业务流程梳理优化方案

业务流程梳理优化方案（精选7篇）

业务流程梳理优化方案 第1篇

国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化

摘 要：随着中国经济进入“新常态”，国际货运代理市场竞争日趋激烈，国际运输代理公司原有业务流程出现操作效率不高、利润下降的情况。本文以A国际货运代理公司为例，对其核心业务操作流程进行梳理，找出问题所在，并提出了流程优化对策，希冀为同类的其他企业提供启发和借鉴。

关键词：国际货运代理；业务流程；梳理；优化引言

企业业务流程梳理与优化是提高全要素生产率，进而降低企业成本和加强企业核心竞争力的有效方法之一。特别是以国际运输代理为核心业务的物流企业，为了在激烈的竞争中获得更多的订单，攫取更多的利润，对核心业务进行流程梳理与优化势在必行。文献综述

作为企业三大流程（即管理流程、辅助流程和业务流程）之一的业务流程是指企业经营运作流程，该流程对企业尤为重要，是企业实现其价值的运作过程[1]。业务流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势，在流程的设计和实施过程中，需要对流程进行不断地改进，以取得最佳的成效[2]。对于企业业务流程梳理与优化，现有文献主要采用以下四种方法：（1）源于迈克尔波特价值链理论的企业价值链分析法；（2）日本管理大师石川馨开发的鱼骨图分析法；（3）基于绩效指标KPI的流程绩效评价法；（4）以“现有流程梳理-目标流程分析-流程优化设计-流程优化实施-新流程评估”为基本步骤的一般方法[3]。但是，针对国际货运代理行业流程优化的文献并不多见。本文以A国际货运代理公司为例，对该公司核心业务流程进行梳理，从而找出可改善的问题，提出相应对策。国际货运代理企业典型业务流程分析

A国际货运代理公司的主营业务是国际航空运输代理，因此本文对空运业务操作流程进行梳理与优化。经实地调研和梳理，A国际货运代理公司空运业务操作流程如下：销售签订订单――订单确认与审核――客户自送货/派车接货――收货入库――询价与订舱――与客户沟通、修改单据――代理报关――装舱――制单――发预报――结算――文件归档――退销核单。

流程梳理简述：

（1）订单处理环节：包括销售签订订单、订单确认与审核两项业务。销售人员在将产品销售出去之后，会将订单转交给操作部门来进行后续操作。操作人员接到订单，首先要对订单内容进行初步的核对，并且要根据公司SOP要求来审核客户是否合规，如果不合规，则需要告知销售人员。这个环节在整个业务流程中十分重要，在这里涉及操作人员与客户、供应商、国外分公司等一系列的沟通工作，信息量很大，而且信息的准确性和实效性也相当关键。操作人员主要通过电话、email、excel表格等工具进行工作。

（2）提货与收货环节：包括客户自送货/派车接货、收货入库两项业务。操作人员对于需要提货服务的客户进行提货安排作业。这里需要和卡车公司以及客户进行三向沟通，确定具体的提货时间、地点和要求，确保该服务能高质量的完成，还需要更新信息系统，来为客户提供及时准确地货物信息。因此，在保证服务质量的同时，还需要控制提货成本。

（3）订舱环节：包括询价与订舱一项业务。订舱人员需要与航空公司联系具体的航班信息和船位信息，并通过EDI报文或者电话等形式进行舱位购买。此外，还需要将航班信息在公司信息系统中进行更新。

（4）报关与装舱环节：包括与客户沟通、修改单据、代理报关、装舱四项业务。报关是货物进出口的必要环节，如果客户需要提供代理报关服务，操作人员将会与客户和报关代理商进行三向沟通，确保报关单据，报关信息等相关资料能够及时准确地提供给海关。对于报关的流程和具体操作，主要是由报关代理商来完成报关结束后，货物需要重新称重并准备装舱。

（5）制单结算环节：包括制单、发预报、结算、文件归档、退销核单五项业务。对于一般国际出口贸易，通常需要代理委托书、货物箱单、发票、报关说明以及运单等相关单据。操作人员需要根据客户的订单在系统中制作主运单、分运单和货物标签，并交给空港地面操作人员。此外，还需要将相关单据的电子版和预报发送给客户及目的站公司人员。货物发出后，操作人员需要根据系统信息和客户和代理公司进行费用结算工作，制作相应的账单和发票，并给客户和代理邮寄。之后，还需要将核销单退还给客户，并将有关文档电子版存入到EFILE系统中进行归档。国际货运代理企业典型业务流程优化设计

通过对A国际货运代理公司业务流程的梳理，发现可在一些具体业务上做改进，表1在找出各环节问题的同时亦提出相应的对策。小结

随着国际货运代理市场的竞争日趋激烈，中国经济进入GDP增速变缓的“新常态”，A国际运输代理公司的经营业绩下滑，原有业务流程出现操作效率不高、操作成本高的情况。本文针对A国际货运代理公司在现有人员条件下，存在的劳动生产率不高、操作成本高的问题，对其业务操作流程各环节进行详细分析，找出问题所在，并提出了流程优化对策。经过业务流程优化，可以发现A公司在劳动生产率、业务操作成本和服务水平上均有不同程度的提升，从“供给侧”找到了公司今后发展需要关注和改善的地方。

参考文献

[1] 张睿，论物流企业的价值链管理和商业模式创新[J].物流科技，2013

[2] 康琼，我国国际货运代理业存在的问题及解决对策[J].全国商情，2014

[3] 水藏玺，流程优化与再造（第三版）[M].北京：中国经济出版社，2013

作者简介

胡惟璇（1984-），女，安徽绩溪人，武汉交通职业学院物流学院讲师，从事报关与国际货运研究。

业务流程梳理优化方案 第2篇

一、会议的目的：

表决、最终执行方案、分配到人

二、流程设计点：

1、谁参加

① 必须参加：不到席需追究；

② 随意参加：根据会议模块流程进行选择性参加，到或不到随意选择，不追究；

2、谁主持

暂且定副总；

3、谁控制

① 主席人：控制时间以及维持秩序（副总）

② 引言人：集中本部门话题，控制时间（各部门负责人）； ③ 观察员：控制全场所有情况/矛盾（总经理）；

4、谁先发言

由下而上，由前到后

① 部门-销售部门-运营部门-设计部门-综合部门； ② 组员-部门负责人

5、谁负责谁跟踪

追踪人：整个会议所设计的任务跟踪； 负责人：某一任务具体负责执行人；

6、谁在浪费时间

① 会前资料没有提前准备提前阅读；

② 会前资料没有针对性的准备个人解决方案；

③ 以上2点，造成了利用会议时间去反馈问题、收集问题、思考问题、讨论解决方案；

即会议时间的有效控制：

① 会议前1天：各部门把问题、解决方案（两个以上）提交综合部

（根据问题优先会议前展开相关小组讨论会，得出解决方案，最终所有人包括总经理，都没有解决方案的问题，一个月内不进行会议讨论； ② 综合部收集部门提交的会议问题以及解决方案后，第一时间整理后并把会议流程以邮件方式发送到参会每人会前阅读思考。

