房地产营销总监职责

房地产营销总监职责（精选6篇）

房地产营销总监职责 第1篇

1、负责上海城郊外万亩大盘营销管理工作;

2、负责2个售楼处,5个城市展厅,30个二级展点的管理工作;

3、负责汇集并协调集团、事业部、股东方指导意见,执行项目营销计划;

4、对年度、季度、月度销售指标负责。

房地产营销总监职责 第2篇

2、对市场信息进行准确收集和分析，结合市场和各项目实际情况完成周、月、年度营销计划及对应策略;

3、全面整合各项资源，和资源单位建立良好的沟通，保证营销效果;

4、负责各项目规划设计前的市场调研管理;

5、全面督导营销力的提升，并制定营销力提升计划与方案、监督方案的落地执行;

浅析国有企业财务总监的职责 第3篇

关键词：财务总监,财务总监制度,财务监督,财务职责

一、引言

由于我国国有企业经营者与所有者严重背离, 并存在监督真空, 经营者往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等等来维护自身的利益, 致使为数不少的国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题, 严重损害所有者权益。究其根本, 财务收支管理失控是主要原因。1994年深圳市投资管理公司率先在全国实行财务总监委派制度, 作为一种在旧的国有资产管理体制下对于企业国有资产监管方式的一种有益探索, 由政府部门或政府授权经营部门向国有企业派驻“财务总监”, 从事企业国有资产经营监督。随后, 全国许多省市借鉴这种制度, 纷纷制定了地方性的关于财务总监制度的行政法规, 实施财务总监制度;在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控。

二、西方财务总监制度的起源和发展

19世纪末, 西方发达资本主义国家一些大企业财务主管逐渐从繁重的簿记工作中解脱出来, 加强企业财务控制, 对内部实施成本控制, 降低材料消耗, 提高工人效率。随着钢铁、铁路、化工等工业企业规模迅速扩张, 需要大量资金, 财务主管把更多精力投入到资本市场上, 与股东和金融业主进行广泛沟通, 以便从股票市场和银行中筹集到企业发展所需的资金, 在配合公司经营主管搞好内部经营管理工作同时, 他们扮演资本市场与企业之间沟通的主要角色, 并对企业实施财务控制, 参与企业管理决策, 这时就形成了早期的财务总监制度。

第一次世界大战结束后, 西方资本主义国家工业化进程加速, 形成了很多大企业集团, 这些企业集团如杜邦公司对多元化经营兴趣很浓, 下属公司积极投资拓展自己的业务, 公司财务主管开始对投资回报率给予了足够的重视, 开始考虑如何有效评价分部业绩, 如何实施有效的财务控制, 财务总监的地位和作用得到进一步加强, 公司财务总监制度在英国和美国等国家得到了广泛实施。

20世纪中期, 经营权与所有权进一步分离, 美国等西方发达国家积极推动资本大众化, 结果造成分散的股东对公司监督和控制力度减弱, 公司代理问题突出。财务部门负责人不仅要完成日常的财务和会计管理工作, 还要负责与股东进行大量的沟通工作。股东 (出资人) 不断要求公司财务总监们对企业经营管理实施有力的监督, 促使财务总监增加了为股东承担监督的责任, 在这种情况下财务总监在公司中的地位也得到了大幅度的提高。

20世纪后期, 公司控制权市场竞争激烈, 很多公司从关注多元化战略开始向打造企业核心战略转变, 财务总监开始在兼并浪潮中发挥了无以替代的作用。公司财务首席执行官已经与一般财务经理承担的职责不同了, 在公司战略规划和制定中, 其成为管理高层有力助手和参谋, 成为公司高级管理层与股东之间沟通的桥梁。

现代财务总监制度模式主要受资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响, 根据资本市场发达程度和公司治理模式不同, 财务总监制度可分为美国财务总监、德日财务总监和东南亚财务总监等模式。

