人本管理是我校生存、发展、竞争的必然选择

人本管理是我校生存、发展、竞争的必然选择（精选4篇）

人本管理是我校生存、发展、竞争的必然选择 第1篇

培训中心经

济管理论文

人本管理是我校生存、发展、竞争的必然选择

江泽民同志在亚太经济与合作组织第八次领导人非正式会议上指出：“世间万物，人是最宝贵的，人力资源是第一资源。”这个讲话充分肯定了21世纪人力资源的重要性，众所周知，21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰世界的世纪。人作为社会活动中最积极的要素，其作用越来越大，在日趋激烈的市场竞争中归根到底是人才的竞争。因此，积极推进人本管理，是培训中心在生存与发展中提高竞争力的必然选择。

人本管理是我校管理现代化的必然要求

1、激烈的人才市场竞争要求我校必须选择人本管理

人本管理，是指以人的全面发展为核心创造相应的环境、条件和工作任务，以单位共同理想为引导、以职工自我管理为基础的一整套管理模式。

我国已正式成为WTO成员国，随着国家政策的调整，民办高校突起，部办、省办高校又是高校中的佼佼者，沿海及大中城市企业对人才量的需求，这些就构成对人才吸纳量的迅速扩大，也正是我校近几年人才以及骨干流失的原因，这样就动摇了我校赖以生存的基石。事实上，无论是部办、省办高校，还是民办高校，大中城市企业争夺优秀人才的武器不仅仅是优惠的薪资待遇，更重要的是其所实行的人本管理为这些人才创造了良好的发展空间。自20世纪80年代以来，西方发达国家的企事业单位逐渐把人力资源管理上升到战略管理层次，形成一套科学的人本管理模式。首先，以人为本的管理理念贯穿在管理的各个方面，处处体现对每个员工的人性关怀。如日本的松下公司，对每个员工进行生日登记，只要是员工生日，就会有一盒生日蛋糕送到员工手中以表关怀；再有摩托罗拉公司在天津建厂之初，当时还没有自己的食堂，每天中午为职工订做工作餐，一位穆斯林员工每天都能从上千套盒饭中看到系着红丝绳的那份公司特意订做的清真饭菜；其次，是科学的考评体系和平等竞争的用人原则使每个人都能

1人尽其才，而且心情舒畅地工作。当前，许多知名学校和企业都实施“员工职业生涯设计”等措施，使教职员工的个人发展同单位的发展联系起来，取得了良好的效果；再次，健全的培训体系，良好的培训机制和巨大的培训投入为职工的成长拓展了良好的发展空间，这些措施的实施使他们的人才竞争力显著提高。因此，我校应根据实际情况，从现实和长远利益考虑，及时引入、选择人本管理模式，才能吸纳和留住人才，才不会在日趋激烈的人才竞争中败下阵来。

2、我校现状要求必须选择人本管理，提高竞争力

我校属企业所办的一所成人高校。自二OOO年职工大学摘牌后，虽然通过领导及全体教职工的奋力开拓，创办了网络、联办、函授、电教以及技工教育等多门类的教学模式，为我校生存与发展拓展了空间，稳定了人心。从经济收入来看，教职工的经济收入在企业算得上中上游水平；从用人和留人管理机制来看，虽然近两年学校为留住人才和多出人才出台了一些激励政策和措施，如突出贡献奖、评选学术学科带头人、骨干教师、工人技师，对科研工作者、招生能手、管理能手进行奖励等，其目的是为了提高人才的经济收入和声誉，这无疑对留住人才、多出人才大有激励作用。但是冷静思想也有弊端，其一是局限性，不论是哪种人才的评选都受指标和名额的困扰，只能是优中选优，对于那些条件、才能、学历、实力相当而被落选的人来说，会产生一种“怀才不遇”的失落感甚至是不被重用的逆反心理，不利于人才的全面开发。其二是很难达到公正公平性，当然无论是哪种人才的评选出台都是经过了严格的筛选、民主集中层层把关而产生的，但是很难说没有“感情色彩”和“印象因素”的存在。其三是缺少科学性，无论是评选哪种人才只能是在民主、集中、“三公开”的原则下进行，而遗漏了一个重要环节，那就是对评选者的真才实用即个人“能量”的考核，不能用事实说话，不利于人才的成长。综合以上利与弊的分析，不妨得出这样的结论：我校正如一列正在行进中爬坡的列车，如果只顾火

