汽车零部件供应商技术协议

汽车零部件供应商技术协议（精选9篇）

汽车零部件供应商技术协议 第1篇

零部件供应商技术协议

编号：

甲方：**公司

乙方：**公司

技术协议

甲方： 乙方：

甲乙双方经过充分协商，就甲方委托乙方开发的零部件达成共识，制定本技术协议，开发零部件以签订《定点书》的零部件为准。第一条 本协议签订的前提 乙方为甲方的供方体系内供应商。乙方愿意按本技术协议的条款和甲方技术文件所规定的技术要求执行。3 乙方必须具备技术服务能力，尤其是产品验证能力。甲方不支付乙方产品开发费用，产品开发费及发生的其他费用分摊到产品中，双方协商产品价格，如协商不成，已经发生的产品开发费用甲方不予支付。第二条 本协议涉及的技术资料 1 甲方提供给乙方如下技术资料： 1.1产品图样和数学模型：

图样为CATIA V5、AutoCAD、Pro/E软件绘制的二维图纸，甲方的二维图纸分别为询价图(S图)、开发图（D图）、量产图(P图)，在产品生命周期的各个阶段使用。二维图纸以甲方采购部门发放的最新版为准，乙方须确认图纸后签署回执。

数学模型为软件CATIA V5所绘制的三维数模，具体软件版本参照甲方现行最新版本填写。1.2技术要求：

甲方的技术条件在二维图纸和标准中给出，标准与图纸要求有重复时以图纸为准。1.3工装样件认可报告。

按设计或试制要求，乙方在接到甲方所提供的资料后应认真理解及时反馈甲方以下资料： 2.1产品开发计划及验证计划。2.2 二维图纸

乙方自有产品需提供给甲方供货状态的二维图纸。2.3国家强制性检测报告。2.4环保认证检测报告。2.5 工装样件认可所需资料：

包含但不限于尺寸、材料、性能、功能报告。尺寸报告须为全尺寸检验报告，材料、性能、功能报告须为全项报告，性能和功能实验在报告中体现实验过程，乙方不能进行的实验出具有资质的第三方实验

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室报告。必要时按甲方提出的资料要求进行以上资料及其它资料的提交。2.6 首批认可所需资料 3 技术要求

3.1 产品的技术要求以最新版二维图纸为准，图纸上的要求包括但不限于尺寸、公差、永久标识、材料、性能、功能、禁用物质、强制要求等。

3.2 产品开发以《开发通知单》为准，开发周期与交样要求另行规定，原则上以满足甲方的开发周期和样件需求为准。

3.3乙方应在产品开发过程中建立APQP小组，进行开发过程的自我管控。3.4乙方应确保模具产品的模具寿命满足此产品生命周期的供货要求。

3.5 对必须使用专用检具进行检验的零部件，乙方必须向甲方提供检具，如检具存在功能和质量问题，乙方负责免费维修。

3.6 产品的包装应能防尘、防潮、避光，保证产品在正常运输过程中不出现破损、变形等异常，甲方保留对乙方包装进行认可的权利。4 环保要求 4.1 有害物质

若甲方提供给乙方的图纸或其他技术文件中对乙方开发的产品有禁用、限用物质要求，乙方确保提 供给甲方的汽车产品所用材料中禁用、限用物质满足ELV《汽车产品禁用、限用物质要求》标准的规定： 4.1.1乙方须进行检测并提交给甲方审核确认，以确保提供给甲方的零部件满足有害物质要求。4.1.2有害物质检测报告的形式为甲方认可的第三方检测机构（如CTI、SGS）检测报告形式。4.2 零件/材料成份等信息

乙方必须准确反映产品材料信息，为了确保乙方填写的信息正确性，甲方将会对乙方提供的信息进行审核。

4.3 如主机厂要求，乙方须通过国际材料数据系统（IMDS）或中国汽车材料数据系统（CAMDS）提交零件/材料成份信息报告给甲方，零部件/材料的成分信息须和实际产品一致，甲方有权对零件/材料成份信息报告进行审核确认。5 法律法规要求

5.1 对于国家规定需强制性检测的，零部件需通过国家的相关检测并获得3C认证。

5.2 涉及到出口车型，零部件需满足销售当地与当时法律、法规、环保和安全要求。6 认可程序

6.1工装样件（OTS）认可

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6.1.1乙方在提交工装样件前提供分供方清单，由甲方会签认可，会签后的分供方如有变更按甲方的变更程序进行认可。

6.1.2乙方在提交工装样件时要附带完整的认可资料给甲方的技术工程师。6.1.3 甲方认可后由甲方采购部将认可文件传递给乙方。

6.2首批认可

6.2.1工装样件认可后乙方封样作为批量生产的状态验证依据给甲方的质保部门。

6.2.2甲方的质保部门负责零件的首批认可，首批认可包括2日试生产、PPAP资料认可等。7 变更管理

7.1甲方变更

甲方进行设计变更应更新图纸并以《外协件更改通知单》的形式通知乙方。7.2乙方变更

乙方在做出任何产品和过程变更应提前向甲方的采购部门提出申请，在甲方同意后方可按甲方的批量认可流程进行变更。8责任和义务

8.1乙方为甲方开发的产品甲乙双方共同承担设计责任，即甲方根据主机厂输入将产品初始技术状态进行整理和传递给乙方，由双方共同沟通、设计，乙方负责产品制造的工艺实施并保证性能。

8.2乙方自有产品设计责任由乙方承担，即乙方根据甲方输入，确认对应的乙方已经开发完毕的产品即可，甲方不参与设计开发过程。

8.3甲方提供的成品图样、数学模型、技术条件，乙方应认真消化后方可作为开发依据，如有疑义，需双方协商解决。

8.4 乙方必须保证所提供的全部技术文件的保密，未经甲方同意，乙方不得向第三方泄漏和转让。8.5 甲方在适当的时候，对乙方进行产品技术检查落实与技术支持工作，乙方应及时真实地将开发中出现的问题反馈给甲方。

第三条 产品送样的质量要求及其规定 乙方提供的数模、图纸以及产品质量要求等技术资料，按甲方最新发布的技术资料和最新颁布的企业技术标准执行；甲方未提供企业技术标准时，按双方认可的相关国家标准、行业标准执行； 2 乙方提交的三方机构的检测报告，在乙方实施委托第三方机构试验检测之前，必须提前将试验计划和试验地点通报甲方技术工程师,实验后提交有效的实验报告；若不通报，甲方将不承认该产品试验验证结果，由此导致增加的试验项目或重新检测的费用由乙方全部承担。

乙方应按时、保质、保量提交样品（包括原材料试片、手工样件、快速成型件、工装样件等），样

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件包装上做好产品标识，附产品的送货清单、样件采购订单、出厂自检报告等资料，资料内容必须真实、准确和完整； 甲方验收乙方产品时依据双方确认的技术标准执行，乙方提供的产品在甲方抽查时被判为不合格，甲方有权拒绝接受乙方的产品，同时针对预期整改未完成及多次送样不合格的进行技术评审。因乙方原因所造成的甲方订单交期影响以及质量问题产生的费用全部由乙方承担。乙方每次提交产品必须附带尺寸性能报告，每年提交一次三方实验报告，包括材质、性能、法律法规等的要求。第四条 知识产权 履行本协议前甲乙双方已申报的知识产权不因履行本协议改变，因履行本协议所产生的新的研究开发成果及其相关知识产权归甲方所有。因履行本协议产生的第三方的侵权，责任由设计方承担；如乙方在执行的过程中出现错误，技术要求未得到正确执行导致侵权第三方，责任由乙方承担。第五条 协议签署