1、美国模式

美国公司依托发达、庞大的资本市场, 股权相对分散, 股权结构稳定性差、流动性强, 持股人对公司重大问题参与主要通过股票买卖来实现, 这也称为“用脚投票”, 他们关心股票价格的涨落, 投机性较强。目前美国上市公司最大的股东是机构投资者 (养老基金、人寿保险、互助基金等) , 但机构投资者在一个特定的公司中却最多持有1%~5%的股票, 因而他们对高层管理人员的压力也不是很大。为了有效改善公司治理机制, 减少代理成本, 美国公司对财务总监等高级管理人员的人力资本价值给予了充分确认, 广泛实施了股票期权薪酬机制。据美国《CFO》杂志披露, 美国CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平, 大公司 (公司价值100亿美元以上) CEO的薪酬构成比大致为:基本年薪占17%, 奖金占11%, 福利计划占7%, 以股票期权为主的长期激励计划占65%。CFO是现代美国公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一, 作为一名执行层高级管理人员, 地位仅次于CEO。

美国大公司CFO的职责一般有如下四个方面。一是负责股东与高级管理层之间有效沟通。美国公司的CFO对股票价格的变化十分关注, 他们的工作往返穿插于金融市场操作和公司内部财务管理之间。二是参与并进行投资融资决策, 特别是融资决策。美国对CFO金融理论和实务水平要求较高, 担当CFO的人才大多是在金融市场驰骋多年, 拥有丰富经验的人, 优秀的CFO常常做过成功的基金经理人。三是建立一套指标和业绩评价体系, 让每个经理都有自己的“成绩单”, 每个月CEO会与经理们共同评价这些结果, 从预算与实际业绩中找到问题, 并共同寻找解决方案, 引导公司进行股东价值创造。四是参与公司战略决策和规划。美国的CFO在战略管理团队里所花的时间比起亚洲和欧洲的CFO多得多, 美国的CFO注重解决问题的能力和创造力, 积极参与兼并重组, 制定战略计划。

20世纪90年代以来, 美国首席财务官成为策略拟定的重要角色, 在事业合并案中发挥着重要作用, 但他们逐渐脱离财务报告的角色, 弱化了会计和财务报告管理工作。美国近些年发生一系列会计丑闻, 也就不足为奇了。究其原因, 一是美国财务总监会计素质要求下降。美国只有20%的首席财务官领有会计师执照, 35%有工商管理硕士 (MBA) 学位, 5%两者都有。二是首席财务官因成为战略制定的重要参与者, 掌管企业的咨询科技, 设计复杂的金融工具, 而脱离了会计事务。

2、德国、日本模式

德国和日本公司的股权集中度较高, 公司间持股现象普遍。20世纪90年代德国公司平均股份构成:交叉持股的公司拥有大约42%的股份, 分散私人股东17%股份, 外国投资者、保险公司14%, 养老基金12%, 银行持股上升到10%, 国家持股降低到5%。日本公司股权结构1989年的情况是:法人交叉股份为72.8%, 私人股份为22.6%。

德国和日本股票市场都不如美国发达, 公司主要从银行进行外部间接融资, 对银行的依赖性较大且与之关系十分密切。银行在公司治理中发挥了重要作用, 比如德国银行通过四种方式在公司的治理中发挥作用, 以债权人身份、直接持股、代理小股东投票权、在监事中派驻代表。财务总监不必花费大量时间研究股票市场的短期表现, 他们把更多注意力放在公司内部财务控制上, 但要与持股公司和银行之间保持密切信息沟通。

在公司治理方面, 美国法律规定公司设立股东大会和董事会, 一般不设立监事会, 而德国和日本的公司治理中, 在董事会之外单独设立监事会, 监督对象除了经营者外, 还涉及到董事。在这种治理体系下, 德日财务总监比美国有较严格的监督机制。在日本大企业中, 由于终身雇佣、年功序列和内部晋升惯例, 成功的管理人员一生都在同一个企业工作, 工资水平相对固定, 因此日本财务总监报酬与工作业绩的敏感程度不高。另外由于德国强调企业社会责任, 工会等组织力量强大, 相对于美国和日本的CFO而言, 德国财务总监注重利益相关者的利益, 特别是工会和劳工组织。

