公司校园招聘流程

公司校园招聘流程（精选11篇）

公司校园招聘流程 第1篇

招聘流程 撰稿：白水泉 QQ：1630030

流 程

工作内容

说 明

1旧职位空缺 或 设立新职位

空缺职位申报

用人部门向行政部人力资源管理员申报

3核实该用人部门定岗定编

人力资源管理员负责

4制定招聘计划

行政部经理负责

5报主管副总经理、总经理批准

行政部报送

6完善职位说明书

人力资源管理员负责

新职位，由人力资源管理员负责编写《岗位说明书》

7确定工作要求和期限

用人部门提议，主管副总批准

8在公司内部选聘

行政部负责协调

9成立招聘小组

行政部

公司校园招聘流程 第2篇

人员招聘流程

为了适应我公司发展的需求，本着为公司和工作负责的原则，公司各部门因工作需要增加工作人员或岗位的，请遵照以下招聘流程，实施招聘工作。

一、公司各部门因业务需求，需要招聘员工者，由部门主管向公司

人力资源部递交《招聘计划书》，并在招聘计划中注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件（包括应聘人员的专业要求、性别工作经历年限等）、受聘人员主要工作等事项。

二、人力资源部接收到《招聘计划书》，根据各部门招聘计划，结

合该部门人员编制和实际情况，尽快与各部门人员沟通后提出招聘意见并上报总经理审批，获准后执行招聘。

三、人力资源部制定招聘方案及与招聘工作相关的表格同时拟定

招聘计划后按照招聘方案实施招聘。并通过各种方式（如报纸、电视广告、网络、人才招聘会、人才交流会等）面向社会发出招聘信息（包括招聘条件应聘人员需带的资料、应聘地点等）。

四、应聘人员携带个人资料及证件应首先到公司人力资源部，填写

完成本公司《招聘登记表》后，由人力资源部协调用人部门对应聘人员进行面试，部门主管以上级别，由人力资源部协调用人部门、副总经理、总经理进行面试。

五、人力资源部配合用人部门对应聘者的专业素质、业务能力以及

综合素质进行综合分析并对应聘人员进行评价，共同决定合格者并拟定录用。

甘肃华成房地产开发有限公司

六、人力资源部负责将面试结果及拟定录用人员资料汇总后报董

事长批准。获准后由人力资源部向受聘者下发录用通知书并进行试用（试用期均为两个月）。

七、人力资源部对参加面试以及进入试用期的人员资料进行归档

管理。

八、人力资源部协同用人部门对试用期内的员工进行考核并对试

用期满的员工进行综合考评，拟定正式录用意见，将录用意见报总经理审批。获准后，由人力资源部通知试用期人员被正式录用或被辞退。

九、人力资源部试用期满且被正式录用的职员前来与公司签订劳

务合同。

民企招聘流程及案例分析 第3篇

招聘是企业人力资源补充的重要手段, 是最广泛的人员选拔的方式。现代社会中, 人员的流动性十分频繁, 跨地区流动十分常见, 人员的素质差别千差百异, 对企业及岗位的诉求比以往更为复杂多样。

招聘, 一方面满足企业的用人需求, 为企业的生存发展提供人力资源保证;一方面为求职者个体提供工作岗位, 提供个人价值实现的机会。所以, 招聘并不能单方面考虑企业的要求, 应同时满足企业和求职者双方的价值趋向, 才能真正做到“人岗匹配, 人尽其才”。

一、民营企业招聘的一般流程

为了保证招聘活动能够取得良好的效果, 民企的招聘活动大多会设置一套流程体系, 一般包含以下几个步骤:

选择招聘渠道--发布招聘信息--确定甄选方式--确定候选人--面试--人员背景调查--确定人选

1.选择招聘渠道。招聘渠道包括内部招聘和外部招聘。内部招聘可根据员工申请调岗及部门内部沟通, 内部招聘的优点是对人员较为熟知, 判断误差较小;缺点是受众范围过窄。外部招聘可招聘会、网络招聘、校园招聘等方式。外部招聘的受众范围广, 是企业招聘的主要方式。

2.发布招聘信息。选择了招聘渠道后, 公司发布招聘信息。招聘信息发布根据人员需求情况, 内容包括:招聘职位名称、人数、任职资格要求等。

3.确定甄选方式。可采用面试、笔试、性格测试、逻辑素质题目测试、现场操作测试、无领导小组测试或采用综合选择方式;一般招聘主要采用结构性面试为主, 其他测试为辅的方式。

4.确定候选人。招聘信息发布后, 由用人部门在收到应聘简历后, 对应聘者进行初步筛选, 确认初试人选和时间, 并发出《面试通知》。

5.面试。面试是人员斟选的重要环节, 一般来说, 可通过测试题、口头问答、技能操作等方式进行。

6.人员背景调查。人员背景调查是对面试者提供的各类信息进行真实性调查, 如学历验证、技术资格证验证, 过往的从业经历调查等, 以判断个人的诚信和职历的真实性。人员背景调查可以从很大程度中避免不诚信人员流入企业。

7.确定人选, 发出«录用通知»。

二、民企招聘过程中的招聘案例分析

从上述的招聘流程中, 我们可以看到, 企业采取了一定的方式, 保障人才选拔的科学性、规范性, 那么一定能保障有效性吗?在实际的运用过程中, 我们仍然看到一些案例不尽人意, 从而反思招聘的有效性评估。

案例1:

R公司前往武汉大学进行了一次校园招聘。拟招聘12人, 收到200多封求职简历。招聘人员通过笔试环节, 挑选了50余人进行面试, 然后通过面试筛选出12人, 从武汉大学招聘到硕士毕业生3名, 本科毕业生9名, 一举完成了招聘目标。可是好景不长, 在三个月的实习兼培训的试用期过程, 有3名员工无法完成试用期答辩, 另有3名员工通过了试用期答辩却透露出离职意向。研发岗位一时面临青黄不接的状况。反观当时的招聘, 出现了什么问题?又如何评估招聘的有效性呢?