车头的加油而不顾车身其它部件的维护保修，势必造成行进艰难的局面。所以我校必须引进选择人本管理机制，用先进的管理模式吸引人才、留住人才，使那些有“怀才不遇”心理的人有施才之地、施才之道，激励人才的生长，提高我校在人才市场的竞争力。

3、现代管理理论的发展为我校实施人本管理指明了方向

古语云：“取法乎上”，企业管理实践也应自觉接受最先进管理理论的指导。在我国管理的进程中，现代管理理论与管理流派的形成已经历了三个阶段。第一阶段是以操作规程、工资定额、差别工资制度、职能分工等为主要研究内容的古典管理理论。把人看成经济人，过分强调物质刺激。

第二阶段的行为科学理论侧重研究人的需求，行为动机、人际关系、激励理论等。对人的认识有所深入，提出了社会人的假设，主张通过多种方式激励人的积极性。第三阶段是以管理方法和管理手段的现代化为特征的管理科学学派。但是实践管理技术的现代化代替不了管理思想和人员的现代化，这就出现了管理思想发展的新阶段。对人的认识有了升华，提出了人是最宝贵的财富，最重要的资源；提出了个性需求和精神健康理论；提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以顺应人性的管理等一系列新观点、新思想。可以说，人本管理是管理理论发展新阶段的主要特征之一，是最先进的管理理论，它为我校实行什么样的管理指明了方向。

我校实施人本管理必须夯实基础，完善运行机制

1、实施人本管理需夯实四大基础

人本管理是一种高层次最先进的管理模式，其特点是单位每个职工积极性得到充分发挥，并且全体人员同心同德共同创建单位美好的未来。达到这样高的管理水平并非是一夜之间“万丈高楼平地起”，必须有扎实的管理基础为前提。

一是文化基础。即塑造优秀的企业文化，尤其是先进的理论文化，用先进的理论文化指导管理工作的实践，使之扎根于每个职工的灵魂深处，成为职工自我管理的导向。

二是素质基础。职工素质如何，决定着人本管理能否顺利实施。所以必须在提高职工素质上下功夫，加大职工素质教育的培训力度，创造良好的学习氛围，只有职工队伍素质普遍提升了，才能做到自我管理。

三是制度基础。人本管理必须根植于一定的制度基础之上，没有制度的约束，实施人本管理就会流于形势，正如实施民主离不开健全的法制一样，职工的自我管理决不是无政府主义，必须建立在完善的管理制度基础之上。

四是物质基础。物质是人赖以生存的条件，人本管理需要建立在一定的物质基础之上，如果没有甚至缺少创造物质财富的能力，单位都难以生存，也就自然谈不上人本管理了。

2、实施人本管理需要完善单位内部的管理运行机制

人本管理的实施需要一定的管理运行机制来运作，至少包括以下四项机制：

其一，利益激励和精神激励相结合的动力机制。动力机制主要是对于那些在人本管理中出类拔萃，做出突出贡献，经过实绩考核，群众公认的人才进行奖励，使真正的人才名利双丰收，促进人才的成长。

其二，竞争压力和目标责任压力相结合的压力机制。没有压力就没有动力，压力机制主要是采取经济杠杆、目标任务、优胜劣汰等方法，促使那些不思进取、碌碌无为的人警醒，有利于多出人才。

其三，制度规范和道德规范相结合的约束机制，没有规矩不能成方圆，实施人本管理，进行自我管理必须遵守制度、尊重道德，不然将受到相应惩罚。

其四，单位和职工之间，职工和工作岗位之间的双向选择机制。双向选择机制主要是单位多向职工提供岗位空间，让职工按照自己所学的专业、专长选择岗位，做到人尽其才、“英雄”有用武之地，有利于留住人

才。

这四项机制相互联系，相互作用，就能共同创造一个奋发向上、励精图治的工作氛围。

我校推行人本管理的有效方法及措施

推行人本管是使所有职工由被动接受管理到主动参与的过程，是激发人的积极性、创造力，增强我校人才竞争力的过程，是管理模式的创新实践过程。因此，我校应从机关科室乃至各基层单位的实际情况出发，有计划、有步骤地实施有引导的自我管理，主要方法和措施有：

