项目内控文件范文（精选6篇）
项目内控文件 第1篇
内部控制工作的经验、做法及取得的成效 我校组织了相关人员认真实施了学校的财务收、支管理工作和学校内控制度工作，严格按照文件规定的要求，逐项开展以下工作：
一、我校内部控制工作的经验做法 1.财务内部控制制度建设和执行情况
一是建立健全的学校财务内部管理制度，严格执行资金支出的审批和审核程序，形成了学校经济业务事项的经办、验收、审批内部相互监督和制约机制；二是建立财务管理人员控制责任机制；三是财务人员岗位职责明确；四是强调财务过程管理，做好财务管理的每一个环节；五是学校实施了财务收支内部审核制度，教代会加强了对学校财务收支的审核力度；六是坚持学校财务定期公示。2.财务收支管理情况
学校收入包括财政预算的公用经费拨款和事业收入。学校严格执行上级的收费规定；学校的一切收费行为都做到了有章可循，有据可依，所有收入都开具合法的收据，禁止了一切乱收费现象的发生；学校的一切收入均按要求入账。
学校的支出包括学校开展教育教学及其他活动发生的各项费用。学校能根据年初支出预算开支经费，确保公用经费的使用发挥了最大效益；学校办公用品的采购均由总务处负责，大宗物品的采购均按程序办理；支出凭证都有经手人、验收人或证明人、领导签字审批，从而杜绝了支出无序操作，确保了资金合理使用；经费支出过程中，所有原始凭证合理合规，做到了内容真实完整，凭证合法，手续齐全。3.资产的管理
学校的资产管理规范，没有铺张浪费现象发生，也没有发生过财产上的损失。
二、工作中取得的成效
学校内部控制制度和财务收支管理工作取得了很好的成效，一是领导高度重视，对这项工作思想认识到位，工作措施到位；二是在学校内部控制制度和财务管理方面工作实在，各项制度基本健全，并能得到很好的落实。
项目内控文件 第2篇
×××××单位
号）《行政事业单位内部控关于成立内部控制三个小组的通知
? 根据财政部（财会[2012 ]21制规范》和承德市财政局 的文件通知，结合本单位的具体情况，经局领导班子工作会议研究决定，成立《单位内部控制领导小组》、《单位内部控制风险评估小组》和《单位预算委员会》以及建立单位内部控制信息系统牵头部门等部门，要求各部门和相关工作人员积极配合，共同做好单位内部控制信息系统。
一、关于《单位内部控制领导小组》 ?
（一）成员构成
组长：单位负责人（局长）副组长：副局长、纪检书记 成员：各部门负责人 ?
（二）职责：
1.制定建立单位内部控制规范实施方案。2.成立单位风险评估小组，拟定其职责。
3.成立预算管理委员会、预算管理工作机构、预算管理执行机构，并明确职责分工。
4.成立内部控制职能部门或牵头部门，并明确其职责。5.定期召开单位内部控制信息系统建立实施情况工作会 议，协调各职能部门内控建立沟通情况，并对下一步工作提出建议。
6.监督、检查单位层级和业务层级内控制度的建立进展情况。
7.其他工作。
三、关于《单位内部控制风险评估小组》 ?
（一）成员构成： ? 组长：单位负责人
? 副组长：内部控制职能部门或牵头部门的负责人 ? 成员：财务、资产管理、采购、基本建设、内部审计、纪检等部门或岗位抽调关键工作人员或技术专家 ?
（二）职责
1.单位层面风险评估应当重点关注的方面
?（1）内部控制工作的组织情况。应当重点关注： 行政事业单位是否确定了内部控制职能部门或牵头部门；是否建立了在内部控制制度沟通协调机制和联动机制。?（2）内部控制机制的建设情况
单位经济活动的决策、执行、监督是否实现有效分离；
权责是否对等。
是否建立健全议事决策机制、岗位责任制、内部监督机制。?（3）内部管理制度的完善情况。
单位内部管理制度是否建立健全，执行是否有效。?（4）内部控制关键岗位工作人员的管理情况。
应当重点关注是否建立工作人员的培训、评价、轮训等机制；工作人员是否具备相应的资格和能力。?（5）财务信息的编报情况
是否按照国家统一的会计制度对经济活动事项进行帐务处理。
是否按照国家统一的会计制度编制会计报告。
是否按照财政部门的规定编制和报送单位预决算报告和预算执行情况的报告。?（6）其他情况。
2.业务层面风险评估应当重点关注的方面
（1）预算管理情况。
1）预算编制的风险是：预算编制是财务部门的事，业务部门不参与其中，导致预算编制不科学、不合理，业务活动与其财力支持相脱节。 2）预算执行环节存在最主要的风险 未按规定的额度和标准执行预算。 资金收支和预算追加调整随意无序。 产生无预算支出、超预算支出等情形。 3）决算环节存在的主要风险 未按规定编报决算报表 不重视决算分析工作。 决算分析结果未得到有效运用。 预算与决算相互脱节。（2）收支管理情况
收入业务的主要风险：收入业务相关岗位设置不合理，不相容岗位未实现相互分离，导致错误或舞弊的风险发生；未按收费许可证规定的项目和标准收费，存在违规收费的风险。如涉企收费、办证收费、教育收费等；收入收取业务分散在各个业务部门，缺乏统一管理和监控，导致收入金额不实，、应收未收或者私设“小金库”的情形发生；票据、印章管理松散，存在收入资金流失的风险。
支出业务的主要风险
1）支出业务相关岗位设置不合理，不相容岗位未实现相互分离，导致错误或舞弊的风险。
