民营企业完善薪酬管理三步骤

民营企业完善薪酬管理三步骤（精选11篇）

民营企业完善薪酬管理三步骤 第1篇

对于薪酬管理上存在问题的民营企业，必须要及时的进行完善，如果等到影响企业稳定和发展的时候，再去完善就晚了，那时候造成的损失估计是无法估量的，一般而言，企业要完善好薪酬管理，需要注重岗位评价、薪酬定位和绩效考核三个方面。

一、做好岗位评价

1.明确职责。通过岗位评价，可以对岗位的整体情况作出评定，这有利于岗位职责的明确。

2.对内公平。众所周知，在企业薪酬设计中，岗位评价是实现薪酬管理对内公平的重要手段。

二、明确薪酬定位

1.薪酬水平。薪酬水平是企业薪酬体系市场竞争力的直接表现，影响着企业对于人才的吸引、激励和保留，因此薪酬水平的定位是非常重要的，

2.薪酬结构。薪酬结构不仅直接关系员工的薪酬分配，而且还关乎薪酬激励，都是直接影响员工工作积极性的重要方面。

三、执行绩效考核

合理的绩效考核总是能将员工的工作业绩和薪酬进行直接关联，这让企业的薪酬管理更加容易。

1.考核内容的制定。在绩效考核的时候，关于考核方式、考核指标、考核周期等具体的考核内容要做好。

2.确保薪酬和绩效关联。很多企业也非常重视绩效考核的执行，但是效果非常不好，主要原因就在于没有很好的将绩效和薪酬关联起来。

3.工资范围要大。绩效考核的一个主要作用就在于通过绩效薪酬对员工进行激励，所以对于企业的工资范围要在科学的情况下尽量拉开差距，这更能体现激励的效果。

我们需认真对待民营企业在转型过程中的薪酬管理，在引进国外先进的薪酬管理理念和模式的同时，结合企业实情，争取更好地留住人才、吸引人才，实现成功转型。

民营企业完善薪酬管理三步骤 第2篇

《劳动合同法》促进企业完善薪酬管理来源：《人力资源》 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间：2009-03-16文/叶维弘《劳动合同法》实施后，企业更多关注的都是围绕劳动关系方面的研究与探讨。然而《劳动合同法》对劳动者的工资奖金、保险福利、经济补偿以及制定企业薪酬制度的程序等都作了明确的规定。在《劳动合同法》的98条内容中，涉及薪酬的多达29条，占近三分之一，对企业用人的各个环节都提出了薪酬管理的相应要求。薪酬管理是人力资源管理的核心，建立科学、系统的薪酬管理体系，对于企业在市场竞争中获得生存和比较优势具有重要意义。企业应当按照《劳动合同法》的要求，完善薪酬管理的各项制度，使之在人力资源管理中发挥更加积极、有效的作用。1.建立人工成本管理制度《劳动合同法》出台后，许多人认为会因此提高企业的人工成本，影响企业的竞争力。其实，人工成本是企业不可缺少的必要投入，如果为了追求利润而过于压低人工成本，不利于吸引人才和留住人才，也会影响企业的持续发展。要注意的是，控制人工成本不等于减少人工成本，人工成本管理的关键是提高劳动生产率。如果过分追求低成本劳动力，唯一的结果只会导致职工队伍的低素质，而低素质的职工队伍绝不可能创造企业的竞争力。因此，不应把降低人工成本作为控制企业成本、提高经济效益的主要甚至唯一的方式。企业应当建立人工成本管理机构，由人力资源、财务、技术、经营、工会等相关部门组成，研究制定企业人工成本管理办法，建立专门的人工成本统计台账。在此基础上，定期开展分析工作，对企业人工成本的水平、构成和产出效益等的变动情况进行比较。并且根据企业经营发展目标，结合市场环境的变化以及职工素质、产品结构、技术装备等，对人工成本的变动趋势进行预测，以对可能出现的情况早作准备，及时进行必要的调整。2.完善薪酬正常调整制度由于《劳动合同法》限制企业与劳动者签订短期劳动合同，因此企业必须注重发挥薪酬管理的经济杠杆作用，激发职工工作热情、提升绩效，为企业创造更多的经济效益。而企业的发展是职工共同努力的结果，企业应当在经济效益增长的基础上，逐步提高职工的薪酬水平，使职工分享企业的经营成果，而不能片面追求企业利润的最大化。企业的薪酬战略应当与企业的发展战略相联系，根据企业的不同发展阶段和进一步的发展目标，合理确定职工的薪酬水平，实现企业战略发展所需要的核心竞争力。要考虑到，企业的发展需要人力资源的支撑，如果没有职工的积极努力，企业的发展只能是空谈。应当提高职工薪酬水平与企业经济效益的关联度，建立职工薪酬水平的正常调整机制，处理好提高效益与成本投入的关系，把握好企业发展与职工薪酬增长的相互关系。3.科学确定薪酬等级制度《劳动合同法》从促进企业劳动关系的和谐出发，加大了对职工在薪酬方面的保护力度，并且多处强调要同工同酬。岗位分析和岗位评价是人力资源管理的一项基础性工作，也是按岗位确定薪酬水平的前提条件。不同岗位的相对价值不同，对企业的重要性不同，对职工的素质要求也不同，其对应的薪酬水平也应当有所差别，因此，一定的薪酬差距是合理的、必需的。但是，薪酬差距应当控制在一个合理的范围，如果薪酬差距超过合理的限度，就会挫伤职工的积极性，不利于劳动关系的和谐，影响企业生产经营活动的正常开展。企业应当处理好不同岗位人员之间的薪酬分配关系，根据每个岗位对工作的内在要求，对岗位进行分类、分级，确定哪些岗位的薪酬水平应当较高，哪些岗位的薪酬水平应当较低，得出岗位等级序列，确定不同岗位之间的薪酬差距，使各类人员的薪酬差距合理、恰当。同时，要按照同工同酬的要求，对同一岗位上不同用工形式的劳动者，在同等条件下，执行同样的薪酬标准。4.合理设定薪酬结构制度企业的工资结构由企业自主决定，没有规定的统一模式，因此现在企业的工资结构呈多样化的特点。但是，各种模式的工资结构基本上可以归纳为两个部分，即固定部分和浮动部分。由于浮动部分有利于增强对职工的激励作用，所以不少企业在调整工资水平时，倾向于提高浮动部分的水平，而固定部分增长缓慢甚至多年不增长，在工资结构中，浮动部分的比例呈逐步加大的趋势。应当注意的是，如果固定部分的比例过低，会使职工产生不安全感，影响职工队伍的稳定。因此，企业的工资结构不能一概而论，应当根据岗位特点，对不同岗位采取不同的工资结构，工资的固定部分和浮动部分保持合适的比例，使工资的稳定性与激励性有机地结合起来。福利也是企业薪酬的重要组成部分，是企业在工资以外对职工的一种补充性报酬。福利有法定福

利和企业福利两种，对于社会保险、年休假、婚丧假、产假等法定福利，企业应当按照规定严格执行，社会保险费不能漏缴、少缴，法定假期的薪酬待遇应当按规定支付。而对于企业福利，可以根据企业的实际情况和职工的实际需要设置项目，比如各种补充保险、商业保险、定期体检、旅游疗养等等。在方法上，可以针对职工的个性化偏好，实行选择性的福利制度，即企业先确定提供的福利项目和不同职工的福利总额，让职工按规定的金额，在所提供的项目内选择自己喜欢的福利组合。这样，既能满足职工的实际需求，又能把福利水平控制在企业所能承受的成本范围内。5.规范薪酬支付制度《劳动合同法》对薪酬管理的规定具体而且细致，因此企业的薪酬管理应当规范、严谨，薪酬制度的内容应当尽可能详细，并且以一定的方式告知职工。应当按照法律、法规、政策的相关规定，并结合企业实际情况，制定薪酬支付办法，包括工资、奖金、津贴、补贴等的具体项目、支付方式、支付标准、支付周期、支付日期等，并且对支付的项目、数额、时间等做好书面记载，按有关规定保存备查。对实行计件制的岗位，应当合理确定劳动定额和计件单价。值得注意的是，不少企业为了避免职工之间的互相攀比，而对薪酬采取保密的办法。其实，保密的薪酬制度不仅使薪酬应有的激励作用大打折扣，而且会引发职工的相互猜测，误认为别人的薪酬水平比自己高。因此，应当摒弃“模糊薪酬”的做法，实行薪酬支付的透明化。因为企业的薪酬制度没有必要隐瞒，薪酬水平高必然有其高的道理，低者一定有其不足之处；欢迎所有职工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。

