企业集团战略管理体系是如何实施的

2024-05-16

企业集团战略管理体系是如何实施的（精选9篇）

企业集团战略管理体系是如何实施的第1篇

企业集团战略管理体系是如何实施的？

集团战略管理体系选择的实施要求集团管控体系与之相匹配，集团管控体系是集团战略管理体系实施的保障体系。

首先、发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略管理体系解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控体系、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。

其次、管控体系一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。这对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素：比如，组织文化是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控体系影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的战略管理体系风格和文化的问题等等。

最后、面对集团化的战略管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么?总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权?

王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物）

清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授

清华大学管理硕士专业毕业

现任北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长、高级合伙人

王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么?如何界定集团和子公司集团战略管理体系边界?如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他出圈?核心的基本问题还是控制激励问题。

集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理体系的核心内容。

集团战略管理主要解决这些问题：

集团战略管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划?未来多个业务板块应采用何种发展策略?资源如何分配?

如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建?如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升?

如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展?如何通过有效的资本运营，加快增长速度，从而增强对集团发展的支撑作用?

集团战略管理体系系统是对整个集团战略管理的战略管理体系，它包含十个不同的战略管理体系层次：

第一个战略管理层次重新构建一个更大的生物链

第二个战略管理层次聚焦于消费者

第三个战略管理层次尽可能地为员工展现未来

有系统的放弃现在的规则、流程;

有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制;

重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构;

集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识战略管理体系;

关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式;

用图像来进行思维，展现未来。

换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。

第四个战略管理体系层次更多的试验，更多的变化

对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的战略管理体系。

第五个战略管理层次祛除限制性因素

第六个战略管理层次制造制胜多因素和制胜环境

第七个战略管理层次企业的集体洞察力的建设第八个战略管理层次祛除与破坏复杂性第九个战略管理层次利用悖论式领导和创造性张力第十个战略管理层次将变革整合为一种能力

企业集团战略管理体系是如何实施的第2篇

市场竞争中的主体地位越来越突出地表现出来，加强自身的质量管理，实施名牌战略，是企业在激烈的市场竞争中发展壮大的惟一选择。

一、加强质量管理与实施名牌战略的重要意义

质量管理与实施名牌战略是市场经济的产物，它的基本指导思想是坚持“质量第一，用户至上”，创造高品质、高市场占有率、能满足消费者需要的产品。这是有利于提高企业竞争力和获取经济效益的有效途径。经济发达国家都在加紧实施质量经营战略和名牌战略，拓展自己产品的影响空间。而质量经营战略的基础是质量管理，拥有市场占有率的重点则是靠创造名牌产品。从整体的经济发展看，以名牌产品的经济实力参与国内外市场竞争，是当代经济运行中的一个显著特点，名牌产品不仅反映了一个企业的形象，而且在一定程度上体现了一个国家、一个民族的经济实力。所以说，加强质量管理，实施名牌战略，是提高企业市场竞争能力，扩大产品影响，跻身国际经济循环，增加经济效益，实现质量兴国和质量兴业的重要措施。

1.加强质量管理，实施名牌战略是社会主义市场经济的客观要求

市场经济体制要求企业转变经营机制，走向市场，坚持质量第一，用户至上。企业要发展，必然要符合市场经济的要求，按市场经济运行规律，以质量和拳头产品来拓展市场和占领市场。因此，加强质量管理，实施名牌战略的过程，就是推动企业走向市场，适应市场竞争环境的过程，有利于社会主义市场经济体制的建立和完善。2.加强质量管理，实施名牌战略是振兴民族经济的重要内容质量和名牌体现着企业的素质，企业创出的名牌产品，则体现着一个国家、一个民族的形象。改革开放以来，我国出现了一批知名度较高，在国内外市场上有较大影响的产品。但是，具有国际声誉和竞争力的名牌产品还比较少，这使我国企业面临着严峻的挑战。据调查，全国医药市场60%的利润被中美史克、华瑞、施贵宝、西安杨森等外国名牌瓜分，可口可乐和百事可乐占据了40%的饮料市场份额。值得注意的是，在外国名牌的冲击下，国内不少名牌逐渐萎缩。究其主要原因是，一些企业缺乏长远的发展眼光，缺乏对质量管理和实施名牌战略的认识，使产品在市场中失去了竞争力。相反，我国的“海尔”、“长虹”、“双星”等一批企业在国际上的影响却越来越大，走出了一条以质量管理为基础、以名牌产品开创市场的道路。它们的成功经验表明，质量与名牌，是市场竞争取胜的有力武器，同时也是企业生存发展、振兴民族经济、促进经济有效增长的关键所在。

3.加强质量管理，实施名牌战略是企业提高经济效益的重要途径。

加强质量管理，是有效提高企业经济效益的基础。质量是企业的生命，向质量管理要效益，已成为企业管理者的共识，建立一套科学的、完整的、切实可行的质量管理体系，是当代企业在市场竞争中一个必不可少的条件。它要求企业从市场调研、产品开发、采购、工艺准备、生产制造，一直到销售服务进行全面、全过程的质量预防、控制和改进，在不断满足用户明确的和潜在的需要前提下，达到以最少的投入获得最大的产出。实施名牌战略则是企业加强质量管理，求得更大经济效益的深化，它与企业的质量管理水平、生产技术装备水平、产品的科技含量密切相关，所以说，加强质量管理，实施名牌战略的过程，就是推动企业加快技术进步，提高产品质量和社会知名度，转变经营思想，以市场为导向，以质量为核心，提高经济效益，求得长足发展的过程，是企业创造最佳经济效益的重要途径。

二、按市场经济要求，推动质量管理和名牌战略的实施

质量是经营战略的核心，质量管理是企业管理的中心环节，是企业管理的纲。名牌产品则集中体现着企业质量管理的精华。为此，企业正积极贯彻落实GB/T 19000-ISO 9000系列标准，建立质量保证体系。为更好地强化质量管理，推动名牌战略的实施，还应把握好以下几点：

1.加强质量管理，实施名牌战略，企业要立足于振兴民族经济，走自立自强之路，造就一批具有竞争力的名牌产品，尽快在市场竞争中掌握主动权，这是企业发展壮大的根本所在。

2.实施名牌战略，核心是质量，管理是必要条件。企业要把质量(产品质量、管理质量、服务质量)放在第一位，走质量效益型道路，创名牌工作要和提高质量的其他工作有机地结合起来。

