tcl品牌国际化战略

tcl品牌国际化战略（精选6篇）

tcl品牌国际化战略 第1篇

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李东生对TCL国际化有一个基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有两个海外事业部，一个负责自由品牌生产，出口，一个负责OEM加工出口，这在同行企业中是绝无仅有的。这样的机构设臵，反映出TCL对自有品牌的重视。

中国企业国际化征程漫漫中国企业要想长治久安，要想在世界范围内建立自己的话语权，走出国门走向世界，是别无选择的选择。目前，中国企业的国际化还处于刚刚启动阶段，未来还有很长的路要走，还有很多坎要过。

真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件:第一，资源配臵实现全球化;第二，全球领先的产品品质;第三，世界级产品研发能力;第四，拥有大批国际化人才;第五，强大的品牌影响力。五个条件缺一不可。如果用这个标准来衡量中国企业的话，中国至今还没有真正意义上的国际化企业。

放在国际大背景下看中国企业，目前，中国企业的问题主要表现在产品竞争力不足和品牌影响力太小两个方面，当然，这不是说其他几个方面没有问题，是说产品力和品牌力的问题更突出，更急迫。

中国彩电在美国遭遇反倾销，应当引起国人深刻反省:为什么在遭受欧盟反倾销制裁长达10年之久之后，再次遭遇美国反倾销制裁?仅仅是因为他们对中国企业，中国产品不公平吗?我们该不该其反思一下自己的责任?我看该。刚刚走出国门的中国企业往往表现出强烈的急功近利心态，总幻想在尽可能短的时间内把市场做上去，在产品力与品牌形象力都不足的情况之下，使劲儿压低自己的价格，用廉价博取进口国消费者认同，无异于饮鸩止渴之策。要知道，一旦消费者对中国产品产生质次价廉印象，再想改变就非常困难。

还有，媒体和消费者对国际化也有很多误解，一些看似良好的愿望，其实是不现实的，甚至是有害的。比如，一旦一个企业的海外表现没有公众期望的那么好，媒体就会认为这个企业失败了。国际市场的开发，尤其是发达国家市场的开发，一般都需要三至五年的开发周期，这期间，企业出现一定的亏损是正常的，这是学费，必须缴。当初日韩汽车进入美国市场也是一样。其实，即使美国的企业，在开发中国市场之初，也往往要承受亏损的局面，柯达彩卷就是典型的例子。当然，现在柯达已经成功了。

对于中国企业进入发达国家代价太大的争论，海尔老总张瑞敏有一句精辟的论述，他说:“中国企业进入美国代价很大，但是，如果不进入美国，代价会更大。”随着全球经济一体化的发展，中国企业再不能窝在家里不出来了，要走出去与世界级强手过招，难免前兩个回合失手，这很正常，只有多摔打几次，才能身骨强健。

从大的方面来说，中国不能成长出一大批国际化企业，中国经济就没有资格称强大。而中国企业要想成为真正意义上的国际化企业，美国这个最高的门槛是一定要迈过去的。否则，中国企业永远都只是一个二流企业的角色。

tcl品牌国际化战略 第2篇

联想与TCL国际化战略的比较

目录

一．背景介绍：.............................1

联想集团..........................1

TCL集团股份有限公司......................1

二．对比分析..........................2

（一）国际化方式不同.......................2

（二）品牌战略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？....................3

（二）核心技术到手了吗？......................3

一．背景介绍：

联想集团

成立十1984年，由中科院计算所投资20万兀人民币、11名科技人员创办，至今已发展成为一家包括信息产业在内的多兀化大型企业。1994年联想在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

2004年12月8口，联想收购工BM的个人电脑事业部，从Ifu成为世界第二大PC领导厂商，仅次十惠普和戴尔。此次并购交易额包括12.5亿美兀的现金和股票，交易总额约

17.5亿美兀，是2002年惠普并购康柏之后最大的PC收购案;联想不仅获得工BM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，涵盖研发、采购，而且‘享有“Think”品牌的工BM相关研发团队及技术、专利。新的联想集团在五年内有权使用工BM的品牌，并完全获得商标及相关技术。这次并购将工BM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和业洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

收购前，联想控股57%，公众持股43%，收购工 BM后，联想控股约为46%,公众持股约为35%，工BM将持有联想约19%的股份。新的联想全球总部将设立在纽约，主要运营中心设在北京、罗利(Raleigh，位十美国北卡州)，预计在2005年第二季度底之前完成交易，届时员工总数将达到19000名。

TCL集团股份有限公司

创办于1981年。进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国

增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团的彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二．对比分析

（一）国际化方式不同

TCL集团：采用的是新建式，1999年是TCL国际化道路的起始年。这一年.TCL在越南开设了其第一家境外工厂。它采用的是中国企业在进入国际市场时较多采用的“先易后难”的方式，即先从发展中国家做起，时机成熟再进入发达国家市场。

联想集团：选择了收购方式作为其国际化经营的模式。对于联想而言，这种国际化模式是快速和高效的，通过联想与IBM的合并，企业将实现协调和互补，从而在国际化经营的过程中提高企业整体的管理、技术水平和国际化程度，成为真正的跨国公司。

（二）品牌战略不同

TCL集团：其品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。在欧洲市场TCL用施耐德,在美国市场用高威达,在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。

该战略的优势是:这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应,可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是:企业既要宣传几个品牌之间的差异性,又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用;由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享,会导致销售费用的增加;而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识,会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压,并使市场份额此消彼长。