案例2:

C公司是一家制造型企业, 主打产品小家电。由于C公司有一整套的生产过程检测体系, 产品质量颇为稳定, 一直深受客户好评。2014年初, 品质经理离职, 公司的品质管理一下子陷入忙乱之中。总裁要求人力资源部尽快启动多渠道的招聘。人力资源部马上行动, 但网上招聘和现场招聘、包括精英招聘专场等多渠道招聘均未能招聘到合适的人员。无奈之下, 人力资源部经总裁同意, 通过猎头公司进行招聘, 最终在4个月后招聘到新的品质经理。

案例3:

L公司是一家民营企业, 生产日化产品, 销售渠道广, 海外订单多。公司的进出口工作一直颇受重视, 即使是普通文员, 也要求有一定的收付汇知识和进出口知识。2012年5月, 原商务文员离职, 公司通过网络招聘, 很快招到了一名员工, 可不久, 员工在试用期提出离职。随后人力资源部再次通过网络招聘, 招到了一名文员, 但很快人员提出离职。人力资源部反思招聘过程, 认为也许是薪酬低于同行业水平导致人员不稳定, 于是经总裁同意, 在后来的招聘中将该岗位的薪酬提高了25%, 可是即使如此, 后来该岗位又有两人连续在试用期期间离职。

以上三个案例, 反映的是招聘有效性的问题。

笔者认为, 招聘的有效性分析, 建立在岗位分析和员工素质测评的标准之上, 首先通过对企业各岗位的岗位职责分析, 建立该岗位的员工素质模型, 然后以此为参照, 进行人员招聘。

人员招聘有效性除简单的数量评估外, 还有质量评估。以案例1为例, 企业的校园招聘取得了较大的成功, 在所处高校进行了良好的企业文化宣传, 得到了在校学生的心理认同, 一举如愿录取了希望招聘的人员数量。但在随后的人员培训和试用期考核过程中, 有16%的人员出现了各种问题, 另有25%的人员出现了离职趋向, 使得有效招聘率一下子下降到59%。从中可以看出, 即使招聘当期的数量得到了满足, 但招聘的质量往往需要经过一段时间的验证才可以得到体现。一般而言, 只有在招聘人员经过试用期的培训和学习, 经过用人部门的实际考验, 人员能够顺利通过试用期。招聘的质量才得以一定程度的验证。

案例2反映的是另外一个问题。招聘的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括招聘费用、选拔费用、人员安置费用等。间接成本包括内部提升费用、工作流动费用等。而时间成本也是间接成本中的重要部分, 招聘的时效性是招聘有效性评估的重要一环。无可否认的是, 对于重要岗位而言, 招聘时间越长, 企业在等待过程中所产生的负面绩效越多。以案例2为例, 该企业的品质是企业生存发展的取胜之道, 是企业的命脉, 品质经理肩负着重大的企业使命。可以想象, 在品质经理缺失的情况之下, 企业的品质管理将会变得纷乱复杂, 毫无章法, 各类品质问题无法有效预防、检测、解决, 品质事故时常发生, 从而造成对市场的极大损害, 使企业形象和客户关系产生一定程度的下滑, 导致客户的不满和市场份额丢失。这种损失虽然无法在当期完全估算出来, 但无可否认, 这种损失与招聘所用的猎头费用相比, 猎头费用是九牛一毛。所以说, 招聘的时效性是一个重要的招聘有效性的评估指标。

案例3非常明显, 有4人在招聘到岗后未过试用期即提出离职, 说明招聘的有效性非常差。其主要原因, 是招聘过程中未能很好地分析岗位的具体工作内容、工作职责, 以及对人员个性素质的要求。在人员连续离职后, 人力资源部对离职人员进行了离职面谈或回访, 得到的答案是, 并非因为薪酬达不到理想而离职, 而是工作岗位的内容过于烦琐, 办事流程太长, 与外界部门打交道时特别难以沟通。对于这样的岗位, 除了专业知识要求以外, 更多地需要进行人员性格测评, 寻找个性随和平淡, 不畏麻烦之人, 即所谓的“无尾熊型”①个性的人员, 才能更适应该岗位的平淡烦琐。

招聘环节的设置为招聘的有效性提供了流程保障, 招聘的有效性评估为招聘的实际效果提供了分析比较的依据。只有通过两者相结合, 总结经验, 不断改进, 才能从实质上提升招聘效果, 做到人岗匹配, 人尽其才。

摘要：招聘是企业人力资源补充的重要手段, 人员的流动性和人员的素质文化差别对企业的人员招聘提出了更高要求。如何设置更为科学的招聘流程, 如何评估招聘活动的有效性, 在实践中还有待完善。

关键词：招聘,有效性

参考文献

[1]国家职业资格培训教程中国就业培训技术指导中心编.企业人力资源管理师 (三级) [M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2007:48.

[2]吴冬梅.现代企业人力资源管理实务[M].机械工业出版社, 2011:69.

招聘流程再造:企业招聘的防灾术 第4篇

纪伟国 北森公司联合创始人，北森公司CEO，同济-ENPC国际MBA，北森iTalent人才管理平台关键设计者之一，具有丰富的人才管理知识与经验。

2011年春节，北京一家著名房地产公司的John找到笔者，向笔者描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间，招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克非常丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间马克提出了离职的想法。

事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，失败原因包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。

要招聘到优秀的员工实属不易，有时候，我们在1000份简历中，才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后表现得不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。

北森过去十多年的研究明确表明：导致招聘灾难往往并不是你常听到的解释，而是另外的一个原因。作为北森创始人，笔者经常与客户、企业高管进行访谈，并帮助过数十家公司建立招聘以及人员评估流程，发现一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现这种情况。一个完整的招聘流程，不应该只是面试和入职，而是应该包括对于人才的吸引、招聘面试的过程、以及从入职到胜任职位的过程，所以我们将招聘流程可分为三个阶段：吸引、招聘和适职。

当一个企业希望建立一流的招聘管理流程时，所需做的第一步就是组织的自我诊断，并与顶尖的企业进行比较，从根本上寻找吸引、招聘和适职流程的缺点，然后再造自己的招聘管理流程。

吸引阶段：

这是一个人才营销过程，而非一项工作

将适合公司的候选人吸引到公司，决非一件容易的事情。许多招聘经理认为通过招聘网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了你的问题。我们应该像管理客户一样，管理我们的外部人才，通过合适的方式营销自己，才可能真正改变人才吸引的困境。

首先，我们需要准确定义的“人才”

许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试，但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求，招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，有可能这个主管为此只花了十分钟的时间。

许多高管并未意识到：如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身！在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败。

其次，建立企业自己的网申系统，改善招聘形象

一些企业会建立自己的应聘者申请页面，我们称之为“网申系统”。企业可以邀请应聘者去访问应聘页面提交简历。这种方式，可以使关注本公司的人才非常容易地了解到招聘信息，尤其是对于淘宝、百度这类知名度高的企业，非常有效。