3.企业必须把加强内部管理、加快技术进步、深化改革与创名牌工作结合起来，高度重视产品的质量水平、科技含量和市场需求，使名牌产品建立在扎实的基础上。

4.规范市场行为，严厉打击冒用名牌的不法行为，要用法律、行政、经济的手段治理和建立市场秩序，采取扶持与保护相结合、防范与打击相结合的方式，形成竞争有序，优胜劣汰的市场环境；加大宣传力度，弘扬国产名牌，在全社会形成质量意识和“创中国名牌、认中国名牌、用中国名牌、爱中国名牌”的社会氛围。

三、企业如何深化质量管理，实施名牌战略

在市场竞争中得以发展壮大的企业，都走出了一条抓住产品质量——赢得用户——扩大市场——加速资金积累的路子。当前，市场竞争十分激烈，扎扎实实地做好质量基础工作，是企业迎接挑战的重要任务，主要应做好以下几点：

1.要全面落实《质量振兴纲要》的精神实质，树立全面质量意识，实行以“质量为先导，适应市场，面向市场”的管理机制。以人为本，强化全员质量意识和忧患意识的教育，注重培养高素质人才，这是企业兴旺发达的基石。

2.必须强调质量管理，建立完善的质量保证体系，实行“质量否决权”，各工序严格质量控制，健全和完善检测手段，加强企业质量检验工作，做到出厂产品百分之百合格，不合格产品不出厂。以此赢得用户，扩大市场，取得好的经济效益。

3.大力加强企业自身的技术基础工作。加快企业技术进步的步伐，不断跟踪国际先进水平，积极采取新技术、新工艺、新材料，加快新产品开发和科研成果的转化。了解市场信息，寻找市场空白点与本企业的结合点。增加质量投入，从而发挥优势，促使产品的性能和档次的提高，进而加速资金的积累。随着市场经济的发展，以质量创名牌，以名牌闯市场已成为企业的共识，实施名牌战略是企业赢得市场和树立企业形象的决定因素。名牌战略之所以重要，关键是名牌产品能为企业带来巨大的社会效益和经济效益。从一定意义上讲，国家竞争靠实力，实力竞争靠企业，企业竞争靠产品。名牌是企业兴盛的标志，也是一个国家经济实力的具体体现。因此，实施名牌战略，是企业发展壮大的有效措施，有利于国家整体实力的提高。要使企业的名牌快速成长起来，就要做好以下工作：

第一，结合自身的优势，创名牌。树立拥有一个名牌产品，就是拥有一个市场、拥有企业生存空间的思想，侧重抓好能发挥自身优势的产品，集中有限的人力、物力和财力发展名牌产品，带动企业的发展。

第二，走国有、集体、私营、合资等多种所有制企业共同发展名牌的道路，形成争创名牌，共同发展的局面。国有大中型企业由于多年的发展，与其他所有制企业形成对比，有发展名牌产品的较好基础，应重点抓好。而集体、私营、合资企业，已成为区域经济发展的新的增长点，切不可忽视这些企业在发展名牌产品、优势产品上的作用。况且，这些企业有的在生产经营规划、技术、管理等方面，也具备了发展名牌产品的条件，各地政府应切实给予扶持和指导，这些企业也应积极地投入到创名牌产品的潮流中，以便更好地发挥其新的增长点的作用，从而进一步拓展我国发展名牌产品的空间。

第三，依靠高科技发展名牌产品。当今产品的竞争，实质是科技的竞争，必须加大科技的开发和应用，产品的优势必须建立在运用高科技的基础上，依靠高科技开发高技术含量的产品，来形成经济优势。

企业如何实施成本领先战略第3篇

一、成本领先战略的含义和理论依据

迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略:即成本领先战略、差别化战略、集中化战略。在这三种基本竞争战略中,成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本,在研究开发、生产、销售、广告等领域,使本企业的总成本低于竞争对手的成本,甚至达到全行业最低,以构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的,首先是规模效益,当生产规律不断扩大时,单位产品的生产成本就会随之不断降低,从而使企业获得由规模扩大而带来的效益;其次是经验效益,随着生产数量的增加,人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高,从而降低单位产品的成本,为企业带来效益。

二、实施成本领先战略的必要性

1. 国内市场竞争的需要。

在我国市场经济的激烈竞争下,为了在市场竞争中求生存、求发展,各家企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。但在这一过程中,我们企业经营者似乎走进了一个市场“误区”,过分注重了市场流通领域的竞争,而忽视了市场竞争最本质的一方面,也就是成本竞争。所以,在这种低成本生产,低价格销售的压力下,许多产品成本偏高的小企业在成本这条生死线面前败下阵来。

2. 国际市场竞争的需要。

当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化的竞争,一个企业即使足不出户也能感受到来自国际竞争的压力。我国改革开放发展到今天,企业所面临的国际挑战已不仅仅只是表现在市场上日益增多的国外商品上,而是国际资本的大量流入。90年代出现的跨国公司对我国企业的合资、并购潮,给中国的同行业造成巨大压力。

三、如何在企业中运用成本领先战略

企业基本上了解与竞争对手的成本差异,要想获得成本优势主要有两种方法:一是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段;二是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略,都离不开下面几点措施:

1. 实现产品大批量生产——这是最重要的途径。

生产产量越大,单位平均成本越低;同时随着规模的扩大,有形成本会降低,无形成本也会降低,因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国,与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工,一汽的产量是40万辆,而丰田则是500万辆,规模差距决定了成本的差距。

2. 做好供应商营销,搞好协调与配合,以降低成本和分摊成本。

供应商营销,也就是与上游供应商(如原材料、零配件等)建立起长期稳定的合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源,规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统,库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

3. 塑造企业成本文化,实现成本的有效控制。

追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节,精打细算,严格管理,以成本为中心的企业文化。抓外部成本的同时抓好内部成本;把握好战略性成本的同时把握好作业成本;注重短期成本的同时更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心,一切行动和措施都应体现这个核心。

4. 加强生产技术创新,实现生产设备的现代化。

创新是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命,生产设备的现代化,会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本,进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。