2）支出事项未经过适当的事前申请、审核和审批，支出范围及开支标准不符合相关规定，可能导致预算执行不力甚至发生支出业务违法违规的风险。
3)报销时单据审核不严格，存在使用虚假票据套取资金的风险。
4)资金支付不符合国库集中支付、政府采购、公务卡结算等国家有关政策规定，可能导致违规风险。（3）政府采购管理情况。应当重点关注风险是： 1）政府采购、资产管理和预算编制部门之间缺乏沟通协调，政府采购预算和计划编制不合理，导致政府采购活动与业务活动相脱节，出现资金浪费或资产闲置等问题。
2）政府采购需求审核不严格，需求参数不公允，验收不严格，导致采购的货物或服务质次价高等问题。
3）政府采购活动不规范，未按规定选择采购方式，发布采购信息。甚至以化整为零或其他方式规避公开招标，导致单位被提起诉讼或受到处罚，影响单位正常业务活动开展。4）政府采购业务档案管理不善，信息缺失。影响政府采购信息和财务信息的真实完整等。（4）资产管理情况
1）货币资产最主要的风险是安全风险、短缺风险、使用效率风险。
2）实物资产最主要的风险是账实不符的风险。
3）无形资产最主要的风险是权属不清的风险。如王老吉和加多宝商标之争。
4）对外投资存在论证不充分缺乏追踪管理，导致投资失败的风险。
（5）建设项目管理情况。
1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、决策不当、审核审批不严、盲目上马，可能导致建设项目难以实现预期目标甚至导致项目失败。2）违规或超标建设楼、堂、馆、所，可能导致财政性资金极大浪费或者单位违纪。
3）项目设计方案不合理，概预算脱离实际，技术方案未能有效落实，可能导致建设项目质量存在隐患，投资失控等。4）招投标过程中存在串通、暗箱操作或商业贿赂等舞弊行为，可能导致招标工作违法违规，以及中标人实际难以 胜任等风险。
5）建设项目价款结算管理不严格，价款结算不及时，项目资金使用混乱，可能导致工程进度延迟或中断、资金损失等风险。
6）项目变更审核不严格，工程变更频繁，可能导致预算超支、投资失控、工程延误等风险。
7）竣工验收不规范、最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。
8）虚报项目投资完成额、虚列建设成本或者隐匿结余资金，可能导致竣工决算失真。
9）建设项目未及时办理资产及档案移交、资产未及时结转入账，可能导致存在帐外资产等风险。（6）合同管理情况。合同订立环节的主要风险
1.没有签订合同或违规签订合同。应该签订合同而未签订合同，或者违规签订担保、投资和借贷合同，导致单位经 济利益遭受损失。
2.合同分拆。将重大合同拆成若干小合同，规避国家有关规定，导致经济活动违法违规。
3.与对方无资质人员签订合同。与对方无资质人员签订合同，导致合同无效或引发潜在风险。
4.技术复杂合同。对技术性强或法律关系复杂的经济事项，未组织熟悉技术、法律和财会知识的人员参与谈判等相关工作，对合同条款、格式审核不严格，可能使单位面临诉讼的风险或造成经济利益损失。
5.未授权 或超越权限签订合同。未明确授权审批和签署权限，合同专用章保管不善，可能发生未经授权或者超越权限签订合同的情形。6.未对合同签订进行监控。合同履行环节的主要风险
1.合同条款不完整。合同生效后，对合同条款未明确约定的事项没有及时协议补充，导致合同无法正常履行。2.合同未按约定履行。未按照合同约定履行合同，如违反合同条款，或未按照合同规定的期限、金额和方式付款，可能导致单位经济利益遭受损失或面临诉讼的风险。3.合同履行缺乏监控。对合同履行缺乏有效监控，未能及时发现已经或导致单位经济利益受到损失的情况。如对方资信发生了变化等。4.未及时变更、解除合同。未按规定的程序办理合同变更、解除等。
合同登记归档环节的主要风险
1.合同及资料未统一保管。合同及相关资料的登记、流转和保管不善，导致合同及相关资料丢失，影响到合同的正常履行和纠纷的有效处理。
2.未建立合同信息安全保密机制，致使合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或商业秘密泄露，导致单位或国家利益遭受损失。合同纠纷处理环节的主要风险
1.未建立有效的合同纠纷处理机制，纠纷处理不当，可能损害单位利益。信誉和形象。
2.未收集充分的对方违约行为的证据，导致本单位在纠纷处置过程中处于不力的地位。
3.未按照合同约定追究对方的违约责任，导致单位经济利益遭受损失。（7）其他情况。
三、关于《单位预算委员会》
（一）人员构成 组长：单位负责人
副组长：单位领导班子成员 成员：单位各职能机构负责人
（二）职责：
1.审定预算业务内部管理制度。
2.确定地位预算管理的政策、办法和要求。3.审定预算编制总体目标和总体要求。
4.研究审定单位预算草案，特别是重大项目立项和经费分配使用计划。
5.协调解决预算编制执行中的重大问题。
6.听取预决算执行情况分析报告，组织召开预算执行分析会议，督促各执行机构按照进度执行预算并改进预算执行中存在的问题。
7.审批预算追加调整方案。8.审定单位决算和绩效评价报告。9.其他相关决策事项。
四、关于单独设置内部控制职能部门或者确定牵头部门情况的通报