浅析企业薪酬管理体系的完善 第3篇

单从企业经济管理的历史逻辑方面进行考察,从泰罗建立“科学管理制度”起,直到现代管理思想的成型。企业管理者对于企业员工本性的假设,经历了“经济人”、“社会人”,以及所谓“复杂人”的过度。这些蕴涵着哲学意味的假设,直接影响企业管理者对待员工的态度,进而在企业的薪酬管理体系上,呈现出显著的差异性。基于组织资源的角度,来看待企业薪酬管理体系,实质上无非是管理者将企业内部表现为“人与物”的资源进行结合,从而最终实现企业的经营管理目标。

人与物的单纯结合,构成了企业内部的生产力系统。根据历史唯物主义原理,生产力只有建立在与之相适应的生产关系下,才能有效推动企业的经营运作,最终实现企业的经济目标。因此,企业如何建构合理的内部生产关系,就成为管理者需要认真思考的问题。“管理”本身具有双重属性,其中的社会属性具体表现为:生产关系的建立。新时期,在构建和谐社会的前提下,企业应当建立科学的激励机制,完善薪酬管理体系,遵循“激励兼容”原理。其完善与否的评价标准是:在激励机制有关“激励兼容”的建构下,要求形成合理的企业内部生产关系,在满足员工利益诉求的同时,与企业的长期发展战略目标协调一致,实现企业与员工健康和谐发展,最终实现企业经营管理总目标。

本文以“浅析企业薪酬管理体系的完善”为题,目的在于就新时期在构建和谐社会的前提下,如何对企业薪酬体系进行科学管理,对企业经营目标进行有效的管理,促进企业经济发展进行探讨。

二、分析框架的建立

上文,笔者提出了企业目标管理的社会属性,反映为企业内部生产关系的建构。新时期企业的薪酬体系管理应遵循“激励兼容”原理。基于特定地域的非正式制度,将对企业员工行为偏好产生趋同性影响。因此,本文还将地域文化、习俗嵌入企业薪酬管理的构建之中。

(一)关于“激励兼容”的分析框架

“激励兼容”思想源于赫维茨的机制设计理论。机制设计理论始于赫维茨20世纪60时年代的开创性文献。在赫维茨的定义中,“机制”被描述为一个信息系统和一个基于信息系统的配置规则。在此基础上,机制设计理论讨论的问题是:对于任意一个想要达到的既定目标,能否设计出一个经济机制并且怎样设计一个经济机制,使得经济活动参与者的个人利益和设计者既定目标一致——即每个人主观上追求个人利益时,客观上同时达到了机制设计者既定的目标。

(二)关于非正式制度的分析框架

非正式制度源于制度经济学的分析视角。具体而言,非正式制度主要体现为文化、习俗、惯例等自发形成的制度安排。该制度安排的形成机理,可以通过演化博弈思想来诠释。作为博弈均衡的产物一非正式制度,又通过群体内部的学习、模仿效应,逐步产生同吸效果。而该同吸效果所形成的稳态因子,嵌入个体的行为基因中,通过个体间的反复适应,最终形成具有地域特征的行为偏好。如西部地区表现为:勤勉、积极的精神面貌。在这种精神面貌下所建构的“激励兼容”的实施路径,也应不同于其他地区。

三、“激励兼容”原理下企业目标管理要求

从组织资源的角度来考察企业的目标管理。从一般意义上理解企业的目标导向,应是追求最大化的经济利润。企业经济利润的获得,需要组织资源的有效整合,即:在实现了员工利益诉求的前提下,形成员工与生产资料的有效结合。只有这样,才能保证企业经济目标的实现。因此,如何合理的满足员工的利益诉求,自然成为企业目标管理的重要内容。

根据现代管理理论可知,企业进行目标分解的原则是,各分目标所形成的合力能最终实现总目标。已知:目标管理的社会层面,表现为一种企业内部的生产关系;企业内部的生产关系与生产力相适应,将会极大的推动企业的经营运作,从而实现企业利润最大化的目标。那么,如何调整企业内部的生产关系,进而形成与企业生产力相适应的局面呢。可以从两个方面进行破题:一是建立完善的企业内部治理结构;二是形成完善的激励机制制度安排。其中,激励机制制度安排的主要内容,就是企业薪酬分配制度。

综上所述,“激励兼容”原理下企业目标管理的要求,就是形成合理的企业内部生产关系,建立科学的薪酬管理体系,在满足员工的利益诉求的同时,实现企业经营管理的总目标。

四、“激励兼容”背景下企业薪酬管理的具体建构

具体而言,企业薪酬分配制度是企业目标管理的重点也是难点。难点在于:被激励的一方可能出于自利动机,形成机会主义行为偏好,影响企业经济目标的实现。由此,基于现实可能,在薪酬分配制度的构建上,应遵循“激励兼容”原理。

(一)针对企业高层的薪酬管理

根据现代企业制度,经理负责管理企业的经营活动,对董事会负责,形成典型的委托一代理关系。董事会如何在有限的监督条件下,保证包括经理在内的高层人员能够按照董事会的意图实现企业经济目标。对高层进行物质激励,是必不可少的环节。具体而言,可以建构以下激励的薪酬分配形式:

对上市公司而言,授予企业高层人员一定数量的股票期权,高层人员可以在未来的某个时期以事先约定的价格购买企业股票。显然,当企业股票价格高于授予期权所指定的价格时,高层人员将会行使期权购买股票,将以既定价格购买的股票按市场价格卖出,从而获利。由此,经理层就会为了股票价格的提升而努力提高企业的内在价值,并从中获得收益。

(二)针对企业中层的薪酬管理

根据企业法规定,经理下属部门的管理者由经理任命,下属管理者对经理负责,下属部门人员的目标管理由经理来完成。从企业经营管理的层次上考察,中层管理者主要面对的是战术管理,对企业经济效益所产生影响权重上,中层管理者远不及高管。其薪酬总量应控制在合理的程度上。

在具体的战术管理层面,各职能部门的工作重点与特点也不相同。需根据各职能部门的特征,来进行合理的目标管理安排。现代企业特别是部分高科技企业,往往以项目小组的形式开展工作,其组织结构可以被看作为:矩阵型。现以技术部门、市场推广部门为例来进行考察。

1. 企业技术部门人员的薪酬管理。

在具体的构建中,可以按照任务项目为单元,由项目小组负责人进行小组内部的薪酬分配。其原因就在于,在小单元的工作过程中,项目负责人在监督、测评小组成员的工作绩效时具有天然的优势。项目小组可分配的金额,可以通过设定与该项目的市场货币评价相应的提成比例来实现。

2. 企业营销部门的薪酬管理。

受到市场推广工作自身特点的影响,企业很难时刻监督、评价该部门员工的实际工作绩效。因此,在构建薪酬分配制度时,应着重对员工工作结果的考察。即,根据员工签定订单的金额,按照一定的比例给予提成;同时,为了保证企业经营目标的最大实现,该提成还需与订单最后的资金回收率挂钩。这样,可以有效的防止企业市场推广人员为了扩大销售额而忽略坏账风险。

五、小结

将企业薪酬管理体系进行完善和具体化,形成完善的激励机制制度安排,能促进企业经营管理目标的实现。经过分析发现:建立在企业经营目标不断细分基础之上的,现代企业如何有效促进各部门之间、部门内部员工之间的分工与协作,主要通过对“薪酬分配机制”的合理利用来实现。在合理设计薪酬分配机制时,引入“激励兼容”原理,根据企业层级结构特征不同分别制定不同的薪酬激励机制。即:企业高层、中层及部门内部员工的新酬组成结构及要素应不同,不同职能部门由于工作性质的差异,其薪酬构成与计算也应不同。

摘要：企业的发展离不开内部生产关系,企业薪酬对企业内部生产关系的协调发展具有深重的影响。新时期,在构建和谐社会前提下,要求企业不断完善薪酬管理体系,建立科学的激励机制,遵循“激励兼容”原理。其完善与否的评价标准是:在激励机制有关“激励兼容”的建构下,形成合理的企业内部生产关系,在满足员工利益诉求的同时,与企业的长期发展战略目标协调一致,实现企业与员工健康和谐发展,最终实现企业经营管理总目标。

关键词：企业薪酬管理体系,完善,激励兼容

参考文献

[1]刘玫.目标管理法与绩效考核[J].湖南工业大学学报(社会科学版),2010(12).

