pmc管理表格

pmc管理表格（精选8篇）

pmc管理表格 第1篇

生产计划管理规定

为更好的促进供应链高效运转，对各部门作以下规定：

一、PMC PMC 按照销售订单要求做好生产排产计划及缺料采购计划，并监督生产过程及来料合格入库，确保按照交期发货。

第二天的计划必须在前一天的中午13点前下发至各相关部门。

如在此过程中出现因个人疏忽导致生产计划延误执行及交付则罚款100元

二、工艺部

订单BOM 制作必须保证准确性，如信息不准确，发现一次对相关责任人进行罚款100元，主管负连带责任罚款50元。

三、仓储部

保证所有库存数量的准确性，物料质量的合格性，发料的及时性；

如发现信息不准确，在不影响生产计划前提下，对责任人提出警告并即时整改，如信息不准确导致生产计划延误则责任人罚款100元并对主管罚款50元.四、采购部

保证物料按照约定交期合格入库，在不影响生产交期的情况下出现延误则公告批评，如交期影响生产计划的执行则对责任人罚款100元，采购主管罚款50元。

五、品管部

保证物料及成品检验的及时性、准确性、权威性。按照生产计划的排产有序对物料及成品进行检验，如影响生产计划的执行则按规定对责任人罚款100元，主管罚款50元。

六、生产部

按照PMC 所制定生产计划，编制部门内部排产计划且用看板管理，PMC根据看板信息分工序进行查验生产进度。

遇到影响生产进度的特殊事件需提前沟通解决，如因推诿扯皮等原因产生的延误交付则对责任人罚款100元，主管罚款50元。

七、打包发货组

按照发货通知书的要求准备所有打包准备物料，并安排打包，保证随机部件的正确性，完整性；

按照发货通知要求时间，按期按质完成打包工作，保证按时发货，因客观原因无法按期完成，需及时沟通解决，如因懒惰或推诿扯皮等原因造成的延误，则对相关责任人每人罚款100元。

pmc管理表格 第2篇

目前所在： 广州 年 龄： 27

户口所在： 陕西 国 籍： 中国

婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族

诚信徽章： 未申请 身 高： 155 cm

人才测评： 未测评 体 重： 45 kg

人才类型： 普通求职

应聘职位： 文秘/文员， 生产计划/物料管理(PMC)， 人事专员/助理

工作年限： 8 职 称： 无职称

求职类型： 兼职 可到职日期： 随时

月薪要求： --3500 希望工作地区： 广州,广州,

工作经历

广州耀雄首饰有限公司 起止年月：-11 ～ 至今

公司性质： 民营企业 所属行业：石油/化工/矿产/地质

担任职位： 行政人事助理

工作描述： 1、协助制定完善公司的人事制度、薪酬制度、绩效考核方案;

2、负责员工招聘，员工档案的建立与维护;

3、负责食堂管理、员工宿舍管理，门卫，司机出车的安排等后勤工作;

4、协助公司车间的生产管理，推进完成生产计划，分析汇总生产异常数据。

5、员工入离职、岗位调动手续的办理,厂规厂纪的实施，劳动合同的`签订,考勤统计，薪酬与福利管理，调薪，奖惩，档案整理。

6、新进员工进厂后对岗位适应程度的跟踪，需调岗位跟部门主管协调给其调动岗位。

7、协助制作生产计划及产量的统计。

离职原因： 不能深层挖掘自己的潜力

广州市茂全鞋业有限公司 起止年月：-03 ～ 2009-04

公司性质： 外商独资 所属行业：贸易/消费/制造/营运

担任职位： 人事文员

工作描述： 1、员工的招聘、员工人事档案的建立与管理，劳动合同的签名。

2、每日员工考勤的核查、员工工资的核算。

3、新员工的培训，每年环保用品的培训。

4、每日核算公司饭堂的开销，每月把帐务报财务审核。

5、后勤用品申购的批准，有时替前台递送文件，电话的转接。

6、员工离职、岗位调动手续的办理。

离职原因： 有事回家

佳乐皮具有限公司 起止年月：-03 ～ 2008-01

公司性质： 外商独资 所属行业：贸易/消费/制造/营运

担任职位： 仓库文员/车间文员

工作描述： 仓库各种单据的输入及打印，资料的整理，安排仓管人员备料给各个分厂，仓库盘点的录入，欠料的追踪，做会议记录，能熟练操作MRP系统。后因工作需要调入做车间文员主要负责计件计时工资的核算及日常行政事务处理，生产资料的派发，员工考勤，员工的调动，入职、离职手续的办理。生产报表的统计，“5S”工作和生产安全，有一定的基层管理经验。