3、东南亚模式

东南亚国家中大部分上市公司的控股股权被家族及其伙伴所拥有, 家族控制了董事会大部分权利, 对经营者控制也较严格, 其他股东和利益相关者在公司治理中处于从属地位, 资本市场对公司的影响作用非常有限。由于家族式企业所有权和经营权的分离程度比较低, 融资范围小, 实际上财务总监与资本市场沟通的任务也比较少, 财务总监的地位远不如欧美那样高。东南亚的CFO更注重于利润 (开发市场、顾客群、产品) 和提高生产和运营的效率, 认为利润是最重要的股东价值和现金流动因, 认为融资是兼并收购时最大的挑战。他们更多时间是在处理公司财务会计基础层面工作, 另外他们非常注重更替过时的财务系统。

通过对西方财务总监制度的演变及各国财务总监制度模式的比较, 可以看出, 财务总监作为企业的高层管理者, 可以承担四种职责 (见图1) :一是基本财务职责。即财务控制员、主办会计所履行的职能, 包括公司的财务报表、财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、税务管理等方面。二是重要财务职责。即财务经理所履行的职能, 包括筹融资、资金管理、生产管理 (包括供应链管理、信息系统、物流) 和内部外部关系的沟通、业绩考核、产品定价等方面。三是高级财务职责。这是财务会计和财务经理都不具备的职能, 包括制定公司预算 (全面预算) 、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面。四是监督职责。实施的监督贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后, 代表所有者行使监督使命, 强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益;监督职责贯穿其他三个职能。

可见, 西方财务总监制度受资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响, 财务总监更侧重参加企业的经营管理。那么, 我国国有企业财务总监的职责又侧重在哪方面, 是否有拓展其职责的必要。

三、我国国有企业财务总监委派制度

在我国国有企业, 主要存在内部人控制问题, 主要表现在:会计信息失真问题严重。不少国有企业财务管理紊乱, 企业做假账现象比较普遍, 特别是虚增利润问题较为突出, 同时存在着较为严重的国有资产流失问题, 尽管对国有企业有多种控制体系, 但并未能有效控制内部人控制问题, 尤其是部分企业经营者的违法违规行为所导致的国有资产流失问题。企业经营者授意财务人员制作虚假报表, 操纵会计信息。企业内部财务人员由于独立性的缺失, 难以形成对经营者违法违规行为的有效监督, 甚至与经营者合谋共同侵犯国有股东权益。外部监管真空现象突出。来自企业外部的监督, 如政府监督、债权人监督和社会监督通常难以详细、全面、及时地监督和制止企业经营过程中的违法、违规行为, 更侧重于事后监督或事后审计, 事前与事中则成了监管盲点。

正是基于以上三点, 国资委采取财务总监委派制度, 对企业进行监督。财务总监的监督一改以往侧重事后审计监督为事前、事中的“实时监督”。在财务总监制度下, 财务总监可以依规进入企业决策部门, 参与企业财务计划, 监控企业财务活动, 为国资委有效掌握企业日常会计活动及重大资金调度、资产处置和对外投资行为等活动, 及时了解国有资产经营的真实情况提供了信息支持。同时, 针对国有企业经营管理中的违法行为, 财务总监可以及时发现并提醒董事会终止实施违反国家财经法规、行政法规的行为和可能造成的国有资产损失的经营行为, 督促其整改, 从而形成对国有资产运营的有效监督。