1.负责组织协调单位内部控制日常工作。2.研究提出单位内部控制体系建设方案或规划。
3.研究提出单位内部跨部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的内部控制工作。
4.组织协调单位内部跨部门的重大风险评估工作。5.研究提出风险管理策略和跨部门的重大风险管理解决方案，并负责方案的组织实施和对风险的日常监控。6.组织协调相关部门或岗位落实内部控制的整改计划和措施。
7.组织协调单位内部控制的其他有关工作。
企业工程项目内控风险梳理及措施 第3篇
一、立项环节的内部控制管理
(一) 重大项目开展预立项管理控制
工程项目正式立项前需要做大量工作, 如开展可行性研究, 以及经过相关政府部门的备案、审批, 这些工作的开展需要投入较大数额的费用。项目前期决策失误可能导致项目失败, 造成前期投入费用损失的风险, 必须对项目前期工作加以控制。在实际业务中, 企业可通过预立项环节管理工程项目前期工作的决策, 并通过集体决策减少失误。预立项是对计划总投资额超过一定数额 (如大于1 000万元) 的重大项目开展前期工作的安排。由企业有关部门申请预立项并编制项目建议书, 建议书明确提出项目背景、投资理由、项目概况、投资预计效果或效益分析、项目实施计划、费用、项目组成人员及负责人等。预立项申请经企业项目管理部门审核, 确定项目是必要的、经济的、可行的, 并且符合企业规划, 呈请总经理专题办公会进行评审, 确认项目的可行性, 形成书面决议。项目管理部门根据总经理办公会决议, 拟定工程项目预立项通知书, 经总经理签批下发。因环境条件变化的原因, 需要对预立项变更或撤销的, 应由原申请单位申请变更或撤销, 程序与预立项相同。预立项变更申请主要针对原预立项重大事项变化, 预立项撤销主要针对原申请单位确认无法实施或无实施必要的项目。
(二) 开展可行性研究的内控管理
一般项目, 企业可以组织内部相关部门编制可行性研究报告, 企业对重大项目可委托专业研究机构开展可行性研究, 可行性研究报告的编制单位确定可能存在暗箱操作, 价格过高等风险, 专业机构的确定应按公司规定进行招标、竞争性评审等方式确定。可行性研究报告本身可能存在不切实际、操作性差等风险。可行性研究初步完成时, 项目组应组织相关部门技术、财务人员等进行初审, 并形成初审意见, 与编制单位沟通后修改。项目组对初步审核的可行性研究报告报规划发展部, 组织或委托有关部门组织审查会, 必要时聘请外部专家, 根据评审会评审意见修改可行性研究报告, 并进行再评审和会签, 最终确定可行性研究报告。
(三) 立项审批的内控管理
立项审批环节是对项目投资同意实施的审批, 主要存在盲目决策、个人决策, 造成项目开展工作不协调, 项目投资失败审批后无管理, 项目任意拖延和任意放大的风险。立项审批环节控制措施包括:一是实行集体决策, 明确项目投资审批权限, 如股份公司的股东会、董事会、总经理办公会的审批权限, 按照预估投资额 (也可按可研投资额) 确定, 对股东会审批的项目应先逐级审核通过;二是子项目的审批。申请项目立项应包括各子项目, 子项目一般不用重新立项。如不包括子项目, 应对子项目进行立项;三是立项需要规定有效期。企业开展的项目因各种原因不能在有效期内开始建设, 使项目可研报告编制的环境条件发生了变化, 如不按时间控制, 可能造成项目不能按期完成或项目时间过长, 实施后项目预期效益无法实现, 成为淘汰项目。四是立项的变更或撤销, 如在立项有效期内未实施的项目, 应由项目单位说明原因申请延期, 重新办理立项手续或撤销, 审批程序同立项审批。五是立项投资额差异20%以上应重新审批。
二、项目招标环节的内控管理
建筑工程招标前无设计、无预算和概算, 以及预算或概算无人监督, 造成招标价格过高或过低, 招标过程缺乏监督, 造成暗箱操作, 选择的中标单位缺乏相应资质, 给工程造成质量风险。针对以上情况, 主要应采取以下措施。
(一) 建筑工程招标前的投资成本控制
建筑工程需由设计单位编制初步设计和概算, 由企业造价人员审核, 并履行相应的审批流程, 目的是对项目的建筑标准及成本进行控制, 减少设计变更。设计单位根据批准的初步设计及概算, 进行施工图设计, 造价部门根据施工图设计编制预算, 并提出最高价、最低价建议, 经过评审和批准, 评标时按最高价控制投资成本, 按最低价控制工程质量。
(二) 招标总价的控制
按照设计编制的概算或预算超过立项投资额一定比例 (如20%) 以上, 应经原立项审批机构审批, 防止项目总投资被人为放大。投标总价应控制在最高限价、最低限价范围内, 超出范围按废标处理, 防止投资超支或质量过差。
(三) 造价管理
工程造价管理由专业人员担任, 企业应设立工程造价机构或人员, 专门负责工程施工前概算、预算管理, 施工中的进度款造价审核, 施工后的总价审核等。不设立造价机构和人员的企业, 可以委托中介机构开展上述工作。
(四) 实施招标过程管理