联想集团：2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。联想的“Legend”标志在中国如其英文含义是极具传奇色彩，但由于在其他国家，这个品牌失去了优先权，已被其他公司注册。联想产品如要进入海外市场，无法使用“legend”进行销售及市场推广。对于品牌上的较大变化，联想集团总裁杨元庆解释说，之所以要进行切换，最直接的原因，就是联想国际化的需要，而国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻，受人喜欢的品牌标识。联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机打头阵，在正式改名后于国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。

三．感想

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？

在我们看到企业多元化好处的时候，也要看到他所带来的不利。联想并构IBM后，营业额直线下降，不得不让柳传志出来收拾摊子。而TCL多年的海外扩张，同时导致其在国内业绩滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。企业的盲目跟风只能事与愿唯。

（二）核心技术到手了吗？

在TCL与汤姆逊彩电业务的整合中，TCL只能在两年内无偿使用汤姆逊的专利和品牌，并未获得高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得。TCL整体收购的阿尔卡特手机，也只是让TCL拥有了ZG、2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL一系列跨国并购“球”都没有真正传到位。

实施品牌战略打造国际地毯品牌 第3篇

世界品牌实验室 (World Brand Lab) 是一家奉行“独立公正”原则的国际化、专业性的品牌研究、评审机构, 总部在美国纽约, 拥有来自美国哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院、牛津大学、剑桥大学等世界顶级学府的专家和顾问, 其研究成果已经成为许多企业并购过程中无形资产评估的重要依据。

继荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国地毯行业标志性品牌”、“中国地毯行业第一品牌”后, “中国500最具价值品牌”是山花集团再次荣获的中国最高品牌荣誉。持续荣获国内外顶级品牌荣誉, 充分说明了山花集团在开拓市场和实施品牌战略中, 不断迈出更新更大的步伐, 取得了令人瞩目的成绩。

一、定位国际地毯品牌, 实施品牌战略

山花集团自创立之初, 董事长刘新惠就提出了“创国际品牌兴民族产业”的理念, 并将这一理念贯穿在企业发展实践中, 明确公司品牌化发展战略。

山花的国际化品牌战略是基于国际地毯产业形势的变化, 早在上世纪八十年代中期, 公司的决策者就预言中国将逐步成为地毯产业大国和地毯消费大国。当时中国机织地毯业刚刚起步, 而“羽翼丰满”的国外地毯品牌已将目光瞄向潜力巨大的中国市场。董事长刘新惠当时有一个朴素的想法, 不能把国内市场拱手让人, 中国要有自己的企业与之抗衡。为此1985年“山花”引进了第一台机织地毯设备, 虽然生产技术、企业规模都与国外地毯业相差甚远, 但“山花”迈开了坚实的步伐, 开始了打造中国民族地毯品牌的征程, 也使中国地毯业实现了从手工地毯到机织地毯的转变。

二、推行“四心”、“四个一”理念为品牌建设注入推动力

纵观山花集团的发展之路, 简单说就是依靠两个理念, 打造三个优势, 推行两大战略, 处理好两个关系。两个理念, 即“四个一”的企业管理理念 (一尘不染、一丝不苟、一心一意、一呼百应) 和“四心”的员工工作理念 (用心、公心、责任心、进取心) 。三个优势, 即技术优势、人才优势和科学管理优势。两大发展战略, 一是着眼于地毯专业, 打造“国际地毯品牌”;二是利用山花的品牌优势, 实现产业多元化的扩张。两个关系就是发展和环保的关系。同时处理好发展和环保的关系, 逐渐夯实了品牌的基础。

为保证两大战略的顺利实施, 山花地毯公司全力打造三大优势。首先是技术优势。决战在市场, 而决胜在创新。刘新惠介绍说, 决战在市场, 竞争的是产品, 而产品的核心竞争力在于企业的技术优势。我们在发展中切实落实科学发展观, 增强公司创新能力和自主研发能力, 打造企业技术优势, 确保产品的名、特、优, 将是我们保持持续发展的不竭动力。基于此, 近年来, 山花地毯先后投巨资进行持续的技术改造和升级, 从国外引进国际先进技术的同时, 还兴建研发中心, 不断提升设计队伍素质, 与清华工美、中央美院、中国美院、山东工艺美院和德国设计师等高校建立长期合作关系。靠走自主创新之路, “山花”的新产品以每年50多个品种、数百种花色的速度“诞生”, 每个品种、每种花色, “山花”都拥有独立的版权。强大的产品自主创新能力为“山花”赢得了市场主动地位, 为参与国际竞争蓄足了底气, 为规模扩张打下了坚实基础。

其次是人才优势。人才优势是企业从粗放型到集约型经营方式转变的根本保证。山花地毯从科学发展观出发, 从过去主要依靠扩大投资、购置设备、增加产能的做法, 转移到依靠人才提高效率、增加效益的路子上来。在从全国各地引进大批各类专业人才的同时全力打造现代产业工人, 提高全体劳动者的素质, 从而为企业自主创新, 作大作强打下坚实基础。

第三是科学管理优势。科学管理优势是山花地毯的取胜法宝之一。刘新惠说, 企业界有这么一句话, “三分技术, 七分管理”。打造科学管理优势, 关键在于管理理念的创新。我们“四个一”企业管理理念的提出, 已初见成效。2008年奥运会后, 地毯业将由“单一产品、功能”的竞争, 上升到“综合价值方案”的竞争。谁为客户“创造价值”, 或者说带来更多的价值, 谁将掌握竞争的主动权, 赢得市场。惟有打造自己的管理优势, 才能在市场上不战而胜。

