剧院管理年终工作总结

剧院管理年终工作总结（精选10篇）

剧院管理年终工作总结 第1篇

剧院管理处上半年工作总结 半年来，管理处在公司各级领导的支持和引导下，认真贯彻实施公司的宗旨和二合一体系方针，通过管理处全体员工的不懈努力，开展了各项工作，并取得了一定的成绩和经验，现将上半年工作总结如下：

一、强化安全生产管理 1、5 个月来 剧院 管理处无发生过安全事故，通过各种安全宣传教育来不断提高全体员工的安全意识和自我防护能力，树立“以人为本、安全第一、预防为主”的思想观，加强员工技能培训，告知作业场所和工作岗位存在的危险因素，如何做到防范措施以及事故应急措施，严格执行和在实践中完善安全生产规章制度和安全操作规定；明确各部门的安全生产岗位职责，定期进行安全检查与督促，发现问题及时整改，杜绝违规作业现象，有力控制了安全事故的发生。2、剧院 剧院管理处物管区域内无盗窃事件发生，因剧院大楼经营场所性质所定，越是节假日，经营活动场次越是频繁，保卫队几乎全部放弃了节假日，坚守在各个岗位上，维护着整幢大楼的安全秩序，并利用现有的自动化系统和队员们巡检及监控全天 24 小时的监视下，确保了大楼内无发生过财产物被偷现象，发现并阻止过大楼外多起有人偷电瓶车、自行车的行为。

剧院管理年终工作总结 第2篇

改革开放以来，艺术生产力得到了很大解放,创作了大量精品,涌现了众多人才,各院团适应市场的能力有了不同程度的提高。就目前来看，国内各艺术表演院团、演艺场所和演艺机构正处于改革、行业整合、蓄能发展的良好时机，但同时也面临着体制与机制改革深化、经营管理模式创新、演出市场整体环境优化、创作及营销人才缺乏等亟待解决的问题。剧院团管理在面临发展机遇的同时也面临着挑战。

首先来分析一下剧院团管理的现状：

一、管理思想方面：有些艺术院团的管理者不懂得艺术生产的规律、不懂得作品的艺术性而只注重经济效益。现在各文艺院团的领导者不少人原是专业艺术演职人员，艺术经验相当丰富，在对艺术院团的管理上，他们也能在时代大潮中接受一些新的观念、学习一些新的方法，进行一些改进或摸索，并常常会尝到一些甜头，因此也愿意积极改革，有的甚至在某些具体的项目操作上作过一些“事业单位，企业经营”的尝试，部分地实现了与市场的结合。但是，由于现代管理理论的缺乏，经济意识和经营意识的淡薄，他们一般较多看到文化的意识形态特性，对社会主义市场经济条件下文化的商品属性认识不足，忽略了艺术院团的管理要与生产力和经济基础的状况相适应，要遵循文化自身建设和发展的规律。他们经营管理的方式、方法往往是来自朴素的传统经验，既缺少整体的系统观念，又缺少科学的管理方法，院团建设的战略目标、重点目标不明确，班子成员在目标决策、实施规划、分工执行等方面认识不统一……等等，这就使院团在艺术

创作和演出经营方面与市场的对接有欠紧密，落后于社会需求，不能适应改革开放和市场经济的客观形势，也就使艺术院团的发展不能产生质的飞跃，在市场中缺乏竞争力。

二、管理体制

从改革发展的眼光看，艺术院团必须有一个好的机制才能保证自身充满活力，才能在激烈的市场竞争中站得住脚。但是当今随着艺术剧团外部环境的变化，需要直接参与市场竞争，原本陈旧的管理体制已经严重危机专业艺术剧团的发展，政府对艺术剧团的管理错位、约为与缺位并村。当今对艺术剧团以及干部职工的行政体制管理依然存在，如：身份管理，一旦取得某种身份，各种待遇随之而生，不管其在不在岗位。严重影响了院团的自主创造性与活力的培养。

三、人才管理

市场竞争，关键是人才竞争、知识和智力的竞争。在人才方面，富余人员众多并老化，人才流通渠道不畅，院团人才种类不全，员工缺乏公平竞争的环境，这些都是国内文艺院团普遍存在的弊病，也是一个难题。

所以艺术院团要更好的发展需要解决好管理思想，体制，人才，营销上的问题：

管理思想上，鉴于以上状况，现阶段先采取“借脑”的方法可能是一种易操作而见效快的应急措施，比如尝试聘请或委托一些经营管理专门人才，形成一种客观上的现代管理咨询智囊机构，有意识地借鉴和利用一切有利于文化事业发展的组织形式、管理模式和经营方

式，使院团得以引进先进的管理思想，学习现代的实用管理技术（同时主动的、有目的的参加一些这方面的培训），再结合自己驾轻就熟的艺术生产管理经验（也须不断学习、创新）对院团进行管理。这样，既能使院团在目前的市场拓展、竞争中取得主动，也能为院团在今后的文化体制改革中迅速调整、适应打下良好的基础。当然，这首先需要院团领导者解放思想、转变观念，并带动中层干部和业务骨干共同树立与社会主义市场经济相适应的新观念群（如市场观念、人才观念、系统观念、信息观念……），统一认识，明确改革方向，加快经营方式、管理方式的转变。

管理体制上：对院团的决策机制、生产机制、营销机制、激励机制等进行深入配套的全面改进，是激发发展活力的重要基础。我认为艺术院团的组织机构可以参考企业中的直线职能制机构，根据“能级”原则，将管理分层落实，把责任、权力、义务、利益落到相关者头上，并建立相应的制约机制。这既能发挥统一指挥的优点，又能避免“政出多门”和“多头领导”，在很大程度上有效的防止越级报告、越位管理所造成的诸多负面效应，更好地发挥各部门的工作积极性和提高工作效率。另外，好的制度可以产生合力，院团内部相对独立的部门都应该制定符合自身发展的规章制度，做到有章可循、有法可依，并在实践检验中与时俱进地不断健全、完善。这不仅是单纯为了约束，更是为了促进和保障艺术生产的过程，更能发挥人的作用，这也是艺术院团向管理现代化迈进的必要措施。