离职原因： 回家

毕业院校： 汉中市一职高

最高学历： 中专 获得学位: 中专毕业 毕业日期： -07

专 业 一： 计算机应用 专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

-09 2004-07 汉中市一职中 计算机应用 - -

语言能力

外语： 英语 较差 粤语水平：

其它外语能力：

国语水平： 精通

工作能力及其他专长

能熟练操作办公软件，懂AutoCAD绘图软件。

个人自传

PMC项目管理工作经验漫谈 第3篇

1 PMC与EPC模式及监理角色的区别

PMC模式不同于EPC模式,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,但一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行多方面的计划管理,并对参与项目的众多承包商和供应商进行管理,确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由EPC总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作,而PMC在此阶段,代表业主负责全部的管理协调和监督工作。PMC是业主的代表,EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的服务,而EPC是进行具体项目的实施;商务方面PMC模式一般采用费用补偿方式计价,而EPC模式一般采用固定总价合同。

PMC角色也与监理的角色有着很大的区别,PMC项目管理是作为业主工作的延伸,站在业主的一方,代表业主管理项目的各个方面。PMC项目管理的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等。项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方,接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是在施工阶段。聘请监理是国家的强制要求,协助业主实现工程目标,但通常以控制质量为主。监理更侧重于微观具体事项的管理。

2 PMC实施过程中的几点工作经验

1)招标阶段协助业主选好施工队伍是做好整个项目的关键。在项目前期招投标阶段要帮助业主选好队伍,这是搞好整个工程的关键因素,施工单位的资质及技术管理人员的素质要仔细审查,不允许存在虚假或冒名顶替现象,并在工程施工过程中防止转包或层层分包现象发生。笔者认为好工程是做出来的而不是管出来的。

2)业主对项目管理方的定位是PMC方工作开展的基础。工程项目管理承包模式(PMC)在中国还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理方式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主对项目管理单位的定位决定了工程管理单位的管理范围和力度。在工地首次例会上业主应当明确各方的管理关系和管理层次,否则在工程施工过程中会出现管理混乱状况,不知道过程中的程序该怎么走,很可能出现重复管理或忽视一方存在的现象。项目之初应该与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,弄清管理关系和管理层次才能够避免相互扯皮、职责不分的现象发生,才能够消除管理资源的浪费和不必要协调工作的增加。

3)工程管理过程中避免越俎代庖,要充分发挥监理及承包方的作用。在很多项目中,项目管理方对自己的定位很模糊,常常扮演着监理或承包商的管理角色,这样不仅不能很好地发挥自己应有的作用,也让监理和承包商从自己的工作“解脱”出来,这属于管理的浪费。

许多微观事项可直接由监理方处理即可,不要有问题就直接找施工方。在工作过程中要时时向监理方传递工作压力,监理再向承包商传递工作压力,充分发挥每一层的管理作用。无论是业主的管理、PMC的管理还是监理的管理最终的目的还是要调动起承包商的管理积极性和提高管理水平,因为他们是最终的执行方,没有执行,再好的建议也白费。要防止出现PMC项目管理陷入繁杂的事务中不能自拔,从而削弱了对项目的宏观管理。

4)在工程实施阶段要展现出项目管理方的多方面全方位管理的特点,要展现出高超的管理水平和技术实力。

就我国当前情况来看,项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理,在该阶段笔者认为应该着重从以下几个方面体现出所具备的实力和水平:a.工程之初认真编制项目管理规划和针对本项目的考核管理办法。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,确定管理的重点和难点。同时也要积极与业主沟通,制定本项目的质量、进度、安全考核管理办法以及信息文件管理制度等,形成书面文件,以利执行。b.PMC项目管理部应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线,要突出PMC方的管理协调职能。c.项目管理公司要有高度的投资控制意识,保障投资人的利益,满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段:依据各类合同付款条件编制年度、季度或月度资金需求计划,便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排;加强对工程招标和合同的研究,通过招标文件和合同条件来控制工程造价;在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查,避免返工和随意变更。d.加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸,从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查,避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。e.建立健全项目信息、文档管理制度,利用计算机进行信息管理和工程管理。