企业组织招标过程中应成立招标评审小组, 制定评分标准, 评审小组按评分标准评分, 并最终提出评审书面意见, 报招标委员会审定, 确定中标单位。评审意见应明确标的、价格、施工期等基本要素, 招标委员会应按少数服从多数的原则决定中标单位。招标文件对投标报价应明确规定, 设备一般为包死价, 建筑工程一般为单价, 如楼房的每平方米造价, 也可直接执行省级定额单价, 或者包死价, 合同价格要明确清楚, 双方不产生歧义。
三、工程项目合同管理
工程项目合同管理主要存在双方责权利不清楚, 造成违约风险, 应组织评审加以控制。工程项目合同按中标通知书确定的单位签订, 工程项目合同由项目实施单位组织, 企业的项目管理部门、法务部门、造价部门、招标管理部门、财务部门等人员审核, 经企业财务总监审核后, 总经理批准签订。
四、工程项目施工建设管理
工程施工过程中主要存在随意变更设计, 虚报隐蔽工程量, 提前结算工程款等风险。
(一) 设计变更管理控制
设计变更是建筑施工中经常发生的, 对工程投资影响较大, 需要事前严格控制。设计变更由施工单位、项目组或设计单位提出申请, 说明变更理由、新设计方案、明确责任单位, 报企业项目管理部门 (如规划发展部) 审核后, 按一定权限报批。设计变更产生的费用累计增加额超过该项目立项投资额一定比例 (如15%以上) , 由原立项机构审批 (总经理办公会、董事会、股东会) 决定。
(二) 隐蔽工程管理控制
隐蔽工程一般是地下施工部分, 完工后被覆盖, 事后无法验收。隐蔽工程成为乙方减少工程量的主要手段, 做好隐蔽工程验收控制尤为重要。隐蔽工程现场验收要及时, 在工程覆盖前由施工单位、监理、企业现场负责人验收, 并附施工前后的照片, 照片能看到测量工具的刻度, 验收及照片需有验收人员签字, 防止虚报工程量。
(三) 进度款管理
为防止进度款结算超过工程实际完工进度应结算款, 对只约定单价未约定合同总价款的建筑工程合同, 进度款的支付需要核定进度结算款, 由施工单位报进度预算, 项目组负责人、项目单位驻地代表 (至少2人以上) 、监理人员、造价人员组织工程形象进度验收。造价人员依据形象进度以及施工单位编报的进度预算, 核定进度结算款, 并经施工单位、项目单位驻地代表、监理人员、项目组负责人签字确认, 作为结算进度款的依据。
五、工程项目验收管理
工程项目验收存在工程质量未达标, 以及工程总价高的风险。需要从以下方面加以控制。
(一) 初步验收
重大项目应在竣工后, 由企业的使用部门、设备部门、财务部门、审计部门以及监理单位、施工单位等进行初步验收, 并对存在问题要求施工单位整改, 直到合格为止。初步验收可对存在的质量问题提前解决, 防止竣工决算确认总价后出现质量问题。
(二) 工程决算
初步验收后, 施工单位提交决算报告。决算报告除了企业内部审核外, 可委托外部中介机构进行决算审计, 核定工程总造价。审计结果经施工单位、公司项目责任单位、审计单位复核签章。
(三) 工程终验收
工程终验收是在决算后对工程项目的质量、档案资料的最终确认验收, 并办理资产移交手续, 此阶段发现的一般质量问题应继续整改或让价接收。
(四) 工程总价确定
项目管理部门组织项目组、财务部、审计部根据合同、验收记录、预验收报告、竣工验收报告、整改验收报告、决算审计报告等, 确定工程总价, 报总经理批准, 并与工程承包方签字确认。
(五) 工程质保验收
一般工程项目质保期一年, 到期后对照合同的质保条款验收, 对一年来的服务情况、保修情况做以评价, 对终验收未解决的事项再次确认无误后付款。
六、工程项目后评价
工程项目后评价主要对项目投资论证、决策、运营等管理过程的全面总结分析, 评价投资项目的预期目标实现情况和项目投资效益, 并以此作为绩效考核和责任追究的依据。工程项目后评价的风险主要是无评价制度或不执行制度、评价结果未得到运用等风险。
工程项目成本内控浅析 第4篇
关键词:工程项目成本控制;工程项目财务管理
一、财务管理的重点放在成本控制上
成本管理实际上是通过成本计划,控制经济活动。企业经营好坏与企业和职工的利益紧密相关,降低成本已成为企业生存与发展的内在要求和客观需要。工程成本是考核施工单位经济效益和衡量企业的生产经营管理工作质量的综合指标,其管理的范围不能限于施工生产活动,还应扩及到施工组织设计、材料的采购供应、劳动力的调配等生产经营各个领域,是一项涉及面广而又复杂的系统工程。
第一,推行责任成本。将成本与有关责任单位紧密联系起来,实行指标分解、层层落实、分口分级管理的制度。工程项目部要想谋求最佳经济效益,应抓好经济核算的基础工作。经济核算的基础工作完善,成本管理工作能否落到实处,关键在于各职能部门的工作是否协调。企业应本着务实、高效的原则,确定经营、生产技术、质量安全、物资、财务等职能部门在经济核算、成本管理、实现成本目标工作中的岗位职责。
第二,实行目标成本计划控制。对施工工程项目的成本,依据施工图预算和施工预算测出成本降低额,编出目标成本的计划,对成本进行控制。对人工、材料、机械费用等支出,根据进度分段进行控制,发现超耗,及时查明原因,予以纠正,把成本控制落实在生产的全过程中。通过项目施工成本计划提供数据,合理测定成本保本点、保本工作量及目标利润,并可预测投标价和定价策略。
二、发挥公司项目部整体管理优势,突出财务管理在各项专业管理中的中心作用