5. 利用领先优势,选准时机,打好“价格战”。

发动价格战的企业一定是具有成本领先优势的企业,当和竞争对手同样的价格时,成本较低的企业可以获得较高的利润率,但那并不代表它可以获得绝对较高的利润量,因为它的市场份额不一定比对手大,还可能不如对手。打价格战也要选准时机,衡量自己的产品是否适合价格战,还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。

四、企业实施成本领先战略的作用

1. 企业处于低成本地位,可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利。

2. 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时拥有更大的主动权,可以具有抵御购买商讨价还价的能力。

3. 当强有力的供应商抬高企业所需要资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性解决困境。

4. 企业建立起巨大的生产规模和成本优势,使想加入的新进入者望而却步,形成进入障碍。

5. 在与替代品竞争时,低成本的企业往往比本行业的其他企业处于更有利的地位。

五、结语

企业要成功实施成本领先战略,关键是要使企业在内部加强成本控制,在生产经营各个环节控制好成本,通过改造价值链的结构,控制好成本驱动因素,成为行业的真正成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略,构建竞争优势,切实地使成本领先于对手,在价格竞争战中打出水平,赢得竞争胜利。

参考文献

[1]邓桂清:成本领先战略在企业竞争策略中的地位[J].经济师,2007(4)

[2]夏宽云:战略成本管理[M].上海立信会计出版社,2000

[3]何鹏等:成本领先战略还在被误解[J].经济管理者,2004(1)

企业集团战略管理体系是如何实施的第4篇

关键词：6西格玛；全面质量管理；ISO9000；黑带

6西格玛问世至今，不过才16年，却已经显示其强大的生命力。20世纪80年代，摩托罗拉公司为应付来自于国外尤其是日本的强力竞争，创立6西格玛的概念和相应的管理体系，并全力应用到企业的各个方面，取得了立竿见影的效果。1995年，美国通用电气公司(CE)的CEO杰克·韦尔奇经过苦思之后决定采用6西格玛作为GE全公司的经营主轴，并以“让顾客感受6西格玛质量”促使6西格玛达到最高境界。随后 GE于1996年1月起全力贯彻，3年之后，6西格玛项目仅在一年之内(1999年)就替GE省下了十亿美金，这个骄人的成绩引起了全球其他大企业的高度重视。GE把6西格玛方法发扬光大，使之风靡全球。GE的前CEO杰克·韦尔其指出：“6西格玛，一种突破提升式的企业战略，是GE所实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成分。”2000年，受“6西格玛热”的波及，我国部分大企业也开始积极推行。像联想、春兰、中远、海尔都是6西格玛的忠实推行者。

一、6西格玛管理的涵义和方法

6西格玛管理的含义归纳为：一种以顾客为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）严密的实施过程，实现以质量创效益目标的现代质量管理方法。我们可以从两个方面去理解6西格玛管理，当其作为管理哲学时，要求企业完全从顾客角度，而不是从自己角度来看待企业的各种流程，按顾客的要求来建立标准，产生世界级的产品和服务，使顾客不仅满意而且得到惊喜。当作为流程能力和统计学上的6倍标准差理解时，6西格玛的流程能力相当于每百万次机会中只有3.4个缺陷，这几乎接近零缺陷。

6西格玛管理不仅是理念，也是一套业绩突破的方法，它将理念变成行动，将目标变成现实。这套方法是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)5个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。

根据DMAIC的原则，推动6西格玛取得事半功倍的效果可采用如下步骤：

步骤一：Define——定义所有关键流程。一个公司的流程或许有很多，推行6西格玛就是要挑出那些影响质量、可靠度绩效、客户满意度的关键流程，这一步如选错，所有6西格玛的推行活动最终将注定失败。

步骤二：Measure——建立过程控制测量平台。6西格玛的精神在持续改善，既然改善是重心，那么任何推动6西格玛的公司就一定要先搞清楚哪些质量必须优先改善以及改善前后成效如何。为了理清这些问题，首先必须建立一个可持续追踪产品质量绩效的测量平台——《质量(Q)过程能力汇总表》。

步骤三：Analyze——改善问题分析。依据《过程能力汇总表》，初步判定每一个产品质量问题应归属在哪一类，然后根据问题类型加以改进。

步骤四：Improve——推动改善活动。当每一问题经过分析与确认之后，即可指定负责人并挑选有适当改善专长的黑带成立6西格玛改善项目小组。在项目小组中，负责人通常是部门的主管(资源拥有者)，而黑带则是6西格玛项目执行者(解决问题专家)，两者充分配合，才能加速6西格玛项目的改善成效。

步骤五：Control——促成精益求精。在6西格玛的作法中最可能产生歧义的字就是Control，因为凭直觉易将Control解释成控制，其实6西格玛是一个长期的改善方案，因此GE在推动6西格玛时，就已将Control的意思引导到更积极而富有前瞻的方向——“促成精益求精”。

二、6西格玛管理的组织形式

6西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人以及过程的所有人，给予充分地支持、沟通与协调。

6西格玛实施由黑带大师、黑带、绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划；6西格玛黑带是6西格玛管理中非常重要的角色,是组织十分宝贵的资源，在6西格玛管理中起着承上启下的关键作用。一般说来，黑带是6西格玛项目的领导者，负责带领6西格玛团队通过完整的DMAIC或DFSS流程，完成6西格玛项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益；绿带则侧重于6西格玛工作的具体实施。

三、6西格玛管理与全面质量管理（TQM）和ISO9000的关系

6西格玛与TQM、ISO9000既相互包容，又自成系统。6西格玛管理的理念和方法，包括它所使用的统计技术，大多能在TQM中找到，也在ISO9000标准中提到。不过，作为一种综合性的质量管理方法，无论是ISO9000或6西格玛，都在原有TQM的基础上有了新的发展，形成了各具特色的系统管理理论和方法的管理模式。

6西格玛的诞生丰富了质量管理的理论与实践。它更加突出质量改进的务实性和质量的经济性，运用先进的统计技术和工具，通过特定的团队组织和运作模式，来实施和评价改进的成效，不断提高顾客满意度，降低组织的成本。三者必不可少的因素就是都要有企业高层领导的决心和承诺，以及前期的认真策划和营造良好的企业文化等。