网申系统除了包括企业招聘的职位，还应该包括招聘的流程，以及企业文化的宣传，可以给应聘者建立非常良好的雇主形象。

最后，建立企业自己的外部人才库

收集所有的简历，并筛选后，形成企业自己的人才库，并通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息，以及招聘职位推送到这些人才面前。这非常类似于营销部门经常使用的直复营销，事实证明这是一种非常有效的方式。

当然，许多企业也会把雇主品牌的建立看作是一个重要的工作，甚至聘请专业的公关公司进行雇主品牌的打造，或者每天耗费巨资进行校园招聘的宣讲。但显然，只有建立人才的营销与关系管理流程，才能够根本上解决简历奇缺以及质量不高的问题。

招聘阶段：

重在招聘过程管理，预防是最好的良药

由于招聘是业务部门与人力资源部门协作的工作，而业务部门主管通常专注于业务，并不理解招聘过程中的问题以及流程管理的重要性，从而导致双方在协作和沟通上出现诸多问题，最终导致招聘失败。建立招聘过程管理，并进行预防是最重要的。

小心“时间陷阱”

通常情况下，业务部门的主管希望能够及时填补职位空缺，所以他们会给招聘主管非常大的招聘压力，而在面试过程中，仅包括一些普通的问题与职位相关的信息。为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则，“你们早就应该找到人选”这样的话，不应该成为简化招聘流程的一个借口。

一个提前的、精心准备的“人员规划”，既可以解决业务部门困境，也可以解决招聘部门困境，虽然“规划”看上去有困难，但这确实不应该成为业务部门不规划的“借口”，它解决的不仅仅是招聘主管的问题，更是业务部门的问题。

小心“评估陷阱”

我们通常基于面试，以及应聘者的背景，来决定是否聘用一个员工。事实上，面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以经过美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务部门主管往往会通过“拍脑袋”，来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。

一个优秀评估流程，完全可以避免这种问题的出现。我们可以对公司进行清晰而全面的了解，包括公司的价值观（如：“开发”和“创业精神”），等等，然后建立明确的人才评估标准，以及多名面试官参与的结构化面试、人才测评流程，等等。

小心“决策陷阱”

人以类聚，物以群分，我们天生就喜欢聘用那些与自己相似或让我们感觉很舒服的人，但这样做往往得不到最佳的人选。事实上，你要小心所谓的“典型无意识心理陷阱”，它会促使一个人做出比较低级的决定。

当我们建立了明确的人员评估标准，把你要找的理想人选所应该具备的具体能力都列出来，例如：需要什么技能？需要什么样的沟通能力？这就可以使我们在评估时，关注于具体的层面，而不在凭感觉进行决策。

通常情况下，业务主管会不断向招聘主管施加压力，期望能够快速的招聘到合适的人员，而这恰恰促成了不恰当的决策，导致招聘失败。而一个设计良好的招聘过程管理，可以使招聘决策更加理性，从而大幅提升招聘的成功率！

适职：

招聘的最后不是入职，而是适职

在我们帮助客户实施招聘管理系统时，我们发现：“在大部分的公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、以及办公桌，余下事情就没有了”。其实，这也是要本文开头马克离职的原因，公司根本就没有On Boading的过程管理。事实上，我们发现：一些HR根本没有听说过这一词语。

On Boading是指“整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效”，这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语并未对应的中文翻译，我暂且译为：“适职”。

一名新员工融入企业的挑战很大，失败机会极高，而这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工被错误地理解，或者员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取的不恰当的行为，而造成的隐形损失不可估量。而忽视这一过程的管理，极有可能使招聘努力付之东流，而且要重新开始！

建立了一个“适职”的流程并不复杂，下图是一个On Boarding的流程图：

公司员工招聘流程 第5篇

1、岗位职责及

2、工作内容3、4、性别 年龄 学历 专业

从事行业要求 岗位任职资 最低工作年限 □办公软件：□精通 □良好 □略懂 格 计算机能力
□专业软件：

语言种类及 □普通话：□精通 □良好 □略懂 要求 □其他语言：

其他要求 建议 □内部招聘 推荐人选 ； □外部招聘，薪资范围: 用人部门主管签字：
人力资源部与用人部门确认后填写以下内容

至 年

其他福利： 月 日

招聘渠道

□内部招聘 □公开竞聘 □人才信息库 □外部招聘 □内部员工推荐 □网络招聘 □招聘会招聘 □媒体广告 □校园招聘 □中介、猎头 □其他： 招聘完成计划时间： 年 月 日 年 月 日

预算招聘费用

人力资源部门主管签字：

总

应 聘 登 记 表

招聘用人需求单

公司招聘流程 第6篇

筛选简历——进行初试——通知进入复试的应聘者——复试说明会——通知录取人员

1.筛选简历：通过招聘网站发布招聘信息或者到人才市场进行现场招聘，从而收取一定数量的简历，从中筛选符合公司招聘岗位基本要求的人员，通知其进行初试，一般确定在某一天统一进行初试，通知部门总监初试时间、地点；

2.初试：由部门总监对被通知人员进行初试，详细了解应聘者的资料及对工作的条件；

3.通知进入复试的应聘者：根据总监面试的结果，由部门经理通知进入复试的人员参加复试说明会，通知其说明会的时间、地点、所需准备的资料；

4.复试说明会：总裁训话——新入职者要做到：放下自己的身段，放空自己以前的经验，放眼未来，关注自己在新工作中所需要的能力，多学习，一个人要想要尽快的成功就要有较强的学习能力，学习力成为现代社会的一种竞争力，经验是负债，学习力是资产，一个人需要不断的学习和进步。

生命线理论：一个人如果能活到80岁，那么他60岁到80岁之间是一个纯消费者的状态，50岁至60岁是一种半工作状态，可能工作也可能不工作，如果现在你是24岁，那么到50岁，那你还有26年的工作时间，除去一半睡觉时间和应酬时间，一个人最多还有10年的工作时间，这样算来，那工作时间真的是太短了。一个只有倒着去活，才会是真实的。

5.行业介绍：培训教育行业是一个朝阳行业，去年的华北地区总市场量是100万亿。。。。公司介绍：公司组织架构，公司现在在行业内的影响力，公司内的主要成员，现有的团队规模，主要的产品，主要的销售模式，去年的营业额，公司的前景展望，过去的成就；