第一,招投标管理。在市场经济条件下,施工任务的主要来源靠投标竞争。在投标工作中,既要考虑能争取到任务,又不能为了争到项目而一味迁就。在承揽工程项目时,要对该工程项目的规模、资金、造价等情况进行可行性调查,要树立资金观念和效益观念,防止因垫资施工、压低标价而可能导致的亏损。
第二,施工管理。在施工技术管理中,容易出现重施工技术、轻效益的现象。因此,在施工组织中,要按标准规范现场,充分利用场地空间,合理旋转施工机械和周围材料及工程用料,减少二次搬运,做到工完场清。要加强现场保卫,严格材料进出场管理制度,防止偷盗丢失,同时要突出节约措施和技术组织措施,组织好流水作业,控制好砂浆、混凝土配合比和主要材料的定额用量,合理均衡组织施工,抓好竣工收尾工程。
第三,质量安全管理。按照价值工程的原理,应以功能分析为核心,使产品或作业达到适当的价值,即用最低的成本来实现其必要的功能。技术部门为了提高质量往往不惜工本,通过价值工程的应用,可以使产品与质量、质量与成本的矛盾得到完美的统一。功能过剩的质量不是企业所追求的质量,选用的质量标准超过了实际需要会造成资金浪费,增大成本,同时要避免返工损失和发生事故费用,建立从上到下的质量安全保证体系,做到层层把关,发现问题及时处理。
第四,物流管理。一是采购环节,努力降低采购成本,贯彻质优价廉原则,加强比质量、比运距、算成本,把好物资采购成本关。二是入库验收环节,坚持检验索赔制度,把好质量关;防止数量短缺、质次价高的材料物资流入;防止超储积压,增加资金占用费支出;加强对物资保管、维护的检查,防止质变造成物资损失。三是发料环节,实行定额发放,防止超领超耗;对机械配件、工具用具、低值易耗品等,实行以旧换新制度。四是对领用材料物资的使用,配合现场实施监督,严格按配合比下料,防止超标超耗;工地剩余材料及时回收入库,以免流失。
第五,机械设备管理。机械设备管理在公司项目中占很大比重,在设备的购置和更新改造中,一定要进行可行性分析,增强机械设备投资的合理性、效益性和可行性。同时,要加强机械设备的平衡调度和维护保养,提高其完好率和利用率,防止拼设备的短期行为,实行定机定人制度,开展单机核算。
第六,人力资源管理。在人工费的确定上必须要适度,不仅要考虑人工费的市场行情,更要考虑企业的支付能力。只有在合理用工上狠下功夫,严格执行劳动定额,提高劳动生产力率,使单位工程量的工资含量下降,才能使人工费降下来。
三、项目成本预测管理内部控制
(一)搞好成本预测、确定成本控制目标
第一,工、料、费用预测。一是分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费。二是材料费占项目工程费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异。三是机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
第二,施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。
第三,辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线、高压进洞等,也需根据实施性作好具体实际的预测。
第四,成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:对工程项目技术特征的认识,如结构特征、地质特征等;对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等;对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面;对项目所在地的交通、能源、电力的分析;对气候的分析。
(二)项目全过程成本控制
1、采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确公司、项目经理部、之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理部门,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作单位,应对公司整体利益负责任,同理应协调好施工公司与项目部之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了、费用超了、项目亏了责任却不明的问题。
2、采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