1、合理授权，给职工一个良好的发展空间

社会实践证明，现代人才的一个重要特点就是追求自我实现，如果不给他们任何自由发挥的空间，那么他就会情绪低落、意志消沉，更谈不上开拓创新。因此，我校可以选择条件比较理想的科室或基层单位试行。通过适当分权给予职工一个自我管理发挥的空间。学校对其基本约束的方法就是经济责任制目标的完成和先进理论文化的指导，同时也包括健全的制度和道德规范。至于采取什么方式达到这个目标，则可以去创造去选择。

2、开展全员职业生涯及岗位设计活动，推行职工的个人自我管理

开展良好的职业生涯及岗位设计活动可以使职工充分认识、衡量自身条件，有的放矢、量体裁衣地选择适合自己的岗位，他们就会心情愉悦地去实现自我价值，并不断用单位的理想和目标来修正自己的行为，使岗位工作更加出色地完成。开展职工职业生涯及岗位设计，在职工毛遂自荐的同时，可以不断挖掘和发现利用人才，改变那种“是金子总会发光”的旧理念，真正做到人尽其才、物尽其用，其结果不仅是使人才得到了充分发展，同时又能为学校的生存与发展做出贡献。

3、改造组织结构，实施团队自我管理

在传统的组织结构上，上下级之间是命令与被命令的关系，任何一个

单位的职工都是被动接受管理，毫无自主管理可言。因此，实施团队自我管理，就是要使组织结构从职能型分工为主的科层机构形态转变为流程取向的组织机构。此时的管理者在管理中就成为团队自我管理中的一员，与其它职工是平等的。这种组织机构的有效运行，即可产生自我管理的团队。

4、让职工参与单位决策工作，以唤起职工的集体意识

人本管理的一个重要特征，就是在单位内部不是靠命令执行工作，职工不是一个被随意摆布的棋子，而是凭自己的意识进行自主管理的主体。让职工参与单位决策工作，是指职工对单位领导层所做出的决策，有事先参与、知情的权利。对决策的形成应采取集体讨论、集体决定的监督方法，使职工们感到自己在单位中的价值。这样，他们不仅会情绪高涨地在自己岗位上创造性地工作，而且也会有效地协调配合他人的工作。

5、丰富校园文化建设，使职工感受到工作之余的乐趣

校园文化建设是学校对外的一个窗口，是一个单位是否充满生机与活力的象征，切不可小视。校园文化建设既包括了图书馆建设和网络建设，又包括了校园环境亮化美化建设，还有体育、健身以及娱乐场地的建设等等，也只有校园文化建设跟上了时代前进的步伐，丰富了职工的业余文化生活，就会产生磁场效应，将对我校吸纳人才留住人才参与人才竞争产生不可估量的作用。

综上所述，我校近几年虽然在人力资源的开发上，特别是在人才的开发上采取了一些措施，制定了相关的政策来提高人才待遇，这些无疑对留住人才、稳定人才起到了积极作用，但是，要想解决根本问题，就必须引入采用人本管理机制，因势利导积极推行本单位的人本化管理，迅速提高人才竞争力，这样才能从根本上解决人才流失问题。

人本管理是我校生存、发展、竞争的必然选择 第2篇

1 现代企业实行人本管理的必然性

人本管理, 也作人性化管理, 指以人为本的管理。现代化企业在管理中实现人本管理不仅可提高企业员工的工作积极性, 激发其工作事业心, 还可充分发挥出潜在能力, 为企业创造更大的经济效益。就我国目前的情况来看, 我国企业现在所采用的管理制度已经不能再满足社会的需求, 也无法再支持企业的继续发展, 所以必须改变现行的管理政策。这样看来, 在新形势下, 根据企业实际情况制定出符合企业发展趋势的管理制度已经成为一种必然。

1.1 企业环境变化决定了现代制度的变化

首先, 企业的外部环境。新世纪以后, 企业所处的外部环境发生了改变, 而外部环境的改变将直接影响企业的发展情况, 如果企业想要在新环境下继续生存与发展, 就必须要改变原有的企业制度, 以适应企业所处的外在环境。也就是说, 当制约企业发展的政治环境与经济环境发生改变时, 就必须改变企业本身的制度。其次是企业的内部环境, 企业内部环境和外部环境一样, 也在随时进行变化。常见的如企业人员数量、员工文化程度变化等等, 这些环境因素的改变都将导致企业制度发生改变, 使企业能够站在员工的角度思考问题, 既善待员工, 又促进企业自身发展。