5)在管理过程中要时刻体现出PMC方所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。PMC方应牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。在工程过程中的不同阶段,编制进度、质量和设备等各方面的分析报告,向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC方的信任。对于质量等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应踊跃大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。

6)要变被动接受为主动管理,主动提出标准和要求。现阶段,国内的PMC公司从业人员大多数是施工单位或工程承包方出身,刚转型不知道该怎样去做。很简单,当然要站到一定的高度去做他们应该做的事情,这时我们不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的要求。

7)认真学习合同,明确职权范围,对超出合同范围的要求要勇于拒绝。工程项目管理方受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。在具体实施时PMC方的职责和服务内容非常广泛和灵活,主要是根据与业主的合同确定。

3 PMC在我国现阶段存在的问题与建议

1)无论是监理还是项目管理,对设计质量的监督与管理都属于弱项,许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实,建议加大设计监理方面人才的培养。2)目前,专业化的工程项目管理企业不多,有条件的企业可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的管理企业。对工程项目管理企业在申请资质时应给予适当政策支持。3)我国现阶段关于PMC方面的法规及制度并不成熟和完善,各公司的工程项目管理水平参差不齐,希望权威部门规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,使其提高项目管理水平,与国际惯例接轨。

摘要：通过PMC(项目管理承包)与其极易相混淆的EPC模式和监理角色进行区分比较,更加明确了PMC的概念、性质和工作内容,在此基础上阐述了实施过程中做好PMC的几点经验,并在最后提出了现阶段在我国PMC存在的问题和建议。

关键词：PMC,项目管理,经验

参考文献

[1]王子宗.PMC项目管理模式[J].当代石油石化,2002,10(6):31-32.

[2]郭志学.浅析PMC项目管理承包在工程建设中的应用[J].科技信息,2007(8):67-68.

PMC项目管理浅析 第4篇

关键词：PMC模式；工程建设；石油系统

中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-49-2

1 PMC项目管理概述

随着国际经济和管理模式的创新，中国的一些高瞻远瞩的有识之士开始注意到了一种流行的工程建设管理模式，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”。PMC是一种由项目业主通过公开招标等相关手段聘请的一家工程项目咨询管理公司，在项目实施全过程代表业主相关部门对整个项目的实施进行管理，承包商公司在项目管理的角色中被定位为“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。在选用PMC模式管理作为项目的组织管理形式时，业主一般保留小部分的基础管理力量对项目的一些关键问题进行监督、决策，其余的项目实施管理工作均由项目管理承包商来履行。

1.1 PMC的主要任务

项目初期阶段，PMC承包商的主要任务就是履行传统项目管理模式下的业主的项目管理职责。主要工作内容是负责以下几个方面：对建设项目实施方案的优化设计；针对项目实施风险进行消减管理，尽可能的分散和减少风险对项目的影响；提供有效的融资方案，协助项目业主进行融资的相关工作；审查相关承包商提供的初步设计和详细设计文件，确定应统一遵循的建设标准和规范，PMC组织承包商完成基础设计、初步设计和总体设计等各个阶段的设计工作；为各个环节的审批工作提供咨询和帮助；对设备、材料供货厂商进行考察，提供合格供应商名单；策划和制定项目实施方案，编制提供相关项目的投资估算文件；协助业主编制和受委托编制EPC承包商的招标文件，并按照相关协议内容对EPC工程承包商的投标资格进行预审，完成招投标的过程管理。

项目实施阶段中，由已中标单位组织项目管理机构，组织实施项目的详细设计、采购、建设和管理等各项工作。PMC承包商根据协议，履行业主赋予的项目的管理协调和监理作用，对项目实施全过程监督管理，确保项目各项工作有序高效地完成，PMC承包商负责进行：根据协议编制和发布业主审核通过的工程管理规定；确定管理、协调技术条件，负责项目部分工程的详细设计服务；设备和物资的采购管理工作，根据协议为业主的采购提供采购咨询或代理服务；积极配合和协调业主进行生产准备、生产组织、试运行、竣工验收；对总承包商向业主移交的资料进行管理，确保移交资料的质量。

1.2 PMC模式的优势

通过对项目全过程进行优化设计，努力实现项目全周期总成本最优的目标。PMC应根据工程项目所在地的各项条件，充分运用自身的技术、资金、经验、业绩等优势，对项目技术方案进行技术经济分析，努力保证工程项目做到功能适用、经济合理、技术先进、安全有序的原则。