③ 根据每个提交内容发言模块制定时间点，时间一到，不管说没说完，进行下一个发言，没有发言的只能安排会后继续发言； ④ 会议时间一到，准时散会，另行预约时间重新开会。

（注：会议流程细化到哪个时间点讲哪个部门内容，以便随意参加人员选择内容点到场，靠边坐）

7、谁结论

追溯本位的业务流程梳理 第3篇

随着企业的发展壮大,为了应对不断增加的各类管理需求,企业会建立或引入一系列管理体系和系统,比如流程管理体系、制度管理体系、标准化管理体系、绩效指标体系、风险内控体系、质量管理体系、安全环保体系、以及ERP系统等,我们称之为信息化建设。

通常.这些不同功能的管理体系,分别是由不同部门或者项目组在不同的历史时期建立或引入的,在引进前期,大多数企业都无法保证众多管理体系之间的协同有效,更无法保证企业员工在日常工作中能够充分了解和全面执行这些管理体系的要求;而要对“牵一发动全身”的整个管理体系进行整体监控、分析和持续优化则是更难达成的一个目标。因此,在信息化建设多年之后,对于信息系统的升级,更多聚焦于系统协同和对业务流程的实质性优化当中。在新的应用上线时,特别在集团企业中都要预先进行顶层设计和评估。

Business Process Management(BPM),即业务流程管理,以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化,达成企业各种业务环节整合的全面管理模式,不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴,而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。企业级BPM(eBPM)迎合这种需求,突破限制,重新组合到整体的可持续方案中。

从“人治”走向“流程”的业务管理

对每一家企业、公司来说,流程无处不在。研发有研发的流程,生产有生产的流程,计划有计划的流程,销售有销售的流程,服务有服务的流程,人事有人事的流程,财务有财务的流程,实际上,在企业应用的各种管理系统中,都会包含大量的业务流程管理工作。在中国国情下,流程的衔接是部门之间的配合,细微之处仍是人与人之间的交际。

随着许多企业将战略规划办公室、发展改革部等部门地位升至副总级之后,如何从企业梳理由内向外的实现业务转型,成为了企业升级中的新赛程。

博阳咨询联席总裁张炬介绍,“BPM方案包括正确商业领导和技术的组合,可以大幅缩短流程周期(有时高达90%)和降低成本,助力企业在正确方向上加速发展。这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。从技术的角度看,一个独立的BPM系统能够轻易地与现有的应用软件如CRM、ERP和ECM相集成,而无需重新设计整个系统。”

以OA系统为例,其本身就是一个非常适合用于进行BPM管理的平台,将OA作为平台,BPM作为工具,是从信息化对流程建设倒闭建设的过程,能够简化合同审批流程,与原有SAP系统数据做交互,弥补SAP无法实现流程管理的不足,将业务流和数据流实现闭环管理等。办公自动化、企业OA平台等信息系统的应用,使企业更认识到了信息化办公的快捷和效率的提升。但这些系统但的局限性,无法实现可持续、全流程的设计和梳理。仅能够实现企业信息的处理,并未加入流程的因素。

eBPM“卓越业务流程管理”是导入模式,从设计和评估效果出发来选择最优的信息化应用。但随着计算机软件的成熟及更新.BPM软件逐渐出现在人们的眼中,它以相应的规则引擎建立企业管理模型,以模型为中心从上而下进行工作,描述人与人的交互及人与系统的交互。

国网天津市电力近4年间不断加大投入在购买eBPM咨询服务方面,。在完成了风险管控的流程梳理之后,天津电力借助卓越绩效模式导入实践,进一步依托“五位一体”协同管理等信息化平台,开展卓越绩效自我评估机制固化方法研究,持续推动卓越绩效模式在国网天津市电力各层级深化应用,促进卓越绩效模式实际应用落地,建立分专业、分层级的自我评价和自我完善机制。据了解,目前国家电网“顶层设计”正在向北京电力、上海电力、冀北电力、辽宁电力、浙江电力等各省公司推广实施。“向管理要效益”,正可以来寻求业务流程管理支持对企业的作用。

回归企业本位的咨询业务

目前来说,国内的业务流程管理正处于一个逐步被认同的阶段。提起业务流程管理,更多人的认知还停留在企业经营管理的层面。

以往对于信息系统采购方来说,最常接触的咨询人员大多是供应商派驻的咨询代表。然而,无论是对外资巨头IBM,还是国内龙头浪潮,联想来说,咨询代表或是售前,或是售后,总有一定的销售角色掺杂其中。由产品维系的咨询服务,最终只能服务于产品交易。这种咨询往往是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报,是以顾问工作为核心的形式,企业方的参与主要有配合调研、方案审议,参与的程度不深和人员范围不广,往往导致咨询方案被束之高阁,因为企业方真正理解咨询方案的人不多,也就更加谈不上理解后的实施落地了。

如今,有许多采购企业已经认识到这点.更愿花巨资请专业的流程管理咨询公司来重新肃清流程、规划流程,从自身出发去评估什么样的产品更加适合自己。其实以博阳咨询为例,十年间从Software AG的合作伙伴转型为BMP咨询公司,其咨询业务要求顾问不仅自己明白,更重要的是引导企业,让企业自己建立“自我觉醒”的能力.使企业掌握流程管理方法,从基础上建立自我、持续的流程管理能力。张炬解释,卓越业务流程管理既不是大家每人画好的一套套流程图,也不是一本本手册或指导书,而应该是一套有序管理、能为集团企业管理提供生命力的公司标准流程池。

