运维管理标准范文（精选8篇）
运维管理标准 第1篇
运维管理标准
概述
运维是管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，主要用于运维部门内部日常运营管理，涉及的对象分成两大部分，即业务系统和运维人员。其管理内容又可细分为七个子系统：
第一、设备管理：对网络设备、服务器设备、操作系统运行状况进行监控，对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、Web等的监控与管理；
第二、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复； 第三、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理 第四、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理；
第五、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互；
第六、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等；
第七、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。
第一章 总则
1.为加强公司各个项目后期的系统运维管理，确保系统能够平稳、可靠地运行，更好地为客户提供管理服务，特制定本规定。
2.实行预防性维护为主、故障性维护为辅的运行维护管理原则，预防性维护和故障性维护都应遵循事先设计好的程序进行。
3.完善运维管理体系，建立健全运维规范，提高运维管理效率，并不断提高运维质量。
4.本规定适用所有进入运维环节的项目。
5.运维人员应根据授权，处理本规定中所涉及的业务事项。
第二章 主机、服务器及数据库系统的运维管理
1.根据应用需求，主机、服务器及数据库系统的配备和安装、以及系统资源的使用等由公司项目实施部统一规划。
2.应指定专人作为系统管理员（系统工程师）和数据库管理员，对系统的运行、管理、维护和安全负责，并按照有关规定负责系统和数据的备份与恢复。3.系统/数据库管理员应定时对系统进行监控和定期的健康性检查，分析系统运行和资源使用状况，并进行必要的优化、调整和修正，及时消除隐患。如系统设置发生变化，或重新安装系统，或安装了新软件，应在此后15个工作日内对系统进行密切跟踪。
4.及时解决处理系统运行过程中出现的异常问题和软硬件故障，并采取必要措施，最大限度地保护好系统资源和数据资源。
5.对于重大软硬件系统故障，应立即通知部门领导，协调服务商，使系统尽快得以恢复运行；对于应用系统引发的系统异常或故障，应及时通知相关人员，并协同解决处理。
6.每季度应对系统主机/服务器/数据库进行一次停运维护，其操作必须严格按照操作规程进行。其他非正常性停运（故障引发的除外），应提出书面申请，并经部门领导批准后方可进行。同时做好相应的准备工作，最大限度地减少对业务操作带来的影响。
7.具有系统操作或管理权限的人员调离工作岗位或离职，应立即从系统中删除该用户；如该人员掌握超级用户口令，应立即更换口令。
第三章 软件系统的运维管理
1.避免在用户工作时间进行软件版本升级工作，以免由于人为失误造成业务中断。2.软件系统的安装、升级等操作应保留完整的实施记录。
3.对软件系统进行升级、更新补丁，应首先进行相关的测试，并在确认无误后实施。
4.对软件系统进行升级、更新补丁，或进行系统的重新安装等操作，应在实施前对原有系统及数据进行备份。
5.变更系统配置，修改配置文件、参数文件时，应对原始配置数据（或文件）进行保留。
6.软件进行版本升级时，对于不影响业务的升级工作，须以书面形式详细将计划、方案、措施等报上级主管部门备案；对于影响业务的升级工作，必须提前两周向上级通信主管部门以书面形式提出申请详细报告计划、方案、措施等，经批准后方可实施。
7.维护人员应定期跟踪所使用系统的软件升级情况和升级后的新功能，必要时提出升级建议。
第四章 数据库的运维管理
1.对于数据库的变更必须有记录，可以回滚。2.无用表和字段要及时清理。
3.从数据库删除数据一定要先备份再删除。
4.定期对数据库数据进行自动备份，以便在故障发生后尽快恢复最新的数据。定期检查备份的执行情况，确保备份操作正确执行。5.指定专人定期进行备份数据的恢复性试验。
1、严格操作原则：在系统上进行可能影响系统运行的参数设置、更改和维护等操作时，须有2人以上在场进行监护和确认，并作好详细的操作记录；
2、提前沟通确认原则：软件进行版本升级时，对于不影响业务的升级工作，必须提前与客户方进行沟通，避免操作中人为失误造成业务中断；对于影响业务的升级工作，须提前与客户方进行确认，达成一致后方可实施。
3、遵守保密原则：对被运维系统单位的网络、主机、系统软件、应用软件等的密码、核心参数、业务数据等负有保密责任，不得随意复制和传播。
第五章 巡检管理
定期了解设备的运转情况，做好系统日常运行的基础数据记录，做到有问题早发现、早解决，避免隐患，确保设备的完好率，保证系统运行质量。
1.对硬件设备进行定期巡检，是确保系统稳定运行的重要措施，巡检工作包括例
行巡检、节假日和重要事件前的巡检
2.维护人员应根据工作计划，对维护的设备定期进行预防性巡视检查，巡查过程中应认真负责，及时发现问题，重点注意处在恶劣环境下、存在潜在质量故障的设备，巡查要认真做记录。
3.巡检过程中发现告警应立即进入处理流程，判定为故障的要立即进入故障处理流程
4.所有的巡检都应有详细的记录，包括时间、巡检情况和责任人，并应在巡检纪录卡上签字。
第六章 网络管理规范
关键业务流程
对以下业务系统流程监控，对业务系统是否正常运行、各项具体参数指标是否超标等进行掌控，避免或降低业务系统故障的发生率。
1、单位内部的关键业务流程。
2、网络吞吐量大的业务流程。
3、对系统造成大的压力，频繁使用数据库的业务流程
