业主方的项目管理

业主方的项目管理（精选6篇）

业主方的项目管理 第1篇

业主方的项目管理包括了哪些内容？

由于这一行业在我国刚开展，如果只是借国外的内容可能不太适应。至少目前大多数项目管理公司的管理内容与书本要求还不尽相同。

个人的一点心得：

依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。

项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：

1、项目前期的管理（开工前的项目管理）：

这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面：

（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。

（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。

（3）手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。

（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。

（5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。

在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。

2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）

这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。

（1）现场目标控制

质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。

进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。

投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。

（2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。

（3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应商合同。对于大额材料，以招标询价的方式确定。

（4）设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。

（5）合同管理：加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。

（6）手续办理：在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。

（7）项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应事先向业主报告。

3、项目后期管理(竣工验收后的项目管理)（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。

（2）项目管理根据项目管理竣工交接指导书、及聊城城建档案馆规定与物业管理部门进行竣工交接。

（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。（4）整理工程档案材料，向档案馆进行移交。（5）在工程保修期间，组织项目后评估。

（6）组织定期回访，协助建设单位处理入住后居民提出的问题。

这是我从一个房建项目管理工作的经验所得

业主方的项目管理 第2篇

和

关于

私募融资的财务顾问协议 二〇一一年四月

财务顾问协议

本协议由以下各方于2012年月日于北京签署。

甲方：

法定代表人：

注册地址：

乙方：

身份证号/注册地址：

鉴于：

一、甲方是一家位于北京的从事私募股权投资的企业。目前甲方拟通过乙方的安排参与AAA有限公司（以下简称“AAA”公司）此次的Pre-IPO股权投资（下称“投资”）。

二、乙方是一在股权交易、资产重组、并购、融资和财务咨询方面有着丰富经验的人员/机构，有丰富的项目资源，有能力促成甲方此次的投资。

为此，双方特秉承平等自愿、互惠互利、长期合作的原则，经过友好协商，就甲方聘请乙方作为其投资的独家财务顾问达成本协议如下：

一． 财务顾问服务事项：

乙方提供的财务顾问服务事项包括：

(1).介绍并协助甲方协调其和其它投资者及被投资公司的工作，促成投资顺利

完成；

(2).参加与投资的有关谈判、磋商（如各方均认为有必要参加该等谈判），在谈

判中代表甲方提出建议和意见并保证甲方在谈判磋商中占有绝对主动权；

(3).对投资进行合理评估和估价，为甲方投资风险管理提供财务咨询，协助甲

方分析和规避财务风险、法律风险；

(4).协助甲方制订投资方案；

(5).其他经各方协商一致的事项。

二．

服务方式

（1）乙方在本协议第一条款约定的顾问服务事项范围内提供专业财务顾问服务。甲方指派专人负责与乙方保持工作联络。甲方就本协议项目可以随时与乙方咨询联系。

（2）乙方提供的服务方式为书面方式（包括但不限于电邮、传真、信件），也可为口头方式（包括并不限于面谈、电话）。

三． 甲方的权利和义务：

(1).甲方有权要求乙方按照本协议的约定向其提供财务顾问服务；

(2).甲方拥有决策自主权，并有权最终决定是否采用乙方提供的咨询意见和建

议；

(3).甲方有权就协议事项以书面或口头形式向乙方提出合理而明确的要求；

(4).甲方应当积极协助和配合乙方工作，并为乙方提供必要的便利条件；

(5).甲方应承担保密义务，未经乙方许可，甲方不得向第三方提供（披露）乙方

提交给甲方的材料与文件，以及转载从乙方财务顾问服务获得的信息；

(6).甲方有义务按照本协议的约定向乙方支付财务顾问费用；

(7).甲方不得向乙方及乙方的关联方收取基金管理费和投资收益分成相关的费

用和收益分成。

四． 乙方的权利和义务：

(1).乙方保证全面、及时、成功地履行完毕本协议约定的工作范围内的义务。按

照本协议约定和中国法律、法规的规定为甲方提供财务顾问服务；

(2).乙方承诺不接受任何针对甲方的敌意业务委托，并将尽最大努力维护甲方的利益；

(3).乙方不得无故拒绝解答甲方的咨询；

(4).乙方应承担保密义务，未经甲方许可，乙方不得向第三方提供（披露）甲方

提交乙方使用的材料与文件。但甲方授权同意披露的信息和已被他人公开的信息除外；

(5).乙方尽其最大努力协助甲方对本协议私募投资项目在最短时间内完成投资；

(6).乙方及乙方的关联方享有通过甲方对AAA投资的权利，投资金额不高于

【】万元；

(7).按照本协议约定向甲方或其关联方收取财务顾问费用（含股权）及其他相关

费用。

五、协议有效期：

本协议有效期为本协议签署之日至甲方完成此次投资并且乙方获得其全部财务顾问报酬之日（以工商登记变更为准）。

六、财务顾问报酬及支付：

甲方或甲方的关联方获得此次投资一定金额的股权投资或转让，从而导致投资完成，即视同本协议界定的财务顾问工作成功。甲方应按以下规定向乙方支付财务顾问费：

（1）、基本财务顾问费

甲方同意按照甲方实际投资金额（实际投资总金额-乙方及乙方的关联方对AAA的投资金额）的【 】%计算应当向乙方支付的基本现金财务顾问费（以下简称“基本现金财务顾问费”）。甲方签署投资的正式法律协议投资合同并完成股权变更工商登记手续之日起五个工作日内，计算相应金额的基本现金财务顾问费支付给乙方或乙方书面指定的第三方。

（2）、收益分成财务顾问费

甲方在此次投资取得全部现金收益五个工作日之内，向乙方或乙方书面指定的第三方支付甲方获取的收益分红的40%，即（甲方实际投资金额因本次投资所取得的现金收入-甲方实际投资金额）*8%，作为收益分成财务顾问费。

七、甲方同意，乙方正在为甲方接洽以下本次投资相关方:

A、北京SDJH投资有限公司；

B、XYJT有限公司；

C、自然人C1，C2，C3；

D、AAA有限公司；

等与本次投资的相关方（上述A、B、C方系D方股东）

因此，如果甲方和任何上述相关方签署任何关于股权转让、增资或者其他性质融资的协议，则均应当认为是由于乙方而不是任何第三方提供财务顾问协议而促成的甲方投资。如果乙方为甲方推荐上述本次投资相关方以外的关联方，则双方应当事先通过传真或者电子邮件等方式书面确认该新关联方为乙方推荐给甲方的；相应的，该新关联方和甲方签署任何关于股权转让、增资或者其他性质融资的协议，也应当认为是由于乙方而不是任何第三方提供财务顾问协议而促成甲方本次投资。

上述，如果甲方通过乙方提供或视为通过乙方提供财务顾问服务，参与A、B、C方任何一方Pre-IPO股权投资并签署关于股权转让、增资或者其他性质融资的协议的，乙方均通过甲方投资上述公司且投资金额不高于捌佰万（800万）元，乙方按照本协议第六条约定方式获得财务顾问报酬。本协议双方对此另行约定的，按照约定履行。

八、特别约定

甲方承诺，如甲方关联方通过乙方安排参与本协议投资的，适用本协议甲方权利义务等条款约定。

九、协议生效：

本协议经各方法定代表人或授权代表签署后生效。

十、违约责任：

（1）如果本协议一方有任何违约行为，则该违约方应按本协议和中国法律法规的规定向非违约方承担违约责任。甲方逾期支付本协议项下应当支付给乙方款项的，每逾期付款一日，甲方须按应付而未付款项总金额的千分之三向乙方支付滞纳金，并应当赔偿乙方的其他经济损失。