正确处理企业发展与环保的关系, 坚持走绿色生产, 绿色产品之路, 是造就山花走向成功的重要一环。在“处理好两个关系”上, 山花集团尤其重视在新园区、新项目建设上的环保工作, 明确提出“节能减排, 创造和谐生态;保护环境, 建设美好家园”。2004年建设新厂区时, 对原有的燃煤锅炉全部进行了拆除, 投资上千万购置使用天然气涂胶机, 生产环节更加环保节能。山花地毯还把工艺革新目标瞄准了“染色废水热能回收技术”和“能耗、低温生产新工艺”两个项目, 使印染工序的单位产品能耗比原来降低16%。同时, 积极进行噪声防治, 目前“山花”噪声治理全部达标。

山花集团瞄准国际市场的消费趋势, 严格按国际高端市场对产品的高要求组织生产。其中最令人称道的是, 山花始终倡导绿色生产, 绿色产品。为此山花集团把环保概念引入其中的每一个环节, 保证达到国际环保标准。原材料质量的优劣不仅事关产品质量, 也事关环保。为从源头把好质量关, 山花集团严格选择原产新西兰羊毛、英国羊毛及国际知名的英威达、首诺等尼龙原料。与此同时, 山花集团全力采用和推进中国和国际环保体系认证, 先后获得中国环保地毯认证、国际环保地毯认证、ISO14001:2004环保体系认证和美国CRI室内空气质量认证。2006年中国首家获得更高水准的美国CRI+PLUS认证和欧盟CE认证。如今山花地毯可以自由进入欧美等众多西方发达国家市场, 无需再进行检测或标准审核, 成为西方国家客户放心选购的产品。

经过近30年的拼搏, 山花地毯不仅在国内高端市场占有率遥遥领先, 成为民族地毯产业的脊梁, 而且带动了很多兄弟厂家的成长和发展。在战胜了非典、价格战、金融危机等困难后, 引领中国机制地毯在世界地毯业占有愈来愈重要的地位, 而且在国际高端市场上, 也取得了突破性的进展。山花地毯不仅为人民大会堂万人礼堂、2008北京奥运工程、2010上海世博会中国馆、中非合作论坛主会场、京西宾馆等中国最高端需求提供服务, 而且为美国华盛顿肯尼迪艺术中心等世界艺术殿堂演绎经典地毯文化, 同时在国际竞标中被香港国际机场、日本迪斯尼及洲际、香格里拉、威斯汀、文华、万豪、凯悦、喜来登、希尔顿、干禧等著名酒店广泛采用。可以说, 二十多年的磨砺, 为山花打造国际品牌造就了一身硬功夫、真功夫。尤其是中国经济的快速发展, 特别是北京奥运会、上海世博会和旅游酒店业的迅猛发展给“山花”带来了良机, 为打造国际品牌在各方面创造了成熟条件。同时, 利用山花的品牌优势加快产业扩张, 在地毯专业上继续延伸。目前, 由山花投资控股注册成立了山花的第六个子公司——威海山花帝苑毯业有限公司, 专业生产具有山花自主知识产权的新型手工枪刺地毯, 主要面向高端市场, 进一步丰富完善了山花的地毯产品体系, 增强山花品种全、一站式满足客户全面需要的优势。

三、科学管理建立完善的品牌建设系统

打造国际品牌, 需要科学的品牌建设系统。为此, 公司组织成立了专门的品牌建设部门, 并制定了品牌的管理、建设、推广策略, 提出了“起点高、定位准、关注长远目标”和“重策划、投入少、效果好”的总体指导思想。

在品牌建设中, 山花集团实施了“由面到点”的市场策略。首先, 2002年, 在地毯行业率先导入CIS识别系统, 将企业理念、视觉系统进行了统一和规范, 统一集团公司、驻外分公司、经销商以及媒体传播的形象, 加大了品牌的建设力度。经过整合传播, “山花”品牌形象和知名度不断提高。其次, 通过各种媒体、专业展览会等营销活动, 不断打造深化山花的品牌影响力。公司连续在中央电视台、凤凰卫视、《国际商报》、国际知名网站投放品牌形象广告, 成功策划了1999年天津世界体操锦标赛、2001年第21届北京世界大学生运动会, 并成功参与北京2008年17个奥运场馆、上海世博会中国馆、澳门馆、台湾馆的地毯工程建设, 将山花的品牌形象广泛的传播和提升, 完成了山花打造国际品牌的“面”的推广, 并及时调整策略转入“点”的营销。针对酒店、室内设计两大目标客户, 公司选择《中外酒店》、《中国旅游饭店》、《Contrac》、《室内设计与装修》等专业媒体进行推广, 将“山花中国地毯行业第一品牌”的形象有效的传达到目标客户。第三, 在打造“中国地毯行业第一品牌”的基础上, 公司加大了国际化品牌推广的步伐, 参加了德国汉诺威、中国上海、阿联酋迪拜三大专业地铺材料展览会。这三个展会是目前世界上规模、影响最大的专业地铺材料展览会。山花首次代表中国机织地毯业成功参展汉诺威、迪拜展会, 其国际化的品牌形象、简洁大气的展台设计、卓越的品质在国际地毯界引起了巨大反响, 纷纷相传“东方魔鬼终于来了”。

同时, 随着国际市场的不断开拓, 为了有效保护山花的知识产权, 山花集团针对主要目标市场, 进行商标防御性国际注册, 自此开始了“山花”知识产权体系的建立。目前, 山花已拥有国内注册商标15件, 国际注册商标39件, 专利41件及众多版权注册图案, 初步形成了相对完善的知识产权体系。