4、同其它系统集成的业务流程，这些集成会提高应用失败的风险。 用户体验同系统性能指标相关联
将网络中的所有网络基础架构都进行集中监测，包括对数据库服务器、应用服务器、路由器、交换机、防火墙的监控，收集网络运行信息，将性能数据同单位内部用户的体验相结合来分析网络的性能状况，诊断系统瓶颈。
建立网络运行基准指标并观察趋势
长期监测并通过对网络运行的观察，分析网络性能的变化和流量等指标的运行趋势;及时发现网络偏离系统基准模型时的异常状况，分析故障，达到预警的目的，防止更严重问题的发生。 设计报警策略，避免警报泛滥
配置报警的依据是根据信息服务管理网的网络运维管理目标，报警设置的原则：
1、对影响网络和业务的重要指标设置报警;
2、消除误报和重复报警;
3、报警应该以多种方式及时发送给相应的负责人。 创建自动化、规范化事件处理程序
信息服务网络运维，日常处理事务较多，需要在网络、链路和系统运行出现问题时能够有自动化、规范化的处理问题程序，快速处理各种潜在故障并且分配到相应的负责人，提高工作效率。另外可将工程师长期积累的知识和工作经验系统化和固化，达到快速定位故障的目的。
网络服务质量SLA的量化管理 提高网络服务质量的设立量化指标，将其作为整个网络运维管理团队的整体目标。信息服务管理网网络性能管理的总体目标包括网络和设备、业务的可用性、网络的吞吐量、带宽使用百分比、网络延时、CPU和MEMORY的负载，对于不同的网络指标还要根据网络的上下级连接关系分解到每一个子指标，作为对网络故障诊断和性能管理的依据。
制定网络的升级和改进策略
网络的升级和改进应该以对现有网络和系统性能数据的测量为前提，以对网络整体运行的现状及趋势分析为依据。通过对单一网络系统和整体网络系统性能数据的比较、单一网络组件和其它网络组件的数据比较、系统负载量最大时的性能数据和一般负载时的性能数据的比较等，判断是否需要对系统的局部或者整体进行升级，发现网络系统性能的瓶颈，提出网络系统改进的方法。 日常规范
1.每天两次进行业务系统、网络运行状况、业务流量及对外服务器服务状况监控巡查；
2.按照规定的时段巡统计并汇总运维表单。（流量统计、事件统计、问题统计、手里投诉统计等）按照规定的时段查看路由、防火墙等关键系统运行情况，包括网络流量、带宽占用率等，重点检测关键设施，并记录；
3.处理产品组网络问题应做完整、详细记录，快速响应，及时确定原因，积极组织处理，同时记录解决问题的操作过程，问题解决后应及时回复；
4.对网络资源调配管理（ip资源分配、设备端口划分、链路传输、负载均衡等）、核心和汇聚层等核心网络运维的调试，做好汇报申请并记录。
5.故障分析及处理，网络拓扑更新及网络优化。网络安全方案实施部署，更新维护录入知识库。
6.处理各种网络故障，并作记录，保障网络正常运行。7.遇到不能处理的问题时，通知相关人员或及时汇报，并记录；
8.工作人员要有强烈的安全意识，巡查时应注意发现各种可能的安全隐患并及时排除。
第七章 请示报告制度
为加强相关信息处理和反馈管理，有效的控制系统和设备的运行状态，通过规范的请示报告流程，提高运行维护的管理效率。
例行性请示报告
1.按照规程和制度规定的周报、月报、季报和年报。2.系统升级、交接和重大数据变更请示报告。3.各类专项请示报告和合理化建议。紧急性请示报告
1.各种事故、严重设备故障、严重电路故障、系统运行异常等情况。2.各项工作中发现的严重泄密、安全性事故报告 3.客户要求的其他紧急性报告。
运维管理标准 第2篇
?1 范围
本标准规定了嘉峪关、酒泉供电公司变电运维工区安全质量管理岗位的职责与权限、岗位任职资格、工作内容与要求、报告与记录、检查与考核等要求。
本标准适用于嘉峪关、酒泉供电公司变电运维工区安全质量管理岗位。
2 规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
Q/GDW27
001――2
领导干部及管理人员到岗到位管理标准
Q/GDW27
001――21904劳动竞赛和技术比武管理标准
Q/GDW27
002――2全面质量监督管理标准
Q/GDW27
003――2安全生产职责管理标准
Q/GDW27
004――2质量事件调查处理管理标准
Q/GDW27
005――2新建变电站启动投运前安全监督管理标准
Q/GDW27
006――2运行变电站改造、扩建安全管理标准
Q/GDW27
008――2安全培训监督管理标准
Q/GDW27
009――2安规考试管理标准
Q/GDW27
011――2安全事故(事件)信息统计报告管理标准
Q/GDW27
012――2班组安全活动规范化管理标准
Q/GDW27
013――2安全检查监督管理标准
Q/GDW27
014――2安全性评价管理标准
Q/GDW27
015――2事故隐患排查治理管理标准
Q/GDW27
016――2安全生产反违章管理标准
Q/GDW27
017――2安全生产量化管理评价管理标准
Q/GDW27
001――2安全技术劳动保护措施计划管理标准
Q/GDW27
002――2安全工器具使用与管理标准
Q/GDW27
003――2安全设施与标示管理标准
Q/GDW27
004――2劳动保护用品管理标准
Q/GDW27
001――2电力设施保护管理标准
Q/GDW27
002――2消防安全管理标准
3 职责与权限
3.1 职责
3.1.1 执行电力安全工作规程以及上级下达的有关安全生产规定。汇总编制上报安全计划及事故措施，并督促实施。协助领导实施内部治安管理，综合管理，消防管理。督促检查工区各项工作中安全措施的执行情况，制止违章行为。
3.1.2 组织开展安全员网活动，编制每周安全活动计划，并督促检查执行情况。
3.1.3 组织开展春、秋季安全大检查，防火、防汛、防台、迎峰渡夏等专项检查，编制检查总结，汇总制订整改措施，并监督落实。消防设施和灭火器材的管理。
3.1.4 组织对职工开展安全和安规年试，结合实际工作，表彰好人好事，发现存在问题及事故苗头，及时汇报领导，杜绝事故隐患。