（2）乙方应诚实履行本协议约定的义务，如甲方发现乙方有任何不真实陈述及/或提供任何不真实信息、资料的，甲方有权单方解除本协议，并有权要求乙方赔偿全部经济损失。

十一、争议解决：

双方由于本协议及相关协议引起的纠纷，首先应通过友好协商方式解决。协商未成的，双方约定由北京仲裁委员会仲裁裁决。

十二、文本及效力：

本协议一式贰(2)份，甲方、乙方各执壹（1）份，各份具有同等法律效力。本协议未尽事宜，经双方友好协商签订书面补充协议确定，与本协议具有同等法律效力。

（以下无正文）

（本页为签字页）

甲方：幸汇投资管理有限公司

（公司盖章）

授权代表：

签字：日期：

乙方：

授权代表：

签字：

业主方的项目管理 第3篇

由于工程项目具有独立性、复杂性、长期性和动态性等特点, 工程变更几乎是无法避免的。工程变更可能导致增加合同金额、工期延长, 还会影响其他相关工作, 产生“多米诺”骨牌效应。美国有关部门研究认为一般工程变更费用约占合同原价格的10%~25%, 加拿大一些研究机构认为工程变更是投资、进度超计划的主要原因。在我国, 业内统计研究一般认为工程变更对工程造价的影响约在5%~15%之间, 有的甚至达到30%左右。所以, 加强建筑工程变更控制十分重要。

业主方是工程变更管理相关方的关键部门。但相对于索赔经验丰富的承包商而言, 其变更及索赔的管理水平落后很多。所以, 对于业主方, 加强变更管理显得尤为重要。

二、工程变更的含义

《建设工程监理规范》中对工程变更作了明确的说明:在工程项目实施过程中, 按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及其施工方法等方面做出的改变。

FIDIC条款中工程变更的内容为:1、增加或减少合同中任何项目工作的数量;2、删减合同中所包括工作任何部分的性质、质量和类型;3、改变工程任何部分的高程、基线、位置和尺寸;4、任何工作的删减, 但要交他人实施的工作除外;5、永久工程所需的任何附加工作、生产设备、材料或服务, 包括任何有关的竣工试验、钻孔和其他试验以及勘察工作;6、实施工程的顺序或时间安排的改变。

另外, 正确理解工程变更内涵, 必须注意工程变更与索赔的关系。工程变更是施工索赔的主要原因之一, 但不是发生了变更就要索赔。工程师与承包商对变更共同认可时按合同支付;存在分歧时, 承包商才进行施工索赔。

三、工程变更的分类

按提出工程变更的各方当事人, 可分为:1、承包商提出;2、业主方提出;3、监理工程师提出;4、第三方提出;5、设计方提出。按照FIDIC, 不管由哪一方提出的任何变更, 都应交由监理工程师处理, 并报业主批准备案。

按照变更内容, 可分为:1、技术类, 一般是施工组织设计方案的具体化和有效补充;2、经济类, 是指在工程施工期间由于场地或环境变化、业主要求等可能造成实际造价与合同价产生差额的, 主要包括业主违约、非承包商引起的工程变更、合同缺陷等;3、技术经济混合类。根据不同的类型, 应建立专业的签认制度。这种分类方法对于变更管理的业务授权有借鉴意义。

从工程变更审查和控制的角度, 可分为:1、差错的变更, 即在设计过程中应避免出现的, 而出现后又不得不纠正的变更;2、局部有利但可能影响全局的变更, 如新材料的使用, 可能会节约投资、提高质量, 但也可能会因对工艺更高要求而影响工期、导致索赔等;3、真正有益的变更, 如优化设计, 既保证工程质量和安全, 又节约投资, 缩短工期。不同的变更应结合实际进行相应处理, 从整体上权衡利弊。一般来讲, 只要不是合理和必需的, 就应该否定, 不予执行。

四、工程变更产生的原因

工程本身具有的不可预见性, 是工程变更产生的根本原因。在项目实施全过程中, 主要原因有以下方面:

(一) 勘察。

由于勘察技术水平有限及深度和广度不够等, 有时会出现勘察结论与现场实际不符。如:地基开挖后发现地下管道、电缆、或其他地下障碍物, 桩基础施工碰到大块孤石、大面积填石等。

(二) 设计。

1、业主在工程前期往往会缩短设计周期, 造成施工图设计深度不够, 各专业间脱节, 局部细节达不到施工要求等较多缺陷;2、审图不严出现设计错误, 各工种之间未及时协调、配合、衔接, 出现互相矛盾现象;3、建筑设计较前卫、过于突出效果, 在施工图设计阶段通常考虑不周全, 施工可行性差;4、施工图设计与专业二次设计脱节, 造成专业间矛盾、冲突:弱电智能化、幕墙、室内精装修等专业配套及二次装修工程往往在主体工程快完工时才进行, 经常发生与主体结构、其他专业冲突, 导致工程变更;5、设计合同对设计方约束不够:设计合同大都采用通用条款, 缺乏具体细节, 设计单位承担的责任不清晰, 特别是对设计失误引发的责任条款不明确。

(三) 业主。

1、有时为尽快审批, 搞所谓的“钓鱼”工程, 有意压低设计概算, 项目实施后缺项漏项增加;2、前期可行性研究深度不够, 功能需求调查不明, 开工后新增需求;3、盲目追求整体进度, 搞“三边工程” (边设计、边施工、边修改) ;4、盲目追求豪华, 提高装修标准或扩大功能;5、业主内部沟通协调不到位, 或建筑专业知识局限, 在房间布局、智能弱电等细节方面, 与使用目标要求不一致。

(四) 施工单位。

1、低价中标后, 施工过程中想方设法以工程变更形式增加费用;2、主观仅考虑施工方便或追赶进度而不顾业主利益, 提出现场变更签证;3、依据施工现场具体条件和自身技术、经验、设备等条件, 提出对图纸和技术文件的某些修改要求, 如钢筋种类代换, 基础开挖边坡系数的修改等;4、依据丰富经验提出更合理、更优化的方案。

(五) 材料、设备。

1、品牌、设备厂家、型号规定不明确, 有时即使是同厂家、同品牌因其不同规格、型号的价差都比较大;2、市场调研不够, 掌握资料不全, 导致设计与市场供应存在差异。

(六) 工程量清单计算不准确。

在工程量清单计价模式下, 招标工程量清单一般由业主委托专业咨询机构编制。由于清单编制人员对施工图纸的理解和掌握工程量计算规则水平的不同, 很多时候存在计算偏差。

(七) 工程施工组织的改变。

1、承包商的配合问题引起的施工中断;2、甲供材料/设备延迟或其他业主原因引起施工中断等。

(八) 不可预见的附加工作。

未能预见的施工现场条件和不利的自然条件, 如地质条件发生变化、土方施工中遇见文物等。

五、当前工程变更管理存在的问题

(一) 业主方管理人员业务能力有限。

1、很多业主都是组建临时班子进行工程管理, 人员素质参差不齐, 人力投入有限, 有时仅有业主代表一人;2、业主委托监理机构的工程师大多从设计、施工、质监等岗位转职而来, 比较熟悉设计、施工、质量验收规范, 适合质量和进度的监理, 但对造价管理存在不足, 对工程变更的造价控制力度有限;3、专业工程师对合同内容或工程量计算规则不清楚, 造成变更与合同重复。