1、财务总监的委派主体明确

新的国资管理体制确立了国资委对企业国有资产管理实行管资产和管人、管事相结合的体制, 国资委作为惟一履行出资人职责的代表, 在理论上消除了传统体制下国有资产多头行政监管的弊端, 实现了国有资产的所有者到位。由新成立的国有资产监督管理委员会直接或间接任命的财务总监, 履行与财务事项有关的监督职能, 其实质是国有资产监督管理委员会为了国有资产监管而下派的财务监督人员。财务总监只对惟一的国有资产出资人负责, 有别于旧体制下的多头监管。与企业集团为了加强对权属公司的管理而实施的财务总监制度相比, 国有资产监督管理部门派驻的财务总监, 是从所有者监督层面意义上而言的, 并对集团公司经营者形成有效监督。

2、财务总监工作的独立性特征突出

与企业内部财务会计人员和审计人员相比, 财务总监的独立性主要体现为:一是财务总监由所有者委派, 代表所有者行使监督权, 具有法定的权威性。二是财务总监按照一定的程序进入董事会, 参与企业的决策, 具有实质的权威性。三是财务总监从财务专家中选拔, 除具有专业会计知识外, 还具有很强的财务管理能力和审计能力, 具有专业的权威性。四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关, 没有在企业领取任何报酬和报销费用, 消除了财务总监与企业的共同经济利益, 自身地位比较独立, 不受企业领导人控制, 对企业的监督具有较强的独立性和客观性, 具有独立的权威性。同时, 新体制下的财务总监只对唯一的国资所有者代表负责, 权责更为明晰。

可以看出, 我国国有企业财务总监委派制度着重监督职能, 财务总监的工作中心在于全程参与企业的管理, 对企业实行事前、事中的实时监督。

3、我国国有企业财务总监委派制度存在的问题

(1) 只注重短期行为, 不注重长远利益。财务总监由国资委直接委派, 人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关, 并实行定期轮换制。其只求在期任期内不出现年度会计信息失实、经营违规行为等问题, 只要严格按照国资委规定的监管职责执行, 如与总经理共同对财务报表和报告的质量负责, 监督检查集团内各公司财务运作和资金收支情况, 参与审定公司重大财务决策, 包括审定公司财务预、决算方案, 审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案, 参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案, 对董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况进行监督等。而要实现这样的目标, 最好的方式是严格控制企业的投融资行为, 但企业要发展壮大, 必须进行投融资行为, 并且有些还是投资大、见效慢、风险大的项目, 如果从财务总监的角度, 由于企业的经营业绩好坏与委派的财务总监无关, 他们肯定不会同意这样的投资行为。长此以往, 错过一次次市场机会, 就会牺牲企业的长远利益。

(2) 积极性不高。财务总监与企业是监督与被监督的关系, 不参与、不干预公司的日常经营活动, 不得接受公司的任何报酬、福利待遇和馈赠。虽然能避免财务总监不被企业经营者同化或收买, 确保财务总监的独立性。但是经营好坏与财务总监无关, 效益好, 财务总监享受不了好处, 效益不好, 财务总监也不会损失。没有充分的激励和严格的约束机制, 导致财务总监的积极性不高。

(3) 监督成本高。财务总监的职责是财务监督, 不参与企业管理, 使得这种制度纯粹是一种监督制度, 不仅需要付出大量成本, 而且造成了人力资源浪费。因为财务总监都是市场化招聘的高素质人才, 对财务、行政、经营、营销管理等都有一定的造诣, 严格限定他们的职责只在于财务监督, 不能发挥其他管理才能, 对所监管企业来说是一种损失, 对财务总监自身来说也是大材小用。

四、国有企业财务总监财务监督职能的拓展

基于上文西方国家和我国国有企业财务总监制度的比较, 本文认为财务总监在以财务监督职能为前提的条件下, 可尝试进一步赋予财务总监参加企业管理的职能, 如图2所示。

1、以财务监督职责为核心

财务监督职责属于公司治理的范围, 它仅能实现所有者利益保障的目标, 即国有资产的保值。作为所有者利益代表, 财务总监主要对公司财务活动的事前、事中、事后履行监督, 涉及到公司财务活动的制度方面、资金方面和人员方面的控制。财务总监需要与公司管理层对报出的公司财务报表和报告的真实性共同承担责任, 需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任, 需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任, 还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