同时，PMC可以通过多项目采购协议及采用统一的物资设备采购策略，有力的降低设备和物资价格，提高性价比，减少无谓的投资。“多项目采购协议”是各项目所需的一种材料或者设备与相关的制造商签订的供应协议。签订该协议的制造商在多个项目中是做该材料或者设备的唯一的供应商。项目业主可以通过此类协议获得价格、技术、经济性以及售后维护等多方面的优势。

PMC的资金管理及资金方案优化。PMC承包商可通过其自身丰富的项目融资和工程财务管理经验，结合本项目工程中的实际运行情况，对项目全周期的现金流进行有针对性的优化，确保最好的资金管理方案。

2 南宁—柳州成品油管道工程PMC管理模式

PMC项目管理作为新兴的一种建设项目的工程管理模式，适用于各种大型的工程建设管理，特别是有利于缺乏工程实际管理经验的业主采用，可以充分利用相关专业公司的项目管理优势，为工程项目从立项直到工程项目竣工验收的全过程进行有效的管控。

南宁—柳州成品油管道工程是一个PMC项目管理工程、实行业主+PMC+EPC的项目管理模式对PMC的模式探索南宁-柳州成品油管道工程具有重要意义。

2.1 业主关注的问题

①EPC承包商如何对设计、采办和施工实施有效的管理与控制。

②EPC承包商如何保证水土保持与工程施工同步进行，即同时设计、同时施工、同时验收。

③EPC承包商如何加强对分包商的管理，杜绝违法分包，转包。

④EPC承包商如何加强风险评价、风险识别、风险防范杜绝生产安全事故的发生。

⑤EPC承包商在征地及地方关系协调、管理方面有何优势，如何保障资源投入，如何采取有效方法，确保土地外协不影响综合进度。

⑥EPC承包商如何对进场所有人员进行安全培训、劳动保护用品配备，确保进场人员的人身安全。

⑦依据投标人经验在工程建设过程中采取哪些预控措施，避免在投产前遗留较多问题，以保证工程顺利投产和移交。

⑧业主关注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管线坐标、线位、硅管埋设、试压、清管等工作的组织。

⑨EPC承包商如何保证管道埋深、防腐补口、管道线位准确、硅管埋设、试压分段、管内清洁重点工序达到设计要求的技术措施。

⑩针对EPC设计问题，如何保障设计文件的质量（内部审核制度、控制设计变更数量等），设计进度（避免因施工图提交延误耽误工期等）和设计现场代表服务质量（快速响应现场设计问题等）；管道的走向如何做到合法；输油站场的选址怎样才能做到合理合法，适应业主要求。

2.2 PMC项目部服务理念

提高项目参建人员责任心，加强管理，严格按照设计图纸、标准规范、管理程序及相关技术文件监督管理，主要体现以下三方面：

①为业主服务；

②为现场区段监理服务；

③为EPC及各施工单位服务。

3 PMC管理模式存在的不足与建议

①PMC属于较先进的管理方式，对项目管理模式的认识具有局限性，在项目实施过程中难以实现超前性和主动性的规划管理。PMC管理服务的对象是具有不同文化、经验、业绩和背景的业主，业主意图多样，为满足合同协议的要求，追求业主的认可和肯定需具有较多的创造性。

②PMC需要管理和协调不同文化和资历的承包商，需要项目管理具有高超的项目管理协调经验和艺术。

③PMC作为传统管理模式的赢家，在传统管理模式拥有较为完善的程序、方法、规定和标准，容易固守传统，难以做到对工作的有计划和预见性的适应和转变。

④中国在健康、安全和环保工作的深度、广度方面与先进国家有很大的差异，缺乏法律、保险和税收等方面的专业性人才。

因此，为了及时吸收国外的先进管理模式，更好的运用先进的管理方法，我们应该做好：

①善于学习国外的先进管理经验，及时摒弃自身的落后理论和经验。作为外来的PMC，国外相关工程项目管理公司一般在设计、融资、程序优化等方面有着更多的创造性的理论和实践成果，我们应更积极学习优秀成果，并及时运用于工程实践，将理论优势转化为实际优势。

②管理工作组织有效。工程项目是复杂而庞大的系统工程，必须高效的处理工程各方界面关系。应在项目组织机构里设置界面负责人，负责组织制订和完善项目的管理手册，项目管理手册需要明确项目参建各方的界面划分，信息、文件和资料的传递流程等相关内容。

③PMC工作应重点关注协调和管理。PMC是业主管理的延伸，具体的项目实施由EPC承包商承担，PMC应避免过多干涉总承包商的工作。

④PMC的引入必将促进工程项目管理水平的跃升。我们应加强学习先进的项目管理经验，推动管理理论和实践水平的提高。

参 考 文 献

[1] 阚华峰.浅析项目管理承包（PMC）模式的系统结构[J].现代物业（中旬刊），2010：7.