(二) 时间性、准确性差。

1、根据现行规定, 承包商在工程变更确定后14天内应提出报告给监理/业主工程师确认, 14天内若不提, 则视为不涉及价款变更。在工程实践中, 施工方 (尤其小型施工队伍) 合同管理意识淡薄, 总认为“我做了, 就该拿钱”, 没有严格按程序提出工程变更价款的报告。而业主则认为该变更不涉及合同价款, 变更工程不予计量, 合同价款不增加, 因此造成双方发生结算争议;2、“及时性”要求双方代表当场记录现场实际, 准确测量、描述, 并及时办理签证手续。但有时双方因各种原因当时仅口头确认, 事后靠追忆补办或拖至结算时才办, 导致文件与实际不符, 数据不准, 在结算和审计过程发生争议。

(三) 工程变更计增不计减。

施工方往往积极处理增项变更, 对减项却不做, 在竣工图中也不反映减项内容。业主工程师审查不严, 忽略变更中的措辞, 变更内容与实际实施不同。

(四) 提高施工用材档次。

未经设计同意提高用料要求, 造成不必要的投资。

(五) 文件用词模糊、操作性差。

变更文件记载不详, 含糊不清, 计算依据不足。如描述挖运土石方200m, 却未说明是土方还是石方、人工挖土还是机械挖土等信息, 导致变更无法计算。

(六) 文档管理不规范。

资料原件缺乏保管, 记录不完整。如原件由承包商保管, 业主却没有底稿, 结果承包商擅自涂改以追求利益的最大化, 一旦发现有疑问却无据可查。

(七) 虚假签证。

目前工程现场变更签证工作中依然存在不正之风, 如施予恩惠, 有好处就办, 以少签多, 高估冒算, 弄虚作假;没好处就不办, 或故意刁难, 以致出现行贿受贿现象。

六、建议与对策

(一) 项目运作全过程, 业主方应深入调研, 加强内部沟通, 尽早明确功能定位与需求。

1、本着实事求是的原则, 按照实际申报预算, 不搞“钓鱼”工程;2、遵守客观规律, 先设计后施工, 不搞“三边工程”;3、深入进行可行性研究, 加强内部沟通, 明确功能需求, 从开始设计到工程施工阶段的各个环节定期邀请各相关部门查看并签字确认, 一经确认后, 不得随意变更;4、定位清晰, 不盲目追求豪华而提高标准或扩大功能, 综合考虑经济、美观、适用、协调。

(二) 提高勘察结论的全面性和准确度。

1、业主方应主动联系相关部门, 全面搜集地下水、电、气等管线资料, 提交勘察单位进行核实、补探, 摸清建筑物选址位置及周边相邻地理、地貌、地下障碍物等情况;2、选择正规的符合资质要求的地质勘察单位进行现场勘察, 严格按照规范要求布置钻孔及钻探深度, 在合同中明确规定经济处罚办法及可操作性条款, 如提交质量保证金, 在基础工程结束后, 质量信息反馈无缺陷, 再结清勘察费等;3、参考周边建筑的工程地质资料, 根据实际情况采取针对性措施。如加密勘探孔以探明填石和孤石等分布情况, 为基础选型设计提供资料。

(三) 加强设计管理, 做好源头控制, 尽量减少设计变更。

1、选择符合资质要求、资信好的设计单位, 妥善安排工程建设计划, 给予充分合理的设计周期;2、设计委托书详实、明确, 准确描述功能要求、建设标准、外线配套等, 切实反映建设单位的想法。业主可根据历史经验, 制定一系列设计技术规范模板, 据此可有效提高设计委托书的质量;3、设计过程专人管理, 全程跟踪, 不能将质量把关全部寄托于施工图完成后的图纸审查环节。现在多数设计单位实行“以完成工程量多少计酬”的方法, 设计人员只对新设计任务感兴趣, 而对修改已完成的设计投入不足。所以, 业主方可采用“专人负责、专家咨询、全过程管理”的方法, 全过程参与和监督设计管理, 帮助设计方最大限度地理解掌握业主要求, 同时也能随时了解设计的进展, 以免造成设计方案和需求发生偏差, 导致功能性变更的出现;4、专业配套及二次装修工程要与整体建筑设计统一考虑。业主方可提前请专业设计配合设计单位充分磋商, 与整体工程一并考虑。如果因项目招投标运作流程等原因不能整体考虑, 也可要求加强施工图设计深度, 达到编制专业施工招标工程量清单的要求, 减少二次设计对工程量的变更;5、采用有约束力的设计合同, 明确设计方的责任承担, 合理确定支付方式, 如待主体施工完工后再付尾款等。

(四) 施工招标注意的问题。

1、评标时慎重处理“特低标”, 其似乎可为业主节省投资, 但也往往是引起索赔的一个根本原因。商务评审时认真分析各项清单单价, 确认是否有严重低于成本的不合理单价;并仔细进行“不平衡报价分析”。如某一投标人大部分报价不合理, 则不应被选定中标;2、在合同谈判时防止投标人修改合同条款的要求。承包商在投标时发现招标文件的某些问题有时不在投标前澄清, 而在合同谈判时提出要求修改, 业主方应从变更及索赔管理角度进行仔细分析。

(五) 重视图纸会审。

工程开工前, 业主方都要组织施工图纸会审, 由各相关单位的专业技术人员对已经过图审机构审查的施工图设计文件进行全面细致的熟悉, 将发现的问题及解决办法汇总成会审纪要。图纸会审是对施工图纸进一步的完善和补充, 是工程开工前最为重要的技术交底, 是减少工程项目变更的关键环节。1、查看使用功能是否符合要求, 尤其是易发生变更的环节, 如:建筑平面图中的各个房间是否满足使用要求, 建筑物的标高、尺寸、管线、道路等交叉连接是否相符, 材料设备的规格、型号、数量与材料表是否一致, 是否符合实际, 对于建筑物的“通病”是否标明了预防措施, 吊顶标高是否能遮住所有的梁和管线等;2、审查经济性是否合理, 对易影响工程造价的尤其注意, 如:标注材料来源有无保证、能否代换、所要求的条件能否满足, 新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术在技术、机具和物资供应上有无困难, 特殊工程处理方法是否合理, 建筑与结构构造是否存在不能施工、不便于施工的技术问题, 容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题;3、若一个项目由多个设计单位共同设计完成, 一定要查看图纸相互之间有无矛盾, 专业图纸之间、平立剖面之间有无冲突;工艺管道、电气线路、设备装置、运输道路与建筑物之间或相互间有无矛盾, 布置是否合理等。

(六) 组建业主方项目管理机构。

1、完善项目管理各专业人员配备, 技术类变更有时对造价有重大影响。需要由专业人员进行确认把关, 必要时组织专项论证;还需配备既懂技术又懂经济法律、具有实践经验的复合型人才, 如造价工程师;2、邀请造价咨询机构介入施工过程的变更审核与控制;3、重视监理单位的管理作用, 监理人力配备与投入需满足项目专业需求, 特殊工业项目建设配备专业高级工程师负责技术总体管理。