[2]周东红.浅议目标管理在企业中的实施[J].现代经济信息,2010(12).

[3]胡昌勇.知识经济时代的企业目标管理[J].环渤海经济瞭望,2010(7).

民营企业完善薪酬管理三步骤 第4篇

关键词：探索；国有企业；三支队伍；薪酬分配体系

为深化企业内部分配制度改革，加快建立与现代企业制度相适应的工资收入分配制度，建立工资分配的激励和约束机制，根据《关于印发进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见的通知》（劳社部发〔2000〕21号）文精神，大多数国有企业在近些年来都相继推进实施了深化内部分配制度改革工作。在党的十六届六中全会和十七大报告中又对深化收入分配制度改革作了进一步的要求，要求努力做到成果共享、共建和谐、确保稳定、促进发展，实现好、维护好、发展好职工群众的根本利益，同时要正确处理好国家、企业与职工的利益关系。

某国企大厂按照集团公司的部署和安排，相继三次实施了深化内部分配制度改革工作，努力探索构建符合国有企业三支队伍特点的薪酬分配体系，构建了以岗位工资为主的基本工资制度，努力形成个人收入与绩效相挂钩，激励与约束并举，具有市场竞争力的薪酬分配体系。

1 深入分析和查找企业现行分配制度中的问题和不足之处

在该厂2003年、2005年实施深化内部分配制度改革前，组织开展了岗位分析和测评工作，重新实施定岗定编定员工作，认真组织查找企业薪酬制度中存在的缺陷和不足之处，积极探索构建符合国有企业三支队伍特点的薪酬分配体系。不足之处主要表现在：

一是分配关系不尽合理，部分经营管理、专业技术、高技能人才的收入仍低于市场劳动力价位，而简单劳动岗位人员收入普遍高于市场价位，不仅造成人工成本总量大，也对调整增加收入形成制约。

二是分配形式不够灵活，经营管理、专业技术和技能操作三支队伍的不同特点在收入分配中体现不明显，不利于推动三支队伍建设的协调发展。

三是工作能力和绩效在收入分配中体现不明显，造成工资分配的依据不充分。

四是工资结构存在较多不合理之处，如技能工资已不再是技能高低的体现，重复设置的岗位性津补贴项目仍然存在。

2 明确方向、把握要点，积极稳妥推进深化分配制度改革工作

2.1 深化分配制度改革的指导和实施原则

在深化分配制度改革中，该厂以劳社部发〔2000〕21号文精神为指导，以全面加强经营管理、专业技术、技能操作三支队伍建设为主线，以深化完善劳动人事制度改革为基础，以劳动力市场价位为参照，建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，规范完善奖金考核分配办法，逐步形成个人收入与绩效相挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束并举，具有市场竞争力的薪酬分配体系。其实施原则是：一是坚持引入劳动力市场价位机制，加大调整各类人员收入关系的力度；二是坚持以深化劳动人事制度改革为前提，促进分配制度改革；三是坚持总量控制，统筹分配；四是坚持绩效考核，动态管理；五是坚持积极推进，稳妥操作。

2.2 实施深化内部分配制度改革的主要特点

2.2.1 着力构建符合三支队伍特点的薪酬分配方式

经营管理人员在严格业绩考核的基础上，实行岗位工资加业绩奖金的薪酬分配方式，其中对处级干部实行30%业绩奖金计入个人账户延期兑现管理办法；专业技术人员实行岗位工资加业绩奖金加提成收入的分配方式，主要依据其成果和贡献大小，重点是科技成果转化、解决技术难题等产生的效益情况进行分配；技能操作人员实行岗位绩效工资制，岗位工资根据其岗位职责、技能高低、技术含量、贡献大小等因素确定，绩效奖金根据其劳动效果和单位效益等确定。

2.2.2 以劳动力市场价位为参照，在规范调整岗位设置的基础上，重新设计工资序列及标准，合理调整各类人员的收入分配关系

①按照工作性质，将全厂岗位仍然划分为经营管理、专业技术和技能操作三大序列。根据岗位特点，相应建立三支队伍不同的岗位工资序列，形成了三大工资类别之间既独立运行又相互联系的新型工资管理体系。

②重新设置岗位工资档次及标准，将原每类一档调整为每类三档，重新构建了以绩效考核评价结果确定工资标准的动态运行机制。

2.2.3 精简工资单元，优化工资结构，建立以岗位工资为主的基本工资制度

①归并取消各种津贴补贴（仅保留技师津贴），纳入岗位工资分配。

②将原等级工资归并入岗位工资中，在岗位工资中引入职业资格挂钩的工资运行机制。

③大幅度调整提高中夜班津贴标准。

④提高新入厂人员初期待遇。对生产经营、技术开发、项目建设等方面急需引进的高层次专业人才，建立了工资协商机制。

2.3 以绩效考核为依据构建了工资动态调整机制，使职工收入逐步与个人业绩相挂钩，建立了岗位能上能下、收入能增能减的分配机制

①经营管理与专业技术岗位实行岗位层级工资制，工资类别按所聘岗位的工作性质和单位类别确定，工资档次按岗位职责、业务技能和工作绩效等考核指标，以年度绩效考核评价结果为依据确定，实行一年一考核，一年一调整。

②技能操作岗位实行岗位等级工资制，是在加强职业技能鉴定工作的基础上，岗位工资实行工作绩效与职业资格挂钩确定。

3 深化内部分配制度改革，构建起与现代企业制度相适应的薪酬体系，理顺收入分配关系

深化内部分配制度改革中广泛运用现代薪酬激励理论和方法，并借鉴国内外在薪酬管理和分配方面的成功经验，努力构建起与现代企业制度相适应的薪酬体系，进一步理顺内部收入分配关系，稳定骨干，留住人才，促进三支队伍协调发展，以充分调动广大在岗职工的积极性。

3.1 以人力资本工资决定论为指导，合理选择和设计企业的工资分配制度

①人力资本是指体现在劳动者身上的资本，它是由劳动者的知识、技能、体力等因素构成，体现于劳动者完成工作的数量和质量。人力资本理论清楚地阐述了人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本的作用大于物质资本的作用。在企业的工资分配中，应以劳动力市场价位为参照，合理体现劳动力的价值存量，又要兼顾人不仅是“经济人”，还是“社会人”，还要充分发挥工资的保障和激励功能。因此，在构建现代薪酬制度工作中，应以人力资本工资决定理论为指导，正确把握好改革的尺度和力度，妥善处理好各类人员之间的利益关系，循序渐进，不断深入，才能取得广大干部职工的认同和支持，维护好企业改革、发展和稳定的大局。

②目前国内外大型企业在薪酬分配方面上，广泛运用的薪酬形式和薪酬制度有以岗位为基础的薪酬制度、以个人技能为基础的薪酬制度、以绩效为基础的薪酬制度、市场价位薪酬制度、薪点薪酬制等形式。在深化分配制度改革工作中，我们通过对各种薪酬制度系统全面的分析比较，并结合企业实际，拟定了将原岗位技能工资制改革为岗位绩效工资制，实行以岗定薪，岗变薪变，逐步形成岗位靠竞争、工资凭贡献的激励机制，努力适应企业建立现代企业制度要求，促进企业人力资源的开发与管理。