6.行销魅力：面试者认清自己现在情况，发掘自己的梦想，帮他们认识到现在的工作能带给他们哪些东西。部门成功者的现场展示，现身说法，以自己的经历说明公司的优势；

7.薪酬福利：全员股权积分，职业生涯规划，考核制度，员工培训，晋升标准，工资体系，休假制度，社保公积金，奖金分红制度等。

公司校园招聘流程 第7篇

(八)通过体检和公示的，签订就业协议，办理有关录用手续。

更多详细资料可关注中公国企招聘网,大家备考同时可以实时关注国企招聘考试网，在备考过程中自身对专业知识理不够的同学也可以参考一下中公国企的烟草招聘培训，有需要辅导的同学可以来咨询一下哦！

中公国企招聘网为大家整理了2018中国烟草招聘备考资料，希望考生借鉴参考，同时密切关注国企招聘考试网，我们会及时告知大家2018中国烟草校园招聘最新公告信息。

公司校园招聘流程 第8篇

然而, 也正是在招聘过程中, 如果让应聘者感觉受到了不公正的、非人性化的遭遇或者不专业的面试, 企业的雇主形象在他心目中一定大打折扣, 如果恰好这个应聘者没有被公司录用, 这种不良影响会更明显, 通常的反应是向周围的人倾诉他的“遭遇”。于是, 企业煞费苦心塑造的雇主品牌遭到了极大的破坏。这样的事件在现实管理中并不少见, 本文将探讨基于招聘流程的雇主品牌提升策略, 以指导企业在招聘到优秀人才的同时, 使雇主品牌获得提升, 实现双赢。

1 相关概念界定

1.1 雇主品牌概念界定

雇主品牌 (Employer Brand) 的概念起源于上世纪90年代, 这一概念源于经典的品牌理论, 反映雇主与目标雇员 (即现有雇员与潜在人才) 之间的关系。创始者Ambler&Barrow (1996) 对其的定义为:“雇主品牌是由雇佣关系所提供的功能的、经济的和心理的利益的集合, 这种集合使雇主体现差异化。”Ambler&Barrow (1996) 认为, 雇主品牌包括功能、经济和心理利益三个维度, 功能利益是指雇主向雇员提供有利于职业发展或其他活动的机会, 经济利益是指雇主向雇员提供的薪酬, 而心理利益是指雇员在工作中产生的归属、方向和目标等方面的感受和体验。

1.2 招聘概念及流程界定

1.2.1 招聘的概念

招聘 (recruitment) :是指当组织出现职位空缺后, 借助一定的渠道吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者或适合者, 并采取某种方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用的工作过程。

招聘管理 (recruitment management) :对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估, 并加以计划、组织、指挥、协调与控制, 借以保证一定数量和质量的员工队伍, 满足组织发展需要的一系列活动。

1.2.2 招聘的流程

(1) 招募 (recruitment) :主要工作包括:招聘计划的制定与审批, 招聘渠道的选取, 招聘信息/广告的设计与发布, 以及组织应聘申请者等。

(2) 选拔 (selection) :主要包括资格审查、初选、测试 (笔试、面试、心理测试以及其他测试) 、体检、背景调查等内容。

(3) 录用 (employment) :主要工作包括:做出录用决策、通知并欢迎新员工入职、辞谢淘汰者、进行上岗引导、开展新员工访查等。

(4) 评估 (assessment) :对招聘结果的成效进行评估、对招聘方法的成效进行评估、对新员工在试用期的工作表现进行评估等。

2 招聘过程中雇主品牌遭破坏的原因分析

2.1 招聘活动的无序

制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、初始、复试、做出录用决策并办理入职——一次成功的招聘活动一定会依合理的流程进行。在每一个环节, 作为潜在员工的应聘者都能得到相关信息和帮助, 并能够有序地配合企业的甄选活动。可是, 也有很多应聘者在混乱的招聘组织中对企业丧失了耐心——打不通的咨询电话、漫长的面试等待时间、没有提前时间的临时性面试通知、多次重复的无意义的复试……经历了这些无序活动的应聘者一定会认为企业的管理水平不高, 不是优秀的雇主。

2.2 招聘广告的单调、乏味

很多企业很重视产品营销过程中的广告宣传, 但却没有意识到雇主品牌也需要推广, 而招聘广告就是一种很有效的推广渠道。很多企业的招聘广告千篇一律地列举公司简介、招聘职位、时间地点等必备内容, 广告形式也仅限平面广告、报纸广告, 而没有巧妙地利用多媒体、网络技术等, 在广告中凸显企业文化、人性化管理措施、发展空间、福利待遇等会对潜在员工产生吸引力的要素。

2.3 招聘人员的非职业化行为

职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化, 即在合适的时间、合适的地点, 用合适的方式, 说合适的话, 做合适的事情。企业希望应聘者足够职业化, 然而, 作为潜在员工接触到的第一批企业内部员工——招聘人员却未必足够职业化。他们可能没有在约好的面试时间赶到、在面试过程中不停地接电话、对应聘者流露出高高在上的态度、根据个人喜好对应聘者做出评价、对淘汰者没有做出回复……这些行为会让潜在员工怀疑企业人员的素质。

2.4 甄选活动的不专业性

第一, 提问不专业。很多面试官不掌握结构化面试、压力面试、行为描述面试等技术, 提问表现出很强的随意性, 面试官常常即兴发挥来提问, 例如顺着应聘者过去的工作经历去提出问题、提一些与面试毫无关系的问题、重复提类似的问题、对于重要信息遗忘提问等。而忽略了更加重要的内容和信息, 影响了对应聘者的全面了解。

第二, 评价不客观。面试官在对应聘者做出评价的时候, 由于受各种因素的影响, 常常产生心理误差, 导致评价不客观。常见的不客观评价包括:面试官在过去经验的影响下, 对后继的知觉、思维等活动产生的影响的定势误差;面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象, 并在短时间内难以改变的第一印象;面试官将应聘者的某种印象不加分析地用来判断、推论其其他品质的光环效应;面试官的不同爱好、兴趣的差异对评价产生影响的风格效应等。

第三, 缺乏倾听、记录等面试技巧。面试官在应聘者回答问题过程中不认真倾听, 不适时地打断应聘者回答, 或者多次没有听清而重复发问都会引起应聘者的反感;另外, 在面试的过程中进行适当的、及时的记录是非常必要的, 如果应聘者看到面试官只是寥寥数笔甚至干脆是什么也不记录, 会觉得本次面试没有被重视。

2.5 招聘政策的歧视性

在人力资源市场很多岗位都供大于求的形势下, 企业难免有些“买方市场”的优势心态, 加之我国尚缺乏可操作性的、严格的公平就业保障制度, 有些企业制定了一些违背公平就业原则的歧视性招聘政策。例如, 在人员选拔的标准中, 没有法律上的合法目的和原因而基于种族、肤色、宗教、政治见解、民族、社会出身、性别、户籍、残障或身体健康状况、年龄、身高、语言等原因, 采取区别对待的措施, 将一些应聘者拒之门外。近几年来, 针对女性、乙肝患者、少数民族、普通院校毕业生等人群的招聘歧视事件并不鲜见。