人才方面：虽然随着市场经济的发展、文化体制的改革，人才

问题必将逐步得到妥善的处理。但目前艺术院团自身还不能充分解决这些问题，在重要部门关键位置对特殊人才，采取灵活多样的方法，因时、因事、因人制宜，或“人才共享”，或“高薪聘请”，或“计件付酬”……等等加以引进。同时对院团现有的员工，重视内部挖潜，以免造成人才浪费，并特别注意对有条件的年青人进行有目的的各类培训，有意识地培养高素质的复合型人才，为院团今后的发展储备人才资源。另外，根据工作性质的不同，可以分别设置绩效考评的不同标准和方法，从而建立起一个多层次的绩效考评体系（由于艺术院团工作种类的多样性和特殊性，绩效考评制度的建立也肯定需要一个不断摸索、逐渐完善的过程）。然后根据考评结果，实行竞争上岗，形成相对稳定的“班底”，根据项目需要具体情况再临时聘用个别急需的人才。同时在目前院团自身还不能解决工资分配问题的情况下，根据“效率优先、兼顾公平”的原则，制定符合本院团实际情况的奖金分配制度和办法，将奖金分配与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩，对少数德、能、勤、绩均十分突出的业务骨干和管理人员，可确定较高的内部奖金分配标准，拉开收入分配差距，同时健全奖金分配监督机制，杜绝分配上的短期行为。这既能调动现有人才的积极性，凝聚人气，激活院团的运转，更能在今后的改革发展中迅速适应、调整，赢得市场竞争中的先机。

剧团营销上：有了高水平的艺术产品后，演出市场如何开拓？艺术资源如何转变为资本？艺术商品的消费与普通物质商品的消费不同，作好市场推介和营销显得更为重要，以至成为生存和发展的关键。

改变传统的运作方式，大胆的引进和采用市场化的运作方式，创造性的运用企业市场营销经验，是艺术院团发展的必然选择。艺术院团应当学会包装自己、宣传自己、推销自己，打造出自己的“名牌”、“拳头产品”。要制定宣传策划，采用广告、报道、销售促进与公共关系等多种手段进行宣传（如：提前对新剧目进行预告，分不同阶段对主创人员、作曲、主要演员进行报道，吸引观众对新剧目创作、上演的关注……），造成声势，扩大影响，树立自己在社会上的品牌形象和市场形象，提高社会知名度。对文艺院团来说，优秀的剧目和独特的艺术风格，构成它的品牌，而对观众来说，品牌是质量的保证，也是吸引力之所在。因此，有了品牌就能吸引观众，就能在市场中更有竞争力。另外，由于电子传媒及数字化、网络化的崛起，衡量一个艺术作品的社会影响，已不仅是看传统意义上剧场演出的场次和观众人数，还要看其转换成各类音像制品的发行量以及利用电视、互联网络传输的程度。所以，延伸产品的开发，也是扩大影响、获得利润的一条重要途径。

综上所述，我认为：艺术院团应当尽快地、有选择地学习市场经济条件下现代企业的经营管理方式，引进现 代管理人才和专业艺术（技术）人才，按照企业化管理、市场化运作、产业化发展的思路，实施科学的现代管理方法，形成新型的充满活力具有造血功能的院团内部运行机制，抓好各种资源要素的优化配置，拓宽融资渠道，促进艺术生产，创造出更多更好的艺术产品，并在其中打磨出既有社会效益又有经济效益的“精品”，同时遵循市场规律，通过市场化运作，让

南京保利大剧院管理模式解析 第3篇

一、南京保利概况

保利剧院院线成立于2003年10月,由北京保利剧院院线管理有限公司负责管理,目前院线上拥有41家剧院,分布在全国各地,以北京保利剧院管理有限公司为核心,形成了巨大的产业链布局。保利剧院管理公司经营业务已遍布华中、华南、西南、长三角、珠三角以及中原地区,成为综合性发展的集团化剧院管理企业。南京保利大剧院作为保利剧院联盟的一环,可承接大型歌剧、舞剧、交响音乐会、话剧、音乐剧、芭蕾、戏曲等演出,可接待国内外各种大中型演出。在“政府授权、委托经营,财政补贴”等指导原则下,剧院立足于南京本土进行文化事业运作,秉承“高贵不贵,文化亲民”的宗旨,进行高雅艺术的推广普及,在公益基础上,将文化惠民政策落到实处,极大地推动了南京文化艺术的传播发展,目前已经发展成为南京市重要的文化地标。

二、SWOT分析法分析南京保利管理模式

SWOT分析法又称为态势分析法,是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,是一种能够客观而准确地分析某一单位的现实情况的研究方法[2]。保利剧院作为国内最为典型的集团化剧院管理企业,近几年迅速发展壮大,其标准化的院线管理模式在取得巨大成功的同时也面临着一些问题。利用SWOT分析法对南京保利管理模式的优劣势、机会和威胁进行深入分析,有利于找出其现存问题,明确保利剧院未来的发展方向。