③岗位工资制的具体形式有岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。按照建立现代企业工资收入分配制度的要求，并根据企业人力资源管理的特点，在分配制度改革中，构建了经营管理和专业技术人员实行岗位层级工资制、技能操作人员实行岗位等级工资制的工资制度，实行同岗同酬、同劳同酬，符合企业三支队伍的不同特点，有利于促进企业三支队伍的协调发展。

④岗位工资制有一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬等形式。在分配制度改革中，充分汲取了一岗多薪和宽带薪酬的优点，将岗位工资由原来的一岗一档改革为一岗三档，构建了以绩效考核评价结果为主要依据确定工资档次及标准，有利于体现劳动差距，调动职工的积极性，从而提升企业的竞争力。

⑤岗位工资标准的设置办法等额、等差、等比等方式。在设置岗位工资标准时，合理选择了按等差方式确定工资标准，使改革后的工资标准既简明又易于调整，易于与市场劳动力价位对接，又合理调整了各类人员的收入分配关系。

3.2 基于人力资本理念的新薪酬制度，体现了建立现代企业制度的薪酬设计原则，有利于促进企业的发展

3.2.1 对内具有公平性

在设计薪酬制度工作中，充分考虑了广大企业职工的心理和感受，以及员工对本企业分配机制和人才价值观取向的感受，实施过程中坚持了严格性、公正性和公开性，反映在工作中大多数职工保持旺盛的工作热情和积极性，体现了企业改革后的薪酬系统具有较高的公平性。

3.2.2 对外具有竞争力

该厂改革后的薪酬体系，除具有合理的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，构建了符合企业三支队伍不同特点的薪酬体系，完善了专业技术和技能操作人员的薪酬结构，不仅对内部员工具有较高的吸引力，在与周边企业的人才竞争中处于优势地位，可防止优秀人才的流失。

3.2.3 完善激励机制

企业现行薪酬体系是建立在以绩效考核为依据基础上，改革了过去按“劳动”分配的机制，初步形成了一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制，能有效地激励员工，真正解决企业的激励问题。

3.2.4 符合经济原则

经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。在深化内部分配制度改革中，以劳动力市场价位为参照，以绩效考核为依据，通过重新构建岗位工资制和重新设定岗位工资类别、档次及标准，使分配的依据更充分，有利于劳动力资源的优化配置，满足企业生产发展对劳动力资源的需求，促进人力资源利用的经济性。

3.2.5 符合合法原则

该厂现行薪酬制度是建立在遵守国家相关政策、法律法规的基础上，经职代会审议获全票通过，是企业工资管理的内部法律，具有合法性。

3.3 深化内部分配制度改革着力构建符合三支队伍特点的薪酬分配方式，符合建立现代企业薪酬制度要求，促进了企业工资收入分配的机制转换与制度创新

①基本工资制度由岗位技能工资制转变为岗位工资制，解决了技级不符、工资单元过多、标准杂乱、不同工也同酬等现象。

②工资调整由以前的基本静止状态转变为动态的及时调整，使职工的收入真正随着岗位和技能的变化情况做到能增能减。

③职工收入的高低，由以前的主要由单位的经济效益决定，转变为今后主要由职工本人积累的知识技术存量及其表现出来的能力决定。

④工资增量的分配由以前的向“苦、脏、累、险及一线工人”倾斜，转变为今后在保证“苦、脏、累、险及一线工人”工资继续有所增长的基础上，重点用于“知识密集、技术含量高、责任重”的重要岗位和关键岗位工资的增长。

⑤激励、调动职工的积极性，由以前的依靠奖金为主，转变为依靠岗位工资为主，减少奖金而提高岗位占工资总额的比重，有利于用好用活工资总额，把有限的奖金重点用于奖励对企业做出突出贡献的人员。

⑥考核激励由以前侧重考核激励部门为主，转变为重点考核职工个人岗位职责的完成情况或工作业绩为主，把考核激励的重点转移到职工个人上来，有利于促进职工个人完成其所承担的岗位目标和工作职责。

民营企业完善薪酬管理三步骤 第5篇

薪酬管理是人力资源管理的核心，《劳动合同法》对企业用人的各个环节，都提出了薪酬管理的相应要求。

招用劳动者时：用人单位应当如实告知劳动者劳动报酬。

尚未订立劳动合同时：约定的劳动报酬不明确的，按照集体合同执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当每月支付二倍的工资。

订立劳动合同时：“劳动报酬”和“社会保险”为劳动合同的必备条款。劳动合同对劳动报酬约定不明确的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬。用人单位违反规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起每月支付二倍的工资。

试用期间：试用期工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于最低工资标准。违法约定的试用期已经履行的，用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

履行劳动合同时：用人单位为劳动者提供专项培训费用约定服务期的，不影响劳动者的正常工资调整。劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位应当支付劳动报酬。用人单位应当及时足额支付劳动报酬,安排加班的，应当按规定支付加班费。用人单位未及时足额支付劳动者劳动报酬的、低于最低工资标准支付工资的、安排加班不支付加班费的，应当按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金。对不具备合法经营资格的用人单位，劳动者已经付出劳动的，应当支付劳动报酬、经济补偿、赔偿金。

解除或终止劳动合同时：劳动合同终止时用人单位应支付经济补偿。用人单位未及时足额支付劳动报酬的、未依法为劳动者缴纳社会保险费的，劳动者可以解除劳动合同，并且用人单位应当支付经济补偿。用人单位可以以额外支付劳动者一个月工资代替提前三十日通知劳动者解除劳动合同。经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资；六个月以上不满一年的按一年计算，不满六个月的支付半个月工资；月工资高于上职工月平均工资三倍的，按三倍的数额支付，最高不超过十二个月。月工资指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。用人单位依照规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。用人单位

未按规定支付经济补偿的，按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金。用人单位违反规定解除或者终止劳动合同的，应当依照经济补偿标准的二倍支付赔偿金。使用劳务派遣工时：劳务派遣单位应当按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，按照最低工资标准按月支付报酬。劳务派遣协议应当约定劳动报酬和社会保险费的数额，劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。用工单位应当告知被派遣劳动者的劳动报酬；支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；连续用工的，实行正常的工资调整机制。被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。

使用非全日制工时：小时计酬标准不得低于最低小时工资标准。劳动报酬结算支付周期最长不得超过十五日。

制定薪酬制度时：应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。职工一方与用人单位通过平等协商，可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、保险福利等事项订立集体合同。

建立科学、系统的薪酬管理体系，对于企业在市场竞争中获得生存和比较优势具有重要意义。企业应当按照《劳动合同法》的要求，建立和完善薪酬管理的各项制度。

1.建立人工成本管理制度。

《劳动合同法》出台后，不少人认为会因此提高企业的人工成本，影响企业的竞争力。其实，人工成本是企业不可缺少的必要投入，如果为了追求利润而过于压低人工成本，不利于吸引人才和留住人才，也会影响企业的持续发展。要注意的是，控制人工成本不等于减少人工成本，人工成本管理的关键是提高劳动生产率。如果过分追求低成本劳动力，唯一的结果只会导致职工队伍的低素质，而低素质的职工队伍绝不可能创造企业的竞争力。因此，不应把降低人工成本作为控制企业成本、提高经济效益的主要甚至唯一的方式。

企业应当建立人工成本管理机构，由人力资源、财务、技术、经营、工会等相关部门组成，研究制定企业人工成本管理办法，建立专门的人工成本统计台账。在此基础上，定期开展分析工作，对企业人工成本的水平、构成和产出效益等的变动情况进行比较。并且根据企业经营发展目标，结合市场环境的变化，以及职工素质、产品结构、技术装备等，对人工成本的变动趋势进行预测，以对可能出现的情况早作准备，及时进行必要的调整。