本协议作为甲乙双发开发和供货技术框架，不作为单个产品开发的技术要求使用，单个产品的开发技术要求在二维图纸中体现，所涉及零部件的技术要求变更仅更新图纸和标准。其他双方协商并签订相关协议或纪要均可作为开发依据。

本协议一式两份，甲、乙方各一份，双方签订后生效，有效期至产品停产，产品停产后双方如存在争议以质量协议的条款为准。

本协议签订前批量生产的产品，技术要求按原技术协议执行。

甲方（盖章）： 乙方（盖章）： 授 权 代 表： 授 权 代 表： 日 期： 日 期：

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汽车零部件供应商技术协议 第2篇

有数据显示，汽车总成本的约70%来源于汽车零部件采购环节，如果采购成本降低1%，利润将会提高5﹪—10﹪，而增加销售额的1%仅能提高的利润的1%，显然，通过降低采购成本更容易增加利润，增强竞争优势。

一、汽车行业零部件采购管理现状分析

（一）汽车零部件采购管理比较

中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业，取决于汽车零部件工业的发展。没有强大的、具有世界竞争力的汽车零部件采购管理系统，中国汽车制造业就难以具有国际竞争优势。

我国汽车零部件业经过几十年的改造、调整，正向着宽系列、集成化的现代企业形式转换，其国内市场供给量也从短缺步入了相对充裕的过剩，且已有少量零部件产品出口到国外市场。

但世界汽车零部件产业也在迅速发展，与发达国家的汽车零部件采购管理比较，我国汽车零部件采购管理无论在采购开发模式、采购系统的关键环节都存在着巨大的差距。具体表现如下。

1、汽车零部件采购开发模式比较

目前，汽车工业发达国家的采购开发模式基本上有两种模式，即日本模式和欧美模式。

（1）以转包合作为基础的日本模式

日本汽车制造企业零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是从零部件企业采购的。日本汽车厂商在汽车设计图纸确定前期，根据零部件价格、零部件厂商的设计开发能力和长期的改善能力等多方面进行动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应厂商。

日本汽车零部件企业数量众多，规模不一，为了把不同的汽车零部件企业组织起来，日本企业主要采用了多层次转包体制，按照集成部件、稍加工组合部件和单纯加工部件3种情况，将零部件企业分为一级零部件协作企业、二级零部件协作企业和三级零部件协作企业，经过层层转包，最后将各层次零部件企业的零部件集中到整车厂商进行总装，形成金字塔型多层交互垂直式的、以合作为基础的分工转包模式。

通过这种组织形式，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件供应采购体系和广泛的协作网，而汽车零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以长期稳定的供货。（2）以市场竞争机制为基础的欧美模式

欧美模式的特征是自由竞争，择优选购。以德国为代表的欧洲模式，是汽车制造企业与零部件企业之间保持相互独立的契约关系，其汽车零部件的采购完全自由，不受汽车零部件厂的制约，同时零部件企业也可以自主开发新产品供汽车企业选择，实现各自的发展。而美国典型的做法是按详细图纸设计进行招标，主要根据投标价格为基准向多个零部件厂商订货。汽车制造厂与零部件厂的责任分明，汽车零部件企业与汽车公司处于完全平等的地位。

欧美的汽车制造厂商对汽车零部件的需求，也更加依赖于外部独立的零部件配套厂。

零部件厂商不再是传统的来料加工，而要承担产品设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任。同时，汽车制造厂逐步压缩直接供应源，尽可能减少直接交易的配套厂，形成了“宝塔”形供货体系。

一级配套厂向汽车制造商提供系统服务，这种服务是以总成而不是单个的零部件的形式，同时，分担汽车制造商一部分行政管理职能，管理和协调二级、三级协作厂商。

（3）我国汽车零部件采购开发模式

我国汽车零部件采购供应模式：最初，零部件厂作为汽车集团的核心企业层成员，成为汽车制造厂的全资子公司，满足汽车厂商的采购生产需要。

这些直属专业生产企业一般都具有技术开发、设计能力，汽车厂商根据生产开发的车型提供技术参数及使用要求，由零部件企业组织批量生产所需产品，相当于定购生产。

目前，我国有100多家汽车制造厂，但年产量超过10万辆只有少数几家。在每个大型汽车制造厂周围，都有由数目庞大的零部件生产企业群所构成的垂直分布的单一配套体系，如一汽、东风的零部件配套体系均由上千家零部件企业构成。

我国汽车零部件采购供应模式基本上是以汽车采购企业为核心，多层零部件供应企业环绕，中心为汽车生产采购企业，第二环为核心零部件生产供应企业，第三环是骨干零部件生产供应企业，第四环是协作企业。

在第二环，汽车制造企业全资控制核心零部件企业，享有对其完全控制权，汽车制造企业控制零部件的规格，向核心零部件企业采购所需产品。

在第三环，汽车制造企业通过参股、控股的方式控制管理骨干层零部件企业，并且整体部署骨干层零部件企业的生产活动以采购所需产品。在第四环，骨干层零部件企业与协作层企业通过契约关系进行采购与供货的相关活动。

在这种以汽车配套为主的“依附式”模式下，汽车制造企业必须设有庞大的部门负责采购供应的管理、控制和协调，不仅效率低下，而且运行成本很高，过高的成本最终被转嫁到汽车的价格上，使汽车销售失去了市场竞争力。随着市场经济的建立和竞争的加剧，这种按某个整车系统配套的体系正在被打破。

2、汽车零部件采购体系比较

采购作为企业供应链上的一个功能环节，其真正的压力是来自于企业外部供应链的约束，即企业上游的供应商和下游的客户。要想使采购管理水平得到发展，构建现代采购体系是必需的。科学有效的采购体系能够在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应商之间建立一种协调的物流供应通道。

因此，应比较、分析优秀汽车公司和我国汽车制造企业的采购体系现状。

1、采购策略比较

全球采购是汽车工业全球化一个重要内容。由于市场竞争的加剧，各汽车制造公司纷纷打破传统的采购渠道，实行全球采购、全球生产、全球合作与开发、全球销售的全球经营策略，制定了质量好、价格低、准时供货和服务好的采购政策，同时还从零件采购改为组件采购，以减少装配工作量。

2、零部件采购成本控制

企业采购的总目标是实现及时准确的采购，满足经营的需要，降低采购成本和费用，提高经济效益。因此，零部件采购价格的比较和选择及成本控制是采购中的关键一环。

在日本，丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。丰田的汽车制造，从开发到生产各个阶段，都是与协作企业共同完成的。

因此，今天已经具备超强国际竞争力的丰田汽车公司及其高品质的汽车产品，很大程度上得益于它建立的严格、科学且持续改进的零部件采购体系。在我国，汽车公司的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划，导致无法实现资源共享，采购政策和采购标准不统一。

此外，因为没有建立系统化的各供应商采购资源信息系统，供应商之间缺乏有力的竞争，也就无法采购到最有竞争力、最优价格的零部件。

3、选择供应商及与供应商关系

采购管理是企业的一项重要职能，又是沟通生产需求与物资供应的一座桥梁。企业必须重视采购管理，而采购管理和供应商管理是紧密联系在一起的。

在日本，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件采购体系和广泛的协作网。汽车制造企业选择那些规模较大、生产专业化水平高、自主研发和创新能力强的制造商作为一级零部件供应商。

在欧美，强化零部件的外部采购，整车企业制定需要采购的零部件规格，并且将资料分给几十家可能的投标者，这样零部件企业间竞争激烈，汽车公司与汽车零部件企业没有形成紧密的合作关系。

另外无论是欧美还是日本，都提出并实行了“供应商早期参与研发”的管理思想，不断改进和提高产品质量，提高研发的有效性。而在我国，汽车制造企业全资控制核心零部件供货企业。