(一)优势

1. 规模化管理

近年来,各地方政府多在剧院管理模式中寻求改革,并积极与保利公司合作,将剧院委托给保利公司管理,实现互利共赢。保利公司对分管剧院实行了标准化、专业化管理,基于“院线联盟”优势,进行精品剧目引进,并在全国院线进行巡演。一方面,由于演出场次多,单场演出的交易成本和经营成本大幅度下降,剧院的整体运营成本极大降低;另一方面,保利剧院手握数十个高品质剧院,在剧目引进中能发挥巨大优势,演出方借助保利剧院平台优势,通过巡回演出,能实现最大化的演出收益。保利院线实现垂直化管理,对各平行院线进行统一调度,省去中间环节,更加高效灵活,便于各剧院有效整合资源,引进高品质剧目。南京保利大剧院自2014年10月运营以来,打造的“新春演出季”“戏剧舞蹈演出季”“市民音乐会”“打开艺术之门”“秋冬精品演出季”“保利流行风明星演唱会”等六大品牌演出季,全年各类演出100余场,南京保利大剧院利用院线上的优势,基于灵活高效的剧院联盟,实现了资源整合最大化,同时最大限度地节省了成本。

2. 标准化运营

保利公司实行标准化管理,其管理的剧院全部通过质量管理体系认证,这就确保了剧院服务的标准和质量。北京保利剧院管理公司制定了剧院演出行业内具有教科书级别地位的标准和规范——《行业标准》和《剧院经营管理规范》,并在《行业标准》文件中,将演出分类定级,分为A、B、C三级;对设备基础设施管理也划定了标准,并将具体标准纳入到文件中,这在行业中具有典范意义。保利剧院实现标准化管理,无论是从演员接待、演出服务还是媒体接待等方面都有标准流程,保利剧院的这种流程化的管理模式有助于迅速在各地剧院推广复制,既保证了高效的管理效率,又提升了剧院的管理水准。

3. 公益性定位

保利在剧院管理运营中,始终致力于高雅艺术的推广普及,以公益性作为出发点,积极满足公众艺术文化的审美需求。在保利与政府签订的经营管理合同中,每年基本都有定量的文化惠民指标,如举办高雅演出、推广公益讲座等。保利剧场始终秉承“高贵不贵,文化亲民”理念,以南京保利大剧院的“打开艺术之门”演出季为例,单场票价一般都不超过100元,多数以60元左右的低档票价为主。观众艺术消费的习惯是一个长期培养的过程,南京保利大剧院以高雅、高端的艺术定位结合低价的票价策略,积极致力于艺术市场的开拓和发展,以优质艺术吸引广大公众,既丰富了民众生活,又提升了其艺术欣赏水准,深受市民欢迎。

(二)劣势

1. 宣传渠道单一

南京保利大剧院演出的宣传方式多局限于媒体通稿及本院官网信息发布,宣传营销方式较为单一,致使目标受众无法及时获悉演出信息。此外,多元文化并存,受众审美差异化现象明显,出现消费群体的分化,因此针对不同的群体,保利剧院应当寻求更加精准的传播渠道,培养用户粘性。由于互联网时效性、交互性强,在新媒体的强势包围下,以报纸、广播、电视为代表的传统媒体受到冲击,大量目标受众被新媒体分流。保利剧院高端、高雅的艺术定位,更需要注重对大学生、白领年轻目标群体的培养,对于这类群体要注重线上传播渠道的搭建,针对目标受众经常聚集的场所,例如文化娱乐消费场所,选择他们最易接触到的线下媒介,通过运作多种营销手段,进行广泛的推广宣传。

2. 垄断模式有失灵活

保利院线下属41家剧院,由北京保利剧院管理有限公司统一集中管理,这种集约化的集体管理模式,具有浓厚的垄断色彩,具有体制僵化、灵活性差等弊端。对于下属签约院线,保利剧院管理公司对剧院有绝对的、统一的管理权力,这种垂直集权化的管理模式能保障企业整体标准化运营,但同样有很多弊端。如南京保利大剧院直接接受剧院管理公司的指挥和指导,对于演出平台的节目安排必须予以执行,这虽然有利于节目资源共享,但集中统筹容易忽视具体剧院的差异性,无法满足当地实际的文化需求。当前演出市场竞争激烈,保利剧院需要积极进行管理体制创新,加强管理体制灵活性,提升地方剧院管理者的自主运营能力,针对不同剧院的特殊性进行统筹安排,避免集体管理僵化的风险。

(三)机会

南京保利剧院发展面临积极政策优势,国家在“十三五”规划纲要中提出“公共文化服务体系基本建成,文化产业成为国民经济支柱性产业”的发展目标。国家不断完善公共文化服务体系,深入文化体制改革,注重对文化设施建设的投入,文化事业和文化产业得到迅速发展。政府出台了很多促进文化产业和演艺事业发展的政策措施,不断推动文化产业成为国民经济的支柱性产业。近年来,中央出台的《文化产业发展专项资金管理暂行办法》,从政策层面上对文化产业的发展提供资金支持,这有助于充分发挥政府的扶持职能,完善政策措施,优化发展环境;此外,在江苏省政府层面有江苏省文化厅提供的“江苏省文化产业引导资金”,常州保利剧院2014、2015年连续两年都获得了该资金的支持,国家在政策上的保障和支持为剧院生态的发展提供了积极的环境,极大地提升了剧院文化产业创新能力和发展活力。

(四)威胁

除南京保利大剧院,南京市场还有江南大剧院、紫金大剧院等在本土深耕多年的老牌剧院,江苏省委、省政府直属的江苏省文化投资管理集团有限公司投资的江苏大剧院也即将在2016年9月投入运营,江苏大剧院是仅次于北京国家大剧院的中国第二大现代化大剧院,其定位为“世界级艺术作品的展示平台、国际性艺术活动的交流平台、公益性艺术教育的推广平台”,南京保利大剧院即将面临更加强大的市场竞争对手。除了专业剧院内部的竞争,各种类型的文化艺术娱乐活动形式,也会造成观众分流,尤其是电影业,当前电影行业运营模式更趋稳定,已经形成了较为成熟的生态产业链。与保利剧院高端的定位不同,电影趋向大众化,票价低廉,更容易被广大公众接受,吸引不同类型的受众。此外,电影业态的营销推广更加多样,通过线上线下联合互动,在新媒体、自媒体等领域具有更为丰富的营销经验,而剧院的营销方式相对来说较为单一,对于受众市场的营销推广相对不成熟。