张炬说,“一套好的业务流程管理系统不仅仅可以具备以上的诸多好处,而且随着流程的执行流转,系统能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好,哪些流程需要改善,以便提供给决策者科学合理决策的依据,而不是单靠经验,从而达到不断优化的目的,呈螺旋式上升的趋势。”

海关通关工作流程优化方案 第4篇

关键词通关;流程优化;关键路径;排队论

0引言

随着国际贸易和物流的发展,新型贸易方式和物流方式层出不穷,贸易便利化的呼声不断高涨,导致社会对口岸通关效率的要求日益提高。企业要求政府简化进出海关手续、提供优质高效的服务,其中最为突出的就是通关效率问题,传统的审单作业模式已经难以满足贸易便利化的需求。目前,提高通关效率是口岸通关部门必须着力解决的重要问题,而口岸通关过程中最为重要的环节就是报关。报关是国家管理对外贸易的重要手段之一。货物在报关过程中,海关对其施行货运监管、查缉走私、征收关税等行政行为。通关流程的好坏直接影响通关效率。本文通过定量优化的方法来优化通关流程。

1海关通关工作流程简介

我国海关目前的通关工作流程[1]如图1所示:首先企业向海关发送报关单,然后海关对报关单进行初审和复审,接着通关部下达布控指令并完成税费核销方面的工作,之后就可以放行货物。

图1海关通关工作流程

通过图1可以发现整个通关过程中存在的问题:一是各个环节环环相扣,一旦某一环节出现问题,下一步就无法继续,程序过多影响时效性;二是缺乏完善的监督机制。如果对其进行流程优化,需要做好以下工作:

(1)减少流程中各关键节点间的关联,使流程中主要节点间呈现“并联式”的处理关系;

(2)建立贯穿整个进出口周期的全程网络监管平台,便于实时跟踪通关流程中的每个节点;

(3)在全程网络监管系统中,加大网络报、审、批的力度,从而减少往来延时;

(4)建立各节点机关的监督机制,使各个部门之间能够更好地协调,以达到整个通关流程的效率最大化。

2海关通关工作流程优化方案

2.1评测指标

首先将海关通关工作流程抽象化为数学模型[2],然后提炼出与通关效率相关的评测指标:(1)报关单一次性通过审批的比例称为通过率;(2)单位时间内机关部门审查报关单的数量称为海关的服务能力;(3)从货代提交报关单到审批返回的这段时间称为报关审批时延。

2.2优化方案

在不改变现有海关系统机构设置的前提下,通过设置部门内处理报关单的顺序,以求在最短的时间内处理完报关单,从而达到提高整体通关效率的目的。优化过程应用关键路径和排队论的思想。

将海关通关工作流程抽象化为图2所示的模型:圆圈内的字母代表各关键节点(对应海关各职能部门)。为保证报关单在最短的时间内处理完毕,关键路径上的节点必须优先执行,非关键路径上的节点则按最晚开始处理时间进行排序并列队等候。

图2海关通关工作流程抽象化模型

从海关接收报关单开始到部门i需要等待处理的最长时间,为部门i处理报关单的最早开始处理时间[3],记为e(i)。

求e(i)可从最早接收报关单的部门开始计算,按拓扑顺序向汇点递推:

e(0)=0;

e(i)=max;

〈k,i〉∈T,1≤i≤n1;

式中:T为所有以i为接收部门的弧〈k,i〉的集合,M(〈k,i〉)表示从部门k到i需要等待处理的时间的集合。

海关部门i最晚开始处理报关单的时间记为l(i),指在保证与其关联下一级部门的最早开始处理时间的前提下,部门i的最晚开始处理时间。

在求出e(i)的基础上, 从各部门的连接处开始,按逆拓扑顺序向源点递推,求出l(i):

l(n1)=e(n1);

l(i)=min;

〈i,k〉∈S,0≤i≤n2;

式中:S为所有以i为开始部门的弧〈i,k〉的集合,M(〈i,k〉)表示从部门i到k需要等待处理的时间的集合。

如果部门i对应的集合为〈j,k〉,则e(i)等于从开始部门到现处理部门j的最长等待时间,即e(i)=e(j)。

如果部门i对应的集合为〈j,k〉,其持续时间为M(〈j,k〉),则l(i)=v(k)M(〈j,k〉)。

通过以上计算,得出最早开始处理时间与最晚开始处理时间相等的部门,即为整个处理流程的核心节点,该部门必须严格地按照第一时间原则来处理报关单;得出最晚开始处理时间大于最早开始处理时间的部门,可以采用排队论的思想,将部门内所有待处理报关单按其最晚开始处理时间进行排序,从而最大程度地处理报关单,同时减少报关审批时延。

3实例验证

由于海关通关工作流程中所需时间具有保密性和不确定性,为验证以上优化方法能否真正达到优化目标,提高通关效率,本文简单虚拟了处理流程及测试数据。图3是简化的虚拟海关通关工作流程,其中:A代表初审单部门;B代表复审单部门;C代表布控部门;D代表税收单据处理部门;E代表查验记录及放行部门。

图3虚拟海关通关工作流程

在整个通关流程中虚拟5个部门,从A接收报关单开始到E结束,假设从A到B的等待处理时间为tA-B;虚拟6组报关数据进行验证,数据如表1所示。

表1虚拟6组报关数据

按照传统顺序处理报关单,假设每个部门最多允许6组并发的处理能力,则处理这6组报关单所用的时间为13个单位时间。假设每个部门的并发处理量为2组报关单,通过计算,则处理以上6组报关单所需时间为20个单位时间,其报关单处理时间分配如表2所示,其中绿色部分表示各部门的空闲时间,1_4代表组号为1的任务需要4个单位时间来完成。

表2按传统顺序处理报关单的时间分配

如果应用最短路径排队思想,则报关单处理时间分配如表3所示,优化后的流程只需18个单位时间即可完成,且空闲时间由原先的105个单位时间减少为85个单位时间。

表3采用优化方案后的时间分配

4结束语

经实例验证,通关流程优化后通关效率有了提高,而且通过以上计算过程可以看到,数据越多,优化效果越明显。我国各地海关每天处理的报关业务量巨大,工作部门也不止5个,如果将如此庞大的数据代入优化方案,那么通关效率的提高将显著而可观。

参考文献:

[1] 张清. 对我国港口物流的思考[J]. 辽宁省交通高等专科学校学报,2007,9(2):98-100.