2.完善薪酬正常调整制度。

由于《劳动合同法》限制企业与劳动者签订短期劳动合同，因此企业必须注重发挥薪酬管理的经济杠杆作用，激发职工努力工作、提升绩效，为企业创造更多的经济效益。而企业的发展是职工共同努力的结果，企业应当在经济效益增长的基础上，逐步提高职工的薪酬水平，使职工分享企业的经营成果，而不能片面追求企业利润的最大化。

企业的薪酬战略应当与企业的发展战略相联系，根据企业的不同发展阶段和进一步的发展目标，合理确定职工的薪酬水平，实现企业战略发展所需要的核心竞争力。要考虑到，企业的发展需要人力资源的支撑，如果没有职工的积极努力，企业的发展只能是空谈。应当提高职工薪酬水平与企业经济效益的关联度，建立职工薪酬水平的正常调整机制，处理好提高效益与成本投入的关系，把握好企业发展与职工薪酬增长的相互关系。

3.科学确定薪酬等级制度。

《劳动合同法》从促进企业劳动关系的和谐出发，加大了对职工在薪酬方面的保护力度，并且多处强调要同工同酬。岗位分析和岗位评价是人力资源管理的一项基础性工作，也是按岗位确定薪酬水平的前提条件。不同岗位的相对价值不同，对企业的重要性不同，对职工的素质要求也不同，其对应的薪酬水平也应当有所差别。因此，一定的薪酬差距是合理的、必需的。但是，薪酬差距应当控制在一个合理的范围，如果薪酬差距超过合理的限度，就会挫伤职工的积极性，不利于劳动关系的和谐，影响企业生产经营活动的正常开展。

企业应当处理好不同岗位人员之间的薪酬分配关系，根据每个岗位对工作的内在要求，对岗位进行分类、分级，确定哪些岗位的薪酬水平应当较高，哪些岗位的薪酬水平应当较低，得出岗位等级序列，确定不同岗位之间的薪酬差距，使各类人员的薪酬差距合理、恰当。同时，要按照同工同酬的要求，对同一岗位上不同用工形式的劳动者，在同等条件下，执行同样的薪酬标准。

4.合理设定薪酬结构制度。

企业的工资结构由企业自主决定，没有规定的统一模式，因此现在企业的工资结构呈多样化的特点。但是，各种模式的工资结构基本上可以归纳为两个部分，即固定部分和浮动部分。由于浮动部分有利于增强对职工激励的作用，所以不少企业在调整工资水平时，倾向于提高浮动部分的水平，而固定部分增长缓慢甚至多年不增长，在工资结构中，浮动部分的比例呈逐步加大的趋势。应当注意的是，如果固定部分的比例过低，会使职工产生不安全感，影响职工队伍的稳定。因此，企业的工资结构不能一概而论，应当根据岗位特点，对不同岗位采取不同的工资结构，工资的固定部分和浮动部分保持合适的比例，使工资的稳定性与激励性有机地结合起来。

福利也是企业薪酬的重要组成部分，是企业在工资以外对职工的一种补充性报酬。福利有法定福利和企业福利两种，对于社会保险、年休假、婚丧假、产假等法定福利，企业应当按照规定严格执行，社会保险费不能漏缴、少缴，法定假期的薪酬待遇应当按规定支付。而对于企业福利，可以根据企业的实际情况和职工的实际需要设置项目，比如各种补充保险、商业保险、定期体检、旅游疗养，等等。在方法上，可以针对职工的个性化偏好，实行选择性的福利制度，即企业先确定提供的福利项目和不同职工的福利总额，让职工按规定的金额，在所提供的项目内选择自己喜欢的福利组合。这样，既能满足职工的实际需求，又能把福利水平控制在企业所能承受的成本范围内。

5.规范薪酬支付制度。

《劳动合同法》对薪酬管理的规定具体而且细致，因此企业的薪酬管理应当规范、严谨，薪酬制度的内容应当尽可能详细，并且以一定的方式告知职工。应当按照法律、法规、政策的相关规定，并结合企业实际情况，制定薪酬支付办法，包括工资、奖金、津贴、补贴等的具体项目、支付方式、支付标准、支付周期、支付日期等，并且对支付的项目、数额、时间等做好书面记载，按有关规定保存备查。对实行计件制的岗位，应当合理确定劳动定额和计件单价。

值得注意的是，不少企业为了避免职工之间的互相攀比，因而对薪酬采取保密的办法。其实，保密的薪酬制度不仅使薪酬应有的激励作用大打折扣，而且会引发职工的相互猜测，误认为别人的薪酬水平比自己高。因此，应当摒弃“模糊薪酬”的做法，实行薪酬支付的透明化。因为企业的薪酬制度没有必要隐瞒，薪酬水平高必然有其高的道理，低者一定有其不足之处；欢迎所有职工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。

6.实行科学的绩效考核制度。

企业的发展要靠每一个职工的共同努力。同时，不同职工有不同层次的需要，应当采取不同的措施，满足职工的不同需要。而要使每一个职工满意，关键是让职工感到自己的投入与报酬是对等的，不同职工之间的薪酬分配关系是公平的，因为公平是一个最重要的激励因素。

科学、公正的绩效考核是实施有效薪酬激励的基础，企业应当建立起能全面、科学、合理地反映职工劳动质量和数量的绩效考核制度，使薪酬水平与职工的工作责任轻重、工作条件优劣、工作复杂程度、技术水平高低、劳动成果大小等因素相联系，体现薪酬水平与实际贡献的一致性。考核标准应当以岗位分析的结果为依据，在一定时期内基本稳定，并且不同的考核人员对考核标准的把握要保持一致。考核项目要与岗位职责有密切联系，各考评项目之间的权数关系要合理。同时，要明确考核周期，以及与之相对应的奖惩措施、兑现时间。

7.建立工资集体协商制度。

长期以来，企业的人力资源管理是一种企业对职工的单向管理，职工只是被动接受的角色。《劳动合同法》规定，企业在制定、修改和决定与薪酬制度有关的重大事项时，必须经过职工代表或者所有职工讨论，听取他们的意见。这就使得薪酬制度制定、修改和决定中的“职工参与”有