3、采取经济措施控制工程成本。对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料。采取经济措施管制工程成本包括:(1)人工费控制。人工费占全部工程费用的比例较大,要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的。(2)材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%-75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制。首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;再次是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;其次是要考虑奖金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。(3)机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
四、工程项目财务管理的途径
(一)参与工程项目前期工作
一是参与项目的可行性研究和评估,从公司发展角度,论证项目的可行性和合理性,避免项目重复建设和资源的浪费。二是加强工程项目预算的审查工作,要把一些不合理的因素排除在设计概算和施工预算之外,核实投资额。三是要企业财力和社会资源方面,核实工程项目建设条件,核实资金来源情况,切实避免资金不到位,浪费人力财力,以提高投资效益。
(二)要加强在建项目的监督和管理
一是要逐步参与工程招标工作,积累资料和工作经验,为进一步深化施工项目财务管理奠定基础;达到监督项目成本、工作质量和提供效益的目的。二是确保工程项目资金的及时到位,合理控制资金拨付进度,减少资金占用。三是参与施工预算的调整工作,对在项目施工建设中出现的不可预见性因素需要调整设计和工程预算,要求相关部门予以改正。四是要把好资金结算关,拨款额不得超过项目总额百分之九十,余款待工程竣工验收后结清。
(三)工程项目控制管理
一是建立工程项目业务岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限。二是授权审批控制。重大的工程项目,应当报经董事会或者类似决策结构集体审议批准;严禁任何个人单独决策工程项目或擅自改变集体决策意见;企业工程项目发生重要变更的,应当根据授权重新履行审批程序。三是工程价款支付控制。会计人员对工程合同约定的价款支付方式有关部门提交的价款支付申请及凭证。审批人的批准意见等进行审查和复核,复核无误后,方可办理价款支付手续。企业会计人员对工程项目进度或者合同约定进行付款,因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的,应当提供完整的书面文件和其他相关资料。四是企业应当对竣工清理、竣工决算、决算审计、竣工验收等作出明确规定,确保竣工决算真实完整及时。企业应当组织有关部门及人员对竣工决算进行审核,重点审查决算依据是否完整,相关文件资料是否齐全,竣工清理是否完成,决算编制是否正确。未实施竣工决算审计的工程项目,原则上不得办理竣工验收手续。因生产经营急需确需组织竣工验收的,应同时进行竣工决算审计。五是企业应当对竣工验收进行审计,重点审查验收人员,验收范围。验收依据。验收程序等是否符合国家有关规定,并考虑聘请专业人士或中介机构帮助企业验收。验收合格的工程项目,应当及时编制财产清单,办理资产移交手续,并加强对资产的管理。企业应当建立工程项目评估制度,对完工工程项目的经济性与项目建议书和可行性研究报告提出的预期经济目标进行对比分析,并作为绩效考核和责任追究的基本依据。
银行内控项目概要 第5篇
青岛九鼎方略管理咨询有限公司
2008年02月
项目概要
1.1 背景
当前，我国商业银行一方面面临巨大的市场竞争压力，另一方面由于合规与内部控制基础薄弱，操作风险突显，导致金融案件频发，不仅严重制约商业银行业务的发展和金融产品创新，而且威胁国家金融安全。为此，银监会将加强对银行业金融机构风险管理的监管、重视公司治理机制、以及合规风险管理机制建设、完善内部控制体系、强化合规及操作风险管理、建立完善问责制作为目前工作的重点。
为促进商业银行建立和健全合规风险管理机制和内部控制体系，防范金融风险（尤其是操作风险），保障银行体系安全稳健运行，一年多来监管当局出台了一系列规章制度。
2004年2月1日，修订后的《商业银行法》第一次以法律形式提出“商业银行应当按照有关规定，制定本行的业务规则，建立、健全本行的风险管理和内部控制制度”。同年2月21日，国务院颁布《银行业监督管理法》，以法律形式引进了国际通行的审慎经营理念。
2005年2月1日，银监会制订的《商业银行内部控制评价试行办法》正式施行。以巴塞尔银行监管委员会《有效银行监管的核心原则》为主要框架，借鉴COSO报告有关内容（包括所提出的ERM模型），运用国际质量管理的理念和基本方法，对商业银行内部控制体系建设做出了全面、系统、详细的规定。2005年3月22日，银监会发布《关于加大防范操作风险工作力度的通知》（简称“十三条”），强化了商业银行操作风险的防范。
2005年4月29日，巴塞尔银行监管委员会发布了《合规和银行内部合规部门》（Compliance and the compliance function in banks）。为各银行提供指导，并阐述了银行业监管机构关于银行业机构合规的观点。为满足监管机构的监管要求，银行必须遵循有效的合规政策和程序，并在发现有违规情况发生时，银行管理层能够采取适当措施予以纠正。
