面谈范文（精选8篇）
面谈 第1篇
离职面谈全记录
(二)离职面谈问题汇总
员工离职面谈问题汇总
要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。
1．明确谈话目的。
针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。
2．了解离职人员的背景信息。
要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。
3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。
有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权 第2 部分 / 共5 部分
附：离职面谈可能问到的问题列表：
姓 名： 入职日期：
1、你对公司总体的感觉如何？
2、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因
3、是什么您是通过什么渠道了解到本公司？
4、是什么促使您当初选择加入本公司？
5、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？
6、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么
7、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？
8、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。
9、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？
10、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？
11、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？
12、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？
13、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？
14、你在工作中得到了足够的培训么？
15、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？
16、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？
17、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？
18、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？
19、你在工作中的表现是否得到了上司的及时反馈？ 20、您心目中的上司是什么样的？
21、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是
22、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？
23、你的工作是否让你个人性格得到了成长？
24、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？
25、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？
26、您选择工作最看重的是什么？
27、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？
28、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？
29、你介意告知您未来的去向么？
30、是你将要去工作的公司吸纳你，还是你们找上他们？
31、你更看中新岗位能够提供你什么条件？
第2 部分 / 共5 部分
面谈 第2篇
下面是在面谈时推销自己所必须要注意和遵守的法则，说明如下：
依据面谈对象、内容，做好准备工作
推销自己，有时大部分的失败原因即在于，疏于准备。于是在面谈的时候，不是资料不足或精神不济，最后给别人留下许多不良的印象，自然最原始的推销自己给别人的期望也达不成了。充实自己，使自己成为一个有用的人。
适时掌握时机推销自己
不论面谈的时间有多长，你都得很巧妙地适时掌握最有利于你的时机推销你自己。在这里比较难的一点是所谓适时，无论你其它的功课做得多幺好，只要掌握不住适时，鲜有成功的例子。
知难而退，留下好的印象
推销自己有的时候不一定是会成功的，如果衡量局势，已知今天时机不对、气氛有异，于是要很快下定决心，三十六计走为上策。
如何进行减薪面谈 第3篇
一、做好减薪面谈准备
1. 准备适宜的时间。
选择什么时间进行减薪面谈是非常关键的, 不恰当的时间安排, 会给减薪面谈带来消极影响。如果在面谈的时间又安排了其它的事情, 那么在面谈时就很难集中注意力。一般来说, 在选择减薪面谈时间时应注意以下事项:不要选择接近下班的时间;避免时间安排过于紧凑;选择双方都能全身心投入沟通的时间;由主管提出的时间要征得员工的同意。
2. 准备适宜的场地。
不同的面谈地点对身处其中的人所造成的心理影响会不同, 从而对减薪面谈效果产生不同的影响。例如, 在办公室进行减薪面谈, 会给人一种严肃、正式的感觉, 使双方重视面谈并能提高其权威性;但会经常遇到各种各样的干扰, 如电话、来访的客人等, 并且办公室的情境会给人明显的上下级感觉, 容易给员工造成层级上的压力, 这样就很难进行平等开放的面谈。而在小型的会议室进行减薪面谈, 由于环境布置比较轻松、和谐且远离外界的干扰, 会更容易令人敞开心扉进行面谈。
3. 准备面谈的资料。
在进行减薪面谈之前, 薪酬主管必须准备好面谈所需要的各种资料。如员工在上一个绩效期间的绩效考评结果及公司的薪酬政策等。并且需要薪酬主管对有关的各种资料谙熟于胸, 当需要的时候可以随时找到相关的内容。在面谈过程中最尴尬的事情之一就是左翻右翻却找不到所说的内容在哪里, 或者当员工提到薪酬政策、减薪原因时主管人员表现出诧异状。
4. 对面谈的对象有所准备。