在“山花”品牌的建设中, 十分注重策划的创新, 始终在地毯行业保持领先地位:

首家参与体育赛事的地毯品牌;

首家参与上海和汉诺威地面材料铺装及技术展览会, 带动整个地毯行业参与;

首家参与酒店行业峰会及论坛的地毯品牌, 携手酒店业主共同推动中国酒店业的发展;

首家赞助足球比赛的地毯品牌;

首家赞助“自驾游”活动的地毯品牌;

首家设立“老年骑行队”的地毯品牌;

成功引入威海市的第一个户外广告牌;

……

每一次创新都带动“山花”品牌迈上更高的台阶, 一步步将“山花”打造成为中国地毯行业标志性品牌, 成为世界衡量中国地毯业发展水平的标志。品牌成绩斐然:

1994年至2007年连续5届获得“山东名牌”

1997年至2006年连续四届获得“山东省著名商标”

1998年, 中国地毯行业第一品牌

2005年, 中国地毯行业首家“中国驰名商标”

2006年, 中国地毯行业首批“中国名牌”

2006年, “山东出口名牌”唯一地毯品牌

2007年, 中国地毯行业首批“国家免检产品”

2008年, 中国地毯行业标志性品牌

2008年, 蝉联“山东出口名牌”

2009年, “2009中国500最具价值品牌”

2010年, “2010中国500最具价值品牌”

2010年, 蝉联“中国地毯行业标志性品牌”

实施品牌战略，打造国际化横店 第4篇

抓住机遇发展品牌

横店集团是中国特大型乡镇企业集团，1975年起步，1995年即以核心层企业总资产第一的优势居全国乡镇企业集团的榜首，2001年名列“全国民营企业十强”第3位，2002年、2003年均跻身“中国企业500强”的前列。

横店集团之所以能够快速的发展，与企业紧紧以市场为导向，抓住机遇发展品牌产品密不可分。产品是企业生存和发展的“命脉”，任何品牌产品都有诞生、成长、成熟、衰退的生命周期。优胜劣汰是市场的发展规律。横店集团十分重视市场的信息工作，按照市场的需求信息来确定企业在国内以至世界经济中的发展方向、决策取向和产品投向。为掌握市场信息，集团领导及时了解各级政府发布的有关经济政策，亲自带队走访国内外重点客户，考察市场，了解市场动态，并不惜重金聘请有关专家作为技术顾问，及时掌握国内国际最新信息动态，架起企业通往市场、产品融入生活的桥梁。

横店集团珍惜机会,创造机会发展品牌产品。1995年，横店的蚕茧大丰收，但由于国营企业的生产形势不好，或倒闭、或减产，造成蚕茧大幅度压价，横店积压1000多担蚕茧卖不出去，农民一年的希望眼看就要落空了。以现在横店集团主席徐文荣为代表的横店人，抓住了难得的发展机遇，克服重重困难，办起了横店丝厂，当年就创利7.6万元，超过了当时全乡农业税的总和。这是横店人在脱贫致富道路上迈出的关键一步，对横店后来的发展产生了很大的作用。

随着市场经济体制的建立和完善，企业竞争愈演愈烈，产品在市场上的周期越来越短，产品科技含量的高低，成为产品及企业在市场竞争中取胜的关键因素。到了上世纪80年代以后，横店集团就主动放弃一些仍然可以赚钱的轻纺项目，集中资金和精力，选择上马一些科技含量高的工业项目，形成了以磁性材料、医药化工、电子电气等现代工业品为主导产品的新格局。

专心致志培育品牌

技术长一分，市场拓千里。“横店”人发扬“拼命三郎”的精神，走出了一条“上规模、增效益”，发展乡镇企业的成功之路。横店集团坚持走“多元化发展，专业化经营”的发展战略，全面实施科技创新，不断提高品牌产品的科技含量，注入新的生命力，先后建起了3个方向的博士后企业工作站，一个国家级技术中心，五个省级技术中心，两家国家重点高新技术企业，六家省重点高新技术企业。

质量是企业永恒的主题，同时也是品牌的基础和保证。横店集团通过管理人员专业化、生产工艺标准化、机器设备现代化、管理制度科学化、质量标准国际化等一系列有力措施，强化企业管理，狠抓产品质量，使许多品牌产品质量达到或超过了国际的先进水平，大大提高了品牌产品的市场竞争力。ISO9000质量标准体系是一个企业通往国际市场的“通行证”，也是一个企业规范员工操作程序、生产出合格产品的重要保证。横店集团下属企业公司及早进行该项质量体系认证和开展管理创新工作，如东磁公司，早在1995年4月便选择了ISO9002标准作为质量保证体系的认证标准，1996年5月，在国内磁性行业中首家通过了认证。从此，东磁公司的质量标准达到了国际先进水平，产品在国际市场的占有率得到了有力保证。然而，东磁公司并没有满足于现状，又通过了QS9000等认证工作。东磁公司还引进了在日本首先使用，新加坡等国家积极推广的“5S”管理方法，使办公现场与生产车间面貌焕然一新，在员工中牢固地树立起一丝不苟的工作思想和不断追求完美的质量意识；独创了“三表格、五数据”的企业内部管理方法，对每位员工的每天生产产品的数量、质量、消耗等内容通过表格数据反映出来，让人一目了然，从而大大增强了员工的工作责任心，提高了产品的成品率，使一次性交验合格率提高了近 20个百分点，有效地控制了消耗，降低了生产成本，提高了产品在市场上的竞争力；推行了“保证质量、保证交货期（信誉）、保证成本、保证关系、保证领先”的五个保证体系。东磁公司重服务守信用深受用户青睐，有力地促进了品牌产品的快速、健康发展。“东磁牌”磁性材料荣获浙江省名牌产品。