四、我国企业实施6西格玛管理的策略

改革开放以来，我国企业的质量管理大致经历了以下历程：20世纪70年代末大面积推行的全面质量管理，90年代贯彻执行ISO9000标准。我国加入WTO后，许多国内大企业已经感受到竞争的激烈，他们开始试探6西格玛管理的魅力，希望能以此来提高企业的核心竞争力。这无疑是一种好现象和好趋势。

对6西格玛这样一个技术含量高，对人们的观念和行为方式影响大的新的管理方法，在引入企业的过程中必然会遇到困难和阻力，归纳起来说，企业在实施6西格玛管理时会遇到3种类型的阻力：（1）技术阻力；（2）管理阻力；（3）文化阻力。

技术阻力来自于人们对新方法的技术上的恐惧，或者因为不会做而产生的对新方法的抵触。因为，6西格玛作为一项科技含量很高的管理，在实施中要用到诸如统计技术等方法。由于对新方法需要一个学习和掌握的过程，所以技术阻力的存在是在所难免的。

管理阻力是来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力。比如：6西格玛管理的关注点之一，是在跨职能协作之间找到对问题的最佳解决方案。但是，人们出于对本部门的利益的考虑，在协作中不愿做出让步或推诿等。这种阻力来自于人们惧怕在新的方法引入后，互相失去管理者以及部门的利益，由此而产生对新方法的抵触。

文化阻力是那些来自于人们观念上的阻力。人们在长期的企业管理和运行活动中所沉积下来的观念是根深蒂固的。6西格玛强调要实事求是、要客观、要依据数据，这对人们已经习惯的做法是极大的挑战。任何管理变革都会遇到文化阻力。6西格玛管理将改变一个企业的经营方式，自然会出现很强的文化阻力。

综观推行6西格玛取得成功的案例，有一些共同的成功因素：首先需要企业高层领导的高度重视，并将其作为管理战略来推行；其次，6西格玛管理是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，其实质是持续改进，它还要求在组织中建立强有力的企业文化；再次，6西格玛考核的重要标准是财务收益；最后，6西格玛实施的载体是6西格玛项目，它要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

一般说来，企业要成功推行6西格玛，可以采用以下模式：首先是让企业接受6西格玛管理层及黑带乃至绿带培训，培养一批合格的黑带；然后企业的黑带在咨询公司的配合下，对企业的管理模式特别是对那些能够改进质量的管理模式、工作流程、组织架构、企业文化进行深入透彻的分析，在此基础上设计新的流程模式和架构，并将这些需要改进的地方作为黑带的改进项目进行推行；第二，在这些改进项目中全面导入6西格玛推行所需要的企业级的应用软件系统，固化新流程、新模式并在此基础上推行6西格玛。企业的黑带每隔一段时间就会完成一个循环，通过不断的完成，企业新的管理模式、管理理念、业务流程、组织架构将逐步形成，不断成为企业文化，使质量的改进成为全体员工自觉的行为。

虽然6西格玛带给企业的效益是巨大的，但必须看到，国外应用6西格玛获得成功的企业，大多为高科技的制造业或者一些顶尖企业，他们在技术、资金、管理上拥有雄厚的实力，并非我国大部分企业所能匹及。对于我国大多数企业来说，目前大面积推行6西格玛管理，尚有一定的困难和局限性，不仅受到技术的局限，实施前期的投入，也是一般企业难以承担的。因此，对于我国的中小型企业，尤其是技术、资金方面实力不足的企业当前仍应以推行全面质量管理和贯彻ISO9000为提高质量的基本途径，可以考虑吸收或采用6西格玛管理中对本企业适用的内容，而不一定全盘套用大公司的模式，如可以开展缺陷机会的分析，从中找出改进机会和项目，然后请外部人员帮助，也可以在技术最先进的生产线上进行试点，然后推广。而对于有条件的企业，尤其是国有大中型企业，高新技术企业等，有技术、资金和管理的优势，可以考虑实施6西格玛。在具体应用时，可以结合全面质量管理和ISO9000标准有所侧重地应用。

从长远的角度看，在生存环境变化日益加剧的21世纪，成功将属于那些有勇气去不断创新，主动变革的企业，而6西格玛是帮助企业在变化加剧的环境下立于不败之地的有效方法之一。

参考文献：

1．彼得S．潘得，罗伯特P．纽曼等．6西格玛管理法．机械工业出版社，2002．

2．陈楷植．企业实施6西格玛管理前的迷思．世界标准化与质量管理，2003，（4）．

3．顾孝峰．e时代与6西格玛．中国质量，2002，（11）．

4．罗国英．企业应如何看待并应用6西格玛管理．中国质量，2003，（2）．

作者简介：韩玉启，南京理工大学经济管理学院教授、博士生导师；孙静芬，南京理工大学经济管理学院硕士生。

中小企业如何实施战略管理第5篇

抓住战略基石

战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢?一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础;外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行;而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等)，继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：

低成本战略

要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用，

通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。

集中一点战略

企业集团战略管理体系是如何实施的第6篇

由于企业自身在经济市场中要达成的战略目标不同，从而企业对于战略管理的实施对策也会有所不同。企业在执行战略管理体系时，需要了解其不同的实施措施有哪些，进而选择出适合自身的战略管理实施对策。

一、指令型

这种方法的特点是高层管理人员或者其委托者制定战略，并且下属的主要任务是实施，高层往往不参与实施。优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。

二、转化型

也称变革型。这种方法的特点是高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，并且要为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。因此要进行一系列变革和转化，如建立新的组织结构、优化业务流程等，以增加战略成功的机会。

这种方法的优点是从企业行为角度出发考虑企业战略实施问题，可以实施较为困难的战略;缺点也很明显，一是企业的变革和转换可能来不及适应环境的变化，而且企业的内部流程可能由于经常处于变革中而变得不稳定甚至无所适从，第三，高层主管的时间精力被牵制而不利于企业战略管理。

三、合作型

企业如何实施名牌战略第7篇

企业实施名牌产品战略，就是要把生产、销售名牌产品放到关系企业全局利益和长远发展的高度来认识，并把这一认识落实到企业领导者和全体员工的实际行动中去创名牌产品，做明星企业，通过以名牌引路，把握市场竞争的主动权。