在减薪面谈之前, 薪酬主管除了要准备时间、场地和资料以外, 还要对面谈对象有所准备。这种准备是一种心理上的准备, 也就是要充分估计到员工在面谈过程中可能表现出来的情绪和行为。要做好这种准备, 就必须很好地了解面谈对象的个性特征, 以及这次减薪事件对其的影响, 员工可能表现出来的态度等等。尤其是要准备好一旦员工对减薪依据、减薪事实与主管人员的意见出现不一致时, 将如何解释和对待。
二、按科学程序进行减薪面谈
1. 介绍薪酬政策。
薪酬政策是对薪酬构成、薪酬发放 (调整) 依据、薪酬发放 (调整) 方法和薪酬发放 (调整) 标准等所做出的明文规定。一个公司的薪酬政策应该服务于它的经营战略, 有什么样的发展战略, 就应有与之相对应的薪酬政策。在减薪面谈时介绍薪酬政策的主要目的, 让员工知道减薪是根据事先确定的减薪依据、方法和标准进行的, 而不是随意的或只是针对特定个人的, 从而使员工从思想上认同减薪。
2. 分析减薪原因。
在介绍公司薪酬政策的基础上, 接下来需要薪酬主管与员工一道深入分析导致员工减薪的原因。减薪的原因一般有企业效益不好、员工业绩不佳等。无论哪一种原因, 都应该以客观事实为依据, 而不能主观臆断, 并且需要通过面谈让员工知道:减薪决策不是企业有意与那一个员工为敌, 而是基于企业的长远发展而做出的一种无奈之举, 从而使员工从事实上接受减薪。
3. 探讨增薪方略。
减薪不是目的, 而是一种为了鼓励先进、鞭策后进, 以促进企业可持续发展的手段。因此, 对遭遇减薪的员工, 不仅要与其分析减薪的原因, 让员工接受减薪事实, 更为重要的是, 要与其探讨增薪的方略, 针对导致员工减薪的原因, 给遭遇减薪的员工指出今后努力工作的方向, 并为其未来实现增薪创造条件, 如在工作过程中加强培训、提供资源支持等。
三、减薪面谈过程中应注意的事项
1. 建立和维护彼此的信任。
减薪面谈是薪酬主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解与共识的目的, 就必须要有一种彼此信任的氛围。要建立这样一种信任关系, 首先双方都必须要摆正自己的心态, 开诚布公, 坦诚沟通。另外在沟通的环境方面, 也应努力创造这样的气氛。例如, 选择一个轻松的场合, 安静、惬意, 并有柔和的色彩和轻松的音乐。在这样的环境中没有压抑, 没有上级对下级的威严, 有的只是平等、尊重和亲切。在座位的安排上不是双方隔着一张大桌子而坐, 而是并肩或成一定角度而坐。最好能够来上一杯咖啡或其它饮料, 这样有助于制造良好的气氛。
2. 清楚地说明面谈的目的。
如果面谈双方对面谈的目的没有形成一致的意见, 各自怀着各自的目的, 那么面谈就不会朝着一致的方向进行。因此, 薪酬主管在面谈开始时一定要清楚地说明面谈的目的。减薪面谈的主要目的是通过面谈争取员工对减薪的理解、让员工接受减薪这一事实并为员工未来实现增薪奠定基础。因此, 在面谈开始时主管人员可以这样表达:“我们今天面谈的目的主要是依据公司的现有薪酬政策, 分析导致你减薪的事实原因, 并进一步探讨在未来如何实现增薪。”接下来在面谈过程中, 当一方表达的方向偏离了这个面谈目的时, 另一方就可以重申这一面谈目的, 将对方拉回到正确的轨道上来。
3. 实现双向沟通。
减薪面谈是—种双向沟通的过程, 这是每一个薪酬主管应该牢记的一条原则。在平时工作的时候, 可能主管人员对下属发出指令的时间比较多, 而下属人员可能没有太多的机会表达自己的观点。因此, 借助减薪面谈的机会一定要让下属人员把自己真实的想法说出来, 才能有效地了解下属工作中的问题和期望。为此, 首先要肯定下属在这一阶段的工作贡献, 引导下属说出工作中的酸甜苦辣, 对问题的看法分析等, 让员工自己思考和解决工作中的问题。
4. 避免对立和冲突。
由于在减薪面谈的过程中双方可能会有不同的见解, 因此, 出现争论的场面也是不可避免的。作为薪酬主管应该尽量避免激烈的对立和冲突的出现。当出现不同意见时, 某些主管人员过去往往习惯于用领导的权威对下属进行压制, 这样做是难以得到双赢的结果的, 反而会加剧主管人员与员工之间的对立和不信任。正确的做法是, 主管人员应就存在不同见解的问题向员工解释清楚相应的原则和事实, 争取员工的理解, 同时也多站在员工的角度, 设身处地地为员工着想, 对自己错误的观点要勇于当着员工的面承认。承认自己的不对不但不丢面子, 反而会赢得员工的信任。
5. 不仅谈论过去, 更要发展未来。
减薪面谈中很大一部分内容是对过去导致员工减薪的事实原因进行分析, 但这并不等于说面谈是集中于过去的。谈论过去并不是要停留在过去, 而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此, 在对导致减薪的事实原因进行分析以后, 还要帮助员工找到自身的问题, 认清下一阶段的努力目标, 为员工未来实现增薪提供帮助。主管与员工合作, 对下一周期工作中的可能遇到的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨, 此时最好是让员工自己提出目标和解决方案, 主管作为支撑者, 帮助他解决其中的疑难。这样的面谈就能达到最佳结果:无论下属来的时候是什么心态, 结束的时候都是愉快的, 并且干劲十足。
6. 集中在减薪的事实原因上, 而不是性格特征上。
在分析减薪原因时, 双方讨论的焦点应该集中在导致员工减薪的事实原因上, 而不应是员工的性格特点, 否则会引发冲突。但是, 在沟通到员工的主要优点和不足时, 可以谈论员工的某些性格特征, 但要注意这些个性特征必须要与导致员工减薪的事实原因相关。例如, 一个员工性格特征中有不太喜欢与人沟通的特点, 这个特点使得他的工作绩效受到了影响, 从而影响了薪酬。这类关键性的影响绩效的性格特征还是应该指出来的。
7. 适当做记录。
有的薪酬主管在面谈时不做记录。这样, 当他 (她) 已经与多名下属人员进行面谈后, 如果问他 (她“您与第一名员工淡了些什么?”, 可能有的主管人员早已忘记了;或者过了一段时间之后, 你再想知道当初减薪面谈时谈了些什么, 可能已经回忆不起来了。人们依靠自己的大脑记住的信息往往是有限的, 因此应该借助一些其它的记录手段, 记录下组织或管理者为实现员工未来增薪应提供何种帮助等一些重要信息。
8. 以积极方式结束面谈。
如何进行裁员面谈 第4篇
裁员震荡
人的一生会丧失很多东西，比如：青春会丧失，健康会丧失，亲人会离我们而去……对于在职场中的人来说，他们眼中的丧失是什么？就是失业。这种丧失会使人产生强烈的挫折感，甚至是一种跌入谷底的感觉。而且在这个过程中，被裁员工最大的丧失就是丧失了自己，自我迷失。他可能会想：我没有用了？因为我老了，跟不上时代了？或者是人家比我强，我太可怜了……就像谈恋爱也是一样，最痛苦的不是失去了爱人，而是让人觉得失去的是自我价值，甚至会过低估计自己，导致一蹶不振。