[2] 李全云.建设工程项目管理[M].河北人民出版社，2009：07.

PMC的项目管理论述 第5篇

关键词：PMC模式 项目管理 石油工程

随着中国加入WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即PMC模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广。它是指建设单位聘请某一个单位（一般是有相当实力的工程公司或咨询公司）代表其进行整个项目建设过程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商（Project Management Contractor，简称PMC）”。此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由PMC来承担。

一、PMC模式

按照国际惯例，PMC模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工（即EPC模式）工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高；第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低；第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也低。根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把工程项目分前期阶段（即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义。在项目前期阶段，PMC主要负责以下工作：项目建设单位选案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，完成招标、评标等相关工作。在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行设计、采购和施工工作。PMC在这个阶段，代表建设单位负责项目的管理协调和监理作用，直到项目竣工。主要负责以下工作：设计管理、采购管理、施工管理、投资管理、合同管理、组织工程验收、向业主移交项目全部资料等。

二、PMC管理的优势

通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个模块内）；减少及简化接口；每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。鄯善兰州原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在鄯善兰州原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。鄯善兰储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：

第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的； 第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的；

第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。

三、现存不足与建议

第一，PMC管理经验欠缺，个别人固守传统的工作方法，较难适应这种新的转变，对项目的执行缺乏超前性和主动性。PMC服务的对象具有不同的文化水平及个人素质，在贯彻建设单位的意图、满足合同要求时，因工作方式及交流等原因，有时得不到建设单位的理解和认可，此时PMC人员可能采取躲避、争执等方式来解决出现的问题，从而导致后续工作很难开展。出现此情况时，应冷静，找出问题的根源，使事情得以圆满解决。

第二，PMC项目部内部缺少统一程序、统一方法、统一规定和标准。由于国内的PMC管理实践相对较少，各方面的经验有所欠缺，导致“一人定论”、“朝定夕改”“、有令不行”等现象出现。为了解决以上问题，英语论文开题报告应多进行理论培训、多引用国外先进项目管理经验、多进行项目间的沟通，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高，真正做到程序、方法及规定的统一。

第三，部门多，人员职责分工不清。由于PMC管理涉及采办、设计、施工等相关工作，所以各个部门也就相应产生。在项目建设过程中，由于工作的需要各部门及相关人员均可能需要协作，此时就有相互推诿、互不沟通等问题出现。PMC是一个项目组织机构，每个成员均是组织的一部分，都应以大局出发，按照PMC管理手册及相应文件要求，认真履行自己的职责，做到通力合作。第四，HSE（健康、安全、环保）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推广可以说是“人性化管理”的一大进步，但“以人为本，安全之上”的HSE方针，在工程项目中却大打折扣。为了赶进度，工作人员还得加班加点，还得冒严寒顶酷暑，还会污染环境。所以口号不能只喊，应落实到位，应定期检查，定期分析执行的力度。第五，缺少法律、保险等方面的专业人才。由于PMC模式目前在国内工程中才刚起步，在经济利益和社会因素的影响下，工程项目中法律及保险方面的人才几乎是空白。中国的PMC模式要发展、要走向国际，必须壮大这方面的人才。

四、PMC管理模式

在国内工程中的应用PMC模式应用于基本建设项目的工程管理上，应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。石油化工行业，CPE北京兴油监理有限责任公司在长输管道上率先采用PMC模式开展项目管理工作。2006年开工的兰—银长输管道输气工程，工期及总投资与国际项目相比，可能是小的项目，但PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现，并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式。该成果具有可操作性，并与2008年在鄯善兰州原油商业储备库工程建设项目管理中得以推广和应用。依据PMC项目管理模式的特点，CPE北京兴油监理公司建立了PMC项目组织机构：选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。同时制定了PMC项目管理手册，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调“以人为本、健康之上、安全第一”的理念，通过制定一系列制度和措施保证HSE目标的实现。PMC项目信息管理推广信息平台制度，在工程建设过程中的大量数据、来往文件，均通过信息平台及时进行处理，不仅节约了物资，而且大大提高了工作效率，为PMC管理的应用注入了新的动力。