3 基于招聘流程提升雇主品牌的策略

3.1 招募阶段的策略

在正式开始选拔人才之前, 要认真做好基础性工作, 这是给潜在员工留下好印象、招聘到合适人才必不可少的前提条件。主要策略包括:

第一, 通过人力资源规划和工作分析, 制定合理的人员需求计划。企业在开展招聘之前, 必须明确在一定时期内需要多少员工、需要什么样的员工、如何找到这些员工。

第二, 制定完整的招聘工作计划。制定招聘工作计划能够避免工作陷于无序状态, 一份完整的招聘计划应该包括:人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选及分工、应聘者的选拔方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、费用预算、招聘工作进度表等。

第三, 巧妙地利用招聘广告/宣讲活动推广雇主品牌。每年年底, 各大高校都会成为优秀企业展示自己的公关舞台, 在发布招聘职位信息的同时, 巧妙地将雇主品牌形象植入应届生和在校生心中。即使是一些缩减招聘计划的企业, 也会利用这个机会, 策划了强大的高校巡回演讲阵容。一些企业的招聘广告语更是吸引潜在员工的目光, 例如美的集团“放飞美的梦想, 成就精彩未来”、用友软件“我的未来我管理”、康佳集团“有梦的人最美”、万科“建筑无限生活”等, 通过有效的招聘广告和宣传活动, 帮助企业树立良好的品牌形象, 吸引了众多优秀人才应聘, 可谓事半功倍之举。

3.2 选拔阶段的策略

在选拔阶段, 企业会和应聘者深入接触, 这一阶段企业是给潜在员工留下良好印象, 提升雇主品牌的最佳时机。企业应该做到:

第一, 科学测评应聘者的素质。除了应聘者的学历、经验和技能等显性素质外, 企业还要关注应聘者的隐性素质, 如员工的个性、工作动机、工作风格、人际技能等核心胜任特征, 与他们的工作绩效也是有直接因果关系的。因此, 为了使员工与企业的匹配度得到保证, 需要通过科学的方法对各种胜任特征进行全方位的考察。

第二, 人性化地安排选拔环节。人性化的选拔环节是为了使应聘者在最佳状态之下接受企业甄选, 也便于企业发现人才。例如, 不要安排所有的应聘者在同一时间到公司面试, 而要根据顺序和时间间隔逐一延迟, 这样就避免应聘者长时间的等待;不要让应聘者不辞辛苦赶来面试, 却潦草地问一些通过简历、电话就可以了解的信息;不要临时通知应聘者赶来面试, 要给出一定的准备和交通时间等。

第三, 提高工作人员的素质。招聘人员必须树立起品牌传播意识, 并提高自己的专业水平和综合素质, 因为他们的言行举止代表的是企业的雇主形象。一个举止大方、提问专业、对应聘者态度友好的面试官, 会令潜在员工对雇主品牌的认同感提升很多。

3.3 录用阶段的策略

录用阶段, 用人部门和人力资源部一定要公平、公正地做出录用决策, 这是对应聘者、也是对企业负责的行为。录入者将成为企业的一员, 而淘汰者可能成为企业的客户、供应商或者竞争对手。一个受尊重的企业应该对两类人采取人性化的措施:

第一, 欢迎并帮助录用者融入企业。优秀的企业在录用通知中会向新员工表述真诚的祝贺, 并告知其如何报到。新员工入职后, 会得到一系列的培训, 从中了解部门工作内容、岗位工作职责、企业文化等, 以便尽快融入组织。除此之外, 他可能还会有得到一份欢迎礼物、一个舒适的办公环境、一个经验丰富的导师, 这些都会赢得员工对新公司的认同。

第二, 及时对淘汰者做出回复。对已经参加了复试的人, 如果没有被录用, 有必要及时告知其没被录用的消息, 以表示尊重, 并节省对方的时间。辞谢通知书是对淘汰者进行回复的一种形式, 如下:

辞谢通知书

尊敬的先生/女士:

非常感谢您应征我们公司职位。您应征时的良好表现, 给我们留下了深刻的印象。由于此次名额有限, 暂不能录用, 请多谅解。我们已经将您的有关资料备案至人才库, 如有新的空缺, 我们会优先考虑。

再次感谢您对我公司的关注, 祝您早日找到理想的岗位。

某公司

年 月 日

3.4 评估阶段的策略

新员工入职并不意味着提升雇主品牌的工作已经结束, 相反, 由于内部员工是雇主品牌最好的代言人, 对于已经成为“自己人”的新员工, 企业也需要给予足够重视, 让其真正融入企业、认同企业并自觉地加入到推广雇主品牌的行列中。

这一阶段, 最重要的就是在评估新员工试用期表现的基础上, 帮助其合理规划职业生涯。企业可以为新员工开展有关的职业生涯咨询, 指导他们选择合适的职业发展通道和职业目标, 建立培训开发体系, 提供轮岗机会等来帮助他们实现职业目标。

4 结语

企业在开展招聘时, 必须树立这样的观念, 坐在面试官对面的应聘者, 可能成为企业的员工, 也可能成为企业的客户、供应商或者竞争者。无论是哪种情形, 通过招聘活动, 给应聘者留下良好印象都是推广雇主品牌的一个最佳时机。企业可以在招聘管理的招募、选拔、录用和评估阶段, 采取一些有效策略来提升雇主品牌。

摘要：招聘过程是企业塑造、提升雇主品牌形象的良好时机, 同样, 一次失败的招聘过程给雇主品牌带来的破坏力是极大的。本文基于招聘过程中雇主品牌遭破坏的典型原因, 提出企业可以在招募、选拔、录用和评估阶段, 分别采取一些有效策略来提升雇主品牌。

关键词：雇主品牌,招聘流程,策略

参考文献

[1]Leigh Branham.Planning to become an employer of choice.Journal of Organizational Excellence, 2005, (Sum.) .

[2]孟跃.第三种品牌:雇主品牌.清华大学出版社, 2007.