汽车企业指定产品规格，只能向一家零部件企业采购订货，零部件生产企业缺乏有力的竞争，更不能参与零部件产品的设计与研发，这就给汽车制造企业采购到质量高、成本低的零部件带来限制。

二、我国汽车零部件采购体系存在的问题 通过同发达国家汽车零部件采购模式及管理体系的比较，可看出现行我国的汽车零部件采购供应体系已经制约了汽车制造业的发展，其主要存在的问题如下：

1．以汽车制造企业为核心，各个零部件供应商层层环绕的垂直零部件采购开发模式，使零部件供应商不能参加到产品的早期设计和开发中，不仅不利于提高产品质量和设计的灵活性，同时不利于和供应商建立长期稳定的伙伴关系。

2．在全球采购下，汽车制造企业缺少对企业战略的清晰认识。只是本土范围的采购已不能满足企业对产品质量、技术、设计多样性和成本的要求。

3．汽车制造企业以自身利益为中心，不顾零部件企业的实际情况和利益，用零部件企业的大量库存来换取自身的“零库存”，并把价格战的压力推向零部件企业，导致汽车行业整体供应链竞争力减弱。

4．汽车制造企业的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划，无法实现资源共享，采购政策和采购标准不统一，导致采购行为不规范；缺乏采购监管系统，主管部门无法控制采购过程，由于每个汽车厂都有一个垂直分布的单一配套体系，使集团内部必须面对利益平衡的问题。

5．信息沟通的手段和工具落后。目前许多汽车制造企业主要还是采用传统方式(电话、传真、信件、E-mail)与供应商进行信息交流，使信息不能及时传达，导致采购效率低下，企业对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场的脱节，而供应商为了适应由于信息不畅造成的需求变化，只得加大库存量，导致流动资金占用过多。

三、我国汽车行业在战略采购方面的改进策略

（一）坚持双赢原则

战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，其合作关系必须坚持双赢原则。双赢采购（Balanced Sourcing）是战略采购管理中核心原则。

实现以双赢采购为宗旨的战略合作模式的采购要求汽车企业以一种开放式组织整体观念对待采购。也就是说采购不单单是采购部一个部门的具体业务能力，双赢采购也不是一套采购技能，而是更广泛一套组织能力。公共能力是定义组织能力中最核心的部分，他们普遍使用于任何一类公司。

供应链环管理环境下的客户关系应该是一种战略性合作关系，提倡一种双赢(win—win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。（1）两种供应关系模式

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win一win)。两种关系模式的采购特征有所不同。

1、竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为:（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性。

（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。

2、双赢关系模式是一种合作的关系

这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。

（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。（3）长期的信任合作取代短期的合同。（4）比较多的信息交流。

（二）供应商关系管理应注意的问题

双赢关系己经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

1、信息交流与共享机制

信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手:（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QDF(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换(ED)I和因特网技术进行快速的数据传输。

2、供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的 供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

（三）合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善，提前期是否缩短，交货的准时率是否提高等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。战略采购的有效运用已经被大多数企业视为21世纪需要关注的重点问题。一个企业如果能够战略性地运用采购手段，就等于获得了一件竞争利器，就可以通过迅速提升产品价值来确定市场竞争优势。

建立战略采购模式，就是着眼于全球资源，一方面是吸收新的优秀供应商进入我们的行列，另一方面是重点培育和发展供应商队伍，为各子公司采购部门在选择供应商时提供依据，规范采购行为，同时为实现我们民族汽车工业的腾飞提供强有力的支持。

汽车零部件供应商管理策略探析 第3篇

一、我国汽车零部件供应商管理中存在的问题

1. 供应商开发不到位

一般而言, 大型合资汽车企业零部件采购包含两种, 一是全球采购, 主要是发动机采购, 二是国内采购, 主要是采购非关键零部件。我国大部分供应商都存在生产率低、知名度低、实力弱、规模小等现象, 这就造成了产品成本高, 但质量差的现象, 使得其市场竞争力逐渐下降。和大型跨国汽车零部件企业相比, 其主要缺乏对成本管理、精细化质量管理、产品研发、集成创新等的重视, 因而只能提供低端产品。此外, 供应商和企业间未形成良好的合作关系, 仍以竞争关系存在, 这也在一定程度上零部件供应商的管理产生了较大的影响。

2. 供应商管理组织障碍

大多数汽车生产企业认为和供应商企业建立相应的合作关系应由采购部门负责, 而零部件供应商接触较多的也是汽车生产企业的销售员及采购员, 这就使得其他部门缺乏对建立良好的供应商合作关系的理解和重视。在供应商管理过程中, 相关部门往往缺乏有效的沟通, 同时容易受局部利益的影响, 导致实际工作中往往出现推诿现象。此外, 汽车生产企业缺乏与零部件供应商的联系, 从而使其缺乏对产品生产过程的监督与了解, 这也就在一定程度使自身处于被动局面。一旦出现质量问题或交货期问题就只能仓促处理, 从而增加了生产风险。

3. 缺乏信息共享及渠道透明度

现阶段我国汽车零部件供应渠道具有较大的不确定性, 这也就在一定程度上增加了企业的经营风险, 从而造成库存升本增加, 使得物流成本处于较高的水平。这就要求汽车生产企业和供应商之间形成良好的信息交流与共享渠道, 从而为及时发现和处理合作期间出现的问题提供有效的保障。

二、我国汽车零部件供应商管理的改进策略

1. 创新供应商管理理念

传统的供应商管理方式中, 采购方和供应商之间是一种互为消长的关系, 即一方得利是以另一方损失为代价的。因此, 汽车生产企业必须要创新供应商管理理念, 加强与供应商间的联系, 从而形成一种战略性供应链合作伙伴关系。和传统的采购方和供应商间的关系不同, 其重点是通过双方的共同努力, 从而达到解决共同问题、实现双方共同计划的目的。以供应链绩效最佳为出发点, 通过双方竞争优势及资源优势的整合来有效的对市场进行开拓, 从而扩大市场需求, 降低产品成本, 从而达到双赢的局面。在战略性供应链合作伙伴关系下, 采购方选取供应商时就不仅要加强对产品价格的重视, 同时还要加强对产品设计、服务、技术革新等方面的重视。

2. 建立合理的供应商选择和评价机制

供应商的评价选择是确保供应链正常运行的基础和保障, 企业在选择供应商时首先要制定明确的评价指标体系。该体系是企业全面评价供应商的基础, 是判断供应商资质的标准和依据。该评价体系主要是从供应商业绩、交付能力、质量控制、技术开发、成本控制等多个方面进行评价判断的, 企业要以供应商及自身的具体情况为依据, 建立健全的供应商选择和评价机制, 从而为选择最为合适的供应商提供依据和保障。

3. 建立健全的管理机制

对于汽车生产企业而言, 任何一种供应商关系都不可能适用于全部供应商管理。因此, 汽车生产企业就必须要在对供应商综合评价指标体系的前提下, 加强对供应商价值链上增值能力的重视, 以采购物资的重要性为依据, 对供应商进行全面的评价, 并实施分级管理模式, 从而构建起最具优势的关系结构。同时企业还可建立相应的供应商竞争机制, 从而促进供应商间形成良性竞争, 达到优胜劣汰的目的。此外, 企业还要及时对供应商进行开发, 并配合相应的竞争机制, 从而达到优化企业供应商结构的目的。

三、结论

汽车零部件供应商管理对汽车制造企业而言是一项复杂而艰巨的任务, 对企业市场竞争力提升与长远发展有重大影响。现阶段汽车零部件供应商管理工作还存在诸多问题, 汽车制造企业应予以重视, 对管理理念加以创新, 健全管理机制, 建立合理供应商选择与评价机制, 从而实现汽车工业长远、稳固、健康的可持续发展。

摘要：汽车零部件是汽车工业的基础, 对促进汽车工业可持续发展有着至关重要的作用。然而现阶段我国汽车零部件供应商管理中还存有一些不足之处, 严重影响着企业工业的发展。本文分析了现阶段我国汽车零部件供应商管理中存在的问题, 并提出了有效的改善策略。

关键词：汽车零部件,供应商,管理

参考文献

[1]易树平, 杨沅钊;李发权;高庆萱.基于过程改进的汽车零部件供应商绩效管理[J].计算机集成制造系统, 2010, 6 (07) :134-136.