企业实施名牌战略中要做好各项工作，把实施名牌战略的决策落到实处。这些工作集中起来就是创立名牌、宣传名牌、发展名牌和保护名牌。

创立名牌就是要使企业的各项工作围绕创名牌展开。名牌产品战略虽然以提供名牌作为集中的表现形式，但必须以“名牌”的工作为基础，即要通过全体员工的统一工作，来保证名牌产品战略的实施。为此，企业必须制订出适宜的战略计划，设计出能创名牌的商标，然后在战略计划的指导下全方位地投入创名牌活动，做到既生产出高质量的产品，又提供高质量的服务，还出高质量的人才，使企业的整体素质有较大提高，其产品成为人们公认的名牌产品。

第一、要树立创名牌的观念

企业要树立创名牌的观念，首先要做到领导者尤其是主要领导者思想上重视，把创名牌产品作为实现企业发展目标的重要任务之一并身体力行，通过自己的工作贯彻这一思想和影响全体员工。1931 年 5 月 31 日，一份具有历史意义的备忘录在宝洁诞生。哈佛佛毕业生尼尔麦克罗伊在这份长达 3 页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁破例详细阅读了这份超长的备忘录并准予批准。于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁公司的信念之一。其次要把创名牌产品的观念体现到企业的组织建设中去，使企业的机构设置和人员选拔为创名牌产品准备条件。为此，企业在组织机构设置中要从有利于创名牌出发，在市场调研、技术开发、人才培训等方面增加力量，并赋予质量管理机构更大的权利，以保证名牌产品战略的顺利实施。中国电气工业的奇葩德力西集团的领导人早在创业初期就曾明确提出“质量立厂、品牌兴业”的经营理念。这在当时低压电器十分畅销；质量意识相对薄弱的短缺经济时期，无疑是具有远见的超前思维。品牌是一个企业的旗帜，15 年来，德力西以“信誉树牌”的定位，使德力西从一个家庭作坊最终发展壮大为跨区域跨所有制的国家大型乡镇企业。

第二、创建名牌企业

麦当劳公司的创始人雷。克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条：即向顾客提供高品质的产品，快速准确友善的服务，清洁优雅的环境及做到物有所值。

名牌产品是由名牌企业生产的，企业要实施名牌战略，必须把自己的企业建成名牌企业。而作为名牌企业，需要具备一定的条件，除了必备的资金设备、厂房等硬件外，还必须具有良好的企业形象，良好的企业形象可以通过较高的知名度、透明度和美誉度来体现。企业形象这些内容具体表现在企业的产品形象、人员形象和经济形象上，只有在这些方面均能给公众留下良好的印象，企业才能成为真正的名牌企业。、出售优质的产品

优质的产品是创建名牌的前提与基础，是实施品牌战略的第一步。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使我们养成一种嗜好。可口可乐使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。再来看看索尼重塑“日本造’的国

际形象的例子。日本产品在二战前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。然而，以小作坊起家的索尼今天已跻身于全球 500 家大工业企业前 50 名，在世界十大驰名商标中位居第七。索尼意识到：”要生存就必须外销“，而外销首先要改变日本产品质量低劣的国际形象。抱着创名牌的思想，索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了”优质“的基础。今天，索尼的名称和日本一起走向世界，令世人瞩目，从而彻底扭转了人们原来心目中”东洋货“的形象。、完善的服务系统

这是创建名牌战略最关键的一步。现在国内的知名品牌在全国各地也都建立了庞大的用户服务体系，以细致人微、方便快捷的服务使自己的名牌在消费群中深人人心。实际上这也是对名牌形象的爱护。1992 年，波音公司被全球客户评为民用飞机制造业中服务最优秀的航空公司，它的董事长说：“不能让人说，波音公司只是在推销收音机时才对我们感兴趣！”

“市场呼唤服务品牌，消费者渴望服务品牌。”美国的 IBM 提出一句响彻全球的口号 ——“ IBM 就是服务”，他们确实做到了。目前我国许多企业，还无法理解服务二字的真正内涵，皆把服务只理解为给消费者搞好售后维修。其实，服务是在为消费者提供优质产品的前提之下，从产品的安装、维修、咨询等方面的全方位服务。我国品牌在名牌服务上必须将工作做到家，赢得消费者的满意，这才是企业生存和发展的关键所在。、规范的行为管理

麦当劳坚信：快餐连锁店只有标准统一，而且持之以恒才能保证成功。因此，在第一家麦当劳餐厅诞生的第三年，麦当劳公司就编写出第一部麦当劳营运训练手册，说明了麦当劳政策、餐厅各项工作的程序、步骤和方法。30 年来，麦当劳系统不断丰富和完善营运训练手册，使它成为指导麦当劳系统运转的“圣经”，实现了标准化、机械化、现代化、科学化，所有环节都采用统一标准，以保证食品质量。难怪麦当劳老板会自信地说：“全世界麦当劳的汉堡包的品质都是一样的。”

第三、宣传名牌

企业生产出高质量的产品以后，必须让广大消费者知晓，以增加对该产品的购买量，这就是宣传品牌。宣传品牌就要利用各种宣传工作，让消费者了解产品的特点和优点，从而使该产品成为家喻户晓的名牌产品。宣传名牌的重点是树立企业及产品在广大消费者心目中的良好形象，以加快其成长为名牌产品的进程。为了提高宣传的效益，用多种方式配套进行，在统一的宣传计划下，产品广告、公关广告、社会公益活动、产品咨询和维修服务等到全面展开。、合理利用名人效应

可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者效仿棒球巨星泰。科博或女明星希尔达。克拉克。到三十年代，从克拉克。拜伯、凯瑞。格兰特到简。哈罗和琼。克劳夫德等明星都为可口可乐公司做过广告。然而，过分依赖名人效应也有危险，一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位，百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛，从而显示出过分依赖名人中的另一种危险，适合的形象代言人是品牌传播的超值快车。伴随（还珠格格）的陆续开播，由“小燕子”赵薇为佳能打印机拍摄的（百变广告）也逐渐深入人心。广告推出后，佳能公司的知名度进一步提高，并对市场份额和销售业绩产生强烈的推动作用。又如雪碧的形象代言人张惠妹，其开朗、外向的形象和上升的人气去体现雪碧精神再合适不过。与此同时，百事可乐与郭富城合作拍摄了“一变倾城”，换了蓝色“新酷装”的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”的广告活动和大量宣传活动，一时间，蓝色旋风刮遍亚太地区。、宣传企业形象