法可依，以往企业单方面决定职工薪酬、职工对薪酬制度没有发言权的状况将被企业与职工平等协商的方式所取代。

薪酬管理设计十二大步骤 第6篇

第一步：工作分析

第二步：岗位价值评估

第三步：岗位分层级

第四步：岗位标杆设置

第五步：计算层级薪酬总和

第六步：计算年薪和月薪

第七步：月薪五级工资制

第八步：固定工资、绩效工资设定

第九步：营销组织薪酬设计

第十步：财务人员薪酬方案

第十一步：高管人员薪酬方案

第十二步：建立薪酬管理制度

薪酬管理是企业管理的源动力，有了财源支撑方可确保人才滚滚，

薪酬管理设计十二大步骤

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如何完善民营企业的薪酬体系 第7篇

如何完善民营企业的薪酬体系
http:// 2007-8-18 12:19:31 【字体：小大】 繁體

□刘丽英 目前，我省中小型民营企业的薪酬分配一般采取固定工资＋季度奖金＋业务收入奖金模式，按月对全体 员工发放固定工资及岗位津贴。固定工资分两个级别，其中工程师每月在1000元，助理人员为600元；岗位 津贴厂长600元，部门经理300元，技术员200元，助理80元。按季度发放季度奖金，由厂长按企业的季度收 入情况按职工级别决定每个级别的奖金，2004年第四季度奖为厂长5000元，部门经理为3600元，工程师为3000 元，技术员为1800元，内勤岗位为900元。第三部分为业务收入奖，每季度按部门完成业务收入总额中提取 5%，按部门发放，部门经理视业务情况发放给部门执业人员。但薪酬分配中存在的许多问题。其一是业务构成不合理，造成部门之间分配不合理。企业内设原料供应、生产车间、销售、后勤四个部门，企业签订定单后原料供应、生产车间要加班加点赶工期，而办公室则不需 要加班，这样就引起了奖金收入的问题。一方面是为保证全体员工的基本收入，按季度发放的奖金，第四季 度无业务可作的部门也得发放，业务繁忙的部门季度奖金也没有多拿；另一方面，没业务可做的部门拿不到 业务收入奖。其二，有些企业生产一线的工人分配的奖金不能体现风险收益，不仅造成风险与利益背离，挫 伤了生产工人工作积极性，而且助长了部分工人在生产过程中敷衍了事。其三，民营企业领导个人意志影响 分配。部分企业主但只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在企业主看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操 作并不重要。甚至有些民营企业根本就没有科学和完善的薪资标准体系，员工的薪资标准仅仅由企业主根据 当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。其四，考核流于形式，薪酬设计存在内部不公平，也不具有外在竞争性。由于业务收入奖按部门分配，项目的分配 权、与部门收入挂钩的奖金的分配权在部门经理。作为企业主力的工程师、技术员不知道工作一个季度下来 到底能拿多少钱，与部门经理的人际关系甚至也影响了奖金的多少。考核成果与个人收入没有挂钩比例关系，使考核流于形式，这些做法挫伤了工人的工作积极性，收入与职责的不对等造成业务骨干的流失。实践证明，要不断完善民营企业的薪酬体系，就要完善激励机制。民营企业可实行“等级

工资与百分计 酬”相结合的分配办法。所谓“等级工资”，即企业应根据其规模大小确定部门经理、工程师、技术员、生 产工人、业务员、后勤人员等各类人员的岗位职责，并可将每个岗位定为5级。实行竞争上岗，优胜劣汰。随着各类人员专业胜任能力的不断提高，每年按照岗位职责逐项对照检查，经过严格考核，符合晋升条件者

均晋升一级工资。若专业胜任能力超过同岗同级，有特殊贡献的人员经股东大会或全体出资人会议讨论可再 升一级工资。综合起来说，固定工资以岗位、技能评估确定；业绩工资以工作表现、工作数量、质量等确定； 奖金以公司整体效益确定。职工是企业的一员，职工和企业主之间是平等互利的关系。可以说，职工的权力也是出资人给予的。倘 若一些职工不遵守企业规章制度、为所欲为，甚至损害出资者的利益，不仅违背了有关法规，而且会影响企 业的生存发展。因此，要改变民营企业内部分配不合理的现状，制订内部分配方案既要兼顾各方面的利益，更要维护出资人的合法权益，要经过全体出资人会议认真讨论决定，并在执行过程中不断修改完善。

企业薪酬管理体系的建立与完善 第8篇

一、薪酬管理的目的

薪酬管理与企业发展是相辅相成的。现代企业的竞争, 归根结底是人才的竞争, 如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急。一方面, 薪酬管理的目的是为了在保障员工基本生活需要的同时, 充分激励、发挥员工的能力, 实现企业战略发展所需要的核心竞争力;另一方面, 企业核心竞争力的发挥, 为薪酬管理提供有利的支持。薪酬作为企业必须付出的人力成本, 同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励, 实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等。科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一, 同时也是企业合理控制劳动力成本, 稳定企业与员工的劳动关系, 构建和谐企业的前提。总之, 薪酬管理能够吸引和留住企业所需要的优秀员工;鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;鼓励员工高效率地工作;创造企业所希望的文化氛围;控制运营成本等为目的。

二、薪酬管理现状

人力资源战略是企业战略的延伸, 而薪酬战略是人力资源战略的延伸。薪酬管理的有效性直接决定了企业战略目标能否实现。然而由于历史的原因, 或者由于缺乏必要的薪酬管理知识, 多数企业的薪酬管理不尽如人意。这主要表现为:一是传统的薪酬体系只能提供薪酬, 却不能起到奖励的作用。二是分配方式单一。三是薪酬水平与外部市场不均衡。

三、紧抓核心团队的薪酬管理

正如帕累托的80/20定理解释的那样, 核心员工即那些虽然占企业总人数的20%~30%, 但却集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润的员工。核心员工拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响, 所以薪酬管理的重点要紧抓核心团队的薪酬管理。核心员工具有资源优势, 对于企业的发展至关重要;核心员工一般都具有较高的心理期望;核心员工具有易流失、数量的稀缺性等特点。核心员工流失对企业发展的不利影响有以下几方面:核心员工的流失将增加人力资源重置成本;核心员工的流失会使企业的竞争力下降, 甚至会给企业带来灾难性的损失;核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。所以, 紧抓核心团队的薪酬管理至关重要。

四、建立完善的薪酬管理体系

(一) 确定薪酬管理体系的原则及策略。

在进行薪酬系统设计之前, 有必要从战略的层面进行分析和思考, 确定薪酬原则和策略, 这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的, 薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略。

(二) 工作分析。

一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异, 从而明确各岗位的职责与权限, 并将所收集的资料最终整理成工作描述, 即岗位说明书, 界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构, 是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据, 并为职位评价奠定基础。

(三) 职位评价。

职位评价 (工作评估) 是重在解决薪酬的对内公平性问题, 一是比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列, 进行岗位归级, 确定岗位工资系数, 进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除企业内由于职位名称不同, 或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 为确保工资分配的公平性奠定基础。

(四) 薪酬结构设计。

在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资, 职位工资是以岗定酬, 技能工资是以人定酬, 绩效工资是员工业绩的体现, 是确定薪酬结构的基础。

(五) 薪酬调查。

薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程, 它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据, 并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。

(六) 薪酬定位。

在分析同行业的薪酬数据后, 需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的, 甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。

(七) 薪酬体系的修正和调整。

当企业的内、外部环境发生了变化时, 随着岗位的调整、员工技能水平的变化, 就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此时, 就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估, 从而调整或修正薪酬结构, 使其重新达到内部一致性。

五、结语

民营企业完善薪酬管理三步骤 第9篇

关键词：改进；完善；电力企业；薪酬管理体系

面对中国市场主义经济的发展，企业对于管理机制的改革也得到了巨大的进步，为避免被社会主义发展的浪潮淹没，从事各行各业的管理部门都应改进与完善企业的管理体制。做好企业的人力资源管理工作是做好企业管理工作的核心，能够摸索制定出一套适合企业自身发展的人力资源管理体制对企业的发展具有重大的意义，而作为人力资源管理体制重要的一项组成部分的薪酬管理体制，则对企业的发展起着推波助澜的作用。

一、现有的电力企业薪酬管理体系存在的问题

（一）薪酬体系对“科层制”过分注重。当前，在薪酬分配中大多数的电力企业对“科层制”过分注重，行政级别高的人员获得的薪酬多，行政级别低的获得的少，在这种“科层制”的分配体系下，基层员工的工作积极性受到了巨大的的影响。从企业的发展角度来说，应当对企业低层工作人员加以重视，对其薪酬进行合理分配就显得十分重要。若是企业只注重“科层制”，而对于员工自身知识与技能不加以重视，则会导致员工不努力去提高自身的技能，而只是一门心思的去提高自己的行政级别，最后就会使得企业内部的人力资源结构产生不合理，对于企业长期的发展壮大产生不利的影响。

（二）过分向生产倾斜绩效薪酬。因为通常员工的岗位工资及工资总额都是一定的，在这种情况下，有的企业就会对于绩效薪酬的分配过分的倾向于生产一线。此外，由于绩效的考核与绩效薪酬的安排之间并没有太大的关系，以及名目众多的各种单项奖励，致使管理人员及非生产一线人员工资收入偏低。

（三）薪酬没有和绩效考核相联系。当前，许多的电力施工单位对于薪酬的结构，虽然设置了效益工资这一可变单元作为薪酬总额中的一部分。那么，员工的效益工资就必须要与企业的效益、自身的绩效相挂钩，工资应按照员工绩效考核的结果来发放，但在实际执行中，由于没有建立完整、科学的考核制度，使绩效考核工作流于形式，效益工资变成了每月必发的奖金，且不管公司当月效益的好坏、员工工作绩效的差异照发不误，致使员工的浮动工资相对平均固化。