在鄯善兰州原油商业储备库工程中应用PMC项目管理的模式具体过程介绍如下：

第一，制定PMC控制目标。PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。

第二，建立PMC项目管理组织机构及岗位职责。（1）项目经理：全面负责规划项目管理目标，行使并承担PMC合同规定权利和义务。指示、决定、协调、奖惩。（2）项目副经理：在项目经理的统一领导下，根据项目经理的授权，负责对项目技术、质量、采办、进度、费用控制和文件管理等工作。（3）设计部：负责初设及施设的审查，监督设计执行情况，负责设计变更的审查，组织设计技术交流等。（4）QHSE部：HSE管理、检查；质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督；投产的组织及培训；事故调查与处理等。（5）协调部：负责工程开工管理协调、征地协议的办理、大型会议的组织、对外联络及车辆调度等。（6）采办部：负责EPC采办计划的监督、驻厂监造的监督、参加关键材料设备的验收及监督EPC采办招标管理工作等。（7）控制部：主要负责工程进度计划控制管理、投资控制管理、合同管理和工程款的拨付的管理。（8）文控部：负责工程信息的收集、出版、发放与归档管理工作，负责组织协调各部门竣工资料的归档管理工作。兰—银输气管道工程、鄯善兰州原油商业储备库工程的成功投产及正常运行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建设单位及业界的好评，也为石化行业后续PMC管理工作的推广奠定了基石。

参考文献

生产计划与物料管理PMC 第6篇

课程背景：

生产计划管理是落实企业战略目标和经营计划的一个重要的子计划，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。生产计划编制的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的生产计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制生产计划及生产计划管理就成了企业当务之急。

课程特色：

本课程以企业的经营计划为指导，传授如何将经营计划转换为生产计划，如何将生产计划转换为生产作业计划。本课程大量使用了数学模型和专业的管理工具，使生产计划的编制和管理建立在科学的基础之上。为了适应国际上最新的生产方式，本课程还对物料ABC管理及生产计划3P和MWD管理方法、准时化生产JIT系统作了介绍。本课程对制造业企业的生产系统的各级干部和管理人员，不愧是一门好的教材。