一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员，我们卖的是一种

根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。“可口可乐”永远的猩红与乳白色的包装设计，让人过目不忘，不管在何种环境中，总能让人一眼就认出“啊，可口可乐！”麦当劳那红底黄色的“ M ”招牌，象两扇打开的黄金双拱门，象征着欢乐与美味。40 多年来像磁石一般把顾客吸引进这座欢乐之门，使麦当劳成为朋 1 的另一个家。在中国，有人把去麦当劳进餐比喻为“到美国去小小地旅游一番”，虽然此话有点夸张，却也足以显示出企业鲜明的文化形象。、宣传产品质量

不久前，宝洁公司特制了一件用以挑战吉尼斯世界纪录的全球最大的衬衣，高 40 米，宽 30 米，重 900 公斤，上面印了一行碧浪的字样。在北京、天津巡展半个月后，被悬在北京东三环附近，除了风吹雨淋的灰土扬尘，上面还有人为撒上的最难洗的墨汁等污渍。宝洁公司将用碧浪新产品公开向这种“污”不堪言的作品宣战，显示了宝洁公司独特的营销策略。佳洁士有则很出众的电视广告，一只鸡蛋半边涂上佳洁士牙膏后浸在醋里，再拿出来敲敲，没涂的半边破了，另一边却很坚固。形象地提示了佳洁士“贵得有道理”。

名牌产品战略不是一朝一夕就完成的，这是一个企业实力和知名度、美誉度逐步由小到大的过程，这就需要发展名牌。发展名牌要做好以下三方面的工作：

第一是发展产品，包括增加产品的数量、品牌、花色、型号，以及满足更多消费者的需要，改进产品使其更适合广大消费者的要求，调整价格使社会公众更容易接受，优良的服务在消费者心目中扎下根。

第二是发展市场，包括由本地市场扩展到外地市场、由国内市场扩展到国际市场、由少年儿童市场扩展到中老年市场等，在扩大市场范围中提高产品的声誉，在提高市场占有率的过程中树立名牌形象。

宝洁品牌在中国的成功最主要得力于依据中国人的消费层次和消费习惯，先后推出了不同的档次，不同功能的产品，把技术创新与质量过硬放到突出位置。宝洁公司每年用于开发市场的资金达 15 亿美金，年均申请专利 2 万件，可见“宝洁”品牌成功，在于根据不同市场特点进行开发创新的不断追求。

第三是发展企业，通过发展企业的规模、增加企业利润、加强企业管理、提高人员素质等活动，在发展名牌产品的过程中把企业发展成为知名企业。

一方面，企业的各项工作都不要有损名牌的形象，做到在生产和销售中讲求质量和信誉，在与其它企业合营或允许他人用商标时，严格把关，以保证既不能因为工作疏忽而自砸牌子，也不能贪图一时小利而让别人损坏了自己的名牌声誉。席卷欧洲的“可乐”事件，可口可乐这个饮料帝国的损失达到了 6000 万美元以上，必须开展工作一系列复杂的拯救品牌行动。当然，人们最难忘的应属那张被很多媒体转载的照片——在欧洲的新闻发布会上，为了向世人表明可口可乐的安全性，艾华士大口大口地喝下自己的产品。我们想要有可口可乐这样显赫的品牌，就先要具备艾华士这样的企业家精神，毕竟他做到了万分小心地呵护自己的品牌。

美国宝洁公司的众多品牌可谓是家喻户晓，飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油都是宝洁公司的知名品牌。多品牌策略的优点是即使有某一个产品出了问题，也不会立即殃及其他产品，使整个品牌蒙受损失。

日产汽车能创造畅销名车，但是却无法长久持续，该公司商品开发企划室主管新四良二反省说：“当承办人员更换，接任者为了制造更好的产品，创造更好的业绩，对以往车型往往持否定的评价。结果反而丧失了原有的优点。”

爱护名牌，从服务做起。目前国内市场上家电行业值得一提的是海尔，凡与海尔打过交道的，无不对海尔的售后服务交口称赞。一位姓郭的朋友，买了一台海尔电视机，回去一试，指出水平线稍有些失真，送货的工作售货员拿出仪器一试，是有点失真。工作人员虽解释说：“这个毛病不大明显，不影响观看”，但仍立即换了一台，类似的事情在社会上广为传诵。提

出“营造服务品牌与营造质量品牌一样重要”的海尔满意服务准则；使“海尔”品牌享誉全球。

另一方面，对于那些假冒自己牌子的产品要进行坚决反击，要学会使用法律武器维护自己的正当权益，同时，为了维护自己的名牌商标，在注册时要采用保护商标策略，以防止他人用类似商标侵权。

例如：1998年1月，河南省新乡市英达公司（“英姿带”商标持有者）将天津一品科技公司（“背背佳”商标持有者）诉上法庭，称其生产的“背背佳”英姿保健带侵犯了其“英姿带”专利权和专利独占使用权，标的30万元。“英姿带”与“背背佳”之间展开了激烈的竞争。

卓越的品牌意味着赢得顾客认可，质量有保证，服务出众以及能创造社会财富。品牌观念如今已经弥漫了社会的各个方面，品牌在商业领域里所起的作用是显而易见的，它毫无疑问对人类财富的创造起着最强劲。最直接的作用。迄今为止，民族品牌还没有与“强劲”结缘。我们必须正视现实，打好实施名牌战略这张牌。

如何拓宽创名牌思路

市场经济在一定意义上说是名牌经济，在买方市场中往往是名牌瓜分市场。是名牌就有市场，是名牌就有效益，是名牌就能在市场竞争中开拓发展空间。

在现代市场经济条件下，应当怎样拓宽创名牌的思路呢？

第一，不断提高产品质量

质量是品牌的基石，是名牌产品的基础。消费者对名牌的认同，主要是看重名牌的质量，名牌的独特之处主要独特在过硬的产品质量上。要想有过硬的产品质量，就必须提高产品的科技含量，善于运用高科技手段，努力创造别人无法仿照的独特技术。产品质量也有时效性，随着时间的推移，人们对产品质量就会提出新的要求。抓质量不可能一劳永逸，要在不断提高上下功夫。要不断提高产品质量，就要有不断创新的意识和能力。