(七) 变更签证管理制度化、规范化。

1、业主应根据工程管理的组织模式制定工程变更、签证管理的实施细则, 具体内容包括:工程变更签证应遵循的原则, 工程变更、签证的操作程序、确认、审核、批准、支付、实施, 编制流程图, 逐个环节签证把关;2、规范文档管理, 明确统一出口, 统一编号。目前普遍方式是承包商、业主、监理、设计等单位均可提出变更, 如此易造成管理混乱, 特别是大型项目有变更较多时。建议明确各种变更由监理工程师统一归口, 总监签字发出后生效;文件编号必须连续, 避免承包方只报变更增加的签证, 隐匿变更减少的签证;文件份数建议一式四份, 各方均保留原件, 避免结算时出现争议;变更下发及时, 并在送审时加盖“送审资料”章, 确保时效性;3、实施授权签证。根据签证费用的大小, 建立不同层次的审核和审批制度。明确单项变更超过一定金额 (如5万元) 、累计变更超过一定金额或比例 (如15万元或合同金额的15%) 时, 需提高授权签证的级别。特殊或重大变更由业主召开专题会议, 形成会议纪要, 必要时以补充合同的形式予以确定;4、限制业务权限。按照技术类、经济类及技术经济混合类不同类型的区分, 由不同专业, 采取不同方式进行审核。技术类首先由相应专业人员审核, 经济类由造价管理审核, 技术经济混合类由技术主管人员与造价主管人员共同商讨后再签署。

(八) 加强合同管理和对变更内容的审查。

业主工程师应熟悉各项合同内容, 结合合同全面审查变更内容, 包括:工程变更的部位、名称、原因及方案;工程变更的技术要求是否符合有关规定, 施工条件是否具备;新工程量及原工程量单价在工程决算时如何确定;变更实施后对工程造价和工期有何影响, 如工期可能延误, 采取何种补救措施;工程变更是否与招标文件、投标文件、合同条款有矛盾或不符之处, 若有应如何重新认定;工程变更可能引起当事人合同责任或风险责任的分担情况。

(九) 材料、设备的清单及报价管理。

1、前期阶段业主应在设计单位、监理单位的协助下深入市场调查, 积累有关材料、设备方面的信息资料, 向厂家索取有关材料、设备的明细资料及报价, 会同造价咨询单位, 图纸或清单上注明所有推荐的厂家、品牌、型号等详细信息。这样在材料进场报验时, 核对起来比较清晰明确, 可杜绝承包方质次价高, 偷工减料。2、合同管理中约定对与品牌更换的操作细则;施工过程承包商提出品牌变更时, 应详细了解更换原因, 确认市场供应情况和现场实际是否与所提理由相符合, 并对报价进行核对。

(十) 重视工程变更事后分析。

对工程变更进行整理、对比、分析, 并按照专业、变更原因、变更金额等分别归类汇总分析, 建立控制工程变更的指标体系, 可以更清楚工程变更费用产生的原因、专业、系统, 有利于提高再建工程各阶段、各专业管理水平。

摘要：有效控制工程变更管理对业主方至关重要。本文首先介绍工程变更的含义和分类, 然后分析工程变更产生的原因和目前管理方面存在的若干问题, 最后详细阐述对业主方在工程变更管理方面的建议。

关键词：业主方,工程变更,设计变更,签证

参考文献

[1]王卓甫等.工程项目管理-理论、方法与实用[M].水利水电出版社, 2007.1.

[2]杨希琴.建设项目设计变更与现场签证管理对策研究[J].建筑设计管理, 2010.27.

[3]朱莉.浅析业主对建设项目投资的控制与管理[J].工程与建设, 2007.21.

业主方的项目管理探讨 第4篇

关键词建设工程;项目管理

中图分类号TU7文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)041-0199-01

项目管理作为一门管理科学和一种特定的管理方法,为项目的实施提供了一种有力的组织形式,改善了人们对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法。知识经济时代,项目管理已逐渐地应用到建筑行业以及社会经济生活的各个领域和层次中,并成为管理理论的一个新的研究方向。

1工程项目建设前期设计阶段

作为业主单位无论是企业发展需要的固定资产投资还是房地产开发项目投资,在制定项目投资计划后首先得拿到合适的建设用地,无论是工业用地还是商住用地目前均需要通过市场竞标取得,故对拟参与竞拍的建设用地规模、规划指标、周边配套、环境等各方面必须要有一个合理的分析与测算,做到心中有数,确保合理价格取得建设用地使用权。

在取得建设用地后即可根据土地规划指标结合投资目标编制项目可行性研究报告及规划设计方案拟定,根据项目规模与性质可以组织规划设计方案招标、竞赛,采取多方案的比较策略从中择优确定设计方案与设计单位,以确保项目设计质量,确定了一个优秀的设计方案则项目即成功了一半。根据建设项目的规模可以划分若干设计阶段,即概念设计、规划方案设计、施工图设计等,各个阶段的设计文件都必须经过规划等相关权力部门审批,以作为继续设计的依据。而对于工程设计各阶段的质量把控至关重要,直接决定项目的投资、质量、经济效益与社会效益,所以业主方在此过程需特别予以重视与掌控,在确定最后的施工图设计符合要求后还需及时送至具有相应设计文件审查资质的审图机构审查,由专业机构与人员对施工图质量、安全作进一步的把关,这是目前政府为了确保设计结构安全、符合工程建设标准强制性条文的一项强制措施,并作为办理招标、质监、施工许可证等前期手续的基础资料,同时根据各地消防部门对于消防设计的审核规定报送消防设计审核,建设附建式人防工程的项目还需报人防设计审核等环节。期间还需要及时办理建设用地规划许证与选址意见书,并根据规划设计方案报环保部门审批,同时进一步做好项目立项等前期基础工作。

工程项目质量管理的关键因素是主要实施者,所以在建设工程招标阶段业主需要严格把关对施工单位和供货单位的选择,在委托招标代理人方面需要强调招标评审时注重审核施工单位所报项目经理的资质等也属于重点考虑的范围。

工程建设招标文件和合同中需要明确项目质量、工期、安全等要求,确定工程建设质量的标准以及工程检查和评价办法、奖惩办法以及严格的标准等具体内容,不能用含糊的模棱两可的质量要求标准进入建设工程合同等资料,在建设合同中应规定业主管理者或监理工程师对建设工程质量的绝对的检查和监督的权利。在工程招投标工作中,需要防止投标单位的不正当行为,在招投标工作的执行阶段,要对各投标单位在投标文件中说明其对所投标项目的质量管理体系、质量保证的措施和方法已做详细的资料汇总,并由业主等方面的专家审查这些措施和方法的实用性、科学性、安全性,以此作为建设单位合理选择工程承包商的依据。

2项目建设实施阶段

工程项目建设过程中的组织,是指按照一定的目的、任务和形式加以编制,安排事物,使其有系统或构成整体。组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标,组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施,以形成高效的项目团队,共同努力去实现工程建设目标的过程。

在項目实施过程中,应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一,不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的,不能脱离项目目标去协调,同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑,不能强调某一目标而忽视其他目标。

在项目实施过程中,项目业主对工程施工的具体管理控制主要是委托监理进行,工程监理的主要依据是项目业主与承包商签订的工程承包合同及国家相关法律法规、施工验收规范、技术标准等。监理工程师对项目实施进行全方位的跟踪监督,并在主要分部工程完成后,对分部工程进行监理评估及组织分部工程验收,这对项目的实体质量控制是非常有效的。但考虑目前的监理市场整体水平与职业素养,业主方需要进一步完善自身的项目管理组织机构建设,明确业主方项目管理负责人及职权,加强自身管理人员的业务水平与管理能力,加强项目过程控制与参建各方的行为控制,才能有利保证项目顺利实施。同时业主方在项目实施过程中要协调政府有关部门的关系,组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位及各施工单位的工作,协调、处理工作中存在的问题或争议等,确保各项工作能及时处理以不影响项目的实施。