1.2 人的需求促进了企业制度的改变

马斯洛的需要原理将人的需求分为五个层次, 从低到高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要。在这五个需要层次中, 自我实现需要是最高等的, 是每个人都在追求的, 企业员工也是如此。而对于企业来说, 正是因为员工有了这样的需求, 所以企业想要留住人才就必须采取相应的措施来满足员工需求, 这就需要及时改变现有的管理政策, 从人性化的角度出发, 以人为本, 切实做好企业员工的管理。而员工在拥有了自己所需求的东西之后, 才能更加为勤恳工作, 为企业做出更大的贡献。

1.3 企业自身的发展需要人性化管理

改革开放以后, 我国各大企业都获得了不同程度上的进步, 以前政企不分现象已经得到了彻底的改善, 企业经营逐渐退出了政治舞台, 实现了独立管理。而在新世纪, 企业为了适应现代社会环境的变化, 就必须从自身的管理制度入手, 改变自身的管理方式, 以达到发展自身经济, 适应社会需求的目的。这样一来, 企业就必须从制度开始创新, 根据企业自身的需求来制定相应的管理制度, 达到规范企业管理行为, 提高企业管理质量, 降低企业管理成本的目的。

2 实现企业人性化管理的方式

企业实现人性化管理, 实质上就是要求企业引进一种以人为本的管理机制。国内大部分企业现有的制度都是一种“束缚”制度, 对员工的多种利益都有着限制性, 所以最终造成企业生产效率不高。而人性化管理要求企业放宽对员工的束缚, 尽量放松对员工的管理, 通过一系列的引导机制来引导员工。人本管理环境下, 企业管理者的作用不再是管理员工, 而仅仅只是一个引导者, 其主要的工作任务就是向员工说明企业的总体发展目标, 并引导员工向正确的行为规范上发展, 使其保持工作中的规范操作, 让员工切实感受到企业人性化的管理氛围。

2.1 以道德为向导, 倡导人文精神, 实现人性化管理

在管理过程中, 人是最重要的因素, 没有人, 任何工作都无法进行, 更谈不上管理了。所以, 人的作用是万万不可忽视的。在倡导人本理念的今天, 对企业的管理更要提倡一种人文精神, 强调人性化管理的方法, 甚至可以说, 人本管理意识是企业的管理之本。企业管理实际上是一种综合管理, 它必须调动全体员工各方面的积极性, 通过对人的关注去有效的实现管理目标。

2.2 员工参与制度的制定, 实行自我管理

现代企业中, 员工的地位越来越高。工业经济初期, 员工只是企业的受雇者, 甚至仅仅被看作是劳动机器, 而现在许多企业认为员工是企业的主人。这种地位的提升, 一方面是企业倡导的, 另一方面是员工希望得到的。然而这种变化不应停留在口头上, 说说就了事。员工的确从内心希望成为企业的主人, 这不仅是一种地位的提高, 同时也是企业对员工自身价值的肯定, 因此, 员工参与制度的制定大有裨益。以往的制度由管理者制定, 但实际在一线工作中, 必然有一些困难是管理者了解不到的, 这样制定出来的制度容易让员工认为管理者不了解一线员工的情况, 对制度不免产生抵触情绪。如果让员工参与到制度的制定中, 便可以使各种难处得以理解, 制度制定恰如其分, 员工也便于自我管理。

2.3 营造良好范围, 创建优良的企业文化

企业文化是企业市场运作的核心竞争力、文化管理则是企业管理的最高层次。企业文化不单单是指企业提倡的厂旗、厂徽之类的表层文化, 更应该是一种深入人心的精神。对于管理制度这种中等层次的企业文化而言, 倡导通过明确员工的职责来推动企业文化的进步, 企业不是在真空中发展, 员工亦不是在真空中存在, 只有一种良好的文化氛围, 才能使员工形成共同的价值观, 形成一致的行为规范, 即形成良好的制度和实在的规范措施。

3 结束语

综上所述, 在现代企业管理中引入人性化管理机制, 实现企业人本管理不仅是企业自身发展的迫切需求, 还是企业基于经济环境变化下的必然要求。而从实际利益上分析, 人本管理的制度的引入也能充分提高员工的工作积极性, 激发员工的工作热情, 使其为企业创造更大的经济效益。所以说, 人本管理是现代企业管理的必然发展趋势。

参考文献

[1]蔡金保.以人为本建立现代企业管理制度——富士康跳楼事件引发的思考[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) .2010 (08)