三、结语

保利剧院作为国内剧院院线的开拓者,在文化体制改革的背景下,顺应文化产业发展的形式,形成了具有保利特色的院线管理模式。作为南京文化地标的南京保利大剧院,自2014年运营以来,取得了良好的回报,受到了业界的广泛认同,其经营管理模式具有标准化管理、规模化运营、公益性定位的优势,同时其在实际运作中也面临宣传渠道单一,垄断模式有失灵活等问题。在当前文化产业大发展的政策环境下,南京保利大剧院机遇与挑战并存,尤其是本土剧院、多种文化娱乐形式造成观众分流,与南京保利大剧院形成竞争的局面。对于南京保利剧院来说,在经济社会结构转型的当下,需立足南京本土,充分利用好保利集团和保利院线的优势,扬长避短,在发挥院线集体管理制优势的同时,积极寻求体制创新,打破体制束缚,才能实现更为灵活、更为多样性的发展。

参考文献

[1]2014中国演出市场年度报告[EB/OL].[2015-09-02].http://wenku.baidu.com/link?url=gCOqL1kfEIk6o_SCFpO8EVl2HKfmdtkyeNnUx2Awvehs0zubNPLNpo0B7nc0UOM5GeM1TobeF1m9PTl805uau62YD5JPwc2DxUZyZ3QD8y.

[2]黄明伟.SWOT法分析我国高校产业集团发展的内外部环境[J].现代农业科学.2009(4):290-291.

剧院管理年终工作总结 第4篇

会议由中国艺术研究院副院长贾磊磊主持。20余位嘉宾，围绕“剧院运营管理与艺术发展的关系”、“剧院运营管理的核心内容与重要作用”几个方面发言，热议大剧院剧场管理经验与实践。

国家大剧院院长陈平首先阐述国家大剧院以“艺术改变生活”为核心价值理念，努力打造国家表演艺术的最高殿堂；介绍了《剧院运营管理——国家大剧院模式构建》一书的篇章结构与内容。他表示，该书的出版初衷旨在填补中国剧院管理的空白，为同行提供参考。

随后，文化部政策法规司司长饶权，北京市文化局局长陈冬，上海大剧院艺术中心总裁、上海大剧院院长张哲，国家大剧院艺术总监、中央戏剧学院原院长徐晓钟等相继发言，从不同角度，一致盛赞国家大剧院运营8年来取得的成就，指出《剧院运营管理——国家大剧院模式构建》是对中国文化体制和演出市场环境下的剧院经营管理的总结，值得同行借鉴，该书也可成为国内外剧院同行、文化艺术机构管理者的案头工具书。（熊 英）

影剧院卫生管理制度 第5篇

1、营业场所依法取得卫生许可证后方可营业。

2、场所内所有从业人员须持有效健康合格证明，并经卫生知识培训合格后方可上岗工作。

3、健全卫生管理制度，区域分工明确，责任落实到人。管理组织每周开展卫生检查改进工作，并做好记录，建立卫生档案。

4、卫生专干负责经常性卫生检查和对本单位从业人员卫生知识的培训。

5、营业场所室内外环境整洁、美观，地面无果皮、痰迹和垃圾，墙面、挂图、壁灯干净无尘。

6、营业场所内的卫生间地面必须保持干燥洁净，便池、马桶、面盆必须随时清理干净，台面、镜面、烘干机必须干净无尘。

7、营业场所内禁止吸烟，设立明显禁烟标志和专门吸烟室。吸烟室应安装独立的通排风装置，并保持通风良好，空气清洁。

8、营业场所内应加强自然通风，保持机械通风设备的正常运转，机械通风设备按卫生要求每周清洗过滤设备并记录完整，保证室内足够的新风量。

9、放映电影场次间隔时间不得少于30分钟，空场时间不少于10分钟。换场时间应加强通风换气。

10、营业场所内座位套应定期清洗，保持清洁。

电影院小买部卫生管理制度

1、从业人员须持有效健康合格证明，并经卫生知识培训合格后方可上岗工作。

2、所售的饮料、酒水、点心、干果、茶叶、咖啡等食品必须进行索证管理，索取产品产地的卫生许可证和有效检验证明或化验单，其卫生质量应符合国家卫生标准。

3、定型包装食品的名称应当准确、科学，标签、说明书和广告内容须有中文标示，必须真实，不得有疗效宣传。食品的最小包装上必须标注生产厂名、厂址、生产日期、保质日期。

浅论影剧院会计管理 第6篇

2013-1-22 13:45 陈翠玉

在新的历史时期，广大人民群众对文化的需求也越来越高。影剧院是满足人民群众基本文化需求的重要方式之一，所以影剧院的建设等各个方面的工作也迎来了一个新的高潮。但是，影剧院如何适应经济的新形势，如何面对体制改革和机制创新，如何做好会计管理，这一系列的问题都随之而来。只有在做好会计管理的前提之下，影剧院才会保持正常的运转，才会真正起到传播先进文化的作用，才会在丰富人民群众的文化生活中做出贡献。财务管理是影剧院发展和经营的核心，会计管理是财务管理的基础工作和重中之重，最大限度的做好大剧院财务管理工作，达到预期的会计管理目标。因为能否做好会计管理工作直接关系到大剧院作为先进文化的传播者，是否可以为广大的人民群众传播先进的文化。