[2] 甘蜜. 我国港口物流中货物通关效率的模型研究[J]. 交通运输工程与信息学报,2008,6(4):40-44.

[3]SONG J S,YAO D D.Performance analysis and optimization of assemble-to-order systems with random lead times[J].Operations Research,2002,50(5):889-903.

快递业务经营许可工作优化方案 第5篇

根据国务院关于行政审批制度改革的要求，为进一步简政放权、优化快递业务经营许可管理工作，更好地保障和服务快递业发展，特制定本方案。

一、指导思想、基本原则和主要目标

（一）指导思想

认真贯彻落实国务院关于行政审批制度改革和简政放权的工作部署，解放思想，实事求是，主动适应经济发展新常态，主动顺应行业发展大势和新要求，坚持依靠改革不断释放快递市场活力，坚持发挥市场在资源配置中的基础性作用，科学分工、削减材料、优化流程，努力推动建立务实有为和高效透明的快递许可工作体系，保障和促进快递业持续、快速、健康发展。

（二）基本原则

1.坚持现有许可制度。快递业务经营许可制度是《中华人民共和国邮政法》确立实施的，在保障和促进快递业快速健康发展方面发挥着应有的作用。当前，我国的快递业尚处于初级发展阶段，发展环境、市场秩序、服务运营、安全管理等方面问题较多，要通过坚持并不断优化许可准入制度，更好地发挥对快递业发展的调节、保障和促进作用。

2.坚持简政放权大方向。优化快递业务经营许可工作，要满足国家行政审批制度改革的总体要求，既要简得准放到位，又要不失位控得住；要与时俱进顺应行业发展大势，许可工作要从传统的办手续管准入，向重服务强管理转变，优化后的许可工作要

通过简化手续、优化流程、强化服务，进一步减轻企业负担，更好地贴近市场、服务发展。

3.坚持全国统一规范。快递业务经营许可是法定制度，优化工作要坚持并建立“五统一”原则，即统一基本制度，统一申请材料，统一核查标准，统一操作程序，统一时限要求。优化工作要与许可信息系统的建设紧密衔接、同步推进，要充分利用信息化手段，加强许可工作的标准化建设。

（三）主要目标

优化方案实施后，快递许可各项工作的企业申请材料大幅度减少，各级邮政管理部门职责更加清晰，核查标准全国统一，审批流程简化优化，审批时限大幅缩减。即：新方案实施后，企业申请材料总体精减55%;许可准入审批时限由45个工作日压缩至25个工作日;进入绿色通道企业的所有许可变更审批时限压缩为15个工作日（其中增设分支机构审批时限由35个工作日压缩为15个工作日）;未进入绿色通道企业的分支机构变更事项审批时限由35个工作日压缩至25个工作日，其他变更事项审批时限为15个工作日。

二、快递业务经营许可优化内容

（一）关于许可准入工作

1.申请快递业务经营许可，精减后企业需提交材料（1）快递业务经营许可申请书（原申报表）；

（2）企业名称预核准通知书或者企业法人营业执照复印件；（3）企业法定代表人身份证明复印件；（4）经营快递业务的分公司（营业部）名录；（5）经营快递业务的子公司名录；

（6）场地使用证明；（7）安全保障制度和措施；（8）加盟合同协议或加盟意向书;（9）国际业务网络证明材料（申请国际快递业务企业提交）。如地方性立法另有补充规定的，在符合法律和行政法规的前提下，可继续执行。

2.理顺职责

国家邮政局（以下简称“国家局”）负责跨省经营和经营国际快递业务的许可申请的材料接收、受理、审核、审批。

各省（区、市）邮政管理局（以下简称“省局”）负责省内经营的许可申请的材料接收、受理、审核、审批。

省级以下邮政管理机构（以下简称“市局”）在省局组织下负责实地核查等工作。

3.简化审批程序

（1）国家局（省局）受理申请后，征求安全部门意见与实地核查两项工作同时进行。安全部门7个工作日内（自安全部门收到材料至审核完毕）无反馈意见，国家局（省局）应与安全部门电话联系沟通。

（2）许可准予前不再向社会公示，许可批准文件向社会公告。

（3）许可审批过程原则上不组织多部门参加的集体讨论，除负责许可工作的部门外，其他部门原则上不参与审核会签。

4.优化审批流程

（1）国家局经营许可审批流程（跨省经营和经营国际业务）

申请人在信息系统向国家局提交材料→国家局通过系统初审材料（3个工作日内）→【材料不符合要求的，国家局一次性告知申请人需补正内容】 →材料符合要求的，国家局受理申请，在系统告知申请人已受理→【不予受理的，国家局通过信息系统告知申请人、说明原因】→受理申请的同时征求安全部门意见（7个工作日）并委托核查→受理后，系统自动将申请人信息转各相关省局，委托核查→省局分派相关市局核查→省局将核查情况在系统报国家局（自委托核查之日起10个工作日内）→【国家局对不符合条件的在系统中告知申请人、说明原因，并通过信息系统告知相关省局（3个工作日内）】→国家局对于符合条件的通过OA行文，领导审批（5个工作日内）→国家局发证。

（2）省内经营许可审批流程

申请人在信息系统向省局提交材料→省局通过系统接收材料并初审（3个工作日内）→【材料不符合要求的，省局一次性告知申请人需补正内容】→符合受理条件的，省局受理申请，在系统告知申请人已受理→【不予受理的，省局通过系统告知申请人、说明原因】→受理申请的同时征求省安全部门意见（7个工作日）并委托核查→受理后，系统自动将申请人信息转各相关市局，委托核查→市局进行核查并将核查情况通过系统报省局（10个工作日内）→【省局对不符合许可条件的通过系统通知申请人、说明原因，并通知相关市局（3个工作日内）】→省局对于符合条件的通过OA行文，领导审批（5个工作日内）→省局发证。