3.1.5 组织进行所辖变电站设备等各类危险源的辨识、分析和防控工作。
3.2 权限
3.2.1 对在部门范围内安全管理,有监督权和考核权、建议权。
3.2.2 有权就本岗位中存在的问题提出意见和建议。
3.2.3 对本岗位人员制定的关于安全管理的相关制度和规定有解释权。
4 岗位任职资格
4.1 学历与职称
具有大学本科及以上学历或中级及以上专业技术职称（新聘管理、技术人员应具有全日制本科及以上学历）。
4.2 工作经历
本科学历的应从事专业工作5年及以上，研究生及以上学历的应从事专业工作3年及以上。
4.3 业务知识
4.3.1 掌握电力线路、电气设备施工、运行、职工等专门知识。
4.3.2 熟悉电力生产过程和供电系统、电气设备基本原理。
4.3.3 熟悉电力工业技术管理法规、供电法规以及其它等有关法律法规知识。掌握电业生产人员培训制度和电业安全工作规程。
4.3.4 熟悉电力企业生产安全等管理知识，了解电力企业现代化管理知识。
4.4 工作能力
4.4.1 具有一定的的文字与语言表达能力、计算机操作能力、组织与沟通协调能力、工作创新能力、管理能力与决策能力、较强的执行力和学_能力。
4.4.2 能正确理解党和国家方针、政策及上级下达的文件、指令，结合本所目标任务，针对变电、配电设备运行管理中出现的情况和问题作出正确分析与判断。
4.4.3 能对安全生产质量管理工作中出现的各种情况进行分析，作出决断或为领导决策提供意见。
4.4.4 有组织管理工作的能力，能协调有关人员及有关部门共同开展工作。
运维工时标准化管理应用实践 第3篇
联通系统集成有限公司业务系统中心(下称“中心”)负责集团信息化系统的维护支撑工作,向集团客户提供代维服务。借鉴ITSM(IT服务管理)制定的维护作业计划可记录基础维护工作,但主要是既定计划的检查类工作,而定期重启、微码升级等既定计划的优化类工作和重保、变更、硬件更换等非既定计划的临时性工作均未包含在维护作业计划中。这些非作业计划内的工作占用工时较多,且对维护人员技术能力要求更高,不同水平的维护人员完成的时效和质量也不同。各个小组之间独立管理,对外提供的服务标准不统一。
随着IT运维的发展,提供统一、标准的服务势在必行,中心内部2015年对运维工作进行精细化管理,优化工时记录模式,采用工单与工时结合的方式,将工作与实际维护人员对应,将质量管理量化、具体到人员和工作项目。通过建立数据资料分析库,校准工时模型、提升维护工作质量,实现降本增效的目的。
2 总体思路
2.1 问题分析
标准是一种约束,目的是为了寻求一致,实施标准化有利于实现科学管理和提高管理效率,可以使资源合理利用。对中心工作实施标准化,可以提供同质化的服务,提升客户感知和认同度,同时在团队内实现标准化,有利于提升维护人员积极性,提高团队凝聚力。
对目前工作进行分析,发现存在如下标准不统一的问题:
(1)维护作业计划中工时界定标准不一致,各个维护小组之间工时定义不统一,导致同一项检查项目工时不一致,且维护作业计划未包括所有既定计划的维护工作项目。
(2)临时性、非既定计划内的工作无工时记录,无法完全统计维护人员工作量,无法衡量维护人员的工作饱和度,在后续新增维护工作时无法进行人员调配。
(3)系统负责人数量较多,虽有统一的管理制度,但在对外提供服务时缺乏统一的标准。
(4)各小组各自为政,组内人员负责自己范围内的系统,对其他系统的情况不了解。在一个系统工作任务重时,其他维护人员即使当时工作量很少也无法协助,造成人员浪费。
2.2 实施思路
针对上述问题,调整工时记录规范,增加非例行工作项目,制定系统负责人服务支撑规范,对维护人员进行技术培训,具体措施包括以下三部分。
(1)工时精细化:所有工作项目全部记录工时,有既定计划的工作全部列入维护作业计划,非既定计划的工作通过手工工单方式记录。对所有工作的工时统计方式进行规范,保证基础数据准确。
(2)服务标准化:对系统负责人进行规范化培训,对外提供同质化服务;对维护人员进行技术培训和考核,根据技术能力高低,分成一线、二线、三线三个层次进行支撑,每个层次设置支撑规范。
(3)支撑标准化:打通四个维护小组各自维护的壁垒,由以系统为单位的模式,转变成以属地为单位的模式,维护人员分级分岗横向支撑。
3 实施措施
3.1 工时精细化
工时精细化是降本增效的基础,只有工时统计标准统一,才能分析可调配资源,为人员优化提供依据。
3.1.1 维护作业计划工时
维护作业计划中大部分工作项目为检查类工作,在维护预算中占比极低,而且有被监控系统替代的可能。针对此状况,减少并标准化检查类工作,将维护作业计划内的项目逐条核对,制定工作项标准工时。检查项目按照设备类型和设备数量进行重新计算,保证所有小组的工时计算都是统一标准化的。
作业计划中缺少一些占用大量工时、但未列到计划中的内容。对于此部分工作,在维护作业计划中增加有既定计划的优化类工作,如定期重启、系统调优、微码升级、双机切换等,以及各种响应支撑报告。所有系统统一标准,逐条核对,避免出现同一工作项有的系统认为是既定计划工作,有的系统认为是临时性工作的情况。
在规范维护作业计划工时的同时,调整维护人员从事检查工作的占比,并通过培训和自动工具的推广,将检查类工作标准化,提升劳动效率。
3.1.2 手工工单工时
决定实施标准化工作以后,中心从实际工作出发,采用手工工单方式记录维护作业计划中未统计到的工时,保证所有工作均有工作记录和工时统计。
临时性工作由集团客户或中心负责人派发给系统负责人,系统负责人再派发给维护人员或自行完成,为了进行工作记录,要求系统负责人将工作要求通过邮件进行派发,维护人员完成后将完成时间、结果等通过邮件反馈系统负责人,系统负责人对邮件派发的工作和自行完成的工作进行手工统计,简称手工工单。
手工工单是在本次工作中首创的,并无先例可寻。在实施的过程中广泛听取了各系统负责人的意见,对记录内容多次进行调整、完善。对手工工单中记录的工时也进行规范,按照实际实施时间统计,工作项目和工时由中心负责人进行审核,避免出现虚假工作和工时。在手工工单实施半年以后,根据统计数据,逐步设定标准工时,迫切要求工作效率低的维护人员提升技术能力,提高工作效率。对工作效率高的维护人员考虑提岗以起到骨干作用。