培育品牌要舍得投入，横店影视城是横店集团为支持著名导演谢晋拍摄历史巨片《鸦片战争》开始兴建的，横店集团8年来投入28亿元用于发展影视文化产业，现已建成了广州街、香港街、秦王宫等13个影视拍摄基地。横店集团在重视基地硬件设施建设，努力提高文化品位，狠抓服务质量的同时，每年都投入一定的资金，通过广播、电视、报纸和举办中国农民旅游节等活动进行形象广告宣传，以扩大影响，开拓市场，吸引了众多的国内外影视剧组前来拍片，到目前为止，横店影视城累计接待拍摄影视剧已超过4000部（集）。游客量也迅猛增长，今年第一季度接待游客量比去年同期增长了62.6%。横店影视城于2001年1月被授予第一批“国家AAAA级旅游区”。今年4月，我国首个国家级影视产业实验区——浙江横店影视产业实验区正式挂牌运行。

整合品牌资源打造国际化横店

横店集团经过近30年的发展，已形成了电气电子、医药化工、影视娱乐和高科农业四大主导产业，成为我国最具实力的民营企业之一，2003年实现销售额120.2亿元，出口交货额26.4亿元，总资产129.9亿元。为进一步做大做强企业，进入21世纪，横店集团即开始实施“三次创业”，并提出了“打造国际化的横店”的奋斗目标。

21世纪企业竞争的核心是品牌竞争，横店集团在企业的发展实践中深刻认识到品牌的重要性。在“三次创业”中，横店集团把“横店品牌国际化”作为五大战略之一；把“加大创国际品牌力度，加快横店品牌建设速度”列为八项重点工作之一；聘请世界著名的Interbrand公司作品牌策划、战略顾问，于2002年年底开始启动品牌整合和战略策划工作。

横店集团在品牌整合中，根据企业多门类、跨行业的特点，用国际化的语言来提炼，实现与国际品牌的接轨，从而使整合后的品牌更具有个性和科学性。该集团电气电子产业的品牌有“东磁”、“得邦”、“英洛华”，产品主要涉及磁性材料、照明电子、电子元器件、电机、电声；医药化工品牌有“普洛”、“康裕”、“埃森”，主要生产医药中间体、原料药和成品药；影视娱乐品牌有“横店影视城”、“横店影业”、“横店传媒”；高科农业品牌有“横店草业”等，确定了以“共创光明未来”为品牌的核心理念。品牌管理也是非常重要的，如何通过管理，把品牌的核心理念、价值观、个性等元素融入到每个部门和每位员工的工作中去，最后物化在企业的产品和服务上。横店集团通过举办培训班、召开会议、下发文件和企业内刊的广泛宣传等多种途径，让企业员工真正的理解、体验品牌的价值，并为自己的品牌感到骄傲，共同为打造国际化的横店品牌而努力奋斗。

TCL国际化战略的经验与启示 第5篇

1.1 研究的背景

二战结束以后，经济全球化浪潮风起云涌。任何一个企业想完全脱离国际化经济背景都是不现实的，因此许多企业在自身实力达到一定规模之后，纷纷采取进出口贸易、海外投资等形式参与国际化分工。随着中国经济实力的逐步增强，我国企业也逐渐由进出口贸易向直接投资领域过渡。最近几年，在特许权转让、协议专利等领域，国际化合作越来越多。

在经过改革开放之后多年的磨练，我国已经有了相当一部分的企业或企业集团已经建立起了现代企业制度，并且拥有懂经营、会管理、熟悉国际企业发展惯例的人才。这些企业在激烈的市场竞争中逐渐拥有了自主知识产权和品牌，成长为具有核心竞争力的大公司或者企业集团，并且具备了开展跨国经营的能力和需要。尤其是自从我国加入WTO以后, 中国的市场进一步与国际接轨, 许多世界著名跨国公司都到中国来投资，使得市场竞争变得更为激烈, 并且出现了“国际市场国内化, 国内市场国际化”的格局。在这样的背景下，与其消极防守，不如积极进攻，中国企业有必要实施“走出去”的战略。在中国已经成为世界第二大经济体的前提下，中国的企业实施国际化经营不仅是谋求生存与发展的必然选择，也是提高中国经济影响力的战略取向。

创立于1981年的TCL集团股份有限公司，在李东生的带领下，通过与国外优秀公司的合作，极大提升了TCL的技术力量和管理水平，逐渐将TCL打造成全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，并成为广州2010年亚运会合作伙伴。家电作为全球市场行业，技术、市场、供应链等都要全球配置，因此家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。TCL的发展实践证明，如果没有国际化业务威功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，也无法保持彩电国内企业的领先地位，更不能实现空调业务的巨额利润。现在，TCL已经在全球主要国家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”

在中国的企业中TCL集团是我国比较早的开始国际化的企业之一，作为中国企业国际化的先行者，分析TCL国际化历程，对于中国的企业，尤其是家电类企

详情参阅锦州法律顾问网 业开展国际化业务，具有一定的借鉴意义。1.2 研究的意义

TCL成为电视行业的主要原始设备供应商已经很多年，虽然它的原始设备产品保证了企业能够生产合格的电视和相关产品，但是这些低端的产品给公司带来的利润空间很小，国际化战略却给企业带来很大的利润空间，依靠大量的利润在世界范围内组建研发中心，生产适合当地需求的家电产品，是TCL集团国际化成功的关键所在。