2、基本财务职责

基本财务职责, 即监控公司财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、财务核算管理、财务报表的编制和财务管理。完善的企业财务制度, 能为财务总监参与企业管理搭建一个更高的工作平台。财务总监需掌握由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列基础构件组成的会计信息, 从而为公司治理和管理奠定基础 (见图3) 。

企业会计信息系统, 是企业内部生成会计信息、编制公司报告和分析财务报告的管理系统, 包括财务核算系统、财务报表系统和财务管理报告系统这三个子系统。会计报告系统既要服务于公司治理需要, 也要服务于公司管理需要。

财务总监应充分发挥自己的专业知识, 全程参与企业会计信息的构建, 从财务人员的专业素质和岗位职责、财务核算制度和流程、财务技术支持 (如ERP) 、文化理念、激励约束机制等方面进行管理, 全程控制企业会计信息;这样不仅能真正体现事前、事中的监督职责, 更为进一步参与企业管理提供强有力的信息资源。

3、重要财务职能

重要财务职责, 即是参与企业与财务有关的经营管理, 包括筹融资、资金管理、内部外部关系的沟通、业绩考核和产品定价等 (见图4) 。

公司价值取决于公司所创造现金流的折现价值, 包括公司现有业务创造的价值和未来业务创造的价值。按此分类, 公司价值的驱动因素包括产权管理、债务管理、营运资本管理、现金流量管理和增长管理这五个主要方面, 这也是财务总监履行其重要财务职责的基本路径。产权管理指争取各投资方对公司的支持和协助;债务管理指争取银行等金融机构的资金支持;营运资本管理指从收入和费用源头控制, 增加收入, 控制费用, 扩大利润;现金流量管理指不仅仅增加销售量, 更要加强现金流量的管理, 因为现金流量才是公司价值的真正体现。增长管理包括内部创新和企业并购, 只有不断地进行内部创新, 产品创新, 不断推出新产品抢占市场, 再就是谋求并购对象, 才能提高自身经营的规模效应, 提升公司价值。

4、高级财务职责

高级财务职责包括制定公司预算 (全面预算) 、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面 (见图5) 。作为高级管理者中的一员, 财务总监应与其他管理人员一道, 为公司的战略问题出谋划策。

五、结语

市场营销总监的四大核心职责 第4篇

房地产营销总监岗位职责 第5篇

1、负责项目的营销全案工作,负责编制项目销售计划、即时调整和执行落实,对完成项目销售计划承担责任;

2、负责制定公司产品的营销策略及方案:设置销售目标、销售模式、销售策略、销售预算,能强有力的将销售计划转变成结果;

3、负责项目工作流程及管理流程的规范化建设及执行;

4、负责管理销售团队,指导、带领团队完成销售业绩指标及其他相关工作任务;

5、掌握市场行情变化,负责楼盘营销组织、进度控制等;

房地产营销中项目总监的职责 第6篇

对于代理公司而言，项目总监这个岗位绝对是一个实力派＋实权派的角色，能够达到项目总监的高度，基本上就可以认定为那个项目的营销From EMKT.com.cn操盘手，代表公司全权运营、操作一个甚至几个项目。

项目总监是真正能够拿到高薪酬的岗位，而且几乎可以视作代理

“出身”往往分为两大类：

则从专业总监的位置上直接转任具体的项目总监；

2因为已经有比较丰富的盯盘经验，并在跟随原先项目总监的过程中获得了较大的成长，故而能够在新项目中担当更高层次的职务，而且，从未来的发展趋势看，大部分项目总监都将从这部分人群中产生。