（四）单一的分配方式。作为电力企业，对员工的薪酬激励方式一般就是工资和奖金，极少使用资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配，员工的利益与公司的效益没有达到实时共享的效果，由此造成对员工的长期激励不够，也很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。

（五）单一的激励手段。目前， 我国多数电力企业的薪酬激励都存在一定程度的不足，忽略员工的需求、对关键技术人才的激励不足、低于市场价值薪酬等，导致了人才的流失和不作为。企业按照级别给员工发放年终奖，而级别多与职称挂钩，导致那些学历低、有能力的员工感到不公平。单一的分配方式，很难使员工为企业长远利益着想[1]。

二、改进和完善电力企业薪酬管理的对策

（一）建立现代化的薪酬管理理念。现代化薪酬管理理念主要包括两方面。一方面，应对劳动要素当中的资本属性明确。从当前的形式来看，电力企业对于资本要素相当的重视，而对于劳动要素则选择性的忽略，以至于普通员工的能够拿到的薪酬普遍偏低。所以，對于企业来说，应改变原有的观念，要对劳动要素充分重视，使普通员工能得到与其劳动相应的薪资水平。另一方面，应重新定义企业薪酬，不能将其简单的确定为员工工作的报酬，而是与企业的文化和发展战略联系到一起，增加员工对企业的认同感，强化员工责任心，确立现代化的薪酬管理理念。

（二）改进、完善绩效考核体系。要拥有一个健全的绩效考核体系，电力企业的领导者就应做到一下几点：第一，应对绩效管理工作采取积极重视的态度。第二，员工绩效考核的方式要与电力企业的实际特色相匹配。第三，大幅度的提升人力资源部门的整体地位，增强考评人员的整体水平。第四，要保证员工获得的绩效工资待遇与其实际工作绩效相符。

（三）建立科学的岗位评价体系。电力企业的岗位评价应根据企业自身的生产、经营的特点，聘请专业人员科学系统的测定各个岗位的相对价值大小，从而形成企业的内部岗位等级结构体系，即对影响岗位报酬的各个要素进行测量，根据各报酬要素的重要程度采取科学合理的岗位评价方法进行综合评价，测定出各单位的相对价值大小，最终为岗位等级结构体系的划分和薪酬分配提供依据。

（四）按需设置岗位，精简岗位数目。电力公司对岗位通过分析，将一些重复的、不必需岗位进行合并、压缩，使薪酬结构的内容提升，从而强化薪酬结构的合理性和激励性。将薪酬与绩效挂钩，提高绩效薪酬所在的比例，增加薪酬管理的透明度，以此来吸引、激励和留住人才，增强电力企业的人力资源核心竞争能力，从而实现企业战略发展目标。

（五）真正做到按绩分配。电力公司要对一些不必要的岗位进行筛减，并对一些具有重复性的岗位进行合并处理，引入信息化的薪酬结构体系，使薪酬结构更合理、更有激励性。以公司明确的绩效考核管理办法为依据，实现绩效与薪酬挂钩，增大绩效薪酬的比例和透明度来吸引人才、留住人才和激励人才，构建企业核心能力，推动企业战略目标的实现。

三、结束语

综上所述，电力行业能否健康、迅速的发展直接影响着我国经济能否实现快速稳定的发展。 要想使企业的持续的发展下去，满足社会各个方面对电力的需求，电力企业就要做好人力资源薪酬管理工作。具有科学化、合理化的薪酬管理体系，对于激励员工工作的热情及积极性，吸引优秀的人才方面具有重要的意义，是推动电力企业的长久发展的动力。

参考文献：

[1]于华.改进和完善电力企业薪酬管理体系的探索与研究[J].企业改革与管理，2014，11：139.

完善企业薪酬激励机制的思路探索 第10篇

于洋

2013-1-29 14:31:59来源：《对外经贸》2012年第3期

摘要：激励制度是现代企业制度的核心内容之一，建立企业有效激励机制是提升企业核心竞争力的保障，是企业长久不衰、充满活力、走向强盛的重要因素。针对企业激励机制中存在的激励效果差、考核标准单

一、分配不合格及重物质、轻精神激励等问题，提出应建立内外部结合的薪酬激励体系，实现公平性薪酬，并要以人为本。

关键词：薪酬激励机制，激励体系

一、薪酬激励机制的相关内容

薪酬激励机制主要由基本工资水平、工资结构、加薪标准和业绩性薪酬等内容组成。薪酬不仅包括基本薪金、奖金等货币报酬，还包括企业给予员工的名誉、特权和福利保障等非货币薪酬。员工薪酬的高低与其为企业所创造的贡献价值成正比，是企业对员工综合能力的评价。薪酬不仅是员工的劳动所得，也是员工自身价值。建立科学的薪酬激励机制要遵循重要性原则和稀缺性原则。

二、企业薪酬激励机制现状分析

(一)认识有误区，激励效果差

现阶段，一些企业管理者简单地理解激励就是奖励，现行企业员工的薪酬比

以前的已经有了大幅提升，但是在企业快速发展中，并没有形成规范、合理的薪酬体系。经常是哪里出现问题就补哪里，于是呈现出“打补丁”现象，大多企业尚未建立科学规范化的人力资源管理机制。因而多数企业现行的薪酬机制激励效率作用不明显，效果差，员工频繁跳槽的现象屡见不鲜，使得人力资本的价值未能得到充分展现。

(二)考核标准单一，分配不合理

现行薪酬激励机制中，考核标准单一，业绩性薪酬占总薪酬比重较低，无论专业与层级如何，对员工考核均采用同一标准，造成工作岗位、工作强度、工作责任不同的员工收入相近，以致员工产生不公平感，无法实现企业高效率运转。

(三)重视物质奖励，忽视精神激励

激励包括物质与精神两个层面，而目前企业对员工精神激励重视不够。有些企业只注重现实利益而忽视长远利益，缺乏与员工的情感交流，单纯地通过物质奖励激励员工，而忽视员工参与企业决策过程、实现自身价值等精神层面的需求，使员工的主观能动性和创造力得不到充分发挥。近年来，富士康员工的连续跳楼自杀事件就是对企业不关注员工心理健康、缺乏精神激励的警示。

三、完善企业薪酬激励机制的建议

(一)建立内外结合的薪酬激励体系

1.企业外部因素分析，包括行业分析和市场分析。行业分析主要关注本行业的经济利润变化情况，为测算薪酬总量提供依据；市场分析关注人才市场的供求变化，为企业决定薪酬支付标准提供依据。例如可对企业急需的高层人才，实行特岗特薪，按市场工资价位，推行协议工资制。

2.企业内部因素分析，包括企业战略、经济承受力和文化等方面其目的在于结合外部环境，选择和确定企业薪酬激励策略。薪酬设计是一个系统工程，在考虑企业发展变化和岗位要求的同时，企业薪酬机制也应随着社会经济环境的变化而加以调整。

(二)实现公平性薪酬

1.企业首先要做好岗位评估工作，通过岗位评估可实现薪酬体系的公平性与激励性，帮助公司建立科学合理的岗位价值体系。例如，职责多、责任重大的岗位获得较多的报酬，而职责少、责任轻的岗位应得到较少的报酬。薪酬激励要体现责任、业绩的平等。

2.企业在设岗的基础上要进行岗位分析，确定每个岗位任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，体现不同岗位的性质及能力、技术、经验等要求，考虑到岗位内部价值分配对企业经营的贡献。企业应明确自身的价值评价标准，贯彻“以价值论薪酬”原则，即围绕企业发展实际需要，结合岗位员工具体效益程度分配薪酬。

(三)坚持“以人为本”的思想

为保证薪酬激励效果，要树立以人为本的指导思想，在精神激励过程中切实

体现对人的理解、尊重和关怀。精神激励是以员工精神需求为基础、以满足员工情感等方面需要为目的的激励形式，这需要以管理者与员工之间的信任和情感作为基础。

参考文献：

关于完善薪酬管理制度建设 第11篇

（草 案）

为进一步发挥工资分配的导向作用，梳理和规范各类人员薪酬分配关系，构建薪酬分配与个人劳动成果和单位经济效益相联系，科学合理、高效有序的薪酬管理体系，充分调动各单位以及广大员工的积极性，大力实施集团公司“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略举措，结合企业实际，制定本意见：