3项目竣工及维修阶段

工程竣工验收阶段是工程项目质量控制的最后一个重要环节,施工单位完成建设工程施工合同范围内的所有施工内容后提交竣工验收报告,监理单位对工程项目进行监理评估并形成监理评估报告,业主方在接到施工单位的竣工验收报告后组织设计、监理、勘察、施工等参建各方会同现场验收,并报当地的质量监督部门申请竣工验收程序合法性监督。竣工验收工作是对项目实施过程中的各项工作的总结与评定,也是项目质量的最终把关,在验收过程中参加验收的各主体应严格按技术标准,规范进行检查、检验,在检查中发现问题必须指出并作好验收记录,督促有关责任主体限期整改,以保证工程符合技术规范、标准投入使用。同时根据各地、各部门的相关规定,项目还需要根据实际情况申请环保、人防、消防、规划等部门组织单独验收,在全部验收项目合格并取得相关验收文件后即可办理竣工备案手续,并办理后续的产权证。

建设工程的质量保修阶段是对该项目施工单位的服务质量的管理和控制,这个阶段也是尤为重要的,一般的示范性建设工程施工合同文本中均会有标准的工程质量保修书供业主方与施工单位填写签署,根据分项工程约定明确保修的期限与责任。在建设工程交付使用时需要提供各工种各专业的施工维修人员的联系方式,以便及时的进行联系维修等任务;对于工程项目的保修尽可能的安排固定的负责人,该负责人可以选定项目建设的管理人员或物业管理工程部管理人员,由于他们具有专业知识水平及其对该工程的具体情况的了解和施工单位的熟悉,所以在遇到问题时反应更迅速,联系更方便,查找原因更快捷。

4结语

建设工程项目管理是一个进行多方面控制的管理过程,项目管理的内容很多,涉及的面很广,作为业主方必须对项目的各个阶段的工作内容与重点做到心中有数,合理组织、控制、管理各项工作才能保证项目按既定目标顺利实施。

参考文献

[1]华燕,王际芝等.建筑企业需要什么样的安全管理[J].土木工程学报,2003,3.

[2]秦建国.项目管理中的几个问题的探讨[J].施工企业管理,2002,7.

业主方的项目管理 第5篇

【摘 要】

目前通信建设市场上，移动网络建设热潮在不断升温，各运营商均在大规模地建设移动网络，给工程监理企业创造了学习、锻炼、发展的契机。本文以某地C网建设为例，在通信工程建设监理中的实践，探讨了新建大规模无线网络通信工程建设的特点，沉淀了通信建设监理单位在工程项目管理上的经验。

【关键字】 通信监理、项目管理、安全风险防范、以基站开通为目标

一、工程建设概述

随着通信市场的迅猛发展，通信监理企业面临着前所未有的竞争压力。经过近年的摸索，通信工程监理市场己经日趋规范，通信监理企业在技术和人才等方面都有所提升，不满足将业务范围局限在施工阶段的“三控两管一协调”，力求在原有的领域做得更深更广，建设单位也迫切的需求通信监理企业更多的涉足工程项目管控。这就需要通信监理企业在工程项目管理上大力提高，不断创新自己的工程管理模式，以满足建设单位日益增长的需求。

我公司在 2008年9月受某地运营商的委托，承接了该市新建无线网络监理业务。为了更好的在工程建设中发挥监理单位的主导作用，保证工程建设项目的有序进行。我公司尝试系统地运用项目管理模式对通信工程的建设进行管理，建立了一套较为适宜的通信工程项目管理模式，在工程实践中得到了检验并取得了良好的效果。1.1 建设规模

根据规划，本期工程共计新建室外宏基站126个，新建室内分布系统83套，替换767个原有基站的无线主设备。工程于2008年9月启动，10月正式开始施工，整个工程要求在2009年2月底前完成。1.2 工程参建单位组成

工程的主管部门为某地的网络发展部，内部配合部门有网络运营中心、无线中心、资源中心以及区域客响建设中心等。而各个参建单位，包括设计、施工、监理单位和设备厂家督导，共计达到50家，人员总数超过一千人。1.3建设单位管理架构

根据该地的职能部门架构实际情况，建设单位采取的是市级和区级建设中心共同管理，各有偏重的管理架构。在大方向上，由市一级主管部门作为项目统筹，对工程总体进行把控，根据工程的建设情况，合理调配资源，满足各地区的建设需求，协调平衡各地区的建设进度；而区一级建设中心则全力执行项目统筹部门的指令，对无线建设进行日常事务管理，配合统筹部门做好区域内无线工程的问题协调、现场管理等工作。1.4 监理单位的“项目管理+区域负责”管理架构

从上面可以看出，由于两级的侧重点不同，关注的方向也有所不同，如果由同一接口人同时和建设单位的两级部门接口，难免会造成重点不清、两面都难以为继的局面，而总数超过50个的参建单位，也必须有效地对其进行分级管理，将市一级和区域一级的施工单位交由不同的接口人去管理，避免工作量高度集中的问题出现。，针对以上问题，监理单位通过反复分析和仔细考虑，采用 “项目管理+区域负责”的纵横矩阵式管理架构。

其中，项目执行机构、项目管理和信息组、质控巡检组等属于“项目管理”层，主要负责对口建设单位市一级部门，协助建设单位对工程的总体进度进行把控，收集从各区域而来的基础信息，并将其进行提炼汇总，根据工程实际情况，预期工程存在问题及下步规划，预控工程安全风险，为建设单位对工程建设的决策出谋划策；而各个区域的项目组则主要对口于建设单位区一级管理部门，协助建设单位对区域内无线工程进行现场检查、安全管控、进度推进等工作，并收集区域内工程建设基础信息，供项目管理小组进行研究。“项目管理+区域负责”的纵横式管理架构，使“管理与现场”的分工职责更加明晰，位于架构两部分的人员，分别专注于各自的范畴，提高了专注度，使得工作效果大大增强；同时，通过项目管理的总控，打通了专业壁垒，为无线工程建设的深度一体化做好铺垫。

监理项目指挥部监理公司管理层 项目执行机构质控巡检组质控员总监项目经理信息组信息员项目管理组无线设备项目管理 土建配套项目管理 传输交换项目管理 室内覆盖项目管理 区域项目组1区域项目组2区域项目组3区域负责人监理员区域负责人监理员区域负责人监理员信息流指令流XX监理XX市C网建设项目架构图“项目管理+区域负责”的具体架构

二、按照全项目管理的思路进行工程管控

建设监理企业的定位应该是智力型、技术含量高，且能为业主提供全面项目管理的管理型企业；监理人员所提供的服务业应从原有的施工阶段的监理，升级成为业主方提供全面的项目管理服务。2.1 项目特点分析

根据工程相关要求，结合我公司多年在移动建设领域积累的工程监理经验，监理项目小组对大规模移动网络建设工程做了项目风险分析：

1、项目涉及的单位、部门多，信息流复杂；

2、项目实施中需调度的人力、资金、物资、设备多；

3、项目的工程量大，工期紧；

4、项目技术难度大、隐蔽工程多；

5、项目实施环境复杂，影响因素众多；

6、项目实施过程中涉及较多高空作业安全风险大。

2.2 项目实施建议

在各参建单位中推行项目经理负责制是有效解决以上问题的工程项目管理机制。具体的实施主要从如下几点着手去开展：

2.2.1组建高效统一的项目团队

组建各参建单位、部门以项目经理为主导和相关责任领导挂帅的高效统一管理架构。相关主体单位为建设单位的工程主管部门和相关维护部门、采购部门，监理单位、设计单位、施工单位、设备厂家等。