2005年7月13日，巴塞尔银行监管委员会在借鉴经济合作与发展组织（OECD）于2004年发布的修订后的公司治理原则，并吸纳各国银行业机构稳健公司治理做法和各银行业监管当局银行公司治理方面的监管经验的基础上，针对银行业机构的独特性，为提供切实可行的指导，委员会对1999年发布的银行公司治理指引进行了大幅度的修订，发布了征求意见稿《加强银行的公司治理》修订稿，旨在帮助各国银行业监管机构推动本国银行业机构采用稳健的公司治理做法。
该文件明确指出：风险管理战略和风险管理技术是商业银行核心竞争力。稳健公司治理的基本要素尤其包括建立强有力的内部控制体系。
2005年9月9日，上海银监局根据中国银行业监督管理委员会《商业银行内部控制评价试行办法》的有关规定，借鉴巴塞尔银行监管委员会《银行合规与合规部门》，结合上海市的实际情况出台了《上海银行业金融机构合规风险管理机制建设的指导意见》（以下简称：《合规指导意见》），要求在沪商业银行法人银行、分行等金融机构组建合规部门，建立有效管理合规风险的运行机制，促进银行全面风险管理体系的建立，以确保银行安全稳健运行。
2005年10月24日，中国银监会主席刘明康在上海银行业首届合规年会上对上海银行业加强合规风险管理机制的工作给予了充分肯定，并明确提出将在全国推广上海的经验和做法。
2006年2月新加坡金融管理局发布了风险管理做法指引修订稿。指引中的内部控制文件，旨在通过提供稳健和审慎的内控措施，以供金融机构结合自身的风险和业务状况加以采用。
2006年中国银监会《商业银行合规风险管理指引》，旨在加强商业银行合规风险管理，维护商业银行安全稳健运行。
2005年下半年至今，包括中国华夏银行、中国民生银行、中国农业银行在内的总行和支行依据国家银监会发布的《商业银行内部控制评价试行办法》及中国银监会发布的《商业银行合规风险管理指引》的要求，在业内率先启动合规风险管理机制建设项目。经过多方的努力，在青岛九鼎方略管理咨询有限公司（以下简称“九鼎方略”）和其战略合作伙伴北京华普永道的指导和帮助下，合规风险管理机制建设项目已顺利完成，并得到监管当局的充分肯定。
本文件是针对中国工商银行青岛市分行的合规风险管理机制与内部控制体系建设的需求，结合基于流程管理的岗责管理体系建设需要，提出的项目咨询建议，项目名称拟定为“中国中国工商银行青岛市分行合规内控管理体系建设”，即“合规内控管理体系建设”项目，简称“合规项目”。1.2 合规项目对中国工商银行青岛市分行的作用
有利于实现发展战略
要充分实现中国工商银行青岛市分行的发展战略和增强核心竞争力，必须有一个绩效优良的风险管理体系作为支撑。按《合规指导意见》和《内控评价方法》的要求，建设青岛市分行的合规内控体系，全面夯实基础管理水平，将对青岛市分行的发展起到十分重要的支持作用，有利于建立全面的风险管理模式，建立科学管理与先进理念相结合的合规内控体系和岗责体系，培育健康的风险文化，有效防范风险，为工行青岛市分行银行的体制改革及提升核心竞争力打下坚实基础。
有利于防范操作风险和合规风险
当前商业银行面临着信用风险、市场风险，以及合规风险、操作风险、流动性风险、声誉风险和法律风险等，其中对合规风险、操作风险的控制是防范其他风险的基础。合规内控体系对银行风险的防范主要是通过防范操作风险来实现，主要作用表现在：
一是完善业务合规内控制度。合规内控体系强调“系统的管理方法”，要求不仅对每个过程做出规定，还要对过程之间的接口做出规定，从而形成完整的“过程网络”，使各项管理制度形成一个有机的整体。
二是强化风险管理手段。合规内控体系为风险管理提供了策划、实施、检查、持续改进的框架。在建立、实施内控体系时，采用过程方法和管理的系统方法，通过识别众多相互关联的活动过程，以及对这些过程的管理和连续监控，预防差错事故的发生。
合规风险是诱发操作风险的最为直接的因素。通过合规内控体系的建立，实现“一流程一程序，一岗位一手册”，必将为全面风险管理体系的建立奠定必备的管理基础。
有利于形成良好的合规文化。合规项目建设的过程也是培育风险文化的过程，这种风险文化的精髓和实质是增强履行职责的自觉性和执行制度的严肃性，减少做事的随意性和盲目性。通过合规项目的建设过程，努力在全行倡导和形成以“合规从高层做起”、“人人合规”、“合规创造价值”等为核心理念的合规文化，并与“流程银行”、“ONE BANK”、“风险为本”等管理理念相呼应，共同构建青岛市分行全新的优秀企业文化。
有利于提高基础管理水平
合规项目建成后是一个文件化的体系，特征是高度系统化和规范化。合规风险管理的关键是个“规”字！这个“规”不是简单的一个满足法律法规要求的制度汇编，而应该既是一个与各业务及管理活动、各条线和运作单元以及各岗位形成明确映射关系的文件化管理系统，又是平衡业绩目标和合规目标关系并确保目标实现的保证，还是将岗责体系、报告路线、监测评价、激励机制等多项管理要素有机结合的载体。
这对提高基础管理的作用体现在完善业务规章制度。通过对现行规章制度的支持、补充、整合、优化和完善，要求对每个流程及其接口，都以文件的形式加以明确，不仅明确业务操作流程，而且对各项管理流程与支持流程也作了规定，并通过岗责体系的建立，将岗责落实和映射到每项工作/活动中，确保每位员工都能准确掌握工作的关键控制点，具有很强的可操作性。1.3 项目可行性分析