[3]廖泉文.招聘与录用[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

现代企业员工招聘流程的探讨 第9篇

关键词：现代企业；员工招聘；流程

一、招聘要求与计划的制定

招聘的条件要求直接影响到整个招聘的过程，所以，在招聘工作开始之前，需要对企业的整体岗位状况进行了解，并分析需要补充人员的岗位和岗位的任职资格。这些统计分析工作需要由具体的用人部门与人力资源部门配合完成，以确定具体的人才招聘标准。

招聘需求申请经过上级领导批准后，由人力资源部门和具体用人部门共同制定人才招聘计划。招聘计划是招聘流程中必要的一环，在招聘计划中，包含招聘预算、招聘人数、条件要求、招聘的人员组织、工作负责人和考核的方式等内容。

二、招募

企业进行招募的目的就是为了吸引更多的应聘者而进行的一系列活动。招募工作以之前的招聘计划作为依据，通过一定的招聘渠道，吸引优秀人才前来应聘。招募的主要作用就是将企业招聘的信息传递出去，使更多的求职者获得企业招聘的信息。员工招募阶段的主要内容包括招募渠道的选择、招聘广告的设计和发布等。由于每个求职者都有习惯的招聘信息获得渠道，企业要想将招聘信息传播的更广泛，就要使用多种传播渠道。常用的传播渠道有媒体广告、人才招聘会、中介和校园招聘等，渠道的选择需要招聘企业根据具体情况进行。

三、筛选

（一）初步筛选。在招聘信息发布后，求职者向主管招聘的工作人员上交简历以及其他应聘材料。为了保证求职者提供的应聘材料的真实性和规范性，在招聘活动开始之前，要求求职者填写职位申请表，然后将求职者的职位申请表输入计算机，建立企业人才库以方便初步筛选。

（二）笔试。笔试环节是要求求职者回答纸质试题，然后根据求职者回答问题的正确程度来判断求职者是否符合工作要求。笔试主要对求职者的业务知识、文字能力和分析综合能力进行考察，以此作为求职者基础知识和素质能力的判断基础。

（三）面试。筛选过程中面试是最常用的方法，面试主要通过面试官与求职者交流来进行，面试官通过求职者的回答和表现，了解求职者的能力和综合素质，从而筛选出优秀的求职者。面试的目的就是为了通过面对面的交流筛选出合适的人选，同时也使求职者通过交流对应聘的岗位进行深入的了解，有助于双方进行双向选择。进入面试阶段的求职者是通过初步筛选和笔试的人员，能初步满足岗位的需要，因此，面试阶段更加重要，企业需要更加深入了解求职者是否能够胜任应聘的岗位。

（四）心理测试。心理测试是通过专业的心理测试手段，利用数据将人的心理特征表示出来，是一种衡量求职者智力水平和个性差异的科学方法，心理测试的结果能够反映出求职者的能力特征和发展潜力，可以作为筛选的标准。

（五）评价中心法。评价中心法是将求职者置于模拟的工作环境中，通过多种评价方法，对求职者的工作表现进行评价。评价中心法比较注重对求职者实际工作能力的考察，属于一种比较实用的筛选方法。评价中心法通常使用的测评方法有文件筐检测、无领导小组讨论、角色扮演、事实判断和案例分析等。

四、录用

录用是企业做出对求职人员的录用决定，并对录用人员进行培训、试用和正式录用的过程。录用阶段最重要的部分是要做好录用决策，要求严格按照企业的用人标准进行，在进行录用决策时要格外注意避免通过主观判断来决定是否录用。在筛选阶段，要将多种考察的结果进行综合，对求职者做出科学合理的评价，然后根据择优录取的原则录用表现优秀的求职者。录用决策主要有三种，第一种是多重淘汰的方式，在每一个筛选的阶段都通过淘汰方式，将考察结果不合格或者得分较低的求职者淘汰出去，录用每一阶段都非常优秀的人才。第二种是补偿式，补偿式的录取决策中，可以将不同的测试成绩进行补充，根据最终的总成绩来做出录取决策。第三种录取决策是结合式，结合式是将前面两种方法进行结合，求职者在通过淘汰性测试后，才可以进入补偿式筛选阶段。

五、评估

在招聘过程完成后，人力资源部门还要对招聘的结果进行评估，对企业在招聘过程中产生的问题进行分析，并找出解决的方法，并对招聘的策略、招聘计划、招募渠道和筛选的方法进行完善，为以后的招聘工作提供借鉴。

小结：现代企业首先要认识到招聘的重要性，对于招聘工作要给予足够的重视和充足的资金支持，企业要对现有的招聘流程进行优化，同时还要根据具体的岗位需求对招聘的流程进行相应的调整，保证录用的求职者能够很好地适应工作。

参考文献：

[1] 毕蕾.企业有效招聘对策浅析[J].现代商业，2010，24（8）：17-19.

公司校园招聘流程 第10篇

各位同学们，已经步入10月份，浙江烟草公司已经开始新一轮的招聘计划，浙江烟草公司共计招聘146人，以舟山烟草公司为例，舟山烟草公司招聘12人，今天中公国企小编要给大家仔细的分析一下浙江舟山烟草公司招聘流程，为大家进行详解。

（一）报名和初选

报名时间：公告发布之日至10月31日止(上午8:30-12:00，下午14:00-17:00)非工作日不接受报名。

报名方式：单位现场报名。

报名地点：以下按顺序为单位、地址、联系方式。

地点：舟山市临城定沈路616号烟草大厦(舟山市烟草专卖局(公司)人事处;联系人：张女士;联系电话：0580-2061085)报考县级局(分公司)的人员也可就近至当地烟草专卖局(分公司)报名。普陀：舟山市普陀区沈家门同济路88号(普陀区烟草专卖局(分公司)办公室;联系人：陈女士;联系电话：0580-3062082)岱山：舟山市岱山县高亭镇人民路27号(岱山县烟草专卖局(分公司)办公室;联系人：邵先生;联系电话：0580-4482546)报名材料：下载、填写《求职登记表》，并携带本人身份证、1寸近照1张、学历学位证书前往现场报名。

（二）笔试、面试。

1.笔试。报名结束后，择优进入统一笔试。

2.面试。根据笔试成绩，从高分到低分按照1：3的比例确定入围面试人员。具体事项另行通知。

这是小编为大家整理的2018年浙江舟山烟草公司招聘流程，不要错过报名时间哦，大家可以开始着手准备每天进行复习了！

招聘公告关注：yczpks

http:///zgyc/

大家备考同时可以实时关注中公烟草招聘网，在备考过程中自身对专业知识理解不够的同学也可以参考一下中公烟草的烟草招聘培训，有需要辅导的同学可以来咨询一下哦！

中公烟草招聘网为大家整理了2018中国烟草招聘备考资料，希望考生借鉴参考，同时密切关注中公烟草招聘考试网，我们会及时告知大家2018中国烟草校园招聘最新公告信息。