3.2 责任标准化
中心将系统负责人承担的服务责任标准化。原有的系统负责人人数较多,水平有高有低,各项工作开展标准不一致,因此中心从各属地选出2名优秀的系统负责人,将属地所有的系统负责人的职责进行集中,同时2名系统负责人进行工作互备。
中心制定针对系统负责人的分阶段培养计划,由中心负责人直接负责,按计划制定服务标准并进行工作培训,制定考核措施,将服务责任落实。后期维护工作的质量通过系统负责人对维护人员的培训及管理得到落实。在系统负责人培养阶段,设定不同的场景,由系统负责人分别讲述提供服务的方式、方法,保证提供服务的一致性。
3.3 代维标准化
在调整前,中心内各小组均设置一定数量的系统负责人,系统负责人和维护人员均以系统为单位纵向支撑,支撑架构见图1。
中心内部对维护人员进行工作流程、工作方法的培训,将管理制度细化到具体工作步骤中,将代维服务标准化。对维护人员进行技术考核,根据考核结果,将维护团队进行人员分层(一线现场工程师、二线专业工程师及专家、技术专家、系统负责人),系统负责人以系统为单位纵向支撑(扩大了支撑系统数量),维护人员以技术为单位横向支撑,系统负责人和维护人员在工作上形成交叉形态。一线现场工程师,主要负责维护作业计划内的检查类工作和手工工单中的简单实施类工作;二线专业工程师,负责变更方案的编写、重要变更的实施等技术含量稍高的技术性工作;技术专家,配合系统负责人从技术角度开展系统优化、隐患排查、技术培训、疑难问题处理等技术要求很高的工作;系统负责人,掌握系统的核心信息,负责与客户沟通、协调,承担项目经理角色,保证系统稳定和客户满意。
调整后支撑架构见图2。
经过此番调整,人员工时实现合理利用,所有人员达到同样的工作饱和度。
4 效果验证
通过调整,对系统负责人进行了精简,系统负责人数量减少了43%;通过对系统负责人的培训,维护服务规范更加统一,服务质量有所提升,客户满意度也有所提高。
对工时进行规范统计之后,对半年的数据进行分析发现,维护人员之间工作量差距较大,部分人员工作量严重不饱和。可以考虑从现有维护人员中调配出人员开展其他工作。经过维护人员的技术考核和分层管理,对部分人员的岗位进行了调整。
经过综合调整,包括岗位薪酬调整和人员调离维护岗位调整,2015年度中、高岗各减少了2人支出。节约了成本,提高了服务效率。
5 结语
在新的IT运维大环境下,以工时统计为起点,通过对系统负责人的调整,建立分层服务支撑体系,在对维护工时进行统计分析的基础上,对人员进行合理调配。
标准化管理已经初见成效,也得到了维护人员的认可,但目前仍存在一些问题,比如工时数据通过纯手工统计,无系统支撑,造成个别数据不准确;个别工作很难制定标准工时;不同系统存在客户管理要求的差异等,需要进行不断的完善。
对于维护工作的标准化管理,不仅能够有效指导工作、进行人员合理配置、缩减人工成本,同时也能提高工作效率。与此同时,也对提高客户感知度起到了关键性作用。此管理模式值得进一步完善和推广。
参考文献
运维管理标准 第4篇
宏观经济管理信息系统(金宏工程)是我国电子政务一期工程十二大业务系统之一，由国家发改委、财政部、商务部、人民银行、国资委、海关总署、国家统计局和外汇管理局共同承担建设。金宏工程共规划建设八个业务系统，十个共享数据库，为国家宏观经济管理部门及时、准确、全面获取宏观经济信息，实现信息资源共享，提高工作效率和质量，增强管理与决策的协调性提供强大技术支持。目前该工程已处于项目终验阶段，很快要投入运行。
从现状来看，我国电子政务系统长期存在“重建设、轻维护”、“重技术、轻管理”等现象；对运维服务外包商的管理缺乏有效的手段，处于粗放管理的状态，日常运维工作常处于“救火”状态。因此，在金宏工程运维中引入运维服务管理标准，使运维工作更加科学化、规范化和专业化，是“用好”金宏工程的重要保证。
一、运维服务管理标准ITIL
运维服务管理是金宏工程的重要组成部分，其管理内容多、实施时间长、管理环节繁琐，因此具有良好效果和效率的运维服务管理标准对于金宏工程的成功运用至关重要。国外有关政府机构对电子政务系统的运维已进行了多年有益的探索，并制定了一系列运维服务管理标准，其中最成熟和最有效率的运维服务管理标准当属ITIL。
ITIL是英国商务部OGC收集和分析政府各种组织机构有效解决IT运维服务管理问题方面的信息，找出那些对政府部门的有益做法，集合形成的IT服务管理最佳实践框架。自1980年至今，ITIL经历了三个版本：
Versionl1986-1999年原始版，主要基于部门非职能型实践，开发了40多卷技术指导图书。
Version21999-2006年v2版，主要基于系统的流程型实践，共有10本技术指导图书。其核心主体框架主要包括：业务管理、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、IT服务管理实施规划和安全管理等6个模块。
Version32004-2007年v3版，整合v1和v2的精华，融入IT服务管理领域当前最新和最佳的实践，尤其是引入“生命周期”概念，开发了5本基于生命周期技术的指导图书，形成了ITILv3的核心。
总之，1TIL来源于实践又用于指导实践。它列出了各个IT服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系，保证各流程实现其应有的功能并与其它流程相协调。至于具体如何实现这些功能，可根据实际需要采取不同的组织方式。这近似于“基于组件编程”思想：各流程相对独立实现某些特定功能，流程之间及流程和业务之间的接口根据业务和IT管理方面的需要事先设计好。可方便地增加或放弃某个流程，同时其它流程还可继续保持运营。
二、金宏工程的运维管理模型