一、影剧院会计管理中存在的问题

近几年我国的大剧院呈现出繁荣发展的势头，但是会计管理中暴露的问题也越来越多。第一，费用支出失控。会计管理形同虚设，对于经济往来账目不明确，没有详细的记录，也没有对账，存在较大的管理漏洞，经济效益低下。第二，会计信息失真，存在不少的造假行为。会计工作秩序的混乱，核实不严，会计信息失真现象普遍存在。如常规性的印单分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；还有一些人为的和恶意的捏造会计信息，从中获取利益，篡改会计数据，使账目混乱，账本瘫痪，隐瞒收入和支出数据，虚报财务信息，中饱私囊，债务不实，资产管理混乱。这些都是大型影剧院会计管理中遇到的实际问题，需要认真解决，给会计管理一个新的出路。

二、影剧院会计管理需要注意的问题

1．要有明确的会计管理的目标

要做好大型影剧院会计管理的工作，首先要明确会计管理的目标。在有会计管理目标的前提下，有利于完善会计管理的各项制度和章程，可以科学的指导会计管理工作的开展。所以要制定适合大剧院会计管理的目标。

确定大型影剧院会计管理的目标时首先应该明确究竟会有哪些因素会对大剧院的会计管理目标产生影响。在确定这些目标是我们要遵循一定的标准。在工作中要搞清楚哪些因素对剧院的收入有益，哪些因素会增加大剧院的是投入，不管是资金、劳动力还是其他方面的投入。还要清楚风险主要来自何处，要有清醒的头脑和深刻的认识。大型影剧院的财务管理应该把价值最大化作为目标，在保证大剧院的正常运转和发挥基本功能的基础上尽可能的优化财务管理政策和体系，使大型影剧院在稳定发展的基础上保持总价值最大化。

2．要重视会计管理系统的建立

会计管理系统是一个复杂的整体，是由很多相互联系和相互作用的要素结合在一起组成的，整个会计管理系统是相对封闭的系统，但是也具有一定的开放性，它的运行会受到来自很多个方面的制约和影响。因此，会计管理系统的建立需要下很大的力气和功夫，需要引起足够的重视。会计管理系统所包含的内容是很复杂的，主要包含了成本管理和资金管理等一系列的内容。这个系统还具有一定层次性，首先是会计系统的整体管理。另外还涉及到了子系统的管理，这些子系统的形成主要是因为管理的具体对象不一样。

对于子系统的管理不能够完全等同于对于整体系统的管理，因为子系统在某些程度上是相对独立的，成本管理系统和资金管理系统便是典型的子系统。不同的管理内容和管理环节使得管理的具体对象不一样，总体上来讲，这是一种全过程的管理，这种管理方式以立足管理环节的管理为基本特征，以进行全过程的管理为基本特征。

3．重视会计管理人员的素质提高，使会计管理人员的能力符合工作的要求

会计管理人员的专业素养和水准是关系到会计管理质量的重要因素，是搞好会计管理工作的基础，有利于加强会计管理工作的规范性和专业性。保证会计管理人员的素质在会计电算化的工作实践中尤为重要。计算机的广泛应用已经给会计管理工作带来了极大地便利。会计管理工作人员要经过专业培训和不定期的考核。还充分掌握计算机技术，保证可以运用计算机开展日常工作。总之，会计管理人员要从各个方面入手学习新的财务管理的方法和内容，熟练操作和使用计算机，熟悉各种财务管理的软件。另外，还需要学习大剧院运营和管理的相关知识，只有在相关的知识支撑下才会有较高的会计管理效率。一些新的会计管理模式和先进的工作方式的开展和运用，促进了会计管理工作职能很内容的改变，也引起了会计管理工作人员的知识结构改变和专业素质的提高。这就对会计管理人员的综合素质提出了更多要求，要求他们一定要与时俱进。

4．加强大剧院的内部控制，健全会计管理的内控和自查制度

内部控制制度是大剧院会计管理重要的监督方式。形成内部权力制衡和相互监督的机制是大剧院会计管理的必由之路。内部控制制度的建设和有效运行需要规范的管理和明确的奖惩规定。要建立一种自我监督和相互监督结合的监督机制，形成有效的权力监督和制衡，打破内部控制的局限性，加强内部控制的力度，从纪律上保证大剧院会计管理工作的质量。

5．健全相关的规定和制度，保证大剧院会计管理工作的制度化和法律化

当今大型影剧院的运作方式已经使大剧院置身于社会主义市场经济的大潮中，越来越多的与市场接轨。在市场经济环境中的大剧院应该有正常的和规范的经济管理模式，这就需要会计管理的制度化和法律化。在利益面前，道德的力量往往不会那么强大，这个时候就需要法律的强制力和约束力。我们在总结实践经验和借鉴外国的先进经验的基础上，要积极的探索和制定适合我国的大型影剧院会计管理的法律和法规。