汽车零部件供应商技术协议 第4篇

现金流决定零部件企业生死

2009年4月,记者参加了全球知名商业咨询公司AlixPartners关于中国汽车零部件行业的调研报告会,从整体报告来看,逾40%的汽车零部件供应商,在2009年都面临严重的流动性(维持正常商业活动所需资金)的问题。报告指出,在未来的12至18个月内,中国数家汽车零部件供应商除非采取进取的措施保留现金,否则都将面临倒闭。

在报告会上,有专家表示:“面对外部融资的困难,加上2009年很可能是利润率压缩的一年,中国汽车零部件供应商需要彻底改善他们的现金管理能力,以确保有足够的流动性。”他还指出:“市场将来的赢家,将会是那些从营运资本和运营业绩提升等方面开始,能全面优化各个部门现金管理的企业。”

绝大多数企业反应不及

记者了解到,对于经济危机的突然到来,中国汽车零部件供应商面对去年市场的急速放缓,大多完全没有准备,因而反应不及。

据调研,2007年,55%的零部件生产商表示,预期在2008—2010年间,营业收入有逾20%的增长,而且利润率呈健康态势。而一年后,40%受访供应商表示,经济下滑使他们面临流动性的问题。这两者形成了鲜明的对比。同样,逾20%的供应商在今年的调查中表示,他们在2008 年录得净亏损;展望2009年,逾50%的供应商表示他们预期净利润率将低于5%。

国内企业并购迫在眉睫

基于起步较晚以及技术等原因,国内零部件在供应链和商业运营方面缺乏效率,中国的供应商目前对营运资本的需求,是全球同业的2倍还多。2008年第4季,以平均销售额计算,中国供应商平均营运资本天数是74日,而欧洲和美国供应商为37日。中国供应商的利润率表现,也远差于全球大部分同行。在此情况下,适当的重组并购,将为国内零部件生产商带来取长补短的机会。

据调查,汽车零部件供应商在国内和国际的并购活动,比去年业界预期的放慢很多,仅少数几宗海外交易得以完成。受访的高管都表示,并购活动放缓的部分原因,是海外多个主要市场几乎崩盘、潜在被收购对象存在诸多不确定性因素,此外,管理海外问题资产也有难度。因此,國内的重组并购将是国内企业最切合实际的自救方法之一。这一点从采访数据中也可以看出:40%受访供应商表示,他们正在留意国内的交易,只有25%的大型企业表示关注全球的并购重组机会。

典型:上汽集团重组巴士股份

国内多家汽车零部件生产企业已经感觉到了巨大的压力。沪上汽车零部件生产的龙头企业是上汽集团,从去年年中起,上汽集团就已经开始酝酿,将旗下零部件生产业务进行整合,以应对来自国内外日益严峻的竞争,以及金融危机带来的影响。

2009年4月20日下午,巴士股份的股东大会,正式通过了决议,将公司名称改为华域汽车系统股份有限公司。此后,公司的主营业务将从公益性质的公交客运,转变为汽车零部件的独立研发、生产及销售。在汽车零部件企业形势严峻的大前提下,上汽集团通过巴士股份主业的转变,将独立供应汽车零部件业务的整体上市,目的也是将汽车零部件生产的力量壮大,以降低运营资本。

虽然表面上看来,此次重组给巴士股份带来了资金注入以及更有长远发展空间的主营业务,但细观其变化,巴士股份其实是从一个垄断性行业进入一个市场竞争激烈的行业。所以,巴士股份公告当天股价跌停,人们对其以后的发展,打上了一个大大的问号。

在股东大会上,股民们也从别的角度提出了对原巴士股份的担忧。他们在股东大会上提出:第一,他们本来就不太理解公司为什么要转变主营业务,毕竟公共交通能够给企业带来持续稳定的现金流。第二,在全球经济持续衰退的情况下,其下游汽车企业现在也面临销售不景气。所以,公司其实应该保留其旗下公共交通的稳定盈利点,为汽车零配件的研发生产提供有利的保证。

机遇和解决之道

记者曾就中国汽车零部件生产企业面临严峻挑战的问题采访了AlixPartners Asia LLC董事总经理罗曼先生,他表示:“当市场和估价已经开始触底,加上中国市场内部的竞争压力与日俱增时,我们将会看到在中国及海外的并购显著增加。有一点很清楚,无论并购如何发展,供应商均面对优化内部管理和提升效率的压力。这对许多公司而言,需要彻底地改变思维模式。”

对供应商而言,一个能带来机会的领域是售后市场(销售零部件给零售商和普罗大众),这与将零部件销售给汽车制造商相比,能为零部件供应商带来更高的利润。大约60%的高管预期,这方面的收入将会增加。他们表示,2013年以前,中国售后市场收入可望达到全球汽车零部件供应市场19%的份额。

然而,研究指出,要把握售后市场的机遇,必须改变现有的商业模式,而这对众多供应商来说并非易事。AlixPartners上海办事处Christian Paul先生表示:“许多供应商正计划积极扩展这一市场,但要成功则需要一系列十分不同的技能、新的分销渠道和新的销售战术。根据我们的调查,很多公司都缺少这类经验,所以很难成功。”

汽车零部件供应商技术协议 第5篇

3.1 VMI(Vendor Managed Inventory)管理模式

研究发现，有的供应商和零售商顾客需求变化不大，但是库存和订单采购量却往往波动很大。这是由于各环节中零售商、批发商、分销商和制造商都拥有各自的`库存，并对各自的库存采取独立的控制策略。这使需求在传导中不可避免地产生扭曲放大现象，即所谓的牛鞭效应。

VMI,是一种基于供应商和客户对于库存管理的合作型策略方式。双方订立一个协议，由供应商管理库存并持续改进。通过这种集成化管理思想，双方信息共享有效减少了信息传递中由于独立造成的需求放大现象，取得了共赢的效果。供应商可以了解客户最真实的需求以及库存水平，通过对生产计划的深入研究合理控制库存水平。客户也由于减少库存管理压力而有更多的精力去服务市场。客户与供应商建立伙伴关系，两者共享库存数据、销售量。供应商根据这些数据和信息对客户进行补货。与以往不同的是供应商不用等待客户的订单，通过最大最小库存水平为客户进行补货。同时根据客户需求量也可以降低自己得库存水平。VMI使得供应商能根据客户实际销售数据，对需求做出预测，减少预测的不确定性。供应商能实时观察客户需求而不是经过很长的提前期才能获取订单，提高了客服服务水平结果大大降低了“牛鞭效应”的影响。

3.2 JMI(Jointly Managed Inventory)联合库存管理模式

JMI是在VMI的基础上发展起来的，它强调供应链各个环节相互协作，制定共同的库存计划和库存管理区域来管理库存。这种模式强调的是双方的协作沟通，共同管理库存而不是像VMI一样由供应商单方管理。JMI起源于地区分销中心，体现了战略合作关系。传统的分销模式是分销商根据客户的喜好，如车型、构造等直接向工厂订货。由于是小品种订单就需要经过较长时间才能提车。但是由于顾客似乎没有这么好的耐性总是显得急不可耐。因此经销商不得不进行大量储备库存，这样后果就是极大地占用了分销商的现金流。如果一旦产品滞销时间较长，那么分销商有可能产生亏损甚至破产倒闭。如果采用地区分销中心就不需要储备大量的库存现货。制造商库存和分销商库存结合成为联合库存由双方统一管理。我们可以看出这不同于VMI的决策代理模式，联合库存是基于协调，共享资源的库存管理模式。