不过，想当上或说当好一个项目总监是不容易的，我一直有这样一个观点：看一个代理公司能做多大，关键就看其有多少位项目总监、却去盲目扩展，往往会进

入“偷鸡不成蚀把米”的窘境。

以下是我总结的项目总监的各项工作范畴：

第一部分、接盘前期

这是一位优秀项目总监最理想的前期工作，即指从项目前期接洽便开始介入，直接以未来合作成功后、准项目总监的身份出现。

从前期提案就介入合作有两大益处：一是比较便于获得未来甲方的深度认可，前期已经混熟了，可以大大降低未来沟通中的磨合成本；二是可以深度理解一个项目，尤其是在前期与甲方的沟通中吃透甲方对项目的预期目标。

第二部分、全程操盘

相对来说，大部分项目总监都是在公司接盘之后、方才走马上岗的。一个合格的项目总监在项目全程操作过程中有三个大方面的工作要完成，或说是带领、督导属下和团队共同完成。

一、专业操盘

作为项目总监，所负责项目的全部方案和文件都必须由总监来主笔或主导带队完成，在呈报公司领导和甲方之前，项目总监就是全部方案的终审者和所有文件的定稿者。同时，项目总监也是一个项目所有执行类工作的最高执行人和督导者。

1、团队建设：根据项目情况和总监自身的工作能力与范畴，最终确定项目的管理架构，总监一般下辖策划经理、案、副专等，但有些岗位可以剔除。

2、市场研究类工作：持续进行区域市场研究与竞争对手分析，并定期完成报告后上报公司和甲方，大多为“月报”形式；这是一项贯穿操盘全程的工作。

3、项目营销方案制定与执行：A、、季度、月份营销计划；

B、项目定位（市场定位、价格定位、目标客户群定位等）、操盘模式、销售模式、入市时机、推盘步骤与产品组合、价格策略、促销策略等；C、项目各阶段营销总结与分析，进入正常工作程序后，项目总监负责带队完成的阶段性汇报文件包括周报、月报、半年报、年报等四类。

4、项目推广方案制定与执行：A、核心卖点提炼、统筹策划、安排项目的推广策略、广、公关行销、SP、PR活动策划方案制定等；B、定期制定阶段性推广计划，包括“工程线”的开工奠基、封顶、开盘、认购、样板间和样板区开放、交房入伙等活动，以及“时间线”的五一、十一促销、元旦、圣诞节活动等；C、与项目相关的所有的广告创意、设计和文案制定，包括电视电台广告创意、各类宣传物料、平面广告的文案及设计、新闻宣传、营销中心更新布置、楼体广告等。

5、销售管理与督导（主要是督导专案经理）：A、完善各类销售

现场管理等；B、根据项目实际情况，制定出系统化的销售管理文件，包括标准说辞、答客问、接待程序、销售现场管理表格、客户分析和客户资源管理等；C、并且要根据项目最新进展，随时调整相关销售道具和销讲内容。

二、内部管理

1、对接公司上级：定期（一般为每周）或及时向公司汇报项目和甲方的最新动态、最新要求，汇报项目操盘的具体进展和相关建议，及时提醒领导对接甲方或保持适当的出面频率，项目中的突发问题或自己解决不了的问题要第一时间汇报领导等。

2、项目部全员管理：贯彻企业文化并组织小团队活动，及时告

之公司动态；审阅项目部成员的各类汇报文件，及时发现问题；与大家保持良好的沟通、定期谈话，及时向公司领导反馈员工的心理动态和实际要求；组织并参加项目部的各类会议；本项目若有人员需要调整，要及时向公司上报增加或删减人员的建议；各岗位的考核；培养和发现人才，最好的项目总监是能够带出一个或两个新项目总监的人。

3、文件、资料汇集管理：跟项目有关的全部各类文件要统一管理好。

三、客户对接

1、沟通和公关：根据约定定期与甲方召开例会或沟通会，负责向甲方同级人员呈报各类方案和文件；与甲方相关人员保持良好的沟通和对接状态。

2、财务结算：每月与甲方对接人核对业绩，根据约定结算佣金等费用。

3、外部对接：与项目操作相关的各合作单位的对接与沟通，与规划、设计、建筑、监理、媒体、广告等关联企业保持良好的沟通状态。

第三部分、业务拓展