因此，当一个企业要裁员的时候，一定要想到被裁员工的心理反应和心理需要，一定要去研究。此时，裁员者需要用真诚、真实去对待你即将“曾经”的员工，并且要从关注生命的角度去关注他们。
在这场裁员战役里面，对于一个裁员者来说，你必须要界定你到底是什么角色？在发生过的裁员“事故”里面，我们不难分析出一个共同特点：震荡，往往是由于没有沟通好而引发的。
裁员者的素质
因此，裁员者首先要做好的事，就是做好离职谈话。裁员者在与被裁员工沟通时，要表现出这是公司的决定：你不可以在这里逗留了。而作为一个合格的裁员者，必须要完成这个过程，而且还要表现出你对生命的关怀和保护。但是无论你多么同情他，多么心软，也绝对不可以妥协。这时候他也就不会再勉强你了。
另外，在进行离职谈话时，每位裁员者之间要有比较统一的口径，并且你对这次谈话要有一个比较客观的预期，要有心理准备。在整个谈话中，要围绕两个字：真诚。
裁员通常都是在较长时间里酝酿好，然后在尽可能短的时间内实施完毕的，这个过程通常都是保密的。这样做的好处很多，比如：可以尽可能保护企业资源不流失，使裁员带来的影响周期缩短等等。
因此，当你把一位正在工作的员工叫到你办公室的时候，他一定不会想到是这件事。当你说要辞退他时，他在没有心理准备的情况下，一定会有许多情绪反应，这也是人之常情。有的员工可能表现得很气愤：“这怎么可能？我工作中没有出现任何问题？这是谁的决定？……”有的员工可能会一边默默流泪，一边不相信这个事实。
此时，就是考验裁员者基本素质的时候了。作为裁员者，你必须从态度和言语中表现出对他的深切同情，比如：“我知道你很不容易，你的爱人也下岗了，孩子又要上学，我真的很同情你”；同时还要表现出对他的充分尊重和接纳他的情绪，你应该尽可能地让他发泄、哭泣、牢骚，而不能加以阻拦，诸如：“一个大男人，有什么值得哭的，难不难看呀……”这种话一定不能说。你能做的只是让他正常地发泄，适当时给他递上一张纸巾，当他发泄累了的时候，一切也就归于平静了。但如果你要是与他争辩，事情就会很麻烦了，甚至会出现“我要报复！”等破坏性行为。因此，在整个离职谈话中，裁员者一直要抱以真诚的态度，用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工，让他感到你是在行使公司的决议，而非自己的意图。
人在做任何事情时，贵在自信。作为裁员者，一定要相信自己的能力，相信可以通过自己本身所具备的职业素质，使被裁员工的痛苦降至最低。在谈话中，有时被裁员工常常会陷入这个怪圈：“你为什么让我走？XX也走吗？为什么不让他走？是因为我不如他吗？我绝对能超过他！如果我超过他是不是就不让我走了？……”作为裁员者，一定要明白：这是永远也解释不清楚的。
裁员谈话的技巧
不要争辩，只需陈述立场
你做的事情不是和他讨价还价，你现在做的是在执行公司的决议。此时，不是与他争辩谁对谁错、谁有能力、谁无能的时候，你只需告诉他：你被裁员了。如果他问及为什么自己被裁，你可以和他说：是因为机构调整、企业的业绩滑波等。
重复他的感受与现实
要在保持冷静地倾听他的感受，并在接纳对方的感受的同时，表现出你也很难过。我们这里说的倾听不是你高高在上，而让员工像个学生一样，在下面哭诉。你应该和他坐到同样的位置上，看着他的眼睛说话，并且你要去重复他的感受与现实：“你工作这么多年，现在让你离开确实很令人难受，但是这是事实，我也很为你难过，真的很难过……”
这是为了要让他接受这个事实，无论怎样是不可改变的了。
千万不要激惹
无论他是什么情绪，一定要注意一个原则：千万不要激惹他，任何的激惹和刺激都不要有。如果你表现的是：“这件事你就没有意识到吗？让你走你还赖在这儿，又有什么意思？太可恶了……”那结果可想而知。我们常说：“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，因此千万不要激惹当事人。也不要试图讲道理或者辩论，这是无用的。你只需告诉当事人：“这是公司的决定，我也很遗憾。”千万不要和他谈过多的细节，比如：“王经理希望你留下，只是赵经理非让你走不可……”别以为这能表现你的同情心，这会让当事人的一腔怒火转发到赵经理那里，甚至可能实施报复，哪怕是一句：“这辈子我也忘不了你！”也是够赵经理受的。
始终不要妥协
在他抱怨的同时，你可以告诉他：“公司知道你委屈，所以会给你一些补偿。”随即你可以说出补偿的办法，甚至是数字。在阐述的过程中，你说的语言要非常熟悉，非常清晰，非常具体，而且要有依据，甚至要有心理学依据。你要保持专业性，因为你的任务是要清楚有效沟通，而不是在做心理咨询。
无论当事人如何感到不公平，如何吵闹，你都不要和他正面冲突，而且绝对不能有一点妥协的意思。千万不可以表露“那我再和领导谈谈”这种有回旋余地的态度，即使你心里这么想的。甚至即便是这次裁员裁错了，不应该让他走，但你已经和他说让他离职时，也一定要让他走。作为裁员者，不可以出尔反尔。否则，一旦被其他被裁员工知道后，后果将不堪设想。
如果万不得已时，也需要借助保安的力量。但是我想叫保安是没有能力的表现，这种方法很不好，对一个人的伤害，不是回家就完事了——他会永远记得你。
抚慰他的心灵
在整个离职谈话中，一定要给予当事人一定的时间处理情绪。必要时，以纸巾、温水和香烟来帮助他释放情绪，这都会很有效。同时，充满同情与理解的话语，为他平复心灵的伤痕，而千万不要生硬地否认对方的心理感受，像刚才所说的：“有什么可哭的？！”之类的伤人话。
当人遇到伤心事时，一定要给他释放的场所和时间。为什么通常女人比男人长寿？就是因为女人更善于抒发情绪。因此，当他的情绪过去后，他才会冷静地面对接下来要做的事情。
最后，你可以和他说：“如果你需要，可以去找心理咨询师聊聊，也许会好些。”
不要试图“过度”沟通
这也是为了使裁员者更具有主动权。中国有句老话叫做：“言多必失”，尤其在被裁人员心理极度脆弱和敏感的时候，更要给他情绪发泄的时间。让他感觉你只是尊重他的感受，而非有任何回旋的余地。
相信你利用这些面谈的技巧，一定可以尽可能少地伤害到被裁员工。对于心理学来说，它也并不是可以消除痛苦，而只是可以使痛苦减少到最小。
如何进行离职面谈 第5篇
记得去年底因为不知道如何与一个公司辞退的员工进行离职面谈曾上网求救，感谢很多朋友给了非常好的建议，前一段时间成功说服两名准备离职的员工继续留住公司，朋友希望能够分享经验与心得，因为时间关系一直没有时间整理，这两天我的直接领导出差了，就整理一下，纯属个人经验，不是专业分析，大家不要太挑剔哦。