3.3 CPFR(Collaborative Planning Forecasting andReplenishment)协同式供应链库存管理模式

VMI和JMI虽然是比较先进的库存管理方法，但也有其缺点：VMI对供应链系统集成度不高，客户一般比较强势，要求供应商管控其库存于最大最小库存之间。这样的后果就是风险大部分转嫁给供应商;JMI过度地以客户为中心，协调成本较高，例如，营销中很重要的促销活动就比较独立，很少与库存管理相结合。而且要求供应商响应时间很短，对运营造成了很大压力。

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，不但能够降低分销商的存货量，而且还能增加供应商的销售量。供应链中合作伙伴制定联合销售预测以后，会建立联合计划，并且对应的补货也是联合运行的。

CPFR的适用范围：供应链比较复杂链条较长，信息平台共享，节点企业之间形成紧密的战略合作伙伴关系的供应链。由于它是在JMI和VMI的基础上发展起来的，所以能够取长补短，在各个行业中方兴未艾。

4结语

本文通过研究分析汽车零部件行业发展趋势，对管理库存提高运营效率提出了挑战。分析了目前库存管理相应理论，对两种不同控制模型进行了阐述。同时，介绍最新的库存管理模式及发展趋势，对于指导我国零部件企业库存管理提供了理论支持和方向。

参考文献：

[1]单汩源，孙亚。供应链管理及其应用研究[J].中南工业大学学报(社会科学版)，,6(3)：200-204.

[2]马新安，张列平，田澎。供应链中的信息共享激励：动态模型[J].中国管理学，,9(1)：19-24.

[3] Axaster S,Zhang W F.A joint replenishment policy formulti-echelon inventory control[J].International Journal ofProduction Economic,,59(3)：243-250.

汽车零部件采购协议 第6篇

甲方：

乙方：

为方便甲乙双方长期业务往来，本着诚实经营守信的原则，明确供需关系。甲方向乙方采购汽车零部件，乙方需根据甲方的需求提供货真价实的商品。经甲乙双方充分协商，达成如下协议：

一、采购细则

1、甲方保证向乙方提供的信息的是准确无误的，乙方对于零件无法确定的，甲方必须积极配合提供零件资料信息（如：车辆信息、发动机型号、车架号、实物号、实物照片、安装位置等），否则后果自负；在甲方向乙方准确提供了所需零部件的信息后，乙方必须准确、准时的将甲方所需零部件发到甲方公司（或指定地点）。

2、零部件承运：甲乙双方共同认可后，由乙方免费送货至甲方指定点，急用件时由甲方指定物流公司进行托运，所需的托运费用由甲方承担。甲方在收到货后应及时进行验货，发现所需的货物破损或遗失，甲方有权拒绝收货，并在第一时间以电话或书面形式反馈给乙方人员，必要时，甲方公司可协助乙方进行索赔。

3、甲方向乙方采购汽车零部件，只限于甲方于本协议授权指定的采购人员，授权有效期等同合同有效期。如甲方对于本合同授权的采购人员有异动或临时授权提货时，应及时以文字形式通知乙方，乙方确认后，方可进行本协议的其他事项，否则，因此引起的一切后果，由甲方自行承担。

二、退货

1、对于多采购的货物以及误采购的货物，在不影响二次销售使用的情况下，甲方可以向乙方全额退货，乙方收到退货24小时内把货款转入甲方账户。退货部分的运费由甲方承担，因为乙方原因需要退货的运费由乙方承担。

2、电器元件部分，如果甲方安装或试用后，乙方有权不予退货。

3、甲方委托乙方订购的期货产品或冷门件，乙方有权不予退货，但可协助甲方代销。

4、乙方在收到甲方退货的零部件后，应及时进行验货，如发现异常或损坏，应及时的告知甲方，并协助甲方进行索赔。

5、常规零部件退货，甲方有权在收到货后的一年内进行退货（事故车除外），超出此时间双方可另行协商。

三、质量保障

1、乙方没有按照甲方的需求，出现误发、错发、漏发情况时，甲方有权向乙方提起误工赔偿。赔偿标准，每次 100 元（以电子邮箱的订单为标准）。

2、乙方发给甲方的零部件出现以次充正，以假乱真时，甲方将向乙方提起侵权索赔，赔偿金额为甲方客户销售价的10倍金额。

3、因为配件的质量问题引起返工的，甲方有权要求乙方无偿退换及承担运费。

4、甲方杜绝乙方一切不正当的回扣（赠送礼品除外），一经发现，甲方有权拒付配件余款，并终止协议的执行。

5、配件质保期为：原（正）厂两年、配套件一年、付厂件一年，其他：；

四、结算

1、批量配件货到付款，零星配件甲乙双方每月集中结算一次；

2、甲乙双方每月集中结算日为当月的 31 号。甲方在收到乙方当月的对账清单后，在往后的 3 天时间内进行核对。核对无误后，次月 10 天内付清核对后款项。

3、由于甲方资金周转原因不能按时付款时，甲方必须提前告知乙方，取得乙方同意后，适当延期付清；否则，乙方有权停止供货。

五、协议终止

在以下情况出现时，本协议可以终止，或自动终止：

1、若乙方不能遵循本协议供货原则，多次出现以次充正，以假乱真，误发，漏发，延期等，甲方有权终止本协议的执行，并依法追究乙方的相关责任。

2、甲方若遇特殊情况未能及时付清交易款项，乙方有权终止本协议的执行，并依法追究甲方的相关责任。

六、其他事项

1、本协议未尽事宜甲乙双方可通过协商解决，如协商未果，甲乙双方可向当地仲裁机关申请仲裁，必要时可通过法律途径解决。

2、本协议的附件，和本协议一起具备法律效力，等同于本协议的一部分。附件包括：甲方采购人员的任命书；乙方营业执照复印件。

3、在协议的执行中，如果附件部分和本协议发生冲突时，以本协议为准。

4、本协议的有效期为： 2012年03月 29日起到 2012年04月29日止

本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具备同等法律效力，自签订之日起生效执行。

甲方：乙方：

代表：代表：

身份证号：身份证号：

招商投资协议(汽车零部件) 第7篇

投资协议书

编号：

根据中华人民共和国有关法律、法规和有关规定，甲乙双方本着平等、自愿、互利的原则，通过友好协商，订立本协议书。

第一条、协议双方及背景 甲方（引资方）： 住所：********* 法定代表人：*** 职务：主任

乙方（投资方）：**** 住所：江苏省***** 身份证号码：***** 甲方背景：上海漕河泾新兴技术开发区**分区位于**经济技术开发区东南首，规划总面积10.5平方公里。是省政府“南北共建”和市政府“接轨上海”战略举措的实践产物,2009年3月正式启动。2011年6月经江苏省人民政府批准为省级共建园区，2012年2月被上海市合作交流办公室授予“长三角园区共建联盟示范园区”称号。

乙方背景：由******个人投资成立主要从事汽车零部件定制公司，年产值1000万元。

— 1 — 第二条、项目概况

甲方报经**经济技术开发区招商引资指挥部研究，同意乙方在甲方所在地投资汽车服务项目，主要从事按汽车4S店要求定制个性化配件的销售等生产经营活动。该项目在甲方所在地登记注册、申报纳税。