虽然TCL从实施国际化战略中得到了不少的好处，但是他们在实施国际化的过程中也曾经面临着四个方面的困难。第一个困难是贸易壁垒的存在。企业在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高25％的税率；第二个困难是文化和管理方式的差异，在实施国际化过程中，最大的困难是交流和互相的理解，因为员工面对不同的地域、不同的文化和不同的风俗，管理方式的单一化必然导致文化冲突；第三个困难是缺乏创新能力，没有自主知识产权和自己的核心技术，TCL的许多高新技术都是与国外企业合作研发的，因此TCL必须在这个关键领域狠下苦功夫；最后，公司像其它的中国企业一样缺乏管理型人才。随着快速的国际扩张，公司面临着缺乏具有跨国管理经验的管理人员的问题。

在国际化经营过程中，TCL意识到了组织和个人学习的重要性。为了克服在管理人才方面的不足，从2002年开始公司启动了在全球范围内的人才招聘，招聘具有技术、管理技巧和跨国管理经验的人才。招聘到的人才中甚至还包括了东芝的前高管人员。同时，公司也非常注重改善内部员工获得)知识和学习知识的能力。公司学会了如何提高内部员工的管理技能，例如和北京大学联合对内部高层和中层管理人员进行管理技能培训。经过十年的积极进取，TCL基本解决了制约其国际化经营的诸多问题，并且成为中国企业国际化成功的典范之一。

由于政治、法律、经济、文化等宏观环境的差异，中国许多企业在国际化的过程中都出现了“水土不服“的问题、而企业内部的管理、技术、营销等方面，与世界跨国公司之间存在的客观差距，则严重阻碍了中国企业适应国际化的时间与过程。因此，分析TCL集团的国际化历程，总结其成功经验，对于中国的家电企业实施国际化战略，具有积极的借鉴意义。

详情参阅锦州法律顾问网 2 国际化经营的理论

2.1 国际化经营的含义

国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

约翰费耶维舍认为，尽管人们可以给国际化经营一个非常复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。2.2 国际化经营的缘起

国际化经营最早可以追溯到17世纪在印度及远东进行掠夺性贸易的殖民地公司，以英国的东印度公司为先导，他们主要是输出产品和掠夺资源。18世纪下半叶，工业革命迅猛向前推进，一些拥有技术垄断优势的企业在国内站稳脚跟后相继到国外设厂开始国际化经营。1865年拜尔公司通过间接投资购买了美国纽约州爱尔班尼苯胺工厂的股票，不久又把它吞并为自己的分厂，这被看做是合法国际化经营首例。

在工业革命之后，由于生产能力的大幅度提高，许多工业化国家开始极力推动自由的世界贸易，并且促进了生产要素在全世界范围内的优化配置，迅速提高了世界经济实力。

在二次世界大战结束之后，在布雷顿森林体系的安排下，为国际投资创造了良好的国际经济条件。欧美发达国家战后经济恢复之后，经济实力日益增强，迫切需要更大规模的国际投资，于是美国、日本、法国、德国、英国等发达国家走上了国际投资的道路。2.3 国际化经营的一般方式

跨国界的经营活动主要方式是国际贸易与国际投资，随着国际商务合作的不断发展，国际化经营活动开始拓展到特许权转让以及商标、专利、专有技术及其他知识产权的协议使用，甚至包括劳务输出、法律服务、信息咨询、国际货物运输与保险等衍生领域。

详情参阅锦州法律顾问网 从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。2.4我国企业国际化战略的主要模式 2.4.1先难后易

通过采取“先难后易”的国际化策略策略,是由“海尔”最早实施的一种国际化手段。通过先用出口的方式国外市场扩展品牌，提升知名度。当市场的销售量达到建厂的盈亏平衡时，在在国外创办属于自己的工厂。由于国际贸易壁垒通过这种方式在一开始出口的时候必将遭受很大的阻力，而且运营模式的成本比较高。但是通过这种方式进行国际化，有利于企业提升自己的品牌。2.4.2先易后难

在国际化过程中,“TCL”采用的是“先易后难”式, 先从和中国的地缘或者文化背景比较接近的一些相对落后的周边国家开始。比如越南以及菲律宾等东南亚的国家，然后才开始一步一步向外围扩张。通过这种方式，可以更有效的扩展自己的销售渠道。但是直接并购会存在许许多多的问题。2.4.3贴牌战略(OEM)在国际化过程中,“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“TCL”完全相反的战略———贴牌战略(OEM),即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。通过这种方式虽然可以实现盈利，但是不具有自己的品牌，销售额难以快速增长，利润率也比较低。TCL团国际化经营历程及战略分析

3.1TCL集团简介

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立了“惠阳地区电子工业公司”，这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，次年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。2013年TCL实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%；净利润28.9亿元，同比增长126.7%。

现在，TCL集团已经成为中国最大的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家

详情参阅锦州法律顾问网 上市公司，75000多名员工遍布全球40多个国家和地区，已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块，品牌价值639.16亿元人民币，连续蝉联中国彩电业第一品牌。3.2 TCL国际化道路

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”，4年之后，该公司与香港合资，成立了“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，这是TCL第一次吸收国际资本，也是TCL国际化的开始，更是“The Creative Life——创意动感生活”的品牌源泉。随后，在改革开放的春风里，在出口创汇的引导下，TCL通过ODM等方式逐年扩大出口数量。