结合传统的IT运维实施经验，和国际流行的运维服务管理概念及实施经验，金宏工程应考虑多部委共同参与的特点，遵照ITIL标准对运维服务中的人员、技术、流程3大要素进行组织、控制，来提出有效的运维管理体系架构(即运维管理模型)。ITIL标准中的“人员”指进行IT运维所必须采用的组织结构形式；“流程”指IT运维的各种业务过程；“技术”指IT运维服务应采用的各种技术手段。三者构成一个有机整体，缺一不可。
(一)组织模型
金宏工程的用户包括8个共建部委，包括宏观经济数据共享的信息平台和各部委自己的子项工程，工程和业务涉及面广，在运维上还很可能出现认识不统一、模式不确定等问题或困难。因此，系统成功运维的关键不仅在技术，更在于协调。另外，保密和安全也是金宏工程的重点。根据金宏工程上述特点，其运维的组织结构设计如下：
金宏工程项目协调领导小组，对金宏工程进行战略规划和金宏系统运维管理进行决策；金宏工程领导小组办公室，对金宏系统运维管理进行指导协调，根据金宏工程项目协调领导小组做出的决策，将工作任务分解到数据服务主中心，通过各共建部门下达到各数据服务分中心，并监督和跟踪工作的进展；金宏工程安全保密办公室，对金宏工程涉及安全、保密、密码等方面的建设工作进行统筹管理和协调；各共建部门，组织共建部门用户和运维部门共同做好系统的信息共享、应用推广和技术服务工作；数据服务主中心，承担金宏系统信息共享平台的日常运维工作，及时将各分中心提供的共享数据载入信息共享平台，保障信息共享平台各项服务功能的实现；共建部门的数据服务分中心，主要负责各自系统的日常运行维护工作，并负责及时、准确地提供本部门的共享信息资源。
应该说明的是，金宏工程的很多应用都部署在各部委的纵网，所以对金宏工程各子项来说，运维人员不仅是部委信息中心的技术人员，还包括地方相关单位的信息技术人员。但金宏工程B／S结构的特点决定了运维的主要任务在服务器端，所以地方信息技术人员的任务相对少一些。
(二)流程模型
金宏系统运维的管理工作应立足于使数据服务主中心和各数据服务分中心的主要工作流程保持协调和一致，因此必须设定一个基于ITIL标准的金宏系统运行维护的基本流程，作为金宏系统运维的统一和基本的要求。在符合基本流程的前提下，各数据分中心可结合本单位实际情况建立其他适用的运维工作流程。这些数据服务分中心可同时归属于各部委信息中心基于ITIL标准建立的统一或集中的运维平台。
从纵向看，金宏工程运维的基本流程应包括服务支持流程和日常运维流程2大类。服务支持流程主要规范运维团队对顾客／用户提供支持服务；日常运维流程则是运维部门进行金宏系统正常运维管理所需执行的工作流程，如安全类维护、网络类维护、数据类维护、环境类维护等。
从横向看，金宏工程运维的基本流程应包括服务台工作流程、事件管理流程、应急响应服务、技术咨询服务流程、意见建议处理流程、日常运行维护、信息共享和完善性维护流程等八部分。
金宏工程的服务台设计为三线技术支持。首先，服务台在其能力和服务范围内为用户提供最初的支持(一线支持)，并尽可能使事情处理完毕。如服务台无法处理，则由服务台将事情分配给本单位适当的运维部门。运维部门针对情况按工作流程进行处理，使事情得到解决(二线支持)。如果运维部门仍无法处理，由运维部门向供方(系统承建单位或供应商)提出要求，获得供方的支持(可称为三线支持)。
(三)技术模型
金宏工程包含10个共享数据库、信息共享平台，8个重点宏观经济管理业务应用系统、宏观经济辅助决策支持系统原型、过渡网等。
10个共享数据库包括：
国家财政预算收支共享数据库(财政部)、金融共享数据库(中国人行)、经济统计共享数据库(国家统计局)、外贸
进出口共享数据库(海关总署)、外经共享数据库(商务部等)、国际收支共享数据库(国家外汇局)、国有重点企业共享数据库(国资委)、重要商品价格共享数据库(国家发改委)、国民经济发展规划计划共享数据库(国家发改委)、经济文献共享库(国家发改委)。
8个重点业务系统包括：
国民经济和社会发展规划与计划系统、价格监管信息系统、固定资产投资项目管理信息系统、战略性资源信息系统、财政经济分析预测系统、金融运行分析信息系统、国际收支平衡管理信息系统、国有重点企业业务信息系统。
金宏工程是一十庞大、复杂的系统，运堆的技术手段可分5层框架：
(1)硬件设备：硬件设备包括网络设备、服务器、磁盘阵列等存储设备。
(2)操作系统：包括AIX、Sun等。
(3)平台软件：包括DB2数据库、金蝶应用服务器、WeblogicServer等。
(4)应用软件：业务应用软件。
(5)门户：金宏共享平台门户和各子项应用支撑平台的门户。
(6)监控软件：监控软件对网络、服务器、操作系统、数据库、应用软件等进行监控。
三、实施运维服务管理模型的关键问题
运维服务占整个金宏系统生命周期80％的时间。管好用好金宏系统离不开高效、经济的运维服务。上述基于ITIL标准的金宏系统运维服务管理模型的提出，为更好地实现金宏系统的运维服务提供了很好的理论依据和技术保障，同时也将为我国电子政务系统的运维管理进一步积累经验。当然上述模型本身还需经实践进一步检验，并在实践中逐步得到优化和改进。为更好地推进ITIL运维服务管理模型，建议：
一是国家有关部门要结合各自实际情况，把ITIL标准融入金宏工程运维服务管理中，以逐步形成具有我国特色的金宏工程运维服务管理规范和标准体系。
二是加大ITIL运维服务管理模型的宣传力度，扩大模型优越性和有效性的影响力。要让现有组织架构下的所有IT管理部门认识到实施ITIL标准并不需要重建组织机构及其职能。ITIL只是提供了一个指导性体系框架，这个框架既可以保留组织现有的IT管理方法和技术中的合理部分，同时还增加必要的方法和技术，以及方便和加强了各种IT职能部门间的沟通和协调。
三是从各部门不同状况出发，选取实施重点，量力而行，并逐步改善／提高各流程的效率。各共建部门不要一开始就试图同时实施运维服务支持和服务提供的所有流程，而以先从服务台、事件管理等最现实的流程做起，再逐步扩展到问题、配置、变更等其他流程，这是保证实施运维服务管理模型的正确途径和关键。
运维部工作标准 第5篇
1范围