作为一名HR，员工的离职问题是不可避免一定会接触的问题，员工离职有很多情况，合同期满离职等在人力资源部门计划之内的，也有员工出乎人力资源部门意料之外提交离职申请的，所以离职面谈成为HR的工作内容之一。
如果是合同期满离职的，我个人觉得在合同期满前一个月就要了解合同续签意向，如果不愿意续签而公司不愿意挽留，这一类人我觉得离职面谈主要就是针对工作环境、工作氛围还有公司需要改进的地方听取一下意见。
如果是员工离职在公司的意料之内，公司不愿意留用的，离职面谈更多的只是一种形式，离职面谈能够起到的效果就是让员工能够心平气和的离开公司。举例，前一段时间公司发生打架事件，后来领导出面平息了，但是因为医药费用出现了分歧，一个员工自动离职了，而另一个员工的辞职也在公司的意料之内，对于这样的员工公司不会挽留，但是离职面谈如果省略了会让员工带着不愉快的心情离开公司，对另一个员工的不满也会和公司挂钩，如果离职面谈成功会让员工心平气和的离开。
其实最难搞定的，也是大家更经常面对的是这三种情况，第一、不经意的收到员工离职申请，而该员工公司不想失去；第二、辞退一名没有犯太多或太大过错的员工；第三、合同期满的员工公司希望他续签而该员工不愿意续签。
关于员工提出离职，进行挽留的离职面谈，经过两次的实践经验我觉得离职面谈就是找出离职原因，做好准备，然后利用技巧针对员工个性进行有效面谈。
一、寻找离职原因，掌握员工离职动机
都说擒贼先擒王，拔草要除根，所以要进行离职面谈之前首先要了解员工产生离职动机的原因，这是最根本的问题。如果没有找出根本的原因，离职面谈就无从下手，也无法从根本上解决问题。
有时候HR会以“他不说我怎么会知道”作为不了解离职原因的理由，其实作为一名HR，可以通过多种途径结合来了解员工的离职动机。首先回顾该员工近期的工作状态及环境是否有什么变化，比如是不是最近换了岗位，最近和同事相处是不是有什么不愉快等等。如果平时没提过离职，生活状态也比较稳定，突然提出离职很经常都是与工作有关。我曾经谈过的一个接单员产生离职的想法就是因为换了岗位不能适应，虽然岗位提升了，可是压力也加大了，同事之间产生摩擦更使他产生逃避的心理想要离职。
通过该员工较亲近的同事了解离职动机。每个人一般都会有一个或几个比较聊得来的朋友，平时上班下班接触比较多，通过这些朋友可以了解这个人的近况，最近是不是有什么不一样的举动，是不是有什么抱怨和不满，平时是不是提过离职等等，这些信息对于了解员工离职动机都是很有帮助的。
当然也可直接询问想要离职的员工，想要离职的员工不一定会道出真正的离职原因，经常会有员工以想换个环境等搪塞HR，这是很正常的现象，可以理解，毕竟每个人都有每个人的隐私，但是作为HR，应该学会通过谈话人的口气、神态等判断对方言语的可信度，甚至可以通过了解原因看出这个员工离职的坚决程度。这对于正式进行离职面谈采取何种态度具有很大的帮助和指导性。
二、离职面谈前的准备工作
进行离职面谈之前应该做好充分的准备，才不会浪费离职面谈这个挽留员工的机会。其实很多员工提出离职都是一时冲动，如果认真准备进行一次有效的离职面谈是可以挽留的。离职面谈之前的准备工作主要是针对离职原因分析如何打消离职动机，说服其继续留在公司。
进行离职面谈之前要想好对于你提出的挽留员工会以什么理由或言语对应，你要准备的就是如何应对，比如同样是因为觉得压力大离开公司，你如果说压力就是动力，有的人会说想换个环境，有的人会说自己不能胜任，有的人会回答不喜欢压力，喜欢平平淡淡的生活，甚至有的人会说反正就是想离职„„你应该想想你要如何劝服。
三、进行离职面谈
之前的了解离职动机、离职面谈前的准备工作都是前奏，进行离职面谈才是正式开始，之前所作的一切都是铺垫，为了离职面谈而准备，所以能够利用很好的技巧进行一次有效的离职面谈才是能否挽留员工的关键。
在面谈过程中要学会察言观色，通过员工的神情、动作、言语判断你所说的是否具有说服力，比如最直接的就是说话的态度是否很强硬，是否坚持要离职。
在离职面谈中，如果员工出现松软的时候就是你言语出现效果的时候，也是你乘胜追击的时候。
在进行离职面谈过程中，如果这个人平时和你还是比较熟悉的，你还可以以情动人，这可是绝招，可能有些专业HR不会很赞成，但是我觉得挺可行也挺有效的，我实践过的。比如和我比较熟悉的一个小MM要离职，我就告知公司在发展，对她发展有利，何况出去了找工作也就是这样，不会比这个好到哪里去，而且还要从头再来，况且看在姐姐的面子上就继续留在公司吧，也省得姐姐还要招聘新员工，还要培养一个新人，然后哄她两下，离职面谈就成功了。当然这个绝招不能轻易用的，要面对平时比较熟悉的，要比较有把握的，而且哄的内容要客观，否则不奏效反而会影响HR的威严。
处于公司的考虑，对于一些不能给公司创造利益的人员肯定会考虑辞退，毕竟人员作为一项公司资源，如果不能发挥其的价值就只能被淘汰。传统的认为只有犯了错的员工才会被公司淘汰的观念已经改变了，现在很多公司产生优胜劣汰的竞争机制，被淘汰的员工并不是不优秀，只是相对于别人落后了一下，没有犯错，没有违反公司纪律，但是因为跟不上公司的脚步被淘汰。
对于这一类公司想要辞退的员工，HR要做的是通过离职面谈让员工心服口服的离职。在进行这一类离职面谈要求比较迅速，拖的越久对员工和公司都没有好处。而进行这一类离职面谈也没有什么特别的技巧可言，一般就是声明离开公司并不是你不优秀，而是暂时还没有发挥或者和别人相比相对落后一些，然后也要指出公司辞退的理由，并让其心服，最后祝福在以后的岗位上畅通无阻。
一般的员工被公司辞退对于自己哪些方面存在不足和为什么被公司辞退都是比较明白的，不会有很大的争执，当然也会有个别的，道理讲不通，劝说也无效，那就只能公事公办了，展现公司强硬的立场。既然公司已经决定辞退了，不管你觉得是否于心不忍，记住不要心软，毕竟人力资源部更多的是为公司服务的部门。
合同期满离职，而公司想要挽留的员工我觉得通过离职面谈挽留主要应该是了解员工的职业规划，然后进行说服。因为合同期起码一年以上，如果在公司工作一年以后对公司应该说是比较了解的，工作环境、同事关系等都不能成为挽留员工的筹码，一般只能从发展上面寻求突破点，如果公司能够满足员工的发展需要，挽留的机会就比较大，而对于没有明确职业规划的员工HR可以通过在离职面谈告知公司的发展规划及公司对其培养计划进行说服。
鉴于本人经验有限，关于离职面谈总结经验如上，敬请提出指导意见！如何做好离职面谈
现在很多正规的大型企业，离职面谈已经成了格式化，表单的化的管理了。根据我多年的人力资源工作来讲，主要的技巧是以下几点：
