阐述了企业实施绩效管理的必要性, 着重分析了企业绩效管理的误区、成因以及绩效评估存在的问题, 提出了企业绩效管理体系的有效构建思路。

关键词：绩效管理,绩效考核,人力资源管理

参考文献

[1]王碧霞.《IBM创造高绩效文化的考绩制度》.《能力杂志》, 1995.

[2]章宝鸾.《目标管理式的绩效制度》.《能力杂志》, 1999.

[3]H.威廉斯.《人员管理》.中信出版社, 1997.

[4]陈晶瑛.《绩效管理的问题及解决途径》.《企业管理》, 2004.

[5]杨蓉.《人力资源管理》.东北财经大学出版社, 2002.

[6]熊超群, 周良文.《创新人力资源管理与实践》.广东经济出版社, 2003.

企业绩效管理中的问题与对策探讨 第9篇

【关键词】企业绩效管理；问题；对策

绩效管理主要是为了提高企业绩效，帮助企业提高生产力，达成企业经营目标的。在实际应用中，发挥绩效管理的作用就会增强企业的经营实力，促进企业获得更好的发展，激发员工的工作潜力，实现员工个人目标与企业经营目标的统一。绩效管理在评估员工工作成果方面已经形成了比较完整的系统，企业的绩效管理也获得了一定的成就，但还是存在一些问题需要改善。

一、企业绩效管理中存在的问题

1、缺乏对绩效管理的系统化认识

很多企业认为绩效考核与绩效管理是相同的，事实上，绩效管理中包括绩效考核，它是总结和评价绩效管理的前期工作，但并不是绩效管理的全部[1]。基于这种认知在绩效管理中，企业通常对绩效考核进行重视，而忽略了绩效管理的系统化发展，而且在企业运行中对考核方法、绩效评价以及实施等工作店铺缺乏全面的认识，对绩效管理中信息收集与积累等工作比较忽视，只是凭借主观判断去对绩效进行评判，对影响绩效的相关因素也不清楚，没有形成健全的绩效评审及申诉体系，评价的最终结果也比较片面，往往只是绩效总结环节的一个表现结果，不具有概括性与全面性，在这一考评结果完成后就结束了绩效管理工作，缺乏总结的环节，使得绩效管理在企业的实际运营中并不能发挥真正的作用。

2、缺乏科学的绩效指标体系

绩效管理是对员工的行为及产出进行描述，主要对人本思想和较强的可操作性进行强化，在这一基础上，按照企业的战略目标，定期进行绩效考核，公正、全面的进行评价活动[2]。在企业的战略目标实现过程中，在管理职能及员工层级上会产生较大的分化，也就是在战略目标的达成方面各自具有不同的驱动力，而且具有间接性的特点，这种情况使得一些工作不能使用量化方法去衡量，加上绩效管理技术的缺乏，企业就不能科学的设置考核标准。因此在实际的绩效管理中对员工的考核就很难形成统一的管理规范，考核结果也不准确，使得考核管理过程也就失去了实际的意义与作用，这对于企业的整体管理发展也是非常不利的。

3、企业绩效管理运行中缺乏交流保障机制

成功的绩效管理需要实现员工与管理者之间的有效交流，这样才能正确的设置绩效目标，对员工的实际工作表现实行分析与记录，在绩效管理的各个环节都不能缺少这种双向的交流机制。但是通常在企业的管理中只是单方面的注重对员工进行考核，而忽略了交流与沟通的重要意义，这也是企业绩效管理实施中存在的主要问题。企业只是公布了相关的考核方案与表格，但是对绩效管理的具体目标以及实施程序等都没有实现上下级的积极交流，这样领导层对员工的思想观念、工作程序、操作方法、培训新技能等方面都不能很好的掌握，缺乏沟通，在绩效考核之后不能及时的得到反馈，对以后的绩效工作的开展也是非常不利的，可以说这种交流保障机制的缺乏使得绩效管理没有得到真正的落实。

二、企业绩效管理中完善对策分析

1、避免出现绩效管理的错误观念

在企业的经营管理过程中，领导层对绩效管理的实际含义并没有完全的理解，缺乏管理的系统化的认识，单纯的认为这一工作环节是绩效考核，认为完成了绩效考核就是达到了绩效管理的目标。但是实际上，绩效考核只是绩效管理工作中的组成部分，这一部分能够为企业的绩效管理工作提供相关的完善资料，促进企业绩效管理的质量及有效性的提高，充分的发挥出绩效管理在企业管理中的积极作用，增强员工的专业素质，使得企业在发展中获得更好的业绩。加强对绩效管理思想的宣传，能使企业全体人员对绩效管理形成一个比较全面、清晰的认识，直接促进企业绩效管理成效的达成。

2、形成完善的绩效管理体系及运行环境

企业完整的绩效管理系统包含有绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的工作环节[3]。在绩效管理运行中这几个方面的工作承担着不同的责任，缺一不可，通过对绩效的计划与评估、反馈能够对员工的工作行为进行比较全面、细致的观察、判断，绩效评估的准确性发展可以有效的提高绩效管理工作的规范性与可操作性。另外，在企业绩效管理工作的完善过程中还需要营造一个适合这一制度运行的内部环境，其中企业文化建设是绩效管理得以顺利开展的基础条件，它只有具备企业文化的内涵才能更快的被人们接受，进而得到有效的执行。企业在运行中形成的企业文化是不同的，因此在绩效管理机制的发展中要结合自身的文化氛围去制定，这样才能形成符合企业发展的绩效管理模式。

3、形成绩效管理运行的保障机制

绩效管理运行保障机制的建立主要的作用就是去确保绩效管理系统可以在企业中获得有效的执行，使得绩效管理系统能够维持正确与先进等方面的优势。同时，还需要促使管理者与员工能够进行持续的双向绩效交流，这一交流应该包含在绩效管理的全过程之中，不能间断。所以，要想使绩效管理得到真正的落实，就应该做好管理者与员工的绩效交流的工作，对绩效管理中出现的问题及时的进行沟通解决，避免问题堆积形成更大的企业管理难题。并且应该形成完善的监督与纠偏制度，通过对绩效评估进行监督这一方法来减少管理中的差错的出现，还能够通过这一制度对出现的错误进行即刻修正，使得绩效管理系统能够保持正常的运行状态。

结束语

通过绩效管理可以对企业以及企业员工做出准确、全面的评价，能够使企业在开展绩效管理工作中及时的认识到自身的不足，并且去进行问题的改善，使得企业获得健康发展，企业员工则可以通过绩效管理发现自身的工作问题，积极的去进行自我素质的提升，真正的发挥绩效管理的作用，为企业的健康发展打下一个良好的基础，实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]雷军.论企业绩效管理存在的问题及解决对策[J].改革与开放，2009，11：115.

[2]郭艳.我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究[D].武汉理工大学，2005.