1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。这次成功的海外并购，不仅使TCL王牌跃居国内彩电市场三强，而且积累了企业并购的成功经验。

为了应对欧盟对中国彩电业的反倾销，也为了利用越南的劳动力成本与资源优势，1999年TCL在越南投资建厂，成立越南分公司，并且迅速实现盈利，这位TCL集团实施国际投资树立了信心。

越南的成功极大刺激了TCL集团国际化经营的雄心壮志。为了快速占领家电市场，弥补自身生产能力不足的问题，TCL于2000年通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等十几个国家和地区，国际化征程进入快车道。

2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，开始引入国际战略投资。2002年9月,TCL斥资820万欧元全资收购了德国施奈德(Schneider)电器有限公司;次年，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋收购了美国高威达(Govedio)公司，并且与法国汤姆逊公司(Thomson)宣布联手成立合资公司，2004年10月9日,与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。一连串密集的国际化动作，迅速提升了TCL的整体实力。在手机市场方面，正是得益于TCL领导的国内民族品牌，迅速打败了摩托罗拉、诺基亚、西门子和爱立信等国际品牌，打了一个漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成为中国最大的电视机与手机生产商。

2013年TCL冠名好莱坞中国大剧院，并且签订了长达10的合作协议，通过冠名和提供显示设备的方式，将TCL的品牌植根于美国。能够牵手好莱坞，既体现

详情参阅锦州法律顾问网 了TCL在国际化道路上的决心，也彰显了TCL集团的实力。TCL国际化的经验

TCL在33年的时间里，从5000元的小厂发展为营业收入853亿元的企业集团，企业实力增长了1700万倍，当然得益于稳定的政治环境和良好的经济环境，更得益于TCL历任领导层的科学管理，尤其是国际化战略的正确选择，更是TCL快速增长的重要原因之一。4.1 国际贸易一一积累海外经验

TCL自成立开始到1997年亚洲金融危机其间，以OEM、ODM模式为国外企业代工制造是其国际化的主要模式。由于洛美协定对发展中国家制造业的支持和中国的出口退税政策，使得TCL的出口额稳步提升，TCL实现了一定的资本积累和品牌基础。通过进出口贸易，TCL熟悉了国际市场行情和国外企业的生产标准、运作流程，积累了一定的国际化生产、管理、营销经验，为安全渡过亚洲金融风暴奠定了基础。

4.2 国际投资——应对贸易壁垒

随着中国家电业的迅速崛起，家电行业的技术扩散速度日益加快，整个行业开始由技术密集型向劳动密集型产品转变，因此低成本成为企业扩张的主要手段。当诸多中国企业涉嫌以低于成本的价格在海外市场销售之际，欧盟首先针对中国彩电业发起了反倾销。

在考虑到区位优势、经济发展水平等诸多因素之后，TCL于1999年6月1日开始筹建越南子公司。这不仅是TCL第一次真正意义上的海外投资，而且在国际化道路上最关键的一步。凭借着一流的产品、一流的服务和亲民的价格，TCL迅速在越南市场站稳了脚跟。现在，TCL已经成为越南第二大家电生产商，并且成功应对了反倾销等贸易壁垒，出口到欧美发达国家。4.3跨国并购——国际化战略成效尽显

在积累了国际贸易与国际投资双重经验的基础上，为了加快国际化发展战略，TCL走上了跨国并购的道路，其第一剑直指德国的“百年老店”——施耐德公司。

TCL集团旗下的TCL国际控股有限公司通过其新成立的全资附属公司Schneider Electronics GmbH，与Schneider Electronics AG之破产管理人达成收购资产协议，根据双方协议，Schneider ElectronicSGmbH收购Schneider的生

详情参阅锦州法律顾问网 产设施、存货及多个品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商标权益。

2003年11月4日，TCL签约波士顿咨询公司和摩根斯坦利作为投资顾问，并且顺利实施“泰山项目”，与法国汤姆逊公司签署了谅解备忘录，将他们的电视机业务合并成TTEFTCL公司。新公司将由TCL多媒体公司占大部分股份(67％)，汤姆逊控股公司占剩下的33％。TCL和汤姆逊将分别任命三分之二和三分之一的董事会成员。由于TCL一直在寻找技术、品牌和经销渠道来向国外扩展，而汤姆逊需要一家更便宜的生产基地或者完全退出电视机市场。因此分析人士早就提倡两家公司各自寻找合作伙伴，市场对这次的合作持欢迎态度。双方合作的消息一经公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年内上涨了24％，以3年内的最高点收盘。

2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。正是得益于阿尔卡特的核心技术，TCL带领民族手机业彻底打败了摩托罗拉等国际巨头。TCL国际化战略对中国企业的启示

家电业是我国国际化经营的优势行业，TCL作为中国家电业在国际化道路上的先行者与成功者，对于中国众多企业开展国际化经营具有积极的借鉴意义。5.1 企业应该稳步推进国际化战略

中国的企业在国际化的道路中，有两种经典模式：一种是以海尔为代表的“先难后易”的模式，一种是以TCL为代表的“先易后难”的模式。海尔凭借自身的技术实力，在开展国际化道路时以技术要求最苛刻的德国为突破口，通过品牌战略获得国际化成功。无论从中国人喜欢稳扎稳打的性格出发，还是从降低决策风险的角度出发，按照TCL“先易后难”的国际化模式，无疑是最合理的战略选择。