通过建立高效统一的项目团队，加强了对项目的整体控制力度；方便解决了调动各方人员，协调多方关系，使各方全力参与和配合； 对于项目实施中需调度资金、物资、设备等多的问题解决起来更是得心应手。在项目前期，为了使项目团队沟通协作更顺畅还可组织各单位项目经理培训，加强掌握该工程项目管理机制和特点。

2．2.2制定切实可行的项目目标

通过制定可行的项目目标，确定衡量项目成果的依据。在项目启动时，根据工程最后工期加上考虑各种可能影响因素而制约的工期来进行倒推，制定切实可行的项目工期目标。同时，确保项目按时完成一系列（各阶段）工作过程安排，包括项目阶段（或子项）定义和顺序安排的方法，阶段（或子项）时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度的监测（检查）与调整等。

如，在X年X月X日前需完成设计勘察和设计出版，然后根据开工计划时间落实设备到货安排和施工队伍进场安排；考虑好主核心网建设进度和配套传输项目开展进度的配合等等。“凡事预则立，不预则废”，这句话充分说明了计划的重要性。周密而严谨的计划等于成功的一半。

2.2.3 做好工程信息总控和分析

本期工程项目相关的专业较多，涉及单位多，项目工程量大，工程复杂，项目实施团队中成立专项信息管理小组是相当必要的。信息的及时、准确、高效对工程的整体及细节控制都可以起到相当重要的作用。

由信息小组负责收集该工程每天、每周的进度信息及相关工程（如核心网工程、配套传输工程等）进度信息，以及工程中遇到的各种大小问题（如配套传输进度不匹配，设备、材料到货不及时，施工日进度不理想，敏感站点，设计图变更等）。通过对信息和计划的分析对比，为工程整体或阶段细节计划的安排调整提供依据。同时还可提高工程生产率，有效地控制不必要的施工“停工、误工、窝工”等的情况。

为了进一步加强信息总控对工程的有效性，我们还建立一个信息共享的平台，及时通报相关参建单位。比如，每日、周召开一次工程例会和合署办公、项目日周报等方式保持高效的沟通，通报工程进展情况、协商处理存在的问题，明确职责任务。

2.2.4组建项目专家团队 大规模移动网络建设项目技术难度大，主要体现在一般使用的新设备都是属新技术、新型号设备，施工及厂家督导人员可能存在不熟悉相关设备性能的情况；且项目涉及到BSC、MSC、频点等的规划和调整都是空前的复杂；还伴随着对网络的性能优化调整，因此成立整个工程建设的专家团队对于解决工程上的技术问题显得尤为重要。

专家团队除了要解决一些技术含量较高的问题外，还需对广大实施团队进行培训，才能使工程高效、快速地开展。可以采取如下几种方式：

1、设立“示范站点”学习；

2、制作“傻瓜”式指导手册；

3、分阶段组织大规模普及型培训和专题培训；

4、定期组织巡检和实地指导。

通过专家不同方式的技术指导，以减少因本身工程技术难度带来的工程实施难度，使工程高效达成。

2.2.5 做好项目质量控制

“质量是生命”，这句话充分说明了质量控制的重要性。做好大规模移动网络替换项目质量的控制，主要可采取以下几种手段：

1、做好施工单位的甄选对于此类项目尤显关键，选择一家或几家资质高，实力雄厚的施工单位是保证工程质量的最有力保障。还有就是应在工程开工前，做好对施工队伍人员相

关资质证书的审查，如“电工证”、“登高作业证”等；做好仪器仪表工器具（如，Sitemaster驻波比测试仪、测试手机、万用表等）、材料等的检查，应能满足工程硬件施工及软硬件测试的需求；以及做好其他预控措施。

2、为确保工程质量，充分发挥好项目团队和专家团队的作用。采取每天安排多支质量巡检队伍（含建设单位、厂家、监理、施工等组成）不间断地进行现场巡检，将现场发现的问题及时要求施工单位进行整改，必要时现场还可由专家实地指导，形成巡检报告通报各施工单位队伍，有效地提高工程施工质量。

3、细化施工流程并制作指导手册是提高和保证工程质量的手段。比如，为确保设备的安全，对设备的拆箱、搬运做了详细的要求；为确保替换下的设备完好转运到其它分公司，对包装箱的材料、包装规范和搬运步骤做了详细的规定；为保证工程施工质量，不但制定了详细的实施流程，还要求对施工单位对关键工序做好拍照工作，为完工后的质量分析、明确责任提供依据。2.2.6 做好项目风险控制和安全督促

风险控制和安全督促是项目管理十分重要的工作之一。为使工程项目风险降到最低，确保施工安全，在项目实施前，应对可能存在的风险进行分析，并制定相关措施。对项目风险进行了全程管控，分阶段预警可能发生的问题，以安全通知书的方式督导好施工单位提高安全意识，减免各类事故的发生。

2.2.6.1 “项目管理+区域负责”的安全风险防范保障架构

在安全风险防范领域，“专业＋区域”的架构模式也可以发挥起重要的作用。首先是项目总控小组的各专业负责人，结合国家相关部门和建设单位对于安全风险防范的要求，针对自身专业的特点，评定出符合实际的安全风险管理等级，预见工程建设的各类风险，并制定相关的防范保障措施细则，这是从大方向上概括了各专业的安全风险内容，对风险进行预控使得区域在执行风险防范时有据可依、有法可循。

在确定了安全风险防范的细则之后，区域需要做的就是执行！根据专业，或者说是项目总控小组下发的安全风险防范保障资料，对每个现场，每一个可能发生安全风险的环节工序进行检查，发现问题立即整改，通过主动控制，将各种风险的发生率减至最低，有效地降低安全事故的发生。2.2.6.2 安全风险防范保障的实施

安全风险防范保障措施的实施，主要的执行层在区域，由于“以基站开通为目标”的架构，规定了单站的开通是由同一专人负责的，那么，对于该单点的安全风险防范的主要责任人也将由该负责人承担。单站开通负责人，在日常质量进度检查的基础上，根据安全风险防范措施细则，对现场各工序环节的安全风险进行检查、预判，发现问题几时安排整改，并向上级负责人汇总留底，甚至请相关上级负责人牵头督促处理，通过一人全程管理，避免了专业之间的配合结合面的管理疏漏。同时，专业负责人负责收集各区域的安全风险防范检查情况和案例，提炼组织出各种安全风险问题，并将其与保障细则对比，不断地去优化补充细则，力求与时并进，涵盖所有的安全风险，并将其扼杀于摇篮中。

2.2.6.3 安全风险防范实例

如，涉及大容量传输的站点（如含2.5G传输的站点），应选派技术过关的施工队员进行施工操作，安排熟练的监理人员全程旁站，必要时安排建设单位维护随工、厂家现场指导。又如，进行通信杆安装时，监理人员必须全程旁站，首先保证施工现场的安全，圈定足够大的防护区域，避免任何人员动物进入施工隔离区域；其次，杆体安装人员必须做好相关安全措施，具备相应资质才运行上塔施工。

三、以基站开通为目标 深度一体化监理

3.1 “以基站开通为目标”的管理思路概述 3.1.1 “以基站开通为目标”的管理思路形成背景

在传统的分专业监理模式下，不同的工程专业和建设工序各自为站，中间沟通较少，如光缆部分，主要根据区分公司的任务单安排施工，传输设备专业虽和交换专业有沟通，但主要还是根据全市的建设目标安排生产。协调的环节多，时间长，协调工作量大，使得工程管理员工作压力骤增，工程建设不流畅。