部分已将省内经营许可准入的材料接收、初审工作放市局的省，可根据本省实际情况优化流程。

5.相关要求

（1）许可准入从申请到审批全流程网上办理，申请材料除在线填写的之外，其他扫描上传。审批完毕后，申请企业将纸质材料交发证机关存档。

（2）市局实地核查按照统一规定执行，不得另外增加条件。（3）许可准入的审批时限应在25个工作日以内。

（二）关于许可变更工作

1.申请变更快递业务经营许可证，精减后企业需提交材料（1）《快递业务经营许可证》变更申请表；

（2）原快递业务经营许可证正本、副本及相关分支机构名录（复印件）。

注册资本变更和企业类型变更只需提交以上2项材料，其他各变更事项除提交以上2项材料外，需分别提交以下材料：

办理企业名称变更：工商部门出具的《企业名称变更预告核准通知书》。

办理注册地址变更：变更后企业法人住所或分支机构营业场所的场地使用证明。

办理法定代表人变更：新法定代表人身份证明。

办理股权关系变更：股权关系变更申请表；股权转让协议；公司章程修正案。

办理设立分支机构：设立分支机构申请表；企业法人营业执照（复印件）;分支机构营业场所的场地使用证明。

办理撤销分支机构：撤销分支机构申请表；做好快件善后处理工作的承诺书。

2.简化分支机构变更办理程序

（1）分支机构名录发生变更的（增设、撤销分支机构及变更分支机构名称、地址的），企业应向该分支机构所在地的市局提出变更申请。市局负责变更申请的材料接收、受理、审核及核准。分支机构名录由市局打印、加盖市局印章后发分支机构。辖有派出机构的4个直辖市及海南省局，可根据本地情况制定分支机构变更工作方案并报国家局。

分支机构变更引起许可证正副本登载的地域范围发生变化的，由发证机关（国家局或省局）按一定周期统一调整。

（2）许可证正副本登载事项（除分支机构名录以外）发生变更的，企业应向发证机关提出变更申请。发证机关负责变更申请的材料接收、受理、审核及核准。

3．加大绿色通道作用

（1）放宽绿色通道条件。办理许可变更事项的绿色通道企业条件放宽为：无重大安全责任事故；按时提交报告且符合要求；消费者申诉率没有发生连续3个月百万分之三十以上。

（2）相关信息公开。国家局将本级发证企业的相关情况在政府网站公示：报告工作结束后公布未提交报告或不符合要求的企业名单;对于发生重大安全责任事故企业以及消费者申诉率连续三个月超过百万分之三十以上的企业及时进行公布。各省局结合本地区实际，确定并及时调整辖区内非绿色通道企业名单（其余均为绿色通道企业），下发市局，报备国家局。

未进入绿色通道企业经整改，半年后符合绿色通道条件，可向省局申请进入绿色通道。

各省局许可企业的绿色通道认定工作，参照以上方法开展。

（3）进入绿色通道的企业，所有变更事项只进行书面材料形式审查，不再组织实地核查。

未进入绿色通道企业，涉及分支机构的变更事项进行实地核查，其他变更事项形式审查。

（4）邮政管理部门对绿色通道企业增设或变更的分支机构在日常检查中发现实际情况与企业提交材料不符的，取消绿色通道待遇。

4.简化审批流程

（1）分支机构名录变更（增设、撤销分支机构及变更分支机构名称、地址的）相关审批流程

申请人通过信息系统申请变更，国家局或省局自动转分支机构所在地的市局。

市局通过信息系统接收材料并初审（3个工作日内）→【材料不符合要求的，市局一次性告知企业需补正内容】→材料符合要求的，市局受理申请并通过系统告知企业→【不予受理的，市局通过系统告知企业、说明原因】→属于绿色通道的企业，市局进行形式审查（3个工作日内）→【不属于绿色通道的企业，市局实地核查，实地核查时间为10个工作日内】→市局领导审批（5个工作日内）→【市局不同意的，告知企业，说明原因】→同意的，市局操作后，系统自动报发证机关（国家局或省局），同时市局通知企业到市局领取或换领名录（2个工作日内）→市局发放名录（分支机构名录直接由市局打印并加盖市局印章）

（2）许可证正副本登载事项（除分支机构名录以外）变更审批流程

发证机关（国家局或省局）通过信息系统接收材料并初审（3个工作日内）→【材料不符合要求的，一次性告知企业需补正内容】→符合受理条件的，发证机关受理申请并通过系统告知企业→【不予受理的，通过信息系统告知企业、说明原因（2个工作日内）】→进行形式审查（3个工作日内）→材料符合要求的，领导审批（5个工作日内）→同意的，通知企业领取换发的许可证（2个工作日内）→【不予核准的，通过系统告知企业、说明理由（2个工作日内）】

同时持有省内许可和国际许可的企业（BC双证企业），可只向省局提出变更申请。省局核准后，国家局直接办理变更手续。

部分已将省局发证企业许可变更的材料接收、初审工作放市局的省，可根据本省实际情况优化流程。

5.相关要求

（1）许可变更从申请到审批全流程网上办理，申请材料除在线填写的之外，其他扫描上传。申请企业不需提交纸质材料。

（2）非绿色通道企业分支机构相关变更审批时限为25个工作日内，其他所有变更事项的审批时限为15个工作日内。

（三）关于分支机构备案工作

1.办理分支机构备案，精减后企业需提交材料 分支机构营业执照（副本）扫描件。2.职责划分

由市局负责办理分支机构备案。3.相关要求

因分支机构变更时其名录已由市局打印发放，企业办理分支机构备案，登记表在线自动填报（其中许可证变更申请表和设立

分支机构申请表中已有内容由系统自动填写），申请企业不再需提交和保留分支机构备案登记表。

（四）关于报告工作

1.办理报告，精减后企业需提交材料（1）报告书表1基本情况表；

（2）报告书表2（原表4）经营快递业务的分公司（营业部）名录；

（3）报告书表3（原表5）经营快递业务的子公司名录；（4）报告书表4（原表7）加盟代理企业列表。2.下放审核工作

所有企业的报告工作均由企业工商注册地的市局负责。市局完成报告审核后，对企业报告情况进行公告。

3.简化办理程序

（1）办理流程：企业在信息系统中向工商注册地的市局提交材料（每年1月至3月）→市局审核材料（5个工作日内）→【材料不符合要求的，告知企业补正】→形式审查符合要求的，市局在系统点击审核通过。