1.1 本标准规定了运维部的工作内容及要求，工作程序及职权、检查与考核。
1.2 本标准适用于运维部的日常工作。
2职责
2.1 运维部在风电公司领导下，负责公司指定的生产系统和生产区域的行政生产和技术管理工作。
2.2 运行部负责保障公司设备的安全生产，安全运行，设备的定检、维护、故障消缺和更新改造等工作，负责部门标准化管理工作和文明生产工作。
2.3 合理组织生产要素，充分发挥职工的积极性，及时全面地完成上级下达的各项任务及生产指标。
2.4负责教育培训工作，作好公司安全生产工作。
3工作内容与要求
3.1 贯彻执行风力发电公司制定的各种标准制度。
3.2 负责运维部岗位和人事，行政管理等工作。
3.3明确各班组及各专责人的职责范围，充分发挥调动各班组和全体职工的积极性，及时全面地完成厂下达的各项任务和生产、经济指标。
3.4定期进行运行生产分析，提供运行数据和记录，对异常运行状况提出解决方案。
3.5严格执行“两票三制”制度，保证安全生产。
3.6 认真作好各种运行记录，按要求上报各种运行报表和数据。
3.7 根据公司制定的教育工作计划，对本部门运行人员进行安全和技能的培训，使职工达到岗位要求。
3.8实现安全经济运行，降低消耗，提高设备利用系数和运行操作管理水平完成公司下达的各项生产计划任务。
3.9实现安全运行，根据季节特点和生产需要，定期进行安全学习，分析不安全因素，进行障碍、异常、差错、事故的调查分析，按照“三不放过”的原则，查明原因，分清责任，采取对策。
3.10加强设备管理，不断提高设备健康水平，参与公司设备投运和检修后的交接验收工作。
3.11加强原始记录、图纸及资料管理，收集数据信息，为公司安全生产，检修或改造提供第一手资料。
3.12开展技术及经济指标的分析活动，分析生产运行指标综合指导安全生产工作。
3.13贯彻执行公司下达政治思想和精神文明建设的目标。
4责任与权限
4.1负责本部门所辖设备的安全运行，及时解决运行中发现的问题。
4.2有权向公司提出生产运行人员的配置和班组设置。
4.3有权安排本部班组的生产、技术和行政工作。
4.4有权对本部门员工在部门内部进行的调转。
4.5有权按工作任务对运行职工进行考核和进行奖金再分配。
4.6对上级下达的违反规程和明显危及人身设备安全的指令，有权拒绝执行。
4.7对严重违反规定、纪律的职工经教育无效时，有权建议厂部给予必要的处分。
5检查与考核
运维部值长工作标准 第6篇
1范围
1.1本标准规定了运维部的值班长职责，工作内容与职权及检查与考核。
1.2本标准适用于运维部值班长工作。2职责
值长在运维部经理的领导下负责本值安全经济文明生产的组织指挥工作，负责本值的全面运行、消缺、检修等生产工作，执行系统值班调度的生产指令，是本值的安全生产第一责任者。3工作内容与要求
3.1全面执行目标管理，各项经济指标,工作票合格率，设备完好率及各项专业指标达到规定要求。力争全年无事故无责任障碍，各项原始记录齐全，填写认真准确。
3.2合理安排本值人员的运行生产，保证全厂的安全运行。3.3负责本值具体生产工作，完成厂部下达的各项工作计划。3.4熟悉上级和公司有关制度和工作标准，特别要熟悉有关规程及检修质量标准。熟悉本班所属设备及系统运行情况，掌握本班人员的技术水平和思想状况。
3.5认真记录、录音有关上级命令和指示并及时做到上传下达。3.6严格执行中调调度命令，如指令直接危及设备和人身安全时，可拒绝执行，并将其理由及时报告当值调度和主管生产领导。3.7负责《电业生产安全规程》、设备的运行规程、工作标准、运行标准、安措及反措在本职的全面正确贯彻落实。能够正确的运用规程运行事故处理，尽快限制事故的发展。
3.8应掌握风力机、一、二次设备的工作原理、性能、构造及一般检修工艺，能正确的运用各种消防器材，结合实际情况运行灭火，并有一定的电伤、烧伤等急救法。
3.9严格执行两票制度，审批操作票、工作票，认真审查操作票、工作票所填写项目是否正确，把好安全关。工作结束后及时的组织调整恢复生产。
3.10认真执行电气设备的大修、小修、临时计划，按时、按规定要求进行设备的投、退。
3.11按时上班，坚守岗位，应有计划地定时巡视设备，做好生产事故预想，制定安措和反措。
3.12分析生产中出现的问题，制定相应的措施，处理存在的问题。3.13做好思想政治工作，充分调动本值人员的工作积极性。3.14定期组织本值人员认真进行安全学习和技术学习，并作好记录。3.15通过召开班务工作会议进行政治思想学习；进行班务安排并作好记录。
3.16每周组织进行安全活动，并做好记录，不定期进行卫生区清扫。3.17主持召开班内人员会议，结合月生产计划总结，找出成绩和不足。3.18督促检查有关人员按时上报各种报表，记录。4责任与权限
4.1 值长有权根据班内工作任务，调配班内人员，以保证工作任务的顺利完成。
4.2 值长有权对本班人员的技术业务水平，劳动态度进行了解和掌握，并在升级时提出自己的意见。
4.3 值长发现工作人员违章作业要制止，并进行教育，严重时有权停止其工作，直到弄清情况，使违章人员接受教训，采取可靠措施为止。4.4 值长有权对本班管辖的设备进行质量验收。
4.5 值长有权对本班人员工作好坏，贡献大小提出奖惩意见。
4.6 有权对上级的错误指挥和决定提出意见和建议。4.7 值长有权召开班上各种会议。
5检查与考核
运维部值班员工作标准 第7篇
1范围
1.1本标准规定了运维部值班员职责，工作内容与职权及检查与考核。1.2本标准适用于运维部值班员工作。2职责
当值期间受值班长直接领导，主动协助值班长完成运行中的各项任务。
3工作内容与要求
3.1按时上班，坚守岗位，值班时应了解当班的安全、运行、故障内容和方式，应有计划地定时巡视设备，发现缺陷要向值班长及时汇报，并做好详细记录。
3.2协助值班长完成具体工作，完成厂部下达的各项计划指标。3.3严格的执行系统执班调度指令，如指令直接危及设备和人身安全时，可拒绝执行，并将其理由及时报告当值调度和公司主管生产领导。3.4协助值长认真执行《电业生产安全规程》、设备的运行规程、工作标准、运行标准、安措及反措在本值的具体落实。能够正确的运用规程运行事故处理，尽快限制事故的发展。