[2]叶红兵.资本与人本——影响法律对企业产权安排的两个因素[J].科技信息 (科学教研) .2007 (14)

信息化管理是企业发展的必然选择 第3篇

在这一壮举的背后尤其值得称道的是大桥的照明工程，这也是国内桥梁工程中首次采用桥面照明智能监控系统，能实现单灯控制、故障检测和调光功能，能对地理信息和系统异常实现实时检测，并对路灯和雾灯同时控制。完成这一智能照明控制系统设计的就是宁波澳普网络通信设备有限公司（简称宁波澳普）。即使面对这样的突出成绩，宁波澳普商务部经理岑颖娜感慨道：“企业的壮大不是一日之功，在每个关键的转折点能够走对路，企业发展才能长远。”

长远发展需要信息化

随着杭州湾大桥这样的大型项目顺利完工，宁波澳普凭着过硬的产品和技术其外贸生意也越做越大。客户越来越多，订单增加，业务员也相应地不断扩充。业务量的急剧扩充，使企业在客户管理、业务员管理、业务管理上出现了一定程度的混乱，长此积累，后果不堪设想。

基于这一现实，信息化管理已刻不容缓，外贸管理软件的选择成为至关重要的一点。“我们对市场上多种外贸管理软件进行了细致的比较和分析。”岑颖娜说。

一体化设计思想更具前瞻性

宁波澳普最终与恩特软件签订了正式合作协议。提及选择管理工具关键因素，岑颖娜说：“我们需要看得更长远，只有这样才能满足公司外贸业务的快速发展。”

宁波澳普外贸业务的快速发展，使业务量急剧增加，预计1年之后整个业务量会翻一倍，随之而来的是，企业信息化所需求的功能也会越来越多。公司希望所选择的这套工具可以随时增加所需功能。

恩特软件一体化的设计思想和B/S架构正好迎合了这一需求。可根据企业的实际需求随时扩充，实现企业信息管理的一体化。就像盖房子，恩特软件是先把房子都盖好，比如先要用二层那就先把二层给装修好，以后要用上面的几层只要装修一下就可以，其更强调的是高屋建瓴。

目前市场上的很多软件，其二次开发只能在先盖好的二层基础上重新搭建，这样所需要耗费后期成本更大。恩特软件是采用B/S架构，基本只会在初期一次性投入成本，有利于软件项目成本控制和避免IT黑洞。

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管理变革是企业发展必然选择 第4篇

一、管理变革在竞争中保持优势

管理变革的最终目的, 并不仅限于扭亏为盈等短期行为, 更重要的是通过变革, 使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应, 以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。例如, 通用电气公司因为敢于变革, 善于变革, 成为全球最有价值的公司。通用电气公司 (GE) 是爱迪生1892年创建的, 后来这家公司与爱迪生发明的电灯、留声机和电影一样, 扬名全球, 长盛不衰。GE是美国道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司。GE曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。GE长寿的秘诀就是变中求生, 用变革让企业适应新的竞争环境, 并建立起自己的竞争优势。

GE成功的原因之一就是其架构的组织结构之, 即重组和精简计划的实施, 有人称之为“零管理层”, 目标是使GE的组织层次扁平化, 以提高企业对市场的快速反应能力。组织扁平化的目的是通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减管理人员和整合管理职能, 而建立一种紧凑而富有弹性的新型组织结构, 以发挥敏捷、灵活、快速、高效的特点。GE的“零管理层”理念, 就是要求一个工厂甚至一个公司的所有员工在工作时都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交, 就是没有层次, 没有等级。这样做至少有两个好处:一是大大精简了工厂的机构, 二是在生产过程中使所有职工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代的“无边界行动”的变革带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证, GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式, 改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。

多数企业认为, 企业有了问题才需要进行管理变革, 更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。因此, 每个企业, 不论其效益显著, 或者在行业中成绩斐然, 都需要持续性地做出变革的行动。这一点, 正是许多著名企业成功的关键因素。

管理变革不能等出了问题才实施, 而应在企业处于安乐时主动地进行。对于这一点, 有优秀企业的成功示范, 例如, 联想、海尔、长虹等国内的知名企业, 主动进行管理变革使企业持续稳定的发展。我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践, 以下着重以企业的管理进程为主线, 对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱做一剖析。