跨国公司招聘的一般流程 第11篇

迈进跨国公司是很多年轻学子的梦想，也是职场上经久不衰的热衷话题。其实跨国公司的门槛没有大家想象的高，关键在于对症下药。随着全球经济一体化的发展，托马斯 弗里德曼以独特的视角讲述了世界正在变平的过程。跨国公司都蜂拥到以印度、中国为代表的发展中国家，开设分支机构、代表处，甚至将其总部或海外总部设立在了这些拥有高质量的廉价劳动力的国家和地区，以降低管理成本和运营成本。经济学家将探讨这种趋势到底给发展中国家带来的是利益多还是隐忧多，而这种趋势所带来的就职机会使我们可以深入虎穴，不得虎子也有机会弄个明白，国际品牌是怎样建立和巩固的，我们的企业什么时候有机会回流到发达国家，去开发和利用发达国家的资源。否则，这个世界就不是平的，而是倾斜的。

跨国公司的招聘千变万化，其实招聘的宗旨和策略是一致的，讲求务实，面对众多的求职者，不是简单地瞄准高学历人才，而是更看重求职者与企业需求和企业文化的匹配。务实的作风往往是跨国公司成功的基石。在此我们来探讨跨国公司的招聘过程中招聘人员和求职者双方的角色和任务，希望对有意深入虎穴（在跨国公司求职）的学子们有所启发。

招聘人员首先需要做什么

作为跨国企业，把合适的人，在合适的时候，以合适的价格，请到合适的岗位，是招聘的首要目标。这种对等与合适，是员工进入企业的最佳契机，再配合以相关的人力资源政策，员工就可能真正成为企业最大的财富。那么招聘人员首先需要做什么呢？了解公司的战略，公司业务，公司文化等等基本面。一个真正了解公司的人，才知道公司需要什么样的人才，在用人策略上跨国公司既不好高骛远，也不委曲求全。

简历筛选

依托国际品牌的号召力，通常跨国公司在中国劳动力市场的职位空缺都不乏求职申请，如何在众多的求职简历中筛选人才，在于企业的用人策略和方针。规范的跨国企业有详细的职位说明书，按照职位说明书精简出来的职位描述和职位要求便是简历筛选的第一依据。无论是自投简历还是通过猎头的中介，简历与招聘广告的匹配是获得面试机会的第一把钥匙。首先在简历中需要满足的基本条件是教育程度，专业背景，相关工作经验，相关技能，包括语言技能，以及简历的排版书写，有没有拼写或语法错误等等。只有在申请数量非常有限时，简历的筛选才会适度放宽条件。招聘人员对所要聘请岗位的熟悉程度直接与招聘成功与否密切相关，对岗位职责的了解，对岗位所需人才的要求，以及对岗位的部门职能，对岗位的上司，下属和团队的了解都有助于招聘的适宜性。成功的招聘，前期的准备工作是不可或缺的。准备越充分，命中率越高。求职者要想通过这第一道门槛，请针对性地准备你的简历，而不是广泛撒网。

电话预约或电话面试

筛选出来的简历会有两种处理方法，一是直接通知面试时间地点；二是先电话面试作进一步筛选，获得通过者再约见。从求职者接到第一通电话或邮件时，其反应和回复就已经在观察之中了。电话面试是为了进一步缩小筛选范围，通过简短的对话了解求职者的动机和语言能力。外语是跨国企业的工作语言之一，可以想见其重要性。过了语言关的求职者，就算拿到了半张门票。如果求职者在接电话当时不方便对话，可以预约其他工作时间，通常跨国公司会配合求职者的方便。当然，如果是异地求职者，预约的电话面试就是第一次正式面试了，电话时间常常会控制在半小时到一个小时之间。约定面试时间，有时是弹性的，可以商量，有时是固定的，不能赴约也就算放弃面试机会了。这要视情形而定，尤其是小组面试，通常时间较为固定，不便协商。面试官在约定面试时间的时候也有很多因素要同时考虑，是否是急需的空缺，面试各方的方便性，场地等等，所以需要相互理解。有经验的求职者会在电话中进一步了解下一轮面试官是谁，是单独面试还是小组面试等等，以作相应的准备。不打没有准备的仗，胜算的把握当然更高。求职者也需要知己知彼，才更容易把握住机会。注意，对于普通的职位，异地求职者 1的机会比较小，如果拿定主义在哪个城市发展，不妨亲临现场。

面试前准备

任何企业都不希望聘用马大哈，跨国公司更注重细节，一个庞大的组合机构之所以能运作良好，对细节的重视是必不可少的。面试通知内容求职者一定要记清楚，事前的准备功课做得越充分越有信心。记错时间地点的求职者常常只好听天由命了。迟到的求职者也是会被扣分的。如果从简历书写的粗枝大叶开始扣分，迟到，着装不适宜，一路扣下去，可能还开始正式面谈，相对其他求职者你已经提前落后比分了。至于其他的准备，关于自己简要的背景介绍，工作经历的回顾是必要的，但也不能准备过度，以至于在面谈时像背颂简历，会让人觉得乏味，可能质疑你的表达能力，会影响对你的评价。当然，求职者能预见可能被提问的问题，适当作一些准备是可行的。例如，对前一份工作或公司的客观评价，对所应聘的职位的充分了解都是有助于求职的。