3.5应掌握一、二次设备的工作原理、性能、构造及一般检修工艺，能正确的运用各种消防器材，结合实际情况运行灭火，并有一定的电伤、烧伤等急救法。
3.6严格执行两票制度，认真填写并审核操作票、工作票所填写项目是否正确，把好安全关并许可工作票的工作。工作结束后及时的组织调整恢复生产。
3.7协助值长认真执行电气设备的大修、小修、临时计划，按时、按规定要求进行设备的投、退。
3.8在检修中要讲究工艺方法，要精益求精，达到质量标准，做到应修必修，修必修好的原则。
3.9积极配合协调其它各部门的工作，保证设备的安全经济运行。3.10分析当班期间运行出现的问题，制定相应的措施，处理存在的问题。
3.11抓紧工作，讲究效率，充分利用有效时间完成定额。3.12接受班长的安排工作，明确任务，学好安全、技术措施。3.13根据值长的安排提前准备好检修所需工器具。3.14认真填写值班日志及各种运行记录、报表。
4责任与职权
4.1 对本岗位安全生产负全面责任
4.2有权指挥处理运行中出现的异常及事故。4.3有权制止不利于正常运行生产的工作。
4.4有权向运维值班长和运维主任提出保证全厂安全检查经济运行的可行性建议。
4.5有权参加各项重大操作。
对没有合格证的原材料，零部件有权拒绝使用，并报告值长。4.6值班期间对违章、违纪者有权提出纠正，可越级汇报。5检查与考核
运维管理标准 第8篇
随着我国医疗卫生事业的发展和新一轮医改工作的逐步进行,各级政府加快医疗卫生信息系统建设与医疗保障信息等系统的建立和完善已迫在眉睫,医院工作模式也已进入到一个实质性的数字化变革时代,整体工作效率与管理质量对于信息的依赖性越来越强,数字化程度已成为医院核心竞争力的重要组成部分。如何更有效地利用医院现有的IT资源,将已有的知识有效共享,提高IT运行维护的工作效率,使IT运维管理人员和技术人员的业务能力持续不断提高,逐渐成为IT部门是否高效运行的关键因素,也成为目前中国医疗卫生行业和服务供应商迫切需要解决的主要问题。基于ITIL标准的IT服务管理可以打通IT部门和客户业务部门之间的结构性障碍,全面系统地实施IT基础框架的管理,计量IT服务成本和效益,为组织IT服务提供指导方法,并且对组织管理、时效管理、风险管理、成本控制管理、技术管理等起到有效的促进作用。
1 ITIL管理标准简介
IT服务管理作为一种新的IT管理方法和理念,正处于方兴未艾的发展期。目前,基于ITIL(Information Technology Infrastructure Library)标准的IT服务管理作为全球公认的IT管理最佳实践,已经在世界各国各类组织的IT管理中得到了广泛的应用,全球多家各行业领先组织都在使用ITIL改进IT管理的效率和加强IT与业务的沟通,大量成功实践表明实施ITIL可以提高IT部门25%~300%的营运效率。
ITIL又称作“信息技术基础构架库”,是英国商务部OGC组织一批国际知名IT厂商和专家共同研究开发形成的IT服务管理最佳实践框架。20世纪90年代中期ITIL已经成为世界IT服务管理领域事实上的标准,在欧洲、美国、澳大利亚等地被认可并得到有效应用。目前,ITIL已经被国际标准化组织通过成为了正式的国际标准(ISO20000)。ITIL来源于实践又用于指导实践,它列出了各个IT服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系,保证各流程实现其应有的功能并与其它流程相协调,但它又只规定了在IT服务管理中应该做哪些事情,并不明确说明这些事情如何去做,又如何将这些理论在组织中实施。因此,当某个组织具体实施ITIL的时候,就存在一个如何将抽象的标准具体化的问题。
2 基于ITIL的医院IT运维服务管理实践
构建新一代的基于ITIL理论为基础的IT运维服务管理系统,将满足医院最新的业务支撑需求。新IT运维服务管理系统从事件发生到妥善处理并达到与客户协议的服务水平,形成了一整套完整的可进行财务计量的闭环服务体系,该系统充分体现了ITIL的以服务为核心、以技术和平台为手段的服务管理思想。对医院IT管理部门来说,实施ITIL的意义在于要清晰梳理日常IT运维服务管理过程中遇到的各类问题,使IT运维过程变得有序连贯,从而提高IT服务的能力和水平。本文以本课题组研究的医院IT运维服务管理为例,浅谈基于ITIL管理的医院IT服务管理实践。
2.1 组织再造,为IT运维服务管理奠定坚实的基础
根据医院IT的实际运营需求,结合ITIL体系理论,提出新的医院IT运维服务组织结构和人员设置。
2.1.1 客服人员:
这是医院IT部门与业务部门的单一联系点,其履行了ITIL服务台的职能,在运营层面上具体实现了IT与业务的融合,其接受其他部门及各终端客户的故障保修、咨询及相关业务请求,确保找到合适的维护人员来解决问题和请求。由于其处理了简单、大量重复并记录在知识库中的问题,可以大大减轻前台、后台维护人员的压力。
2.1.2 前台维护人员:
主要履行服务支持职能,他们的主要任务是对客服人员提交的故障进行分析并尽快解决,对于暂时不能解决的故障,根据应急预案操作以保证对外服务的连续,并将各类问题的解决方案记录到知识库中,从而使该问题再次出现时,客服人员就可以直接处理,真正发挥维护人员的作用,提高工作效率。
2.1.3 后台维护人员:
主要履行服务提供职能,最终解决前台维护人员不能解决的故障。由于系统在运行过程中,客户的需求和管理流程还会不断变化,这部分新增的需求也由后台维护人员来完成。后台维护人员需要对设备、系统等有更为专业的维护知识和经验,因而一般由各厂商维护人员或服务外包企业承担。
2.2 流程重组,为IT运维服务管理实施有效的保障