（2）企业提交材料时间为每年1月1日至3月31日。各局应在每年4月30日前完成年报审核工作。

（3）快递业务经营许可报告全流程网上办理，企业无需提交纸质材料，邮政管理部门不再在许可证副本加盖年报专用章。

（五）关于许可注销工作

1.办理快递业务经营许可注销，精减后企业需提交材料

（1）快递业务经营许可注销登记表；

（2）法定代表人身份证明复印件；如需代理人办理的，提供代理人身份证明复印件以及法定代表人签字的授权委托书原件；

（3）快递业务经营许可证原件正本及所有副本原件（含所有分支机构名录）；

（4）按照国务院邮政管理部门规定妥善处理尚未投递的快件的书面证明。

2.职责划分

发证机关负责许可注销，由下一级邮政管理部门负责审核。国家局颁发许可证的企业由省局提出注销审核意见，省局颁发许可证的企业由市局提出注销审核意见。

对企业因转型或股权改制引起的许可证注销（不涉及停止快递业务的），应提供便利。

（六）加强信息化建设工作

国家局加强快递业务经营许可信息系统建设，实现许可各项工作全流程网上办理，完善统计功能，各环节提示时限，做到每件许可、变更事项的办理过程和办理结果可查询、可跟踪、可督办、可评价;各模块、各端口功能清晰，相关数据共享;企业输入信息统一标准，企业、国家局、省局、市局操作便捷、查询方便。

三、实施要求

（一）加强组织领导

规范行政审批行为、改进行政审批工作，是简政放权、推进政府职能转变的重要内容，是转变工作作风、密切联系群众的重

要举措。各级邮政管理部门要高度重视快递业务经营许可简政放权工作，主要负责同志要亲自过问、亲自推动优化方案的落实。

（二）强化纪律约束

快递业务经营许可是邮政业重要的行政审批工作，执行中要认真贯彻落实好中央的决策部署和国家局党组的要求，讲政治、讲纪律、重服务、顾大局。

各级邮政管理部门要严格遵守优化方案规定的审批程序、核查标准和时限规定，任何单位和个人不得擅自增加新的附加条款，不得擅自突破办理时限，要严格遵守“优质、高效、规范、廉洁”八字方针，严禁吃拿卡要、增加企业负担。上述问题一经发现并查实，国家局将严肃处理。国家局对各地审批时限，每季度进行考核并及时通报。

（三）统筹分步实施

1.涉及精减申报材料、简化审批程序的各项措施，于7月1日起按照本方案的规定执行。

流程优化具体内容的目标及方案 第6篇

通过改革、优化作业流程，充分发挥货运安全检测、监控设备的作用，实现信息、监控、协调、处置的高度集中，达到减轻人员作业强度，提高货检作业质量，确保运输安全的目的。2 改革、优化流程方案

2.1 具备下列条件时可以按优化后的流程进行货检作业：货检安全集中监控系统、超偏载检测装置全部验收并正常运行代写计算机硕士论文，货车装载视频监控系统白天、夜间摄、录像清晰。

2.2 流程优化具体内容：改革、优化流程后人员岗位设置

3.1 每班设货检值班员1 名。

3.2 货检站集中监控中心根据自站日均办理辆数每班设上、下行货检监控员，日均办理辆数1万辆以上的设4名，不足1万辆的设2名。

代写计算机毕业论文4 改革、优化流程人员作业组织方式

根据已配备的检测、监控设备，代写论文 对货检作业的组织结构进行改革，改过去的分散作业为货检调度集中统一指挥作业；改原始的电话指挥为化、信息化、网络化指挥；改过去的纸笔记录为手持机记录；改过去的人工处理作业结果为计算机自动处理。取消货检作业劳动组织中间层，将全站的货检作业纳入集中统一管理，货检作业设置指挥层（室内人员）和现场作业层（室外人员），形成集中指挥、分层作业、专职监控的扁平化货检作业组织管理模式。改革后货检作业组织模式：a.货检值班员指挥货检监控员、货检员作业。b.货检监控员指挥货检员作业。c.货检员按照货检值班员、货检监控员的指挥完成相关工作，及时反馈相关信息。改革、优化流程后各岗位职责

5.1 货检值班员：负责货检班组的全面工作协调计算机专业毕业论文、生产组织管理，做好当班期间的现场作业安全盯控。对货车超偏载信息、超限车辆进行核准、处理、登记，监控现场作业人员，处理发现的问题，打印作业大表、交接班等工作。

5.2 货检监控员：负责对货车装载视频监控系统、超偏载检测系统进行室内监控，及时、认真、准确的通过系统回放功能检查列车，计算机毕业论文范文发现问题及时汇报、处理。根据车站列车阶段计划通知现场各作业点进行货检作业（未配置货检PDA 手持终端的车站由各作业点组长安排），编制倒、整车普记，拍发电报，加强与调度、运转的工作联系。

大准铁路运输组织业务优化方案 第7篇

基于国内外先进数字铁路建设实践，结合大准铁路编组方式固定、运输需求稳定且以直达为主等运输组织模式特点，建议采取计划主导型运输组织模式，以运输组织计划为主导，严格按列车运行图和编组计划组织列车运行，日班计划由集团总部集中编制，消除部门之间的壁垒，实现整体效益的最大化。

关键词：大准铁路;信息化;业务优化

0 引言

神华准能大准铁路公司成立于6月6日，它的前身经历了准格尔煤炭工业公司铁路筹备处、准格尔能源有限责任公司铁路运输部、神华西部铁路运输股份有限公司等五个阶段。

自11月起，负责准池铁路的生产运营管理工作。

所辖管的大准、准池两条铁路连接东西、南北相向，正线里程为448公里，运营里程为502公里。

通过大秦铁路和朔黄铁路两大运输通道直达沿海的港口码头，形成了强劲的运输能力，对保障神华集团乃至国家能源需求具有十分重要的意义。

1 运输组织模式优化

1.1 采取计划主导型运输组织模式

基于国内外先进数字铁路建设实践，结合大准铁路编组方式固定、运输需求稳定且以直达为主等运输组织模式特点，建议采取计划主导型运输组织模式，以运输组织计划为主导，严格按列车运行图和编组计划组织列车运行，日班计划由集团总部集中编制，消除部门之间的壁垒，实现整体效益的最大化。