授课对象：生产副总、生产主管、生产计划专员

授课时间：2天

课程提纲：

一、生产计划系统的功能与作用

生产计划系统的5大功能

生产计划系统作用难以发挥的原因

发挥生产计划系统作用的10大原则

二、如何建立高效运作的生产计划系统

构成生产计划系统的3大子系统

生产计划组织体系的组织架构

生产计划组织体系的岗位职责

编制生产计划的考量点及内容

表单体系架构

生产运作体系

企业常见的2种生产方式

三、编制生产计划前的准备 生产排序的4大原则 实战演练：生产排序# 客户的ABC分析

实战演练：产品的ABC分析# 准备物料需求清单BOM

如何根据在制品确定生产数量 生产能力计算

产能负荷分析与管理方式 实战演练：产能负荷分析# 生产载荷运用技巧

负荷计划

产能负荷分析与管理方式 批量生产的期量标准

生产批量与交期的确定技巧一 生产批量与交期的确定技巧二 如何选定所需设备

如何确定所需设备数量 制定生产计划前的信息分解

四、生产计划编制流程 制造途程安排技巧

制造途程安排的优缺点 确定订单生产周期的秘诀 确定生产周期秘诀论证 生产计划之基准日程表

五、生产计划编制实战演练 编制生产计划程序演练 编制生产物料计划演练

生产制程分析演练

生产负荷分析演练

生产产能负荷分析演练 确定生产周期演练

资源需求分析演练

编制日程计划演练

六、生产管理与监控 预测式生产下的工作指派 预测式生产下的工作跟催 订单式生产下的工作指派 紧急订单的类别

紧急订单的7种处理方法 产品外包的4大原则 产品避免外包的6大规则 不应采取外包的5大情形 进度分析坐标图

日程分析坐标图

半成品流转和占用量控制方法 生产进度异常因应对策表 交期作业及管制重点 成本控制3大方法15、3P生产管理模式 MWD三级计划管理模式 各种生产计划表格展示

七、生产物料管理分析与研究 存量管制的订货点技术 定量定货法模型

定量定货法参数的确定 定量定货法的优缺点 定期定货法的模型

订货点技术的优缺点

存量管制的ABC分析法

pmc管理表格 第7篇

出货管理重点：预防控制、过程控制、检验把关

一般来说，任何一家企业对于自己所生产的产品出货都是非常看重的，因为这一点将会决定着企业产品在市场上的销售额度，是保证企业市场活力的一大保障。对于企业来说，认清出货管理的重点是什么是开展相关管理工作的基本条件。

一、出货管理的要点

1、最高主管的决心与承诺

①最高主管对出货的重视与决心是提升出货最重要的关键。

②企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品，尤其是产品的出货，是决定性的关键。③要提升出货需要付出代价，不提升出货代价更高。

2、调整品管组织的功能

①建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。②品管人员的角色定位

3、出货需要全员参与、团队合作 ①推行TQM(Total QualityManagement)②改变工作习惯：做好了才叫做了

③将顾客的观念延伸至企业内部，下工序就是上工序的顾客 ④在企业内部形成支援系统

⑤推行全员与出货管理的活动，如5S、Qcc、TPM等等

4、要有满意的员工

①控制出货变异要素4MIE的核心——人 ② 精简组织，定期组织重整。③建立良好的员工士气。

5、重视教育训练 品管界有一句名言，即“出货，始于教育，终于教育”。

人的工作态度及方法是决定产品与服务出货的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。

%1 企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。②从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。

6、出货要持续不断地改善 ①遵循PDCA的管理循环进行改进

即Plan(计划)、Do(实施)、Check(查核)、Action(处置)，是从事持续改进（改善）所应遵行的基本步骤。

1.计划：是指建立改善的目标及行动方案。2.实施：又称执行，是指依照计划推行。

3.查核：指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。

4.处置：指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。

②运用QC—STORY的步骤与技巧

何谓QC Story，QC原为Quality Control（出货管制）的缩写品管之意，Story原意为履历之意，组合在一起即称为品管履历，在QCC现场改善活动初期，它是QCC问题解决汇总报告的程序，后来因为其汇总报告流程的严谨性，许多人就渐渐地将QC Story当成是问题解决的顺序和方法，在企业中尝试推广使用并取得了显著的改善效果。

QC Story的展开 步骤0：开始 步骤1：选题理由 步骤2：现状把握 步骤3：活动计划 步骤4：解析 步骤5：对策实施 步骤6：效果确认 步骤7：标准化

步骤8：反省、残留问题点 步骤9：今后行动计划 步骤10：总结、报告与发表

③活用SQC统计技术

统计质量控制Statistical QualityControl，包含以下内容： 1 统计质量控制理论概述 2 质量控制的数理统计学基础 2.1

一、数据的种类 2.2

二、总体和样本 2.3

三、数据特征值 3 统计质量控制的方法 3.1 老七种工具之一:调查表 3.2 老七种工具之二:分层法 3.3 老七种工具之三:直方图 3.4 老七种工具之四:散布图 3.5 老七种工具之五:排列图 3.6 老七种方法之六:因果图 3.7 老七种工具之七:控制图 影响质量的9M因素

7、管理及方法制度化、标准化 ①管理方法制度化(对象：人)②工作方法标准化(对象：事)③产品、材料标准化(对象：物)8 推行5S活动，创建良好的环境出货

5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法” ①脏乱的环境，不可能生产出好产品 ②从企业环境面貌改变人的面貌

③培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的出货。

9、要有出货好的供应厂商 ①建立供应商的甄选程序及做法 ②与供应商发展共存共荣的关系

10、要争取成功的客户，并建立密切的关系

①顾客的要求是促进出货的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。②与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系。

二、班组出货管理的重点

班组是企业产品的直接生产单位，是产出货量的直接监控者，班组生产工作开展的好坏，直接影响产出货量的优劣，而产出货量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展，因此，抓好班组产品的质量，是班组长的一件大事。