第二，注重提高品牌的文化含量

名牌的一半是文化。创名牌不仅要抓好产品质量，还要讲究品牌的文化含量。在当今社会，创名牌的一项重要工作就是要提高品牌的文化含量，通过品牌表达某种传统、某种象征、某种价值观。因此，在创名牌之初，就要给品牌起个具有象征意义的、有较高文化含量的名字。

第三，高度重视和强化营销工作

名牌产品是在市场中孕育的。一个产品只有在市场上得到顾客的青睐，具有较大的覆盖面，很高的占有率，才能展示名牌的风采和魅力。企业要创名牌产品，必须切实抓好营销这一环，努力提高市场占有率。

一要找准市场方位，建立起牢固的市场基地。企业要与客户形成互惠互利的利益共同体，选择目标市场发展自己的品牌商店、大客户、大代理商和国外销售网，形成纵横交错的销售网络。二要采用开拓型营销战略，强化营销队伍建设。要注重市场调研，吃准市场的现实需求与潜在需求，同时，要不断加强营销队伍建设。三要强化促销手段，讲究促销技巧。企业要根据自己产品的特点，通过多种渠道扩销促销，不断打开产品的市场空间。四要注重产品的包装。

第四，以人为本，合理开发利用人才资源

名牌要靠人去创造，产品质量最终由人的素质决定。因此，创造名牌，发展名牌必须以人为本，以合理开发、合理利用人才资源为核心。

第五，加大广告宣传的力度

企业集团战略管理体系是如何实施的第8篇

(一) 实施品牌战略能够增强企业的国际竞争力

现如今, 伴随时代发展与社会进步, 全球经济一体化的时代已经来临, 科学技术已经成为各个国家发展自身经济、巩固国家地位所最为看重的因素。伴随国际竞争的日益激烈, 发达国家的跨国企业越来越多, 其在社会经济发展中占有十分重要的地位。就有关数据显示, 九成以上的产品核心技术、发明专利、世界著名品牌等都是由发达国家众多的跨国企业所掌握的。他们凭借着规模优势、品牌优势、技术优势, 处在国际的分工体系上游, 成为整条产业链中的集成者与操控者, 获取绝大多数的利益。而我国拥有的自有品牌较少, 尤其是世界著名品牌较少, 附加值较低, 处在国际分工的下游。因此, 企业想要提升自己在国际竞争中的能力就必须加强品牌建设, 实施品牌战略, 完善自身的核心竞争力。

(二) 实施品牌战略能够加强企业的核心竞争力

品牌战略的实施, 能够促进企业成为品牌建设的主体, 通过一系列的品牌建设经营与活动, 能够激发出企业的创新能力, 提升全体员工的工作热情与积极性, 还能促进各种新要素、新技术的有机结合, 使企业能够建设出具有高新技术的国际知名大品牌, 从而增强企业的国际竞争能力, 形成现实的经济效益与生产力, 最终将我国从制造大国转变成为创新大国, 从而不断推动社会经济的发展。自改革开放以来, 我国的品牌建设也取得了一些成就, 例如开创出了联想、海尔等世界著名品牌。但由于我们的经济实力、管理水平、技术水平等相对有限, 导致品牌特点还不十分突出, 品牌效益较低。就目前情况而言, 我国众多企业对品牌意识仍较为缺乏, 不敢进行技术创新, 没有创建世界著名品牌的勇气和信心。面对这一形势, 企业就有必要加速实施品牌战略, 从而不断提升自身的核心竞争能力。

二、我国企业在实施品牌战略过程中的现状与存在的主要问题

(一) 对品牌的重视程度不足

就目前情况而言, 我国多数企业对品牌的重视程度不足, 简单地把品牌理解成知名度, 觉得只要加大宣传力度, 加大投资, 引发轰动效应, 即可以创造出自有品牌。这种思想与观念实际上是错误的, 这样做不但会消耗企业的经济, 而且对企业进行品牌建设也发挥不出作用。此外, 部分企业觉得只要能给产品取个好名字, 夸大包装与商标的表现力, 再找个形象代言人就能够创造出好的品牌。这就把品牌过于强调成一种标志或符号, 没有注重品牌建设的内涵。

(二) 品牌的核心技术含量较低, 生命周期较短

就有关数据显示, 我国每一年大约有几十万个新的品牌出现在市场当中, 但是平均的生命周期却不到两年。同时, 由于缺少核心技术支撑, 导致自有品牌附加值较低。全国企业有核心技术的只有万分之三, 1%的企业申请了专利, 将近六成的企业没有自有商标。在经济一体化的时代背景下, 我国产品缺少自主品牌与自主知识产权, 拥有的自有品牌较少, 尤其是世界著名品牌较少, 附加值较低, 处在国际分工的下游, 获利较小。由于核心技术的缺乏, 我国企业要将计算机价格的30%、手机价格的20%支付给外国专利拥有者。我国品牌创造出的价值对GDP贡献不到20%, 比较而言, 美国品牌却高达60%, 因此, 实施品牌战略, 加速品牌建设对目前我国企业而言具有十分重要的意义。

(三) 品牌延伸具有盲目性

就目前情况而言, 我国企业在品牌延伸上具有一定的盲目性。我们知道, 企业可以利用消费者对某一品牌的青睐而将这一品牌的其它产品推出市场, 举例来说, 海尔就是从自己的冰箱延伸到了电视机、洗衣机、热水器、空调等, 涉及到了众多家电, 这就是由品牌延伸所带来企业巨大的成功。但是我们不能以偏概全, 企业在进行多元化经营的同时, 还要考虑自己的实际状况, 看自己的规模是否有能力去承担如此大范围的经营。进行品牌延伸是以企业某一品牌的极大成功为基础与前提的, 众多企业过于心急, 在自己的品牌还没有得到绝对优势的情况下就盲目地进行品牌延伸, 最终可能还会被品牌延伸所拖垮。