1.上一级面谈下一级。因为同级的或者不管是谁都去老板那免谈，这样的效果并不好。因为一些大的公司，老板与普通员工的等级距离是相当遥远的。所以职工自然不可能去和一个没怎么打过交道的老板“掏心窝子”。
2.拒绝员工的直接上司与员工进行离职面谈。因为作为该员工的直接管理者，在工作中会与该员工有很多的摩擦。很有可能该上司就是该员工辞职的动机，所以这样的事情最好拒绝。面谈什么人最合适呢。人事部的经理或经常与基层员工打交道的一些部门经理或总监。
3.谈话中，避免不要过于着急，但也不要过于拖沓。这点是必要的，人家既然辞职，当然是不想在这里呆了。如果需要挽留这个人才，那么需直接了当提问：“为什么辞职。”然后根据他的说辞否定他的想法，许一些可以实现的诺言，比如增加工资，分红，股份等筹码，因为既然是人才，所以不必绕弯，表达出你的想法和筹码，看他如何选择。
4.如果是因故辞职，你只是想了解员工的离职原因和离职后去向。那么可以委婉一些，适当的表达一下你的惋惜和公司的目的。但避免拖拖沓沓讲什么公司对你如何如何好，这种话，真要对人家好的不得了，人家会辞职吗？所以只能引起人家的反感。所以实事求是，可以关切的问一下，他家里条件，离职了准备去哪里。
5.常规性的问题不外乎离职原因和离职后去向这俩个大的框架，但一些小的细节，比如这个人提出辞职时，你应注意查看他的工作简历和生活背景，来公司多长时间了，平时的工作态度及业绩等。有了这些准备才能做好一次免谈。
6.辞职步骤：1，提前一个月向上级主管口头提出辞职申请并提交书面辞职报告；
2、继续坚持日常工作不得因为提出辞职就把工作不当一回事；
3、悄悄收集你在公司工作过的证明材料以防公司方不按劳动法规办理离职手续，这一点非常重要，是保护自己的权益不受侵犯的必要手段；
4、如果没有任何动静（比如主管约谈挽留或者口头表态等）隔段时间提醒一下领导你的辞职问题；
如何做好离职面谈 第6篇
离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。
企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。
然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。
诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。
离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。
无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？
然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。
实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。
所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。
离职面谈的原则
离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根
本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。
在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。
多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。
准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。
很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。
面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。
离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。
根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。
离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。
除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。
如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。
理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要
在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。
如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。
根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。
无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。
离职面谈的样题
下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。
在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。
企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。
．你是如何做出离职决定的？
．你决定离职的主要原因是什么？
．你决定离职的其他原因是什么？
．为什么这点对你非常重要？
．在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？
．公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？
．你本希望问题如何得到解决？
．你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？
．你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？
．你对公司有何感想？