成熟的项目实施技术
项目的技术可行性表现在：第一，有国内同业银行的成功经验可供借鉴；第二，中国工商银行已经具备各种管理规定和制度基础；青岛市分行通过一年的发展也完成了基本规章制度的构建。合规项目不是在现有的管理架构之外另起炉灶，而是充分理顺现有各种管理的关系，并提供一种把现有管理规定落到实处的平台和机制。
成本效益上完全可行 合规项目建设是工行青岛市分行经营管理的基础建设。合规项目的增量投入，主要是外部咨询费用以及内部为项目开展而发生的一些费用，这部分投入与合规内控管理体系运行后直接降低的管理成本相比微不足道。据汇丰银行统计，一个银行约40%的管理成本用于协调组织内部的关系和纠正错误，一个绩效优良的合规内控管理体系不仅能够显著减少组织内部的协调成本，而且通过体系的持续改进，能使违规率、案件率大大降低。
具备良好的内外部条件
内控建设项目管理流程 第6篇
1、设计关键控制点
企业在构建与实施工程项目内部控制过程中，要针对工程项目风险评估的结果，确定工程项目的一般控制点和关键控制点，并编制工程项目控制要点表。确定工程项目的一般控制点和关键控制是件很困难的事，要根据企业实际情况确定，也因人们的专业判断的不同而不同。《企业内部控制应用指引第11号――工程项目》(以下简称《第11号应用指引》)将工程项目业务流程界定为企业工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等活动。
2、设计控制目标
工程项目内部控制目标就是要保证工程项目合法、安全、有效、可靠，从而有效控制可能发生的风险。这些风险包括：立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败;项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案;工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控;工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断;竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患等方面的风险。实际工作中，工程项目内部控制目标应根据识别出来的工程项目可能存在的具体风险来设计，不能固定化、模式化。
一般来说，工程项目内部控制目标包括：一是保证工程项目立项的合法性。企业的工程项目应当符合国家政策，符合工程项目建设的有关法律法规的具体规定。二是保证工程项目立项的合理性。通过内部控制保证工程项目竣工交付使用后能够带来预期的经济效益和社会效益。三是保证工程项目的实施过程符合国家的各项规范。工程项目实施过程的咨询、评估、招标、评标、定标、签订合同、工程施工、工程监理等，都必须符合国家有关工程项目的规范性要求。四是保证工程项目业务记录的真实性和完整性。通过内部会计控制保证工程项目业务记录的真实性和完整性，使会计资料能够真实、全面、准确地反映工程项目的情况。五是保证工程项目的费用支出按预算进行控制。正确、及时地进行工程项目成本核算，按工程预算控制工程项目的费用支出，努力节约支出，降低成本。六是确保工程项目按时竣工、验收，并发挥效益。当然，工程质量是很重要的，也应重点关注质量控制。
3、设计控制措施
企业在构建与实施工程项目内部控制过程中，要强化对工程项目控制点，尤其是关键控制点的风险控制，并采取相应的控制措施。企业工程项目控制措施要与担保业务相融合，嵌入到工程项目流程当中。
4、设计控制证据
为了工程项目内部控制制度能够有效实施，工程项目内部控制设计者需要制定必要的表单，为工程项目过程留下控制证据。工程项目相关表单很多，包括项目可行性研究报告、初步设计、概算及其调整批复的文件、招投标文件、历年投资计划、工程项目预算、承包合同、工程竣工决算、有关的财务核算制度、办法等。
5、优化控制制度
实际上，构建企业工程项目内部控制制度并不是再独立地建立一套新的制度，而是将内部控制思想嵌入到工程项目整个环节中去。工程项目内部控制制度到底制定多少个，内容包括哪些，这因企业的不同而不同。从务实的角度考虑，工程项目内部控制制度不宜越多越好。企业可以制定一个统一的工程项目管理制度，内容至少应明确工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的职责和审批权限。
不论工程项目控制制度采取什么样的形式制定，企业都应认真学习领会《企业内部控制基本规范》、《第11号应用指引》等法律法规的精神实质和原则要求，并以此为起点构建和实施工程项目内部控制。
6、绘制控制流程
一般而言，工程项目内部控制流程图大多是业务流程图，并没有标注工程项目风险点和关键控制点。笔者认为，绘制工程项目控制流程图要根据工程项目流程、风险点、控制点及其相关的控制措施，结合具体单位的实际情况来绘制。这里需要特别强调的是，应把工程项目内部控制流程和工程项目流程整合在一起，并在图上标示风险点和控制点。