(四) 我国国际品牌建设的竞争激烈, 压力较大

国外品牌经由一系列的专利控制与强势品牌, 对我国自有品牌造成十分大的压力, 其垄断国内市场的意图十分明显。此外, 就目前情况而言, 我国企业遭到国外企业诉讼知识产权的案件逐渐增多, 造成我国品牌还未出国门就受到残酷的竞争, 这十分不利于我国进行国际化的品牌建设, 因此, 我国企业在主观与客观上都应该积极实施品牌战略, 保障企业自身的不断发展与壮大, 这已经成为一种必然与趋势。

三、我国企业在实施品牌战略过程中采取的对策与措施

(一) 加强对品牌的重视程度, 积极实施品牌战略

企业首先要加强对品牌的认识与重视程度, 这就要求企业的高级管理层要提升自己的意识, 以身作则, 起到模范带头的作用, 才能使企业从上到下加强对品牌的重视。此外, 企业的形象可以依靠设计来完成, 形成一种不同于其它企业的风格与特色, 但是品牌建设不可以单纯依靠设计进行, 它是需要进行打造与锤炼的。广告宣传等一系列的手段只能在短时间内起到效用, 但对于企业形成品牌效应发挥不出作用, 因此, 企业应该注重品牌的内涵建设, 企业的管理者应该进行一系列的学习, 不断提升自己的专业知识与能力水平, 了解与掌握国内外的发展趋势, 树立起品牌战略建设的意识, 看准时机, 抓住机遇, 展开符合企业自身实际经营状况的品牌战略建设, 从而保障企业的稳定生产与持久发展。

(二) 做好品牌定位, 努力培养出消费者的品牌偏好, 加大其品牌忠诚度

定位就是挖掘出消费者心中的购买欲望, 让消费者的购买欲望转化成消费冲动。例如, 巨人集团的脑白金与黄金搭档, 都是以孝顺长辈, 给长辈送礼为定位的;王老吉以“怕上火”为自己的定位, 这一独特而新颖的理念也导致其在饮料行业的巨大成功。企业想要做好品牌建设, 加强实施自身的品牌战略, 就必须要做好品牌的定位工作。

(三) 完善品牌战略差异化表达, 创造独特个性的品牌价值

就目前我国企业的现状而言, 发挥不出品牌优势最主要的问题还是在于企业的品牌缺乏个性, 没有打造出品牌独有的特殊气质。伴随市场经济的迅猛发展, 企业面临的竞争逐渐激烈, 消费者对所需产品的可选性越来越多, 要求也越来越高, 他们希望自己所购买的产品具有个性化。因此, 个性化的品牌价值也是现今企业应该追求的一项巨大工程, 企业只有打造出自己产品的独特气质才能更好地吸引消费者的购买行为。

(四) 提升技术创新优势

创新是一个企业赖以生存的源泉, 在企业的生产与发展壮大中起着至关重要的作用, 其地位十分明显。企业通过创新, 能够提升自己的品牌优势。众多企业都是通过不断地创新才走上了成功之路。例如, 海尔集团在家电行业的技术达到了一流水平, 英特尔引领了全球芯片技术的发展, 微软则代表了全球软件技术的顶级水准。企业想要使实施的品牌战略取得成功, 就必须不断提升自己的技术创新优势。

(五) 巧妙运用多种品牌的竞争手段

现如今, 我国多数企业还处在成长阶段, 各方面的发展状况还都不尽成熟, 在国际激烈的竞争当中处于劣势, 企业应该转变思想, 积极利用行业与市场中的已有资源, 趋利避害, 从而在发展中不断提升自己的竞争能力。第一, 可以与知名公司进行生产合作。以安踏举例, 其在进行篮球鞋的制造方面, 他们与给阿迪达斯、耐克做代工的国内厂家合作, 从而使得安踏能够采用国际知名品牌的生产线, 只是鞋子的材料稍有不同, 安踏的其它产品也是如此, 这就是安踏取得巨大成功的关键所在。第二, 可以收购国外具有影响的品牌。例如, 联想花重金收购IBM的PC业务, 这一壮举使其提升了自身的国际化品牌, 增强了国际竞争力。第三, 可以采用多品牌策略与多角化经营。保洁就是多品牌策略成功的代表, 其旗下品牌数量众多, 涵盖范围甚广, 为其的巨大成功奠定了基础。

(六) 借助多形式的活动营销

在激烈的品牌竞争环境下, 活动营销这一方式的优势被日益突显, 企业通过一系列的活动营销, 可以扩大品牌的美誉度与知名度, 更好地宣传品牌文化的内涵与价值观。例如, 蒙牛集团在赞助“超级女声”活动中就取得了巨大成功, 使其成为行业中的知名品牌, 体现了其品牌战略的巨大成功。

四、结束语

综上所述, 伴随社会主义市场经济的迅猛发展, 企业面临着日益激烈的市场竞争环境, 企业想要在激烈的竞争中立于不败之地, 就必须努力提升自身的核心竞争力。品牌战略就是市场竞争的产物, 它能够塑造出企业的核心能力。所以, 企业必须加大品牌建设的力度, 实施品牌战略, 不断促进其核心竞争能力的提升, 保障企业软实力的发展, 从而最终增强企业的综合竞争力。

摘要：品牌战略是企业的一项管理经营战略, 它以实现企业的差别利润和价值为目的, 用品牌当作自身的核心竞争能力。伴随时代发展与社会进步, 实施品牌战略来增强企业的综合竞争能力显得十分重要。本文即围绕此问题展开讨论, 首先阐述了企业实施品牌战略的必要性与重要性, 其次分析了我国企业在实施品牌战略过程中的现状与存在的主要问题, 并在此基础上, 结合我国企业目前的实际状况, 有针对性地提出了我国企业在实施品牌战略过程中存在问题的对策与措施, 具有一定的现实意义。

关键词：品牌战略,核心竞争力,综合竞争力

参考文献

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[2]吴兆春.提升广州城市综合竞争力的城市品牌战略研究——基于全球竞争的视角[J].科技管理研究, 2011, 5[2]吴兆春.提升广州城市综合竞争力的城市品牌战略研究——基于全球竞争的视角[J].科技管理研究, 2011, 5

[3]张鸿雁.论城市形象建设与城市品牌战略创新——南京城市综合竞争力的品牌战略研究[J].南京社会科学, 2002, 12[3]张鸿雁.论城市形象建设与城市品牌战略创新——南京城市综合竞争力的品牌战略研究[J].南京社会科学, 2002, 12