（一）投资计划：乙方计划投资2000万元，注册资本1000万元，固定资产投资700万元。

（二）项目选址：乙方自2017年11月20日起注册在**。起实现年开票销售不低于300万元，实现的税收占开票销售收入的比重不低1.5%。乙方承诺投资项目和生产经营活动符合国家法律法规、投资政策、产业政策，并在甲方所在地登记注册、依法纳税。

（四）注册登记期限：乙方在本协议签订之日起的1个月内办结好相关注册登记手续、3个月内形成开票销售。

第三条、甲乙双方权利和义务

（一）甲方权利和义务

1、甲方明确专人，为乙方项目提供全程服务，协助乙方办理立项登记注册、银行开户、税务登记等相关手续。

（二）乙方权利和义务

1、乙方在营业期间应严格遵守规范经营、环境保护、消防安全、特种设备维护、农民工工资支付等法律法规。乙方项目在甲方所在地经营期间，不得从事危化品仓储运

（三）开票销售和税收：乙方承诺入驻后的项目公司第1个输等活动。

2、乙方承诺自项目公司注册成立之日起，在甲方所在地经营期限不少于5年。

第四条、违约责任

（一）非因甲方原因，乙方逾期没有办结登记注册手续、未按时入驻及未在约定时间内形成开票销售的，则甲方有权解除本协议。

（二）乙方项目未达到本协议明确的投资金额等约定的，超过上述约定期限12月以上的，甲方有权解除本协议，乙方赔偿甲方相应损失，并承担相应法律责任。

（三）项目出现安全事故、环境污染事件、消防安全、特种设备维护、农民工工资支付等情况的，乙方应自行承担相应损失。如造成恶劣影响，导致双方协议无法继续履行的，甲方有权解除本协议，乙方应赔偿甲方所受损失。

（四）任何一方不得擅自向第三方透露本协议及相关补充协议的内容，如因一方故意或过失导致协议内容泄露并造成对方损失或其他不良影响的，守约方有权解除合同，并追究违约方法律责任。

（五）自该项目注册之日起5年内，乙方项目公司不得擅自终止在甲方所在地的经营，否则甲方有权解除本协议。

第五条、不可抗力及争议解决

（一）甲、乙任何一方由于不可抗力造成的部分或全部不能履行本协议书条款的，根据不可抗力影响程度，可部分或全部

— 3 — 免除相应责任。但应在条件允许下采取一切必要的积极措施以减少因不可抗力造成的损失，因措施不当造成损失扩大的，该方应自行承担扩大的损失。遇有不可抗力的一方，应在24小时内将事件的情况以信件或电报（电传或传真）等书面形式告知对方，并且在事件发生后3日内，向对方提交本协议书不能履行或部分不能履行或需要延期履行理由的书面报告。

（二）如一方未履行本协议书的部分规定，应视为违反本协议书，违约方应向另一方赔偿违约引起的一切直接和可得利益的损失。

（三）甲乙双方在执行本协议发生争议，由双方共同协商解决；协商不成的，可向项目所在地人民法院提起诉讼。

第六条、附则

（一）本协议书一式肆份，甲乙双方各执贰份，每份具有同等法律效力，经双方法定代表人（或委托代理人）签字盖章后生效。

（二）本协议书未尽事宜，可由双方协商后签订补充协议书，补充协议书与本协议书具有同等法律效力。

（三）自乙方项目公司注册成立之日起，本协议及之后有关协议涉及乙方的权利义务等全部由乙方和乙方项目公司承继。

甲方（盖章）：甲方代表（签字）：

乙方（盖章）：乙方代表（签字）：

项目招引责任人（签字）： 签约地点：签约时间：— 5 —

**经济技术开发区汽车零部件定制项目

补充投资协议书

编号：

甲方（引资方）：** 住所：** 法定代表人：****职务：主任

乙方（投资方）：**** 住所：江苏省** 身份证号码：**** 甲乙双方通过友好协商，就签署的《**经济技术开发区进出口贸易项目投资协议书》（编号：〔2017〕**号）中未尽事宜，达成如下补充协议：

第一条、扶持政策

根据《**进出口贸易项目投资协议书》中约定，鉴于乙方投资项目属于甲方鼓励的产业链上项目，在乙方履行协议中开票销售及税收等承诺的前提下，为支持乙方项目发展，甲方通过*****产业发展服务引导资金对乙方给予扶持，甲方提供的扶持政策合计不超过该项目对甲方经济发展贡献的20%，补贴期2年，按有关政策执行。乙方按在次年的第一个季度申报，扶持资金专项用于项目的房租等：

（一）销售贡献奖：对乙方项目公司年开票销售超出500万

— 6 — 元，给予奖励甲方税收留成的20%，奖励由乙方在会计的次年一季度提出申请，甲方视乙方项目税收承诺完成情况给予补贴，补贴期2年，自项目开票销售之日起算。

（二）以上扶持政策因相关政策调整而不能履行到位时，甲方承诺通过其他符合国家或地方相关政策的扶持办法予以等额兑付到位。

第二条、违约责任

（一）甲方应积极配合乙方项目的实施建设，若因甲方原因造成项目未能按约定日期开业的，甲方承担由此给乙方带来的相应损失，并顺延项目扶持政策兑现期限。

（二）在该项目符合协议约定扶持政策兑现条件的情况下，甲方无正当理由未按协议约定及时兑现相关扶持政策，乙方有权要求甲方在承诺期限届满后3个月内完成兑现，并按人民银行公布的同年期标准贷款利率支付利息。

（三）乙方项目未达到主协议书中明确的固投金额、注册审批、建设工期、年销售和税收、文明施工、安全生产、环保、消防“三同时”等所有承诺的，甲方有权不予兑现上述扶持政策，并按主协议相关条款进行处理。

（四）项目出现安全事故、环境污染事件等情况的，乙方应自行承担相应损失。如造成恶劣影响，导致双方协议无法继续履行的，甲方有权解除本协议，乙方应当退还已兑现的扶持奖励资金本息。

（五）自该项目注册之日起5年内，非因甲方原因，乙方擅

— 7 — 自终止项目公司在甲方所在地的经营，乙方应退还已兑现的扶持资金本金，并支付按照人民银行公布的同期贷款基准利率计算的利息。

第三条、其他

本协议书经双方代甲乙双方各执壹份。

甲方（盖章）：甲方代表（乙方（盖章）：乙方代表（项目责任人（签字）：

签字盖章后生效，正式文本签字）： 签字）： 签约地点： 签约时间：

汽车零部件供应商技术协议 第8篇

在汽车集成化供应链环境下, 零部件集成供应链合作伙伴关系的运作需要减少供应源数量, 使相互的连接更加专业、更加直接, 争取形成无缝连接, 汽车整车制造厂可以在全球范围内寻找最合适的汽车零部件供应商伙伴。因此, 用科学的步骤和方法对汽车零部件供应商进行评价与选择, 与最佳供应商建立良好的合作伙伴关系是集成化供应链管理的关键之关键。

二、汽车零部件供应商评价体系

在对汽车零部件供应商进行调查和综合分析的基础上, 建立了汽车零部件供应商评价体系, 形成评价供应商的目标层、准则层、子准则层和方案层。第一层是目标层, 是选择最合适的汽车零部件供应商。第二层是准则层, 包括五个指标:质量控制能力、生产能力、管理能力、市场应变能力和信息技术能力。质量控制能力又包括三个子准则, 即产品合格率、返修退货率以及质量保证体系。生产能力由价格竞争优势、准时交货率、市场占有率和流动资产率表示。管理能力由人力投资、财务水平、管理水平、服务水平和固定资产投资表示。市场应变能力包括柔性程度、零部件开发能力和科研基础设施三个子准则。信息技术能力包括信息标准度、信息共享度和系统集成度。这18个准则构成了第三层, 即子准则层。最后一层, 也就是层次结构的最低层, 是三个可供选择的汽车零部件供应商, 将选择其中一个作为最佳供应商。