三、结语

如何对影剧院进行防火安全管理? 第7篇

(1)放映、演出时，场务员应佩带明显标志，坚守岗位，值班室需设值班电工。放映、演出结束后，须有专人负责安全检查，切断电源.发生火情时，要及时报警，组织观众疏散。

(2)舞台、观众厅及其相连接的房间内，禁止使用炉火或液化石油气，如有特殊情况必须使用明火时，须经上级单位的保卫部门和公安消防监督机关批准，并采取可靠的防火措施。

(3)除值班人员外，禁止其他人员留宿，

舞台、放映室等工作间不准会客。

(4)凡与演出无关的人员一律不准进人后台。衣物要指定专人看管。

(5)后台演出须用电熨斗、电吹风时，用后应将其放在不燃烧材料制作的基座上，并指定专人负责，用后立即切断电源。

(6)后台的房屋不许用作职工宿舍和租给外人使用，以防用火用电不慎引起火灾。

(7)影剧院兼营录像、卡拉OK、舞厅等，除必须经上级屯管部门和消防监督部门批准外，不得破坏原来的防火分隔和安全疏散没施。

剧院管理年终工作总结 第8篇

国家大剧院主体建筑由外部围护结构和内部歌剧院、音乐厅、戏剧场和公共大厅及配套用房组成。外部围护结构为钢结构壳体，呈半椭球形，其东西长轴为 212.20 米，南北短轴为 143.64 米，建筑总高度为 46.285 米，地下最深处为-32.50 米。椭球形屋面主要采用钛金属板，中部为渐开式玻璃幕墙。主体建筑外环绕人工湖，湖面面积达35500平方米，北侧主入口为80米长的水下长廊，南侧入口和其它通道也均设在水下。人工湖四周为大片绿地组成的文化休闲广场。

国家大剧院北入口与地铁天安门西站相连，并有能容纳1000辆机动车和1500辆自行车的地下停车场。在入口处设有售票厅，观众通过水下长廊进入大剧院。水下长廊的两边设有艺术展示、商店等服务场所。大剧院内有三个剧场，中间为歌剧院、东侧为音乐厅、西侧为戏剧场，三个剧场既完全独立又可通过空中走廊相互连通。在歌剧院的屋顶平台设有大休息厅，在音乐厅的屋顶平台设有图书和音像资料厅，在戏剧场屋顶平台设有新闻发布厅。

内部歌剧院主要演出歌剧、芭蕾、舞剧，有观众席2416席；音乐厅主要演出交响乐、民族乐、演唱会，有观众席2017席；戏剧场主要演出话剧、京剧、地方戏曲、民族歌舞，有观众席1040席。各剧院都设有化妆间、指挥休息间、练琴房、演员候场区、换装间、服装整烫间、道具间、演员休息厅。舞台技术用房设有音响控制室、灯光控制室、调光器设备间、音响设备室、摄像机房等。

大剧院共有五个排练厅，位于三个剧场之间，可以共用也可以分别使用。一个大排练厅主要用于合成排练；两个中排练厅一个主要用于舞蹈排练，一个用于乐队排练；两个小排练厅主要用于分部排练。大剧院设有集中音像制作中心，有大录音棚一间、同期录音演播室一间，以及电视转播机房和音像后期制作室。大剧院设有一间大绘景间，设臵布景吊挂和绘景设备，还设有布景、道具整修间和布景仓库，以及为集装箱运输用的升降平台2台。

国家大剧院建筑设计方案产生过程

根据中央关于国家大剧院建筑设计方案要实行国际竞赛的要求，国家大剧院工程业主委员会于1998年4月开始进行国际邀请竞赛。经过两轮竞赛、三次修改，历时1年4个月，共有69个方案参加评选。经过专家们的反复论证、筛选，又广泛征求了各方面的意见，最后由国家大剧院建设领导小组报请中央审定。

从1998年4月13日竞赛开始，共有来自10个国家和地区的36家顶尖级设计单位参加，其中邀请参加的17家，自愿参加的19家，法国巴黎机场公司（简称ADP）为自愿参加，其首席建筑师保罗〃安德鲁。截止7月13日共收到44个建筑设计方案，其中，国内、国外各占一半。为充分体现国家大剧院的人民性，经国家大剧院建设领导小组同意，国家大剧院工程业主委员会在中国革命博物馆组织了方案展览，供社会各界参观、评选，并由国内两院院士、建筑设计大师及国外著名建筑师组成的评委会（国内8人、国外3人）对竞赛方案进行评审。

根据竞赛规则，评委会应评出3个方案上报国家大剧院建设领导小组。本着宁缺毋滥的原则，评委会经过认真评选后认为，“在全部竞赛方案中还没有一个方案能较综合地、圆满地、高标准地达到设计任务书提出的要求，无法提出3个可直接上报领导小组的方案。”评委会以无记名投票方式选出5个得票超过半数的方案，建议业主委员会再进行一轮设计竞赛。巴黎机场公司安德鲁负责设计的方案是其中之一。

根据评委会建议，并经领导小组批准，业主委员会组织了第二轮竞赛。参加此轮竞赛的除评委会推荐的5个方案的设计单位外，另有群众评选得票较多的国内（含香港）4个方案的设计单位，以及参加第一轮竞赛并自愿参加本轮竞赛的国外5个设计单位，共提交14个设计方案。本轮竞赛评委会的11名成员除因个人原因个别变动外，基本与第一轮评委会相同。评委会经无记名投票选出5个方案，巴黎机场公司安德鲁负责设计的方案仍是其中之一。

评委会认为，这些方案“有些虽然已达到比较高的水准，但对特定的地段条件以及其它因素来讲，这些方案均不够完美，或多或少存在不同程度的问题，有的有较严重的缺陷，提请领导小组和决策人慎重考虑。”评委会建议，对上述方案“亟需在广泛征求意见的基础上，结合任务书研究的深入，以足够的时间进行深化和完善。”据此，领导小组邀请国家大剧院建设领导小组建筑专家组和剧场技术专家组参加讨论。

根据评委会和领导小组两个专家组的意见，并征得参赛单位同意，领导小组决定，由法国巴黎机场公司与清华大学合作、英国塔瑞〃法若建筑师事务所与北京市建筑设计研究院合作、加拿大卡洛斯建筑师事务所与建设部建筑设计院合作，对方案进行修改。鉴于此后的工作就是对方案进行修改，因此，根据竞赛规则和评委会的建议，竞赛到此结束。