一、进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配的主要内容

目前，集团公司已初步建立了基于单位工资总额与经济效益指标按不同比例切块挂钩及预算管理模式的工资总额管理制度，基于单位领导班子成员年薪与经营业绩挂钩的年薪制度，基于机关管理、技术人员职务序列的宽带薪酬制度，基于岗位能效评价的研发人员薪酬制度等集团公司各类人员薪酬管理制度体系，对调动各单位和员工的生产经营积极性起到了极大的促进作用。

以上薪酬管理体系的建立解决了集团公司重组初期，因各单位发展历史不平衡、管理层次和经济效益差异大等原因带来的薪酬问题，实现了平稳过渡。但随着“4+3”产业板 块的确立和“两调整、两提高”、“两创新、两带动”战略举措的实施，集团公司在薪酬分配结构的合理性、薪酬管理的规范性和薪酬制度的导向作用等方面仍旧存在许多问题。在此基础上为适应集团公司快速发展，解决同一板块不同地区、公司之间工资分配盲目攀比现象，以及理解不一致、执行偏差、覆盖面窄等问题，在集团公司层面建立和完善适应不同类型岗位人员特点、相对规范统一的薪酬制度变得非常紧迫和必要。为此，要进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配，建立核算到产业板块(事业部)，计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人年薪管理制度、机关宽带薪酬制度和生产单位岗位绩效工资制度，尽快形成集团公司规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进集团公司又好又快发展。

二、创新工资总额宏观调控机制，强化工资预算管理 进一步加强工资总额管理，按照集团公司“4+3”产业结构，在实施工资总额工效挂钩管理基础上，强化工资预算管理，创新工效挂钩预算管理方式，助推集团快速发展。

(一)创新工资总额管控方式

根据集团公司各产业板块利润、营业收入、产量、质量安全等相关经济技术指标，分别确定相应的工资挂钩比例，核算到各事业部和相关板块公司，对煤炭、化工、有色金属 和装备制造、金融等集团战略支撑产业进行经营管控，工资总额实行月度预算、月度审核，加强经营过程和结果的跟踪管理；对矿业建筑、物流贸易和实业等集团重点发展产业实行战略管控，工资总额实行季度预算、季度审核，重点对经营结果进行监控和管理。建立健全“预算+监控+统算”的管理体制，强化预算执行力，对于预算超支单位进行问责和追究。

(二)创新工效挂钩方式，完善挂钩指标体系

根据集团公司年度各项生产经营目标，确定工效挂钩指标，把安全、营业收入、利润总额和总资产收益率等作为共性指标，按照发展水平确定相应的工效挂钩比例和效益工资提取比例。个性指标要结合各单位行业特点和相关指标对企业发展影响程度，确定相应的切块比例。对于产量、营业收入和利润总额等量值指标主要与计划目标完成水平挂钩，适度拉开单位之间初次分配差距，体现大发展、大增长，不发展、不增长，以发展保增长，以增长保提高。同时把安全作为否决挂钩指标，不断提升和强化安全管理，确保集团公司安全发展。

进一步加大人均效益指标的挂钩考核力度，对人均产值(产量)、人均利润等效率指标主要考核发展提升水平(本期累计实现水平和上年实现水平提升率)，实行经济效益总量指标与人均效益指标双考核，着力引导各单位转变经济发展 方式，减人提效，实现发展向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、创新管理转变。推动“两调整、两提高”、“两创新、两带动”战略举措进一步深化。

三、规范年薪制度，构建以企业价值评价为基础、以业绩和效益为导向的基薪坐标体系

加快规范年薪制度建设，进一步完善以“基薪+效薪”为基础的年薪管理模式。

基薪按照企业价值评价排序确定，企业价值评价主要根据企业资产规模、职工人数、年营业收入、年创利润水平、安全环境条件和企业覆盖区域大小及所在地域(艰苦边远地区、省外环境艰苦地区）等企业指标，结合企业特点，将上述指标赋予相应系数权重，适度考虑企业所处地区艰苦程度进行系数修正后进行企业价值评价。按照企业评价值，确定企业领导班子成员基薪标准，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同标准。

效薪按照个人业绩和效益不同拉开分配差距，体现分配活力，引导分配向高业绩、高效益倾斜。根据经营团队业绩效益完成情况，按照基薪1-3倍浮动确定效薪基数，根据个人绩效成绩拉开团队内部分配差距（效薪=效薪基数×个人业绩绩效系数）。

根据价值评价制定基薪区间标准，以企业经营起点公平的规范体现基薪的规范有序性。根据实际经营成果核算效 薪，以企业经营终点的效率不同体现效薪差异性，以效薪不同实现工资分配活力，不断探索高效有序的企业经营人员激励机制，倾力打造和培育企业家队伍，体现经营者在企业管理中的主导作用，开创提升企业管理水平和经济效益跃升的新局面。

四、规范机关管理技术人员、研发人员岗位序列，推行基于岗位价值测评的宽带薪酬制度

按照集团公司“H”型双通道管理原则，对集团公司机关、有关集团直管单位及各成员企业机关管理、技术和研发机构岗位进行梳理，通过岗位价值测评，规范岗位职务层级序列，推行以“岗位工资＋绩效工资”为基础的宽带薪酬模式。

通过建立统一的职务(岗位)价值测评指标体系，对机关岗位进行测评，测评指标主要包括承担的工作风险、工作责任、工作压力及管理幅度和跨度等，借助专家咨询，基层单位广泛参与，通过科学测评，制定岗位工资标准，岗位工资为工资总额中相对固定部分，根据职务(岗位)价值测评，同一岗级岗位工资标准相当。

根据岗位工资标准按照一定比例确定绩效工资标准。绩效工资随个人绩效和企业效益上下浮动。个人绩效工资=个人绩效工资标准×单位经济效益系数×个人绩效系数。

通过职务(岗位)价值测评，制定规范有序的岗位工资标 准，体现岗位工资规范性。以个人业绩和单位经济效益差异体现绩效工资差异和个人收入差异。进一步加大工资分配活力和弹性，提高企业效率和效益。

五、在生产实业单位各产业板块推行规范的岗效工资制 按照《关于组织开展薪酬制度梳理规范建设的安排意见》相关要求，分别对煤炭、化工、有色金属、装备制造、矿业建筑、实业等不同产业的管理、生产、技术、技能等岗位进行统一梳理规范。建立基于岗位价值评价以岗位工资和岗位效益工资为主要构成的岗效工资制度。

岗位工资是体现岗位劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境等劳动差别的工资单元，是岗效工资制的基础。在同一产业板块中，实行同岗位同岗位工资，即岗位工资打破地域、单位限制，按岗位不同分级，实行相同岗位相同岗位工资标准。岗位工资在一定时期内具有刚性，是员工基本生活保障部分，在岗效工资构成中相对固定，不随企业经济效益上下浮动。同时，制定岗位工资标准调整系数，根据企业艰苦偏远程度、行业板块经济效益、市场水平等因素对不同企业岗位工资标准进行定期适度调整。

根据不同板块特点设定效益工资基数，包括岗位效益贡献系数和企业效益系数。岗位效益工资按照不同岗位对组织的结构贡献和企业整体效益进行浮动，岗位效益贡献系数从1.0向上浮动，体现不同岗位对组织效益结构性贡献；企业 效益系数从0向上下浮动，根据企业当期总体效益而定，即效益工资=效益工资基数×岗位效益贡献系数×企业效益系数。

建立员工岗效工资制，通过岗位价值评价，实行相同岗位相同岗位工资标准，体现工资分配刚性和有序性。效益工资则随单位整体经济效益和岗位对企业效益贡献程度即时上下浮动。员工工资水平差异通过企业整体经济效益和岗位贡献体现，即以效益工资体现分配活力和收入水平差异化。

六、建立正常工资增长机制