统筹规划装卸设备、线路、机车、车辆等运力资源，实现资源运用的最优化。

计划主导型运输组织模式以货源、货流、车流、运能和运输统计数据为依据，运用系统规划的原理，编制流、线结合的列车编组计划和列车运行图。

列车运行图是列车运行组织的核心，各运输生产部门必须围绕列车运行图开展生产活动，完成列车运行图规定的生产任务。

调度指挥的职责主要在于协调好各个运输生产部门之间的配合，维护列车运行秩序，保证实现按图行车。

在正常情况下不需要列车调度人员干预列车运行秩序，只有在特殊情况下(事故、自然灾害、线路损坏、列车严重晚点以及其他异常情况发生时)，才根据事先约定，按照规定调整列车运行秩序。

在这种运输组织模式下，货车定点集结，列车按图行车，结点站之间的车流有良好的接续关系，列车编组顺序表记载了列车中货车及装载货物的相关内容。

大准铁路以服务内部产品运输为主，具有货源稳定、计划性强等特点，建议进一步推动资源运用和运输组织的职能分离，实现神华铁路运输组织的统一规划和指挥。

1.2 计划主导型组织模式可行性分析

1.2.1 社会可行性分析。

计划型运输组织模式符合经济总量增长的需要。

神华集团的经济持续保持稳定增长，集团货物运输需求继续保持增长，货运总量不断提高，这就要求铁路运输部门能够采取相应的措施来满足运输总量的增加。

计划型运输组织模式能够有效协调铁路运输内部各环节的生产组织，提高运力资源效率，在硬件设施不变的情况下，提高运输能力和运输质量。

计划型运输组织模式符合神华产运销一体化的要求。

计划型组织模式的实行，将进一步提高运输计划的兑现率，有利于提高运销能力，有助于煤矿、铁路、港口间的生产协调，对产运销一体化有着十分重要的作用。

计划型运输组织模式符合建设国际一流重载铁路的要求。

为实现国际一流重载铁路的目标，必需实现国际一流的铁路运输管理。

国际一流的铁路运输管理，必须要有一流的计划、组织、指挥、协调能力，其核心是科学合理周密的计划。

计划性组织模式的核心，也是提供科学合理周密的计划，两者是完全一致的。

1.2.2 技术可行性分析。

计划型运输组织模式通过优化运能资源的配置，使进一步缩短机车车辆的周转时间成为可能。

大准铁路科学发展，要求全面调整运输生产力布局，运输生产力布局调整的进一步推进，优化了运力资源配置，提高了机车车辆使用效率，改革了维修体制;通过合理布置车站、机务、车辆等运能资源，可以减少机车、车辆换挂等技术作业，进一步缩短机车车辆的周转时间。

利用计算机编制编组计划和运行图，为计划型运输计划的优化调整创造了有利条件。

大准铁路运输比较简单，装车地集中在准格尔的几个矿区附近，卸车、转运地集中在几个码头、国铁的几个交界口、几个电厂附近，编组内容基本固定，编组计划非常简单，运能计划主要是运行图。

在计划型运输组织模式下，列车运行图以详尽的货源、货流调查资料和准确的运输统计分析数据、车流调查数据为依据，运用系统规划的原理来编制确定，具有流线紧密结合的特点，质量良好的列车编组计划和列车运行图的系统设计，达到了可直接执行的要求，除特殊情况外，车站在日常工作中可直接组织按图行车。

因此，计划型运输组织模式下列车编组计划和列车运行图的编制要求大大提高，不仅需要大量详尽的数据资料，也需要精密的系统规划分析。

计算机编制列车编组计划和运行图技术的发展运用，为运输计划的优化和调整创造了有利的条件，提供了可靠的技术手段支持。

1.2.3 经济可行性分析。

计划型运输组织模式可以有效提高设备利用率，降低生产成本，提高劳动生产率。

采用计划型运输组织方式，可减少货车技术作业时间和集结时间，加快货车周转，压缩货车周转时间。

“实现按图行车”，有利于机车的规律运用，提高机车使用效率，可以大大节约运输成本。

为推进货运组织的集中化、专业化和规模化，实现铁路货运的集约化经营，为提高运输组织效率和劳动生产率创造条件。

符合运销部门快速运输的要求，对提高客户满意度，提高煤炭市场占有份额，对增加集团总体收益有着重要作用。

采用计划运输组织方式，实现按图行车，可提高货物运输正点率，加快货物送达速度，大大提高铁路货运质量，更好地为运销公司、用户服务，提高销售的信誉度，提升神华集团的形象。

1.3 计划主导型组织模式经济效益分析。

铁路运输能力是神华有别于其他煤炭企业的核心竞争力之一，是神华集团最主要的基础板块之一，维系着集团产销渠道的畅通。

铁路运输业的性质决定了运输业本身经济效益的重要性远远小于其所创造的整体效益。

因此在计划型运输组织模式的效益分析中要特别注重整体效益的分析。

1.3.1 计划型运输组织模式经济效益的特点。

计划型运输组织模式具有多种速度组合、大负荷、远辐射、高效益的.运输特性，拥有其他运输组织模式无可比拟的优势，相应地，其经济效益也有许多与技术特性相联系而区别于其他运输组织模式的鲜明特点，主要表现在如下四个方面：

宏观性：计划型运输组织模式应用于全公司路网，因而对其分析应着眼于全局，考察计划型运输组织模式在国民经济发展中的地位，注重效益宏观性。

区域性：计划型运输组织模式的经济效益按点―轴扩散规律对沿线区域经济发展提供了良好的交通运输环境，实现了区域资源的优化配置，有利于加强区域的专业化分工与协作。

间接性：计划型运输组织模式是通过它与国民经济各部门和社会再生产各环节之间的技术经济联系和交互作用来实现的，这其中有直接效益，也有间接效益，更多的是通过波及效应产生的间接效益。