这次修改的有4个方案，即以法国巴黎机场公司为主、清华大学配合的法国方案；英国塔瑞〃法若建筑师事务所与北京市建筑设计研究院合作的英国方案；加拿大卡洛斯建筑师事务所与建设部建筑设计院合作的加拿大方案；以清华大学为主、法国巴黎机场公司配合的清华大学方案。原评委会的国内评委和领导小组两个专家组的专家们经讨论后认为，这4个方案比以前有很大进步，但仍存在不同程度的缺陷，还需进一步修改。

这次修改，法国建筑师安德鲁推出了一个全新的方案，是一个由既有柔和的阳光色调，又有高科技金属质感的钛板和象征剧场帷幕的玻璃构成的体态轻盈的椭圆型建筑，这一建筑座落在碧水之中，四周是大片的绿地环绕。原评委会的国内评委、领导小组两个专家组的专家和国家大剧院工程业主委员会艺术委员会的艺术家们经过充分讨论，大多数人都认为法国方案很有创意，造型新颖，构思独特，与人民大会堂和天安门广场大环境和谐，对推动北京乃至全国的建筑设计创新也有积极意义，是国家大剧院比较理想的方案。

为使方案能进一步创新，争取尽善尽美，并使其与人民大会堂的关系更加和谐，领导小组决定，需将大剧院的位臵再进一步南移，使其东西轴线与人民大会堂东西轴线对齐。北京市规划部门据此再次调整了规划条件。业主委员会根据新的规划条件，请各设计单位对各自的方案再作一次修改。根据专家们讨论的意见，本次对法国方案、英国方案、清华方案进行修改，加拿大方案则予放弃。

第三次修改后，法国方案、英国方案和清华方案都有了进一步的完善，为了确保方案的高水平，领导小组邀请人大代表、政协委员讨论建筑设计方案，这在全国是第一次。领导小组在认真听取、分析各方面意见的基础上，经过深入研究后决定将这三个方案同时上报中央审定，并一致推荐法国方案。1999年7月22日，中央政治局常委会经讨论研究，最终选定了法国巴黎机场公司设计、清华大学配合的建筑设计方案，其主持设计者为保罗 安德鲁.国家大剧院建筑设计方案的产生是一个复杂、漫长的过程，经过了国际竞赛、专家评选、征求民意、领导审定四大环节，其花费的时间之长、参赛的方案之多、征求意见的范围之广，在国内是史无前例的。国家大剧院的建筑安全

建筑安全最主要是结构安全，同时还包括消防安全和安防安全。安全与否取决于设计、施工和材料设备的质量。国家大剧院的建筑质量目标是确保北京市结构“长城杯”和国家建筑“鲁班奖”。为此，国家大剧院工程业主委员会从建设伊始就组织参建各方制定了严格的质量保证体系，从设计、施工、监理、材料设备采购等各方面采取了一系列管理措施。

一、钢筋混凝土结构。国家大剧院主体钢筋混凝土结构工程于2003年4月完成，这部分工程是在法方初步设计的基础上由北京市建筑设计研究院完成结构计算和绘制施工图,再由中国建筑设计院研究审核，完全满足我国现行规范的要求。施工质量很高，且每一个环节均有监理公司检查、验收，然后再由北京市工程质量监督总站分部位分项核验，最后再由北京市工程质量协会组织结构“长城杯”检查，完全符合结构“长城杯”对质量的要求，被评为最高等级“五精”工程。结构“长城杯”是北京市对工程结构质量最高级别的评定。

二、壳体钢结构。国家大剧院屋面壳体钢结构于2003年12月安装完成，这部分工程是在法方初步设计的基础上由中国冶金设计研究院上海分院和同济大学完成结构计算和绘制施工图。由于这是我国目前跨度最大的钢结构形式，现行无可遵循，为此，国家大剧院工程业主委员会组织国内几十位最著名的钢结构专家多次专题讨论和审查。

施工也是精益求精，施工方案请施工专家和监理公司联合审查，每一位焊工都进行了考试，合乎要求方可上岗。施工过程中，监理单位还邀请中国冶金设计研究院的专家进行工程检验，做到了每道焊缝都进行检查，还对其中10% 的焊缝进行了超声波探伤和磁粉探伤抽查。完工后再次邀请钢结构专家进行专题总结论证。北京市工程质量协会组织了结构“长城杯”检查，完全符合结构“长城杯”对质量的要求，同样被评为最高等级“五精”工程。这是北京市第一个达到“五精”标准的钢结构工程。

三、消防和安防。业主委员会一开始就十分关注消防安全及安防安全，在设计之初就要求设计方即法国巴黎机场公司在初步设计时先提交消防及安防的初步设计，并为此组织了这两方面的专家进行论证，以确保符合中国国家规范或国际规范的要求。在国家计委（现为国家发改委）委托中国国际工程咨询公司评估可行性研究报告和初步设计时均请这两方面的专家参加了论证。在分项工程施工之前还针对这些问题再次请有关单位和专家进行了模型试验或计算机性能化模拟计算。待分项施工时业主委员会还会邀请这两方面的专家跟踪检查，分项施工完成后还要认真组织验收。

衡水影剧院总结 第9篇

一、工程简述

衡水影剧院工程大约2300平米，施工工期6个多月。一个剧场，二个VIP室，三个影厅，二个休息区，二个放映室。

二、工程总结

我于2011年12月28日被公司派到衡水影剧院工程实习，经过6多月的学习，学到了不少的东西，不光是施工工艺，还是在做事都学到了不少，另我收益无穷啊。

1、在资料方面，首先，了解资料表是什么样式的，什么时候该用什么表，怎么填，有什么用处。如每天的施工日志都要填写，施工日志记录每天的施工进度，所以填写时要越准确越好，才能更好的把握整个工程的施工进度。其次，在与甲方的行文来往中，每一份文件都必须清楚明朗、规范。最后，任何资料都必须整理分类，每一份文件都必须出的详细、明朗、规范，存档。