3.1.2 “以基站开通为目标”的项目管理体系介绍

监理项目组以基站开通为目标，其核心思想是－－全项目管理。通过监理单位的全项目管理，整合所有参建单位资源，保证工程中各个环节的时间的连续性，减少无谓的时间和资源浪费，提高监理工作的前瞻性、加快监理单位对各个单项的熟悉速度、提升各专业配合作业的效率和资源利用率，形成科学、规范、高效的监理制度和流程，提高工程整体的实施速度和工程质量，有效降低了工程部门的管理成本。3.1.3 “以基站开通为目标”的项目管理目的

其最终目的是在项目总控小组的指挥下，将无线专业、前期配套专业、传输专业以及交换专业等工程中的监理工作进行整体规划，统一协调管理，使得单个基站在最短时间内开通。

3.1.4 各专业工序之间的配合 3.1.4.1 核心网对基站开通的配合

核心网肩负着无线通信信息交换、业务处理等功能，是无线网络通信的重要组成部分。就基站开通而言，需要核心网规划无线小区等重要参数，并指定核心网和无线网络之间的物理接口。核心网作为相对独立的组成部分，可以在无线侧网络建设之前自行启动，并根据无线网络的规划规模进行设备、系统、参数的预先配置。在单站开通管理体系中，基站开通小组会根据无线网络建设进度，预先制作基站开通计划，并将该计划按照先后顺序下发核心网规划小组，由网络规划小组预先做好各基站的物理接口预占，以及数据申请配置工作，以便单站开通时能够马上通过核心网络进行数据下载、拨测等测试。3.1.4.2 光缆专业对基站开通的配合

光缆是无线网络和核心网络之间连接的物理桥梁，是通信建立的必要条件。在单站开通体系中，基站开通小组摒弃了以往按照任务单作业的方法，根据基站建设的实际情况，安排基站接入光缆的设计、出图、施工、成端、跳纤等工作，保证整个物理传输链路的通畅。3.1.4.3 传输专业对基站开通的配合

传输专业是在光缆物理链路通畅的情况下，通过传输路由规划的方式，保证无线网络和核心网络之间的传输数据稳定、正确无误地传送。和无线网络建设也相对独立，基站开通小组可以根据无线网络规划，通过新增、扩容、利旧等方式预占各基站的传输端口资源，并根据核心网络数据规划配置每个基站的传输数据，确保每个基站的数据都能够准确快捷地与核心网络上传下达。3.1.4.4 前期配套对基站开通的配合

前期配套包括基站的机房建设装修、塔恑建设、外电引入、防雷地网制作等工序，目的是为无线基站提供设备安装运行的前提条件。其工作范围在主要在无线基站测，特点是工序繁、工期紧、协调多，故此，基站开通小组在安排前期配套施工时，必须考虑让各工序尽量同时进场，并最大限度的缩短施工时间，保证工序之间的衔接；对于敏感

站点，还必须根据现场时间情况，制定针对单点的行之有效的施工方案，确保配套建设有序、快捷、安全的实施。3.2 “以基站开通为目标”的项目管理新办法

3.2.1 概述

“以基站开通为目标”的项目管理办法，不是单纯地将各个专业放在一起办公，主要是通过行之有效的管理方法，使各工序有机地整合起来，达到1＋1>2的效果，在最短的时间内最优地开通单个基站。3.2.2 纵横结合的项目管理架构

该体系的宗旨是在监理执行层构建一个纵横结合的、网状式的监理总控架构，在横向以无线总控为依托，通过跨专业项目组的形式，打通专业壁垒，通过专业负责人间的连线沟通，即对工程建设提供专业技术支持，又为各专业之间的协调配合提供接口；在纵向分成项目部和区域，由项目部进行总控，相关执行放在区域，由区域负责人根据项目部指令，安排区域人员执行，并作为指令上传下达的接口人，保证指令传送的及时性、准确性和可执行性。通过一纵一横的项目架构，从技术上、管理上对工程全局进行管控，保证单站开通的实施顺利开展。3.2.3 基站开通总控小组管理制

设立基站开通总控小组，其中包括核心网、无线、传输、光缆等专业负责人，并设置项目总控人，对各专业进行计划统一和进度协调，有效的保证了建设任务的高效实施，消灭了各专业因建设计划不统一而造成工程建设受阻的情况。同时，总控小组设置在运营商工程管理部门，通过同场办公，增加和建设单位的沟通和了解，能够实时地汇报工程情况并制定工作计划，也最大程度上减少了不必要的误会，令整个基站开通流程更加顺畅。

3.2.4 信息流传达

除总控小组外，还设置专门负责信息流传达的信息小组和信息组负责人，也是和建设单位同场办公，通过对各区基础信息进行收集、汇总、整理，整合出工程管理员和总控小组所需的基础资料，并以此为基础，对工程全局进展进行分析，得出工程实施总体计划和分阶段计划，指导工程的整体发展；另外，通过信息组的信息下发能力，将工程决策层的指令及时传达，使各区域、各参建单位能够最快地接收指令并按照计划实施，提高工程整体的执行力。在大型会战工程中，信息从来都是最基本却最重要的资料，是整个工程建设的关键信息，设立信息小组，可以使工程信息流传达更加顺畅，是工程开展必不可少的组成部分。3.2.5 基站开通责任人管理制

为保证基站单站建设的顺利开展，对基站开通采用责任到人的管理制度，即某一基站，其从前期配套建设到最终的开通在整个过程，包括协调、三控等，从头到尾均由同一监理人员负责。该制度有效的调动了监理人员的积极性，并提高了执行力，更利于管理层指令的落实。但是，该方法对监理人员的业务水平要求较高，可以通过专业负责人技术支持、加强监理人员业务水平培训等方法解决。3.3 “以基站开通为目标”的项目管理体系总结

“以基站开通为目标”的项目管理体系，通过其创新、有效的方法，以及实践中成功的示范作用，充分显示出了其较之传统项目管理方法优越的优点。通过该管理体系，也使得运营商的无线网络建设管理质量有了质的提高，工作效率较之以前更进一步，在接下来的无线网络建设大会战中，该项目管理体系必将继续完善，发挥更大的作用。

四、展望监理企业的工程项目管理之路

在本期工程建设中，我监理单位通过用项目管理模式对较为复杂的无线网工程建设进行管理，确保了工程建设目标的如期实现。在通信技术飞速发展的今天，通信建设市场的竞争日趋激烈。为了使监理企业能更好地发展，监理人员的从业水平、服务质量能够得到提高，要更加坚定地走工程项目管理之路，这不仅需要我们加强企业核心竞争力、更应该创新人才培养模式：

4.1 加强企业核心竞争力

对于建设监理企业来说，获取所需资源、掌握重要技术、创造低成本、开拓新市场，各种能力都不可或缺。所谓建立核心竞争力，不是要在其中进行取、舍，也不是要找出最好的，而是要找出顾客所赏识、最有特色、最有发展潜力、最适合本企业的那种能力，使企业能够有效的、可持续的发展。在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性应该是竞争对手难以模仿或需要付出巨大成本的。要建立和发展企业的核心竞争力，首先要对市场的发展和顾客需求做出判断，认清企业所处的外部环境：其次要分析竞争对手和自身的优势劣势，搞清企业的核心资源所在，做到知己知彼；在此基础上，实事求是地进行企业的定位，确定市场发展方向、产品结构和核心竞争力。4.2 创新人才培养模式

项目管理人才应该是复合型、创新型的人才：他们应既具备工程项目全过程管理的知识，又具备某领域的专业技术知识；既具备组织协调能力、分析判断能力和开拓创新能力，又具备信息搜集、加工、处理能力；同时还应具备进行经济评价和风险分析的能力。具体来说，在监理企业的工程项目管理之路上需要成长出这样的人才：高水平的的项目经理，招标代理和采购专家，合同管理专家，进度管理专家，施工现场管理专家，财务管理专家，风险评估专家，法律专家，信息管理专家，安全管理专家等，真正为建设单位提供专家级的服务。