第一轮面试

招聘的重头戏当然在面试，包括面谈和测试。面谈之前，面试官需要熟悉求职者简历，拟定面试提纲，包括问题清单，以免遗漏重要信息。成熟的公司会有规范的面试流程，从欢迎，寒暄，到面谈，到求职者提问，测试，以至送行，求职者都会受到很好的礼遇，初次应聘跨国公司的求职者往往会被这种礼遇打动。其实面试官和求职者是平等的，以礼相待是成功面谈的基础。求职者的大方得体也会给面试官留下良好的第一映像。虽然我们力求评判的客观，良好的第一映像总是免不了产生光环效应，或多或少会对求职者的综合评分产生一些正面影响。如果之前的一系列联络与接触都是同一位面试官，那么对求职者的整体反应会比较完整，面谈在主观评分方面可能占到70-80%.如果该公司的面试是流水作业，与求职者联络和面试是不同的人，面谈的一两个小时可能就会占到主观评分的90%以上。面谈中，面试官会首先活跃气氛，让求职者在轻松愉快的气氛中开始，消除紧张情绪。在接下来的互动中，专业的面试官不会再问一些求职者可以随随便便在求职手册上就能直接找到答案的问题，通常至少都要经过一些变形。如果是一个有准备或者足够聪明的求职者，同样可以提前预演，以求最好的表现，或者弥补自己的不善言辞。例如，通常的企业会问你最大的成就是什么，在跨国公司开始流行的行为面试中，你可能会被提问的是，近半年来令你感到最为骄傲的成绩是什么，最大的挑战是什么，有哪些人牵涉在这项工作中，你在其中扮演什么角色，你是怎样完成的，结果怎样，得到什么样的评价等等。有时间，地点，人物，评价，从中获得的认识等等，可能还会就你的回答进一步追问。也就是说面试官力求从你的实际工作生活中的具体行为去了解你，了解求职者与岗位相关的优势劣势，与岗位的匹配程度，求职者的潜力等等。如果是编造，在一系列的问题下可能会露馅。求职者同样希望在有限的时间尽可能展示自己的优势，博得面试官的首肯，获得参加下一轮面试的资格，所以可以避重就轻，力求突出自己的能力和认识，不要胡编乱造，意图蒙混过关。在这一轮淘汰赛中，总是有更多的求职者被面试官礼貌地送走，数日后以一封婉转的辞谢信寄给求职者为结束。因为通常面试官不会当场给求职者结果，哪怕这个求职者明显不符合招聘条件，跨国公司通常会给求职者留面子，也给自己留有余地。所以有时候不要被面试官的彬彬有礼和微笑所迷惑。有些求职者在与面试官谈完后，感觉良好，以为胜券在握，结果却大相径庭。匹配岗位的测试有时安排在面谈之前，有时是之后，如果面谈效果太差，有时测试就可以省去了。测试的结果在不同的岗位占有不同的权重。有些岗位甚至是决定性的，测试不合格就不能通过。第二轮面试或最终面试

一个公司对招聘是否重视，招聘作业是否专业，多轮面试的衔接可窥一斑。通常人力资源部的第一轮面试官要与后继的面试官衔接，哪一类问题提过了，有了多深的了解，后继面试还需要进一步挖掘哪些问题都值得商榷，但切忌不要给后继面试官太多评价信息，以免干扰其评价。由此，最终形成的评价如果比较一致，则可以得出结论，如果不一致，需要更多的探讨和证据支撑，以形成相对公正的评价。很多公司忽略这一点，由此也会因为评价失衡而用错人或错失人才，包括跨国公司同样会有类似问题产生，同样需要不断追求流程的完善。在跨国公司除了人力资源的招聘人员具备专业的招聘知识技能外，用人部门的面试官也必须参加面试技巧培训。面试不仅仅是和求职者聊聊天，是要以适当的问题来发掘和了解求职者的知识，技能，态度，潜力等等。在有限的面试时间内要尽可能地去深入了解求职者，同

时要让公司和职位的闪光点吸引锁定的求职者；即使对于当下不合适的人才，同样需要给他们留下良好的公司形象。面试的时候，面试官代表的是公司，公司的利益是面试的天平。求职者在参加面试之前可以做一些准备，比如了解下一轮面试官是谁，如果是专业方面的面试，提前准备一些资料，包括书面证据和口头阐述的准备，有些成绩仅仅凭口述不如提供一些书面的资料更具说服力。

评价

一对一的面试有它的现实性，招聘成本是我们不得不考虑的问题，所以很多跨国公司也只能作到一对一面试，而不是小组面试，在面试的评价上就提出了更高的要求。首先是做好记录，从预约到面谈到求职者提问等等细节的记录；其次要及时评价，每天的工作都堆积如山，几件事情之后，面谈的情形很容易遗忘，所以每次面谈后留出时间段作及时评价是必要的。靠努力回忆作评价很容易受近因效应影响，使评价有失公允。面试的各项指标之间力求独立客观，避免相互干扰。如果能采取面试小组的方法，可以更好地避免个人偏好，更加客观，同时可以更好地避免招聘走后门。人力资源的面试人员与用人部门的意见协调之后，应及时达成聘用意见的一致。不负责任的评价浪费的不仅仅是个人的时间，而是公司的资源，而且对求职者不公平，会进一步影响公司的声誉。所以招聘的环节要一环比一环慎重。做足了一切功夫的求职者的命运就在评价这一关被决定了。

开出聘请信

做招聘的人都曾遇到这样的尴尬，当你正为找到合适的人才而兴奋不已，确在开出聘请信后，遭到对方拒绝，因为对方已另谋高就，不得不说是莫大的遗憾。人才的流失，前期精力的投入，都让人扼腕叹息。如何避免呢，加快招聘进程，这是最简单而有效的方法。跨国公司的招聘周期太长，以至不能及时把握住人才已经屡见不鲜了。如果以高效的工作流程将时机把握住了，开出什么样的价码才能把人才真正带入企业呢？众所周知，跨国公司都有固定的薪酬结构，在一定的空间内，如何以合适的价码吸引人才，这其中要考虑诸多因素，公司的薪酬范围，求职者的学历工作背景，前一份工作的薪酬，期望值，其他类似岗位的薪酬等等，经过综合平衡，才能慎重地开出这封聘请信。这时候被求职者拒绝也是招聘人员的最大挑战之一。如果最终经过新一轮的协商或多次协商后能达成协议，仍然不失为一个成功个案。反之，就是一个新的学习案例了。风险总是存在的，初期看似成功的招聘，在今后的用人过程中还有很多的变数，所以才不断地有人才的流动。招聘的乐趣也就在如何降低风险，创造企业与人才的双赢。你准备好了吗？

老板与应聘者之间的对话

老 板：万分欢迎，没有你我们的公司肯定大不一样！

应聘者：如果工作太累，搞不好我会辞职的老 板：放心，我不会让这样的事情发生的！

应聘者：我双休日可以休息吗？

老 板：当然了！这是底线！

应聘者：平时会天天加班到凌晨吗？

老 板：不可能，谁告诉你的？

应聘者：有餐费补贴吗？

老 板：还用说吗，绝对比同行都高！

应聘者：有没有工作猝死的风险？

老 板：不会！你怎么会有这种念头？

应聘者：公司会定期组织旅游吗？

老 板：这是我们的明文规定！

应聘者：那我需要准时上班吗？

老 板：不，看情况吧。

应聘者：工资呢？会准时发吗？

老 板：一向如此！

应聘者：事情全是新员工做吗？

老 板：怎么可能，你上头还有很多资深同事！

应聘者：如果领导职位有空缺，我可以参与竞争吗啊？ 老 板：毫无疑问，这是我们公司赖以生存的机制！应聘者：你不会是在骗我吧？