2、在施工工艺方面，在学校里面接触的比较多的是家装方面，在工装方面不是很了解，所以刚开始不知道从哪里下手，感觉很迷茫；经过一段时间的学习了解及询问，整个工程分三个步骤。

第一步骤，施工前期，出方案，做设计，出报价，签合同，出施工图，做技术交底。

第二步骤，施工期，出进场文件，与现场施工员进行技术

交底，熟悉施工图。剧场搭建脚手架，翘板。在弹吊顶水平线、划龙骨分档线——固定吊挂杆件——安装边龙骨——安装主龙骨——安装次龙骨——安装罩面。为了到达剧场隔音吸声的要求，墙面顶部都放岩棉，封二层石膏板，在用龙骨搭骨架，龙骨里面放岩棉，外面是软包饰面。软包饰面有两种，一种专门吸声的玻璃丝岩棉软包，一种是反声的分夹板岩棉软包。顶部是穿孔埃特板封顶，埃特板上在放一层岩棉，主要是隔声。埃特板经刷腻子粉打磨，喷涂料。地面是钢结构起坡，放预制板，水泥砂浆找平，上面铺地胶，安装座椅，最后铺地毯。二层放映机房是起坡，铺木地板，在铺地胶，墙面是刷腻子粉打磨喷涂料，顶部安装矿物棉板。三层放映机房是起坡，铺木地板，铺地胶，墙面、顶面刷腻子粉打磨喷涂料。在喷涂料时，注意喷出来的效果要均匀、色彩一致。

第三步骤，施工后期，竣工验收，移交工程，进入保修期。

3、施工中的不足，一方面由于消防、空调甲方没协调好，造成工期不能正常完工，消防、空调人员不是专业人员施工，给我方遭成了不少的损失。另一方面在施工中没有注意现场的保洁，造成三层影厅软包面脏，安装软包时没有安装好，造成软包整体效果看起来不平，休息区、机房、舞台墙面涂料没有喷涂好，出来的效果不是很好，看起来有花纹、色彩不一致等一些因数，在竣工验收时不能一次性验收完毕，要进行整改。

4、在人际关系上，要与每一个人保持好的关系。尤其是

剧院管理年终工作总结 第10篇

作总结合集

物业年终工作总结范文优秀范文

期货大厦物业管理筹备工作正式启动、至今已有一年。在此期间，物业管理筹备处全体员工在交易所及行政公司各级领导的全面指导下，围绕着项目前期工作计划制定及实施、项目及配套服务优化建议，管理及服务预算制定及完善、物业服务人员招聘及团队组建，项目风险评估及控制，工作程序制定及建章立制、物业服务所需外委公司接洽及招标、员工系统培训等方面展开了一系列卓有成效的工作，并都如期地达到了预定的目标。现将XX年的具体工作总结及汇报

一、工作计划制定及实施

结合期货大厦是大连市重点工程、地标性建筑的实际情况，按照 务建议，为日后为大厦提供高品质的服务奠定了基础，如今，16～18层银行整体装修已接近尾声，地下室食堂土建施工也即将结束，下一阶段的施工物业将继续跟进并提供全程服务。

三、管理及服务预算制定及完善

期货大厦作为大连市的地标性建筑，资金预算必须细致、全面，方能保障大厦在今后的正常运转及提供优质的服务，资金预算既是物业管理筹备处既定的目标，也是在今后运作过程中需完成的任务，目标要明确、可行，任务要合理并具可操作，物业管理筹备处围绕着把期货大厦打造成大连市一流地标性建筑的目标，从实际出发，制定了详实，合理的资金预算并根据实际需要进行完善。

四、物业服务人员招聘及团队组建

优秀的项目需要优秀的团队才能为客户提供优质的服务，为了选聘合适的人才，物业管理筹备处切实遵照行政公司“高素质、重实干、宁缺毋滥”的指示精神，严把人员招聘关。截至目前为止，物业管理筹备处共进行人员招聘近400人次，招聘员工72人，员工的综合素质整体上已达到了预期标准，为打造一支一流的物业服务团队创造了极其有利的先决条件。

五、项目风险评估及工作介入

期货大厦整体尚未竣工，施工中难免存在着一定的安全隐患，遵照交易所各级领导一直强调的“安全 处维修保养部全体员工在行政公司的大力关怀和支持下，克服了现场条件苦、面积大、人员杂、通讯难等等困难，边运行边保障，在保证采暖系统正常运转的情况下，大力配合了施工单位的调试及后期装修工作。在市政外网供水温度及流量不稳定的情况下，现场设备防冻工作更是被物业筹备处视为重中之重。截至今日，物业已接管的冷冻机房、盥洗水泵房、空调机房等101处设备机房内的近千余台套重要设备第一次投入试运行，就已成功实现了连续1500小时无故障运行。同时，物业筹备处员工在采暖运行的同时，更是充分利用一切机会不断深入熟悉和学习现场设备的各项技术参数。同时，现场发现问题，及时通报施工管理单位。几次现场跑水，均因物业巡检及时，从而避免了损失。为保障设备下一阶段能够更安全、平稳的运行，物业筹备处维修保养部已针对现状，提出了合理可行的维保方案。计划在设备安全运行XX小时左右，对设备进行第一次全面维保。目前，技术培训、人员准备等工作已经完备，只待维保工具及材料购回，即可实施。有了以上这些先期进入现场的宝贵经验。下一阶段物业全面接管时大规模人员进驻将更加顺利。

六、工作程序制定及建章立制