长期性：计划型运输组织模式的前期投资额巨大，要求配套设施多，因此其经济效益的充分发挥通常有一个较长的滞后期，具有长期性特点。

1.3.2 计划型运输组织模式的经济效益分析。

相关运输线路因多运货物增加的正效益。

计划型运输组织模式实施后，同一出发地和目的地的相关运输线路(如既有调度组织型铁路、公路甚至民航)上的大量货流将转移到计划型运输组织模式的线路上。

因此其余的运输方式可以腾出能力增加货物运输，从而将增加整体经济效益。

从整体经济角度分析，该部分效益体现在两方面：一是其他组织模式直接获得的效益，二是所运各种货物为整体经济增长所作的贡献。

从调度型组织模式转变到计划型组织模式货运时间的节省。

计划型运输组织模式的实施，会使既有铁路上的很大一部分货流转移到计划型运输组织模式的线路上来。

相对而言，这部分货流量在计划型运输组织模式线路上的旅行时间应少于在既有铁路上的旅行时间，由此运输时间的节省产生一定的经济效益。

这部分效益可以根据计划型运输组织模式的列车与既有线调度型组织模式的列车全程运行时间的差值和转移的货运周转量计算。

2 基于计划主导型组织模式的核心业务优化

大准铁路运输核心业务框架定义基于计划主导型运输组织模式和大准铁路自身特点，综合国内外铁路行业的先进业务分析模型，制定大准铁路目标业务框架。

本框架在打破铁路行业“车、机、工、电、辆、供电”传统分类方法的基础上，将大准铁路业务进行了整合，并对大准铁路运输板块在“战略规划、货运营销、运输组织、经营管理”等核心业务流程进行梳理，将数字铁路运输业务领域进行了划分。

2.1 运输生产计划。

货物运输计划是铁路运输主要内容之一，是铁路货物运输工作的基础，是集团整体生产计划的重要组成部分。

它不仅是编制列车运行图的基础，是计划型运输组织工作的前提，同时也是确定货运设备、货运机车车辆修造计划及货运运营支出计划的重要依据。

编制货物运输计划是为了更好地挖掘运输潜力、组织货物均衡运输、提高货运服务质量、保证货物安全、迅速、准确、便利地运行。

2.1.1 计划主导模式下运输组织过程。

计划型运输组织模式的组织过程分为四大部分：货源调查与预测，编制技术计划，编制日常计划和调整计划。

大准铁路的货源调查和预测工作，主要由运销公司承担，而且相对比较准确。

未来编制技术计划、日班计划及计划调整将逐步由集团总部集中负责。

2.1.2 月度运输计划编制。

月度运输计划是铁路运输组织的重要组成部分。

针对大准铁路的运输特点，在计划型运输组织模式下，月度运输计划应该作为产运销协同工作的重要依据。

在月度货运计划中，建议突破国铁现有模式，加入销售对运输期限的要求，同时在技术计划中考虑这一因素。

针对大准铁路目前的技术计划编制现状以及大准铁路的路网建设情况，对于技术计划的编制工作建议增加车流径路调整计划，定义各分界站交接列车的调整方案，同时，增加货车备用车计划，在技术计划完成后，自动生成运输方案。

2.1.3 日班计划编制。

运输日常计划是铁路运输组织的重要组成部分，是为保证年、月度计划任务的完成，依据运行图等基础技术文件编制。

在计划型运输组织模式下，日常计划是指导日常运输工作、保证合理运用技术设备的具体行动计划。

2.2 运输生产作业。

铁路运输生产作业管理是执行层面的内容，包括日常运输管理、车站作业、机车作业、列车运行等和运输直接相关的具体业务活动。

本规划将重点从行车自动化、施工管理、调度命令管理、车站作业流程等方面对运输生产作业过程进行优化。

2.2.1 行车自动化能力提升。

随着分散自律调度集中系统(CTC)在国内外的广泛应用和日趋成熟，建议未来在大准铁路进行推广和建设，以提升大准铁路行车自动化水平。

CTC系统目前已在我国铁路干线尤其是高铁线路，如武广高铁、京津城际、大秦线和胶济铁路上得到了应用。

朔黄铁路目前也已建成CTC系统并投入使用，充分发挥了CTC在无人值守及减员增效等方面的优势。

2.2.2 施工管理流程优化。

大准铁路干线为货运重载铁路，具有列车轴重大、运输密度大和行车速度不高的特点。

铁路施工需要比较充分的天窗封锁时间，需要限制列车行驶速度，对运输效率和行车秩序有所影响。

大准铁路目前主要采取固定天窗、集中施工的方式，部分铁路子分公司已经实现了施工计划和其他应用系统的数据交换。

通过对施工计划内容的优化，使运输生产安全得到进一步保障，现场劳动强度有所降低，施工管理更加精细化、准确化。

2.2.3 调度命令管理优化。

铁路行车工作遵照集中指挥、统一领导、逐级负责的原则，调度员下达的调度命令有关人员必须严格执行。

为了减少操作人员的工作量，系统采用了数据字典选项方式来解决大部分的字段输入，在命令正文方面也提供了可分级的命令内容以及常用词汇的选填功能。

但在调度命令信息化程度还存在一定的优化空间。

2.2.4 车站作业流程优化

2.2.4.1 优化车站作业流程，提高车站作业效率，实现减员增效

车站是铁路运输生产组织过程中的最基本的执行单元，负责运输生产计划的执行落实，是资源、人员高度密集的区域，同时，也是影响运输效率和安全生产的关键环节。

神华的车站作业包括计划、接车、取送、装卸、摘挂、发车等活动，基本是传统信息条件下手工作业的模式，具有较大的优化空间。

2.2.4.2 优化车站数据采集和作业卡控，保障车站作业安全

车站是运输组织过程中重要的信息采集源点，采集内容包括列车到发时间、编组内容、机车、车辆、调车作业及货票等。

通过数据的及时采集和综合运用，各级运输组织人员可实时监控现场作业状态和进度，通过预设阈值和标准作业时间对现场作业进度进行分析和卡控，在作业进度可能影响计划时给予分级预警。

参考文献：

[1]陈楠.我国铁路网运分离式管理体制改革研究[D].中南大学，.