二、管理变革是一把双刃剑

大量实践告诉我们, 管理变革是一把双刃剑:一方面, 成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面, 失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色彩, 其管理风格和价值标准, 或多或少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特征。主要表现在三个方面: (1) 高度的集权化管理, 一个人说了算。 (2) 简单的经验化决策, 听不得不同意见。 (3) 家长制的硬性管理方式, 伤害了下属的积极性。

在这种生硬的管理方式下, 员工对企业的目标缺乏认同感;企业对员工缺乏应有的信任和尊重, 难以形成团队精神的组织驱动力;且不断强化了员工的“打工”心理, 对企业而言, 仅仅知道要变革还不够, 更重要的是知道怎样变。这种变革与创新决不能随心所欲, 要视企业现状, 它需要有步骤、有阶段地向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理再到现代化管理这样三个阶段的管理进程。

三、企业管理演绎进程

第一阶段18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。是经验管理, 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离, 管理工作由资本家个人执行, 其特点是一切凭个人经验办事, 属于能人时代。它的特征是能人治厂, 凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式, 企业的整个运作都靠能人拉动, 靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段, 为了让员工听话, 老板本能地制定了一些规矩来约束员工, 实行粗放式管理。随着企业的发展, 事越来越多, 人也越来越多, 结果是人多了事更多, 老板们普遍感到时间、精力不够, 操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。这时, 老板们开始明白, 对企业里大大小小的事再不能事事为之了, 但又无可奈何, 因为没有能干的人, 而只能亲力亲为。因此, 盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。由于能人给企业原有模式带来的冲击、冲突;能人离开企业给企业带来损失、打击;能人还不好找等问题又让老板们感到困惑和头疼。结果, 大部分企业长期停留在粗放管理水平上, 落后的管理制约了公司的成长, 中国有许多乡企、民企就是这样, 依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌, 但随着企业的迅速膨胀, 决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多, 最终销声匿迹, 成为历史的匆匆过客。值得欣慰的是, 部分企业开始反思, 在不断摸索中发现, 企业80%以上的工作都是重复的, 是有规律的, 是可以记录并固定下来指导以后的工作的。于是, 将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度, 逐渐将企业的运作纳入法制化、高效化的轨道, 这就使企业完成了主动的管理变革。

第二个阶段是20世纪20～40年代的科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离, 管理人员总结管理经验, 使之系统化并加以发展, 逐步形成了一套科学管理理论。特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。其主要表现为, 计划、组织、领导、控制各个方面都有成套科学、规范的制度和程序, 企业像一部高效运转的机器, 运作程序都实现了规范化;信息传递、各项工作实现了程序化;人才、资金、物资、时问等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段, 它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台——为其它专业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑。

第三个阶段就是20世纪50年代以后的现代管理阶段。这一阶段的特点是:从经济的定性概念发展为定量分析, 采用数理决策方法, 并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。现代管理阶段。这时的管理不需要太多的规章制度, 靠的是企业文化, 像现在发达国家企业所提倡的”祛除管理”, 达到了道家所崇尚的”无为而治”的境界。如500强的惠普, 1967年就推行灵活的工作时间, 自觉地去完成工作, 积极地发挥他们的潜能。靠什么, 靠企业文化。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望, 有着强大的凝聚力, 使员工忠于企业和企业所从事的事业。

三、量体裁衣实施管理变革

从经验管理, 到科学管理, 再到现代化管理, 这是企业管理变革的必然进程, 不可逾越。目前, 大多数的中国企业还处于经验管理阶段, 但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程, 就盲目套用所谓先进的管理方式和方法, 由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。

管理变革应该怎样进行, 事实上, 我们的大部分企业还处于相当落后的经验管理阶段, 就犹如只有一条崎岖的山间公路, 一些通晓先进管理理论的专家学者却对我们的企业家说, 世界上最好的车是卡迪拉克, 你买吧!企业家真就把卡迪拉克给买回来了, 结果一上路, 卡迪拉克不但跑不快, 还把底盘给挂坏了。其实, 此时我们的企业只需要吉普车、越野车就可以了, 既跑得快又省钱。最先进的东西不一定适用, 而只有适用才是最好的。的确, 我们谁都希望“更快、更高、更好”, 谁都希望“走捷径, 抄近路”, 但我们不能违背企业发展的客观规律, 在管理上没有“捷径”, 没有“轰轰烈烈”, 它更需要的是科学、客观、理性, 扎扎实实, 一步一个脚印。“纤夫们从不好高骛远, 他们总是脚踏实地地、一步一步地, 走完了千里的路程。”