．你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？
．你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？
．如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？
．你自己本想承担哪些额外的职责？
．公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？
．你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？
．你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？
．你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？
．你觉得公司或部门内的沟通如何？
．你觉得应如何改进公司的客户服务？
．你对公司的企业文化有何感想？
．你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？
你觉得自己的角色发展或定位适当吗？
．你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？
．针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？
．你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？
．你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？
．你对公司的绩效考核系统有何看法？
．你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？
．你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？
．你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？
．你觉得公司对你的管理方式如何？
．你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？
．你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？
．你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？
．你觉得公司应如何缓解员工的压力？
．你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？
．公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？
．你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？
．撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？
．公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？
．当情况好转，你会考虑重新回公司吗？
．你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？
．是什么吸引你想加入他们？
．他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？
．如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？
．你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。）
．此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。
．在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？
．你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？
．我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？
．你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？
．你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？
1 贷款面谈记录 第7篇
一、面谈时间:
二、面谈地点:
三、面谈人员:
1.借款人:身份证号码:借款人配偶:身份证号码:
2.担保人:身份证号码:担保人配偶 :身份证号码:
3.贷款公司面谈人:
四、面谈内容：
根据贵州贵安合众投资有限公司相关制度的要求执行贷款面谈面签制度以下请各位回答几个问题并保证内容的真实性：
1.借款人您本次申请的□小额信用贷款、□抵质押贷款、□联保贷款、□保证贷款用于从事何种生产经营活动？从事该项经营年？□农林牧副渔等农业生产经营活动()年
□从事工商业、建筑业、运输业、服务业等非农业生产经营活动()年
2.借款申请人、担保人抵、质押人或保证人及其配偶是否有不良信用记录？
□是 □否
经查如发现有不良信用记录者我公司一律不予受理是否清楚?□清楚 □不清楚
3.我公司将对借款申请人、担保人抵、质押人或保证人及其配偶的个人信用信息进行调查请问是否愿意委托我公司查询其在人民银
行个人征信系统的个人信息?
□愿意 □不愿意
4.您本次申请借款的金额是万元贷款期限月。贷后
我公司有权对借款人所借资金的使用情况进行了解取证如果发
生借款被挪用或其他违反合同约定的情况我公司有权选择提前
宣布贷款到期或其他处理方式以上情况是否知道?
□是 □否
5.您归还贷款的主要来源是 :。
6.借款人此次借款家庭成员是否同意?
□同意 □不同意
7.借款人、担保人抵、质押人或保证人及配偶是否有银行贷款?
□否 □有
银行:万元银行:万元。
8.担保人抵、质押人或保证人为借款人提供财产或信用担保是无条
件、不可撤销的行为若借款人不能按期清偿贷款或有其他违约行
为要承担连带责任的后果我们将依法对担保物或保证人财产进行
处置处置所得用于清偿贷款本息和处置费用以上情况是否知道?