三、汽车零部件供应商评价方法及其步骤

选择零部件供应商的方法较多, 主要有直观判断法、招标法和协商评价法、线性规划法、采购成本比较法、作业成本法、层次分析法、模糊综合评判法、业绩评价法以及人工神经网络算法等等。目前, 用得最多的方法主要有层次分析法和业绩评价法。

1、基于层次分析法的汽车零部件供应商评价

层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, 简称AHP) 是美国匹兹堡大学运筹学教授T.L.Satty于20世纪70年代初提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法是先根据问题的性质和达到的总目标, 将与决策有关的因素分解成目标、准则、方案等有序递阶层次, 再由人们通过两两比较的方式确定层次结构中各因素的相对重要性, 然后进行综合评价, 最终得到各个方案相对重要性的总顺序, 则可以以此作为最优方案的选择依据。

根据汽车零部件供应商评价体系, 用层次分析法评价与选择汽车零部件供应商, 主要有以下几个步骤。

(1) 构造成对比较矩阵

(2) 计算每个矩阵的权向量并进行一致性检验

(3) 计算组合权向量

2、基于业绩评价法的汽车零部件供应商评价

业绩评价法 (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution, 简称TOPSIS) 是一种比较简单易行的统计分析方法, 借助于“理想解”和“负理想解”计算出各供应商的评价值与理想解的相对接近度来排序优选。

利用业绩评价法选择供应商的具体步骤如下:

(1) 构造初始数据矩阵。

(2) 利用熵权法计算各指标权重。

(3) 构造加权规范化矩阵。

(4) 确定理想解和负理想解。

(5) 计算供应商的评价值与理想解和负理想解的距离。

(6) 计算供应商的评价值与理想解的相对接近度。

(7) 按相对接近度由大到小的顺序对供应商进行排序, 即可作为最佳合作伙伴的选择依据。

四、汽车零部件供应商评价系统的开发

根据层次分析法 (AHP) 和业绩评价法 (TOPSIS) 进行供应商评价与选择的基本步骤, 应用Matlab7.0提供的GUI工具编制了汽车零部件供应商评价系统 (Suppliers Evaluation System, SES) 的图形用户界面。在系统运行的各个阶段, 通过界面进行人机交互, 来提高输入的准确性、操作的简便性、结果的可视性。

SES系统主要有AHP和TOPSIS两个功能模块, 各自的功能模块界面分别如图1和图2所示。

五、结论

根据层次分析法和业绩评价法的基本步骤开发的汽车零部件供应商评价系统, 可以实现供应商的评价与选择, 为汽车制造厂选择最佳的零部件供应商提供了简便的操作工具和科学的决策依据。即使使用者不熟悉算法或不具备很强的计算机应用能力, 也能够在简单的提示或指导下运用该系统进行汽车零部件供应商的评价与选择。

摘要：根据汽车零部件供应商评价与选择的方法和基本步骤, 在Matlab7.0软件平台上自主开发了一套供应商评价系统。该系统包括层次分析法与业绩评价法两个功能模块:层次分析法和业绩评价法, 为汽车制造厂选择最佳的零部件供应商提供了简便的操作工具和科学、客观的决策依据。

关键词：汽车零部件供应商,供应商评价,层次分析法 (AHP) ,业绩评价法,软件开发

参考文献

[1]、姜启源, 谢金星, 叶俊.数学模型[M].北京:高等教育出版社, 2004, 224-234.

[2]、高陆, 童秉枢, 董兴辉, 罗炜.供应商评价体系及方法[J].机械科学与技术, 2003 (3) .

汽车零部件供应商技术协议 第9篇

【关键词】汽车；零部件；供应商

一、以项目管理的形式主导各个零部件开发项目按时按量完成

在零部件开发阶段，一般由供应商管理人员组织成立一个专门的跨职能小组（CFT），人员包括技术、质量、制造、采购、供应商代表等，跨职能小组通过会议确定产品设计和开发验证、过程设计和开发验证、产品和过程确认等计划。供应商管理人员确认供应商的开发时间是否能满足主机厂项目的节点要求，跟踪供应商的开发进度；协调各方面资源，包括主机厂内部及供应商处，来处理质量问题；取得报价，分析零部件成本的构成，使零部件供应商对于零件报价中的材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、管理费用及其利润透明化；负责合同谈判，为自己所代表的主机厂利益最大化并实现双赢。

二、审核供应商体系，辅导供应商进行体系完善

审核体系文件是否适宜、有效：这里也包含着主机厂内部的文件资料控制，在把文件资料发放给供应商之前，须审核文件是否适宜、有效，如文件有问题，必须及时反馈给相关部门纠正，不符合的文件绝不能发给供应商，对已作废的文件要及时通知供应商销毁或作标记。

在工装设备方面：工装设备有否实行全员生产维护（TPM）；有否对设备进行精确性、重复性、再现性以及稳定性进行评估；有否采用了防错装置，用以识别异常。

对下游供应商方面：有否对供应商的综合业绩进行评价；有否确认下游供应商对质量问题进行了完整的分析和改善，并实行了相关的预防措施。

在产品开发、产品生产过程的质量控制方面：有否运用TS16949的五大技术工具，来验证产品设计的可靠性、产品生产过程的可控性，确保产品质量可靠、稳定。

在不合格品的控制方面：有否有适宜的体系文件，有否按照不合格品控制程序执行，使产品质量在PDCA循环中不断提升。

在包装物流方面：有否适宜的控制文件，产品、设备是否进行了合理的标志、有没有严格按照先进先出，包装运输能否保证产品的完整性。

在现场管理上：有否采用6S与目视管理，保证生产的有序进行。

总之从质量、成本、交期、开发、管理以及生产现场（QCDDMS）六大方面对相关汽车零部件企业进行评价、监督。

三、通过质量专业工具对零部件质量进行管控，督导供应商的持续改善

现代质量管理思想：产品质量是设计和加工、制造出来的，而不是由检验出来的。供应商管理人员就必须在产品质量形成的各个环节，监督供应商的质量管理工作。

1.熟练掌握TS16949相关的技术工具

产品先期质量策划（APQP）：是从产品概念开始，对产品的设计开发、制造过程的设计开发、产品制造直至交付给客户的各阶段，进行有效的控制，早期发现问题，避免不合格的发生或客户抱怨的发生。

控制计划（CP）：确保产品制造过程处于受控状态。控制计划要与潜在失效模式和后果分析具有一致性；对于关键尺寸及特性要定义检查方法和检验频率；运用控制图、防错法、标准操作程序、测量系统分析、预防性维护等技术工具。根据一个供应商控制方法的先进程度，可判断其控制水平的高低，目前世界先进企业大面积采用防错法或对过程进行六西格玛设计，将人为可能的不良将至接近“0”，这是从预防角度着手进行过程控制。

潜在失效模式和后果分析（FMEA）：在产品设计和制造过程设计中识别潜在失效模式及其后果，找出关键的失效因素，事前采取预防或事中进行控制，防止或减少不合格。包含设计潜在失效模式及后果分析（DFMEA）、过程潜在失效模式及后果分析（PFMEA），在审核DFMEA中需要注意的是，只有设计更改才能导致严重度的降低；只有通过设计更改消除或控制失效模式的一个或多个起因/机理才能有效地降低频度；增加设计确认/验证措施将仅能导致探测度值的降低。由于增加设计确认验证不是针对失效模式的严重度和频度的，所以该种措施是不太期望优先采用的。在初次进行PFMEA分析时，一般规定在以下的四种情况下为优先采取措施的顺序：严重度（S）≥8时；严重度（S）×发生频度（O）≥30时；发生频度（O）×探测度（D）≥30时；RPN=严重度（S）×发生频度（O）×探测度（D）≥100时。在实际分析中可根据情况作适当的调整，总之，FMEA是持续改进的工具。如果初期风险顺序数RPN≥100的失效模式已采取了措施减少或消除，为持续改进的需要，可以调整为RPN≥80时就应采取措施。如果一份FMEA文件没有任何的建议措施，这样的FMEA是没有任何意义的，一种形式而已。