根据ITIL标准中核心模块——服务管理的要求,我们需要依据医院的实际工作对“服务提供”和“服务支持”的流程进行重组,即由事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理构成服务支持,主要面向用户,在实际操作流程中形成以客服人员为统一对外服务窗口,以配置管理流程为中心,以事件管理流程为主线,涵盖问题管理流程、变更管理流程及发布管理流程的闭环管理系统,用于确保用户得到适当的服务以支持组织的业务功能,确保IT服务提供方所提供的服务质量;由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理构成服务提供,主要任务是根据组织的业务需求,对服务能力、持续性、可用性等服务级别目标进行规划和设计,在定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务的质量水准,规定服务双方各自的责任、权利和义务的基础上,通过分析客户的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性,从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求,并确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来保障IT服务持续性,同时还必须考虑到实现这些服务目标所需要耗费的成本,在成本和业务需求的双重约束下,通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能。
2.3 分段实施,为IT运维服务管理提供平滑的升级
ITIL框架中的IT服务管理涉及范围广、内容多,在选择实施ITIL的时候,应根据医院自身管理的复杂程度、信息化应用水平状况和医院对服务管理的需求程度,进行有针对性的实施,通常可以分成几个阶段来实施:
2.3.1 理论建模和实施阶段
在进一步深入研究和学习ITIL理论模型、IT运维服务管理理论和国内外实践经验的基础上,在具有典型代表意义的医院中开展现有IT运维服务管理流程广泛的调查,应用合适的研究方法论来验证运维管理流程与其他流程之间显著的正向关系,并选择合适的维度,或采用灵活的方法来考察医院现有IT运维服务管理流程与ITIL核心流程的匹配关系;通过手工填写的纸质表单将ITIL的管理流程应用到医院的IT管理中,让ITIL的理论变得“有形”、“标准化”和“可重复”,同时随时根据实施中的反馈信息调整各流程及表单。通过流程建设、完善的循环往复过程,使得IT服务管理每个流程都在实践中得到修正完善。
2.3.2 分步实施阶段
通过一段时间的理论建模和实施、全面梳理和规范后,原有的许多流程会发生变化,新的流程会产生,通过整合、优化,管理流程达到了一定的成熟程度。但是手工操作和纸质表单实施ITIL的管理流程会存在较多的不足,必须要借助于IT运维服务管理技术支撑平台来进入真正的实施阶段。技术支撑平台可以分阶段来开发和实施,先从服务支持做起,将各类数据和信息按照一定的管理逻辑存储到相对应的软件模块中,并提供标准的信息接入接口和输出接口,以便于其他管理软件或设备可以无缝联接,此阶段应确保对现有流程的影响降到最低,分模块实施流程,保障流程的平滑过渡升级;接下来可以实施服务提供流程,在技术支撑平台已有信息的基础上,进行集成、统计、分析,并提供决策支持,为数据和信息的深度挖掘奠定坚实的基础。
2.3.3 逐渐完善阶段
技术支撑平台实施初步完成后,医院IT部门和IT服务提供商要参考IT服务管理成熟度模型,来评测医院当前IT运维服务管理的实施水平。服务改进计划作为服务支持和服务提供功能建立的最后一步,最好能够与IT运维服务管理支撑平台的实施同时进行,找到需要保持的管理优势和需要减少的管理劣势,从而不断向成熟度模型中的更高阶段移动。通过对IT运维服务管理流程的不断改进,医院能够持续改进IT服务质量,为终端客户提供更好的服务。
3 实施基于ITIL的医院IT运维服务管理实践所带来的成效
3.1 保障医院IT运维服务的运作效率得到提高
通过对IT运维服务部门关键业务流程的严格控制(如:软件的发布和变更、IT系统的配置管理、客户故障的可控管理等),整合原有的离散管理流程并使之规范化,降低错误发生的可能性,提升IT运维服务部门总体可用性和服务性,使工作更有效、工作人员更易于管理和培训,并通过管理软件使用和重复手工操作自动化,提升服务速度、成本效率和控制水平。
3.2 帮助医院在财务管理上直接受益
在医院内部管理中,通过将IT运维服务管理工作规范化,可以更好地评估医院IT运维服务人员的工作,实现运营成本有效控制;通过更合理的IT运维管理,减少IT系统和设备的故障率,从而直接节省维护费用;同时医院内部实现IT服务财务合理化管理,能有效控制内部员工对IT资源的使用以直接降低成本。
3.3 有利于医院建立一支稳定、合作的IT运维服务团队
IT运维服务管理不但使流程得到优化,也使IT组织中的各个角色与职责有了清晰的定义,帮助员工争取理解客户需求和服务目标;提高IT人员工作积极性和生产率,提高IT人员士气和工作满意度,从而提高服务质量和客户对服务的满意度;IT人员也更清楚了解组织对他们的期望,并有合适的流程和相应的培训以确保他们能够实现这些期望。
通过ITIL在医院的实施,可以不断优化医院IT运维服务运作的管理框架,向医院业务部门提供以“良好理解用户需求、关注业务活动”为业务主导而非技术驱动的服务,提高医院IT运维服务质量,确保IT运维服务流程有效支撑医院的业务流程,从整体上提高医院业务运营的质量,提升医院IT的投资价值和资源利用率,帮助医院提升患者满意度,为推进医疗卫生行业的科学化和现代化做出积极的贡献。
参考文献
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[3]陈宏峰主编.翰纬ITILv3白皮书.2007,www.sinoserviceone.com.
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