我们通过在监理工作的不断探索中，深刻认识到：管理是科学，是艺术，不同的历史、文化背景和传统，需要不同的管理思想，管理创新是企业永远的主题。我们要在创新中博采众长，实现自我价值，引领行业进步，为我国工程建设监理，特别是通信工程监理事业的成熟和发展作出我们的贡献。

作者简介

李巍 本科 电子信息工程专业 公诚监理佛山分公司监理一部部门经理 通过在监理过程中的总结和沉淀,在专业技术上学习和钻研,已在国内通信专业刊物上发表多篇技术论文,同时不断思考与创新监理管理模式,参与编写了佛山移动监理一体化管理体系、佛山电信工程参建单位考核办法等多项工程项目管理办法。

业主方的项目管理 第6篇

有关承包商、供应商等相关方的管理制度(试

行)

【制度摘要】 业务类别

生产管理

适用范围

公司所属并网光伏电站

内容概要

《云南大唐国际新能源有限公司有关承包商、供应商等相关方的管理制度(试行)》是依据国家、行业有关规定编制的，结合公司实际情况制定的一则适用于公司所属并网光伏电站有关承包商、供应商等相关方的管理制度。本办法的目的是为了加强公司所属并网光伏电站有关承包商、供应商等相关方的管理工作，此办法的颁布实施，将规范公司所属电站有关承包商、供应商等相关方的管理制度体系建设，提高有关承包商、供应商等相关方的管理制度建设的合法性、统一性、规范性、普适性和可操作性。

第一章

总则

第一条 为加强对承包商和供应商安全管理，防止承包商与供应商因出现安全生产事故而影响本公司的声誉和业绩，特制订本制度。

第二条 范围：本公司供应商与承包商。第三条

职责：

1）工程部负责对承包商进行资格预审，协助公司领导对承包商的选择。负责对承包商开工前的准备的审查，作业过程监督，施工完后对承包商安全生产表现进行评价，建立合格承包商名录和档案。2）工程部负责对供应商进行资格预审，协助公司领导对供应商的选择，对供应商进行评价，建立合格供应商名录和档案。

3）企业相关负责人负责对承包商和供应商进行选择。

第二章 承包商管理制度

第四条 资格预审：

1）工程建设部根据项目的具体情况，发布招标通知书，提出安全管理要求。工程建设部负责对投标承包商进行预审，审查内容包括：资质证书；工程建设机构；安全生产规章制度；安全操作规程；以往业绩表现；经营范围和能力；负责人、工程建设人员、特种作业人员持证情况等。

2）对没有相应资质证书、没有设立工程建设机构、没有健全的安全生产规章制度和安全操作规程、安全生产事故发生率高、业绩不佳、人员持证不齐全的承包商，坚决不录用。

3）审查完毕，选取符合要求的承包商上报公司相关项目负责人。

第五条 选择：

1）工程建设部门协助公司相关项目负责人对承包商的投标书中的安全生产保证措施部分进行审查，作为选择承包商的重要依据，并对负责人对承包商进行选择作出建议。

2）选择好承包商后，应与承包商签订施工合同，合同中应有安全管理要求及约定双方的安全职责范围。

第六条

开工前的准备： 1）工程建设部门应对中标后的承包商在开工前进行监督检查，内容包括：

安全生产计划是否符合实际要求； 是否对所有人员安全培训教育情况； 是否为员工配备劳动防护用品；

是否对作业相关的安全设施进行检查、检查； 是否为施工项目配备工程建设人员和管理机构；

2）工程建设部门应对承包商进行相应安全生产培训教育，为承包商办理入厂证。

3）若发现承包商没有做好上述安全要求或没有遵守公司相关的规章制度，工程建设部门应立即与承包商进行交涉，停止其施工作业。并对不符合要求的方面提出整改建议，监督其改正，承包商整改完成，经安全生产部验收通过后方可施工。

4）若承包商拒绝接受本公司的安全生产监督，或不按要求进行整改的，工程建设部门应上报公司相关负责人，取消承包商的施工资格。

第七条

作业过程监督

1）工程建设部应对承包商的作业过程进行监督，确保承包商的施工作业工程符合本公司相关安全规章制度的要求。

2）若承包商公司相关安全规章制度时，应及时制止其施工活动，并向承包商下达“隐患整改通知单”，并跟踪复查，确保承包商的工程建设符合本企业的要求。3）对安全措施不落实的，根据制止其施工作业，并上报至公司相关负责人取消其施工资格。

第八条

提供的产品技术服务:）承包商应按本节及业主相关规定向业主至少提交本文件要求的设计图纸及技术资料。）承包商应根据工程进度分阶段向业主提供设计图纸与技术资料。)承包商提供的文件交付物包括但不限于设计图纸、文件、设备制造商资料、操作指南、竣工资料、项目管理计划、程序、报告、纪要等。

4)承包商提供的交付物应规范、完整、符合业主的要求或有关规定，所有的交付物均应通过承包商整理、审核、并编制文件发送单。

第九条

表现评价与续用;

1）项目完工后，项目相关管理部门应结合工程建设部的安全监督考核情况对承包商安全生产表现做出评价。

2）工程建设部对合格的承包商录入合格承包商名录，作为是否续用的依据，并建立承包商档案，内容应包括： 承包商资质证书复印件； 过去3年的安全生产业绩； 工程建设机构； 安全管理制度目录； 特种作业人员证书复印件； 安全生产评价报告及其他有关资料。

3）工程建设部负责对合格承包商名录和档案的存档、保管和定期更新工作。

第三章供应商管理制度

第十条

资格预审：

1）由购销部门、质量管理、技术部门、工程建设部门联合编制、发送招标书（包含安全要求）。

2）接受供应商投标书后，对供应商提供的产品的质量、性能、使用说明、价格、售后服务、安全特点、相关资质证明等进行预审。

3）预审完毕后，选取合格的供应商送公司相关负责人进行选择。

第十一条

选用：

1）根据供应商提供的产品，从质量、性能、使用说明、价格、售后服务、安全特点、相关资质证明等方面进行确认，选择供应商。

2）必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商进行实地考察，对质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。

3）对所需的产品质量、产量、价格、付款期、售后服务等与供应商进行逐一测试或交流。4）对供应商的产品进行小批量的生产、交期方面的论证。5）根据合作情况，签订供应合同（包括安全管理要求条款），逐步加大采购的力度。

第十二条

续用

1）工程建设部门负责对供应商进行评价，对产品质量好、售后服务好的给予续用。

2）工程建设部门应将合作良好的供应商纳入合格供应商名录和档案。

3）工程建设部门应及时识别人为风险、经济风险和自然风险等采购风险，及时反馈给供应商，以便降低采购风险，确保所采购的产品符合要求。

4）工程建设部门不能只考虑预测和防范采购风险，更应该站在整个公司的角度上，考虑由此对公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面造成的影响。耍注意核算企业总权益成本，而不只是采购成本；使得整个公司的利润最大化、成本最低、风险最小。

第十三条

相关的文件：

《安全作业管理制度》、《合格承包商名录与档案》、《合格供应商名录与档案》

第四章

附则

第十四条 本办法与国家、行业颁发的有关法律、法规相抵触时，以国家、行业的规定为准。第十五条

本办法由公司工程建设部负责解释。第十六条