统计过程控制（SPC）：针对产品特殊特性和制造过程参数进行控制，目的是了解这些特性变差的大小及其原因，为采取相应措施提供信息，以预防不合格的发生。其中包括控制图的分析和过程能力研究。在控制图中，一般大约2/3的点应落在控制限的中间1/3的区域内，大约1/3的点落在其外的2/3的区域，但并不是点只要落在控制限内过程就处于统计受控状态，也有可能存在特殊原因造成的变差，因此要熟练掌握八种判定异常的准则。而过程能力研究主要确认供应商在过程受控状态下所表现出来的保证过程质量的能力。一般在研究过程能力Cp、Cpk时，还要研究过程绩效Pp、Ppk，因为过程能力必须在受控状态下才能计算，反映的是过程的固有属性，这样就给很多场合下的过程能力研究带来不便，例如PPAP中的初始过程能力研究以及第二方审核时的过程能力研究，因为在这些场合，往往有两个问题：一是过程不一定稳定；二是时间比较短，没有时间等过程调整到稳态（特别是在第二方审核时）。在这种情况下要对过程能力进行评价，就只有过程绩效方面的指标了。同时研究过程能力和过程绩效，将两者比较，可以从中发现影响过程稳定的特殊因素。过程能力判断有5个等级：特级：Cp>1.67过程能力较高；一级：1.67≥Cp>1.33过程能力充分；二级：1.33≥Cp>1过程能力尚可；三级：1≥Cp>0.67过程能力不足；四级：Cp≤0.67过程能力严重不足。

测量系统分析研究（MSA）：对使用的测量仪器、设备、测量系统等进行分析和研究，确保它们的适用性、准确度和精密度，以提供可靠的数据。在受控状态下，测量系统的变差只能是由普通原因造成的，而不能由特殊原因造成。当出现特殊变差时，供应商有否采取措施消除异常因素。对于普通的测量设备，通过周期的检定/校准可保证偏倚和线性的要求，使用过程中主要考核检验员重复测量的一致性和自检、互检之间的一致性，所以只需对测量系统的重复性和再现性进行评定分析：对于自动测量设备来说，设备的稳定性和重复性要好，所以主要分析其测量系统的稳定性和重复性等。量具重复性与再现性的判定：当%GRR<10%─表示该测量系统可接受；当10%≤%GRR≤30%─表示该测量系统可接受或不接受，决定于该测量系统重要性、修理所需之费用等因素，应考虑主机厂的要求；当%GRR>30%─表示该测量系统不能接受，须予以改进。但不管%GRR的值是多少，分级数Ndc必须≥5方可接受该重复性和再现性。

生产件批准程序（PPAP）：在零部件批量生产前，为确保产品的设计和过程能力满足主机厂的所有要求，而提供必要的文件和资料给主机厂承认和批准。一般包括设计图、DFMEA、PFMEA、过程流程图、控制计划、测量系统分析研究、全尺寸测量结果、材料、性能试验结果、初始过程研究、合格实验室的证明文件、外观批准报告（AAR）、生产件样品、标准样品、检查辅具、符合主机厂特殊要求的记录、零件提交保证书（PSW）等，但不一定所有资料都需提交，主机厂的跨职能小组决定供应商需提交的文件与资料内容。

2.对供应商产品质量情况及质量问题整改跟踪

供应商管理人员在主机厂需保证零部件开发及交付质量，某种意义上代表了供应商，在供应商处则代表主机厂行使质量控制能力。当零部件出现质量问题时，要及时组织主机厂和供应商的跨职能小组一起分析问题产生的原因，寻找解决的办法，预防以后不再发生类似的质量问题，在多次的PDCA循环中不断提升产品质量。在供应商质量管理中运用福特公司的8D问题求解法也是很好的响应与解决质量问题的好方法。

3.对供应商产品工艺的符合性验证

在供应商的选择时，并不是都要选已加入IMDS（国际材料数据系统）的世界一流企业，而是根据产量来选定供应商。因为PPAP的生产数量至少为连续的300件（数量至少要满足过程能力的研究），且该过程必须是1─8h的生产。当批量远远低于此数量时，一流的大企业不太乐意与主机厂配套，而中小企业由于其尚在扩大知名度的过程中，不管多大批量都肯与之配套。但中小企业的质量管理体系不是很完善，工艺流程不一定规范，作为供应商管理人员更要对其工艺的符合性验证。在踏步框支架的开发过程中，支架可以采用标准槽钢，而供应商在报价过程中却用钢板成型的工艺，需6副成型模，增加了工装费及加工费，由于特殊车型的批量很小，需主机厂自己支付模具费用。供应商管理人员与供应商技术人员一起分析工艺的合理性，最终供应商同意采用槽钢，节省了开发费用，也降低了产品单价。

4.对供应商问题汇总、分析，制定相关措施，并形成相关报告。

供应商的质量问题分到货不良和市场不良，因目前的来料检验大都采用抽样检验，未免有不良品入库，所以到货不良又分为到货检验不良和库存不良。当抽样检验时如发现不良，供应商管理人员及时组织召开质量会议决定是否退货或挑选并检验或特别采用，同时反馈给供应商VDCS（进料品质异常联络单），督促供应商采取相应的措施，及时整改。在装车过程中发现不良时，还可以按照每月、半年、一年的不良数与出库量的比值来统计PPM值。同时统计零部件的不良模式，外观不良包括颜色偏差、油漆不良、破损、脏污的等；尺寸不良有变形、尺寸超出公差范围等；材料引起的不良有断裂、变硬、变软、成分析出等；性能不好的有功能失效、异响、气味等。分析引起不良的原因，及时把每次及每月、半年、一年的不良统计反馈给供应商。零部件的市场不良也可以按发生的不良数与每月的销售量的比值来统计。综合所有的不良，每月对供应商的质量绩效进行评价，并督促供应商及时分析原因、加强过程控制，做好经验教训总结，防止以后类似缺陷再次发生。

四、辅导供应商消除生产中的各种浪费，持续降成本

据大致统计，汽车总成本的80%来源于汽车零部件，如果采购成本降低1%，则利润将会提高5%～10%，因此主机厂每年对供应商有年度降价要求，通常是量产满一年后开始降价，持续3年，每年的降价会根据年产量及零部件价格水平提出不同的要求。当然降价压力也不能由供应商单独承担，通常情况下，在新产品开发时，主机厂会与供应商一起展开VAVE（价值分析法与价值工程法）活动，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降成本的目的。例在开发总产量只有3000台的特殊车型时，驾驶室模具材料只要达到3000台以上的生命周期，不需要总量3万台的高耐磨的材料，材料成本就可以降低很多。在持续的生产过程中，作为供应商管理人员，要辅导并帮助供应商运用精益生产的原理消除各种浪费，即生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、动作的浪费、纠正错误的浪费等，督促供应商现场改善，挖掘各种降成本潜力。

参考文献：

[1]谢建华.ISO/TS16949五大技术工具最新应用实务.北京：中国经济出版社 ，2014.6.

[2]徐明强.汽车精益生产师培训教材（中级）.北京：机械工业出版社，2011.10.

[3]曾嵘，陈秀华主编.汽车零部件供应商管理.北京：机械工业出版社，2014.11.

[4]冯永华.丰田精益管理：采购与供应商管理（图解版）.北京：人民邮电出版社，201.

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