TCL在国际化的道路上，从越南入手是深思熟虑的结果。越南经济发展水平相对于中国稍低，两国都是社会主义国家，政治、文化、经济背景相近。在越南占领市场之后，以越南为基地，很容易占领整个东盟市场。

在国际化的道路上初步熟悉了相关游戏规则的基础上，逐步积蓄实力，随着实力的不断提升，逐渐开拓欧美发达国家的市场，尤其是通过跨国并购，快速获得国际领先的技术，学习先进的管理方法，占领销售渠道。稳健的国际化战略选

详情参阅锦州法律顾问网 择，最终促成TCL在全球建立研发、生产和营销网络。通过与好了我中国大剧院的合作，确立了国际知名品牌的位置。5.2 必须做好全方位的准备工作

在经济全球化的时代，走国际化道路时任何一个企业发展到一定规模的必然选择。从法律制度角度讲，世界上的发达国家大多都是法治国家，因此在国际化的道路上必须对各个主要国家的法律制度有所了解。在进行国际投资的时候，尤其要注意掌握东道国的法律制度。TCL在与汤姆逊公司合资的时候，按照法国法律的相关规定，售后服务必须由汤姆逊公司负责，这对于TCL收集市场方面的反馈信息，全面掌握市场动态非常不利。

从技术进步的角度讲，新世纪层出不穷的技术发明与创造，不仅快速改变人类的生产生活，而且无时无刻都在改变着市场格局与竞争力量。当许多中国企业在与国外家电企业热衷于制造CRT电视的时候，TCL已经将着眼点放到了平板电视领域；当其他许多国际电视生产商躺在液晶电视的温床上的时候，TCL已经充分认识到技术的发展趋势是LED电视机。

从人力资源的角度讲，人力资源已经成为企业最关键的资源，也是决定企业竞争力的最主要因素。TCL的国际化战略之所以能够顺风顺水，最关键的原因就是广开门路引进国际化领域的专业人才，积极培训原有员工，更新员工在国际化领域的知识。正是以任健、严勇、孙熙伟、安明浚、山根亲雄为代表的20多为国际化高级管理人才的成功加盟，夯实了TCL国际化的基础。

从企业文化的角度讲，TCL强调包容的企业文化，重视不同国籍、民族、种族、宗教的尊重与理解，在企业文化的架构下实现文化共享。在TCL集团工作的外籍员工已经达到8000人，超过了员工总数的1/10。与此同时，TCL为了彰显对世界异质文化的尊重，大力推进本土化队伍。在进军越南进行国际投资的第一年，就拿出30万元作为“TCL（越南）优秀青年奖励基金”。

得益于TCL充足的准备工作，TCL在亚洲金融风暴与美国次贷危机的两次金融危机中，国际化战略基本没有受到太大的影响，保持者稳步发展态势。5.3 坚持创新是国际化的法宝

企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到

详情参阅锦州法律顾问网 重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。

TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新，利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作，不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。

TCL积极进取的创新精神，让TCL的技术能力、市场开发与保持能力、管理能力一直居于行业中的领先水平，成为中国家电业国际化道路上的翘楚。5.4 科学管理是国际化的基础

TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。总结

TCL集团在国际化道路上虽然小有曲折，但总体上走过了一条非常成功的道路，而且其积极尝试、勇于探索的精神，更是值得所有的中国企业去学习和尊重。

在经济全球化、经济一体化的经济背景下，保持企业继续生存和发展必须要走国际化的道路，中国企业只有积极的投入到国际市场竞争中，才能制定科学完善的跨国经营战略，不断开疆拓土，成为实力雄厚的跨国集团，为促进中国经济实力的提升和影响力的扩张，起到积极的推动作用。

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tcl品牌国际化战略 第6篇

温州企业品牌国际化的举措

品牌标志国际化

温州的一些知名企业已在品牌标识进行了国际化的设计，为品牌国际化作好了准备。如庄吉在组建集团时，便请企划公司对“庄吉”商标重新设计包装，将“庄吉”商标中文设计成针线纽扣图案，英文为“GEORGE”，庄吉语意为“庄重一身，吉祥一生”，

为与国际接轨，对公司商标重新进行了设计，将英文JUDGER和中文庄吉组合为商标，英文取其鉴赏家之意。选用黑白色象征高雅，国际永恒的色彩注册商标。温州企业家深知只有民族的才是世界的。在品牌标识的国际化中充分溶入民族元素。奥康原名奥林，当注册商标时，得知所要注册的“奥林匹克”是国际共享、不能注册，就将“奥林”改为“奥康”，取“发扬奥林匹克精神，保持企业健康发展”之义，“奥康”品牌诠释一开始就拥有了国际化的视野，契合国际精神。“AK”标识与奥康几乎同时推出：A、K是“奥康”两字汉语拼音的首个字母，组成奥康集团标志的主体，字体粗犷豪放，呈中国传统图腾凤凰形象，红蓝色彩对比鲜明，给人以强烈的视觉冲击。A为列26个英文字母数序之首;K是英文“王者之冠“的首写字母，AK组合造型，明确意喻企业全体员工怀有勇攀高峰，力创顶尖产品，塑造一流企业的雄心壮志。凤凰形象使企业产业报国，恪守公正、平等互利，实现中华民族传统的高尚的“仁以取予”的道德精神与经营理念。得以充分表达。英文字母与中国的凤凰形象完美结合，符合国际化的趋势，又体现自己鲜明民族特色。

海外营销即运用现代营销手段，逐步建立海外的营销网络，开拓国际市场