□知道 □不知道
9.担保人抵、质押人或保证人是否自愿为借款人提供担保?
□是 □否
10.借款人、担保人抵、质押人或保证人您们确认提供给我公司的材
料是真实、合法、有效的并愿为此承担因提供虚假信息所产生的一切后果吗？
□愿意 □不愿意
11、是否有其他需要说明的事项:。
为确保本次面谈调查的真实性，请您阅读调查记录并签字，谢谢！
申请企业法人或实际控制人已仔细阅读以上贷款调查记录，无异
议。
借款人签字担保人签字
借款人配偶签字担保人配偶签字贷款公司面谈人签字
年月日
尽职调查声明：
上述客户的企业征信系统信用查询结果为（较
好/正常/一般/无记录/差）。
经本次面谈调查，结合企业征信系统客户信用查询结果，申请企
业法人或实际控制人认定借款申请企业情况（清晰/不清晰）、客户资质（较好/较差），（符
合/不符合）我行的贷款条件，（同意/不同意）其贷款申
请，申请企业法人或实际控制人对上述调查记录的真实性负责。
在本次尽职调查中，申请企业法人或实际控制人对客户信息资料
原件进行了核实，未发现异常情况，没有在本次“面谈调查记录”中
虚假记载、误导性陈述或遗漏重大信息，没有隐瞒真实情况，借款申
请企业与申请企业法人或实际控制人没有任何关联关系。
调查人：
附：年月日
1.婚姻状况证明
2.本人及配偶身份证
3.借款人配偶承诺及保证书
4.工商营业执照（正、副本）、税务登记证（正、副本）、缴税凭证
5.近一个月的销售报销
6.贷款卡（贷款卡查询授权书）近三个月银行所有流水
7.固定资产清单证明原件及复印件、经营场所实地照片
注：所有资料证明文件必须本人签字盖手印或盖公章备查
借款人配偶承诺及保证书
贵州贵安合众投资有限公司：
鉴于（借款人）于年月日向贵州贵安合众投资有限公司申请借款万元。本人作为（借款人）的配偶，对其婚姻关系存续期间所得的财产享有所有权，对债务共同承担义务，特向贵公司承诺并保证如下：
一、本人同意（借款人）向贵州贵安合众投资有限公司申请借款，以夫妻双方共同财产位于（）房屋所有权和土地使用权做为反担保抵押，并承认其与贵公司签订的一切法律性文件。
二、本人愿同借款人共同参与对贵公司贷款偿还，直到贷款本息全部偿还完毕。
三、若双方欲解除夫妻关系，应事先通知贵公司，以确定借款是否提前偿还或重新确定借款偿还责任人，否则贵公司可依法保留对本人继续追偿借款的权利和担保责任。
四、本承诺书一经本人签字或盖章后即对本人产生法律约束力。
承诺人（借款人配偶）：（签字、手印）
身份证编号：
联系电话 手机：固定电话：
年月日
授权查询书我公司授权贵州贵安合众投资有限公司，在我公司向贵州贵安合众投资有限公司过程中(贷前、贷中、贷后)对我公司贷款情况查询。
特此授权。
绩效反馈面谈技巧 第8篇
关键词：绩效反馈,绩效面谈,沟通技巧
如果只有绩效考核, 而没有反馈, 那么员工可能只知道考评的结果, 但却不知道导致考评结果的原因, 也不知道如何改进绩效。因此绩效考核的信息反馈是十分必要的。绩效反馈能够使员工了解、提高自身的绩效水平, 是绩效管理的重要环节, 绩效反馈的最主要实现手段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈指的是被考核员工和直接上司之间的面谈。
一、绩效反馈面谈前的准备
绩效考核面谈前, 面谈的双方———员工和其主管领导要做好面谈时间、地点、资料等准备。
(一) 时间的选择。
在选择绩效反馈面谈的时间上应当注意以下几点:第一, 选择在双方都比较方便的时间;第二, 不要选择在接近上下班的时间;第三, 根据面谈的内容, 大体估算一下面谈的时间。一般来说, 基层工作人员, 如现场工人所进行的面谈不超过一个小时, 而与中层管理人员的面谈时间则需要较长时间。通常在面谈前, 应告知员工面谈所需要的时间;第四, 在管理者拟定面谈时间后, 应争得员工的同意, 并至少提前一周通知员工, 以便员工有时间对自己的工作进行审查总结。
(二) 地点的选择。
根据实际情况, 可以选择办公室、小型会议室、安静和轻松的咖啡厅、公司运动场、公司绿化小花园等休闲场所。但无论选择哪个场所, 应当注意以下问题:第一, 场所应安静, 不受打扰。远离电话、打印机、来访的客人等。当在室内进行面谈时要注意关门, 不应被其他人听到面谈的内容;第二, 尽量营造一种较为轻松的环境, 这样有利于员工的放松, 能够将自己真实的想法表达出来;第三, 注意管理者和员工的座位安排。如果面对面而坐, 目光直视, 则给人居高临下的感觉, 容易给员工造成心理压力。应采用双方并排且有一定角度的座次安排, 这样既避免了目光直视, 也有利于观察对方的非语言的行为。
(三) 绩效反馈面谈的资料准备。
在进行面谈前, 管理者应全面了解面谈对象———员工的情况, 包括:本次考绩结果、员工日常工作表现记录、员工工作岗位的工作说明书、员工的个人总结、甚至对员工的个人情况, 如性格特点、家庭情况、教育背景、工作经历等了解得越多越好。此外, 还需要了解该员工之前的考绩结果、绩效反馈面谈记录等。
管理者在面谈之前, 应设计面谈提纲, 包括:面谈要进行哪些内容、这些内容的主次安排和先后顺序、每一部分大体需要的时间、采用什么方法和技巧能够促进沟通。总之, 对包括开场白、谈话过程、结束方式等在内的谈话过程准备得越详尽越好, 对可能出现的争执不下的焦点问题也要做出预留方案。
(四) 员工的准备。
绩效考核面谈是一个双向沟通的过程, 在主管进行面谈准备的同时, 员工也需要为面谈做准备。第一, 收集并总结个人绩效的各类资料。员工全面回顾总结和评估自身的绩效水平, 找到企业期望绩效和自身绩效的差距。在总结个人绩效时, 应收集以量化数据为基础的个人绩效表现, 这样能更加有条理、有事实依据的陈述绩效表现;第二, 个人发展规划。针对个人绩效的总结和评价, 正视自身优点和不足, 为自己今后的工作设计一个初步的规划。这是绩效考核的重要目的之一;第三, 准备好向管理者提问。员工应利用此机会向主管提出在工作中、考绩过程中、个人发展规划中存在的疑惑和问题, 同时可提出对主管和企业的建议。
二、绩效反馈面谈的过程
绩效反馈面谈一般要完成以下任务:主管首先说明面谈的目的, 同时请员工对自己上一个考核周期的绩效进行自评, 然后明确告知员工绩效考核的结果, 并进行解释说明和分析, 以确保双方对考绩结果及成因达成共识。接下来主管和员工共同制定绩效改进方案, 对绩效改进开发计划中的每一种方法、步骤、保障要求和具体的时间安排进行讨论, 并达成共识。在绩效反馈面谈中, 主管应注意以下问题:
第一, 在轻松的氛围中开始绩效反馈面谈。主管要设计好一个开场白, 面对一位有备而来, 或是心怀不满的员工时, 如何从一开始就能营造出一个轻松、开放的氛围是很重要的。通常主管会从一个轻松随意的话题入手, 帮助员工放松心情, 如某场共同感兴趣的比赛、某一新闻、家庭生活等, 以拉近距离, 消除紧张。比如, “春节过得怎么样?老家那边冷不冷?”“听说你孩子这次考了年级第一。”
第二, 切入主题, 清楚明确地说明面谈问题。当员工进入面谈氛围后, 要尽快切入正题。清楚明确地说明此次面谈的程序、目的和原则, 不可浑浑噩噩, 对重要问题一笔带过, 让员工摸不到头脑。
第三, 在反馈面谈中谈优点也谈缺点。每个人都喜欢被人赞扬, 真诚、具体、有建设性的肯定和表扬一方面可以提高员工的自信, 还可以帮助员工获得更大提高和改进。但在正面评价的同时必须要指出不足, 员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此有些主管在面谈中只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。在表述时应注意, 表扬时多说“你, 你们”, 而在批评时常说“我们”。
第四, 牢记反馈面谈的目的。主管在面谈时要时刻牢记面谈的目的是改进绩效, 着眼于未来的绩效发展, 而非指责员工过去的错误。因此, 不要一味的纠结于员工所存在的问题, 回顾过去是为了未来绩效的不断改进和完善。
第五, 在寻找原因中落实解决计划。当员工和主管对考绩结果达成一致后, 往往试图马上进行改进, 但却忽略了“寻找原因”的环节。主管应引导并鼓励员工一起寻找绩效未达成的原因, 这样才能有的放矢, 有针对性地进行绩效的改进。在寻找原因的过程中, 往往会探索到问题解决的方案, 以此建立未来绩效目标。
第六, 对绩效结果进行描述而不是判断。在面谈过程中, 尽量用描述性而非判断性的语言。例如, “你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离”, 而不是说“你这个工作做得很差, 你工作能力很差”之类的判断。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。当客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 指责只能僵化与员工之间的关系, 对面谈结果无益。
第七, 谈话要直接和具体。在面谈表述时, 不要作泛泛的、抽象的空谈。对于主管来说无论是谈优点还是缺点, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 最好用量化的表述, 这样既有说服力又能让员工认识到主管对自己的关注。比如, 不要说:“你的表现非常不好, 对自己要求不严格, 绩效水平很差”, 而应当说:“你上个月在会见客户时共有3次迟到, 给客户留下了非常不好的印象, 直接影响到我们的销售情况。”再比如, 当表扬某位员工时说:“干得不错, 在你的努力下我们完成了此次中标项目”, 就不如说:“是你的努力成就了我们组的中标, 在投标准备的那一周里, 你共有4个晚上加班到夜里9点, 投标书你仔细修改了不下5次。”
第八, 善用适当的肢体语言。沟通过程中保持目光接触, 眼睛应注视对方的面部, 但不要一直盯着对方的眼睛。身体尽量前倾, 保持身体一直面向下属, 让下属感觉有亲和力, 不要双手交叉抱胸, 这样的姿势显得盛气凌人, 高高在上, 拒人于千里之外。在面谈时常点头, 一方面表示你收到了对方所要表达的信息, 同时也给对方继续表达下去的信心。另外, 面谈过程中不要接听电话, 翻看和此次面谈无关的资料, 不要玩手指、玩笔等手边杂物, 这些都会影响面谈的效果。
第九, 在谈论绩效考核结果时, 要把握对事不对人的原则。反馈应以改进绩效为目的, 提供建设性的意见而不是责难, 不要把员工对工作的态度和表现与个人品质相联系。当反馈的意见是批评时, 主管应针对工作本身进行批评, 不要对人的品质进行评论, 否则会给人以羞辱员工的感觉, 伤害员工的自尊。当然, 并不是说面谈全然不涉及态度、诚实、可靠、进取等方面的内容, 而是说这些品格当与绩效相关联时才需要一提。
第十, 鼓励员工说话, 多聆听。因为思维习惯的定向性, 主管常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受。而面谈是一种双向的沟通, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。在建立信任的气氛基础上, 管理者多提出开放性问题, 比如“你认为……怎么样?”“你对……有什么看法?”这样更能让员工敞开心扉。当员工在表达时, 主管不应打断与压制, 要全神贯注地、进入角色地、有耐心地、反馈性地聆听员工的声音。
当按照计划反馈面谈的目的基本达到时就可结束面谈。很多主管希望通过一次反馈面谈彻底改变员工的绩效水平, 这是不现实的。最好不要就某一问题一直争执下去, 否则不但会影响到这一次的面谈效果, 还会使对方产生厌恶心理, 以至于影响到下一次的面谈。无论在和绩效水平高或者低的员工面谈时, 在最后结束的时候, 主管都应该让下属树立起进一步把工作做好信心, 鼓励员工提升自我。
三、对几种典型员工的绩效反馈面谈
从考核结果划分:绩效考核结果为优秀、合格、不合格的员工。对绩效考核优秀的员工要给予肯定, 共同制定个人发展规划, 在符合公司规定的前提下予以一定的奖励, 但主管切勿一时冲动, 急于许诺给员工何种奖励;对绩效考核合格的员工要给予肯定, 寻找差距, 帮助员工进行绩效改善;对绩效考核不合格的员工要寻找造成此种情况的原因, 寻求改进方案, 制定下一阶段的绩效目标, 同时要予以必要的提醒和警告。
从员工的入职年限角度划分:对老资格的员工在面谈时应予以充分的尊重、肯定、鼓励;对有经验的员工要给予肯定、找差距、进行个人发展规划;对新员工要找差距、鼓励、给予关心。
对沉默不语的员工要建立信任, 耐心启发, 多问开放性的问题, 多征询对方意见, 诱导其敞开心扉。
参考文献
[1]余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2006.
[2]刘伟.绩效反馈面谈有技巧[J].中国劳动, 2005.5.
[3]蒋小凤.对企业绩效管理PDCA循环系统的思考[J].人才资源开发, 2010.8.
[4]李立国, 程森成.绩效反馈面谈的SMART原则[J].中国人力资源开发, 2004.2.