1、操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加工，各组组长应实施随机检查。

2、检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。

3、出货管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。

4、发现出货异常应立即处理，追查原因，矫正及做成记录防止再发生。

5、检查仪器量规的管理与校正。

三、出货管理的重点是生产过程

精益生产认为，出货是制造出来的，不是检验出来的。很多企业由于对出货管理的理解不深，将出货管理等同于质量检验，认为出货管理就是对已经生产出来的产品进行简单的“出货把关”及“不良品处理”，而忽视了出货的事前控制与事中的过程控制。

1、严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量

制造过程的质量管理就是要使影响产出货量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。

2、严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量

制造过程的质量管理就是要使影响产出货量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。

3、组织技术检验，把好工序质量关实行全面质量管理

贯彻预防为主的方针，并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。

4、掌握质量动态

为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统(QIS)。

5、加强不合格品的管理

不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”，没找到防患措施“不放过”，当事人没受到教育“不放过”。

6、搞好工序质量控制

制造过程各工序是产出货量形成的最基本环节，要保证产出货量，预防不合格品的发生，必须搞好工序质量控制。

从业主角度浅析PMC合同管理 第8篇

一、PMC模式及其特点

随着中国与国际社会的接轨日益深入, 大量的国际能源化工巨头踏足中国, 以独资或合资的方式在中国兴建大型项目, 伴随着这些大项目的建设, 一些国际流行的建设管理模式也陆续引进中国, “PMC (项目管理承包商) 模式”便是其中之一。近年来, 中石化与BASF合作的扬巴项目、中海油与SHELL合资的南海石化项目、神华煤直接液化项目、神华宁煤与SASOL合作的煤间接液化项目、神华与DOW合作建设的煤化工项目等这些特大型项目, 都无一例外地在不同的项目建设阶段引入了PMC管理模式。

PMC模式是指项目业主聘请一家公司 (一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司) 代表业主进行整个项目过程的管理, 这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”, 简称PMC。该模式具有如下几个特点。

1、PMC承包商是有丰富项目管理经验的公司。

由于PMC承包商的职责在于帮助业主进行前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案, 以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用, 保证项目的成功实施, 达到项目寿命期技术和经济指标的最优化, 这就决定了PMC承包商必须是有丰富项目管理经验、熟悉工程领域的工程公司或咨询公司, 才能履行好PMC的工作职责。从目前工程领域来看, 国际国内具有PMC管理资质的公司也多为大型工程公司或设计院。

2、PMC承包商是业主的代表或业主力量的延伸。

与传统的业主全盘项目管理模式不同, PMC模式是业主聘请专业化项目管理公司代替或辅助业主进行项目管理, 工作阶段可以贯穿项目策划、执行、试运行整个阶段。因此, 如业主工程管理经验有限, 或项目管理人力资源匮乏, 选用该种模式进行项目管理时, 业主方面仅需要保留部分的管理力量对一些关键问题进行决策, 而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。从这个角度来看, PMC模式可以理解为代替业主进行项目管理, 是业主管理力量的延伸。

3、PMC模式适用于大型项目、尤其是中外合资特大型项目。

由于特大型项目投资额大、工艺复杂、工程管理界面多、协调工作量大, 选择一个专业的PMC公司, 不仅可以借鉴PMC丰富的项目管理经验, 也可以在存在多层管理关系的情况下降低组织的交易成本, 产生规模效应, 取得综合利益的最大化。近年来的工程实践也证明, PMC模式已成为国内外大型工程项目管理的一种较为通用的建设管理模式。

鉴于PMC模式及PMC承包商对项目建设的重要性, 对于业主来说, 科学合理地构建PMC合同模式, 选择最优的PMC承包商, 调动其工作积极性, 既能保证项目建设顺行进行, 确保项目质量, 又能保证业主聘请PMC的支出在合理的范围之内, 实现成本、进度、质量的均衡, 是一个至关重要的问题。

二、根据项目特点, 选择合适的PMC合同模式

工程建设项目的合同模式有很多种, 有固定总价合同、单价合同、成本加成合同 (如成本加激励合同) 等。不同性质的合同应采取不同的合同模式。一般来说, 业主在选择合同模式时, 通常会考虑如下几个因素:工作内容、工作量及项目最终交付成果的确定与否、业主合同管理成本的大小、承包商与业主对风险分担的理解等。固定总价合同适用于工作量和最终交付成果比较明确、实施风险较高的项目, 在这种合同模式下, 业主的合同管理交易费用最低, 执行风险主要由承包商承担;单价合同则适用于工作量不确定、但执行风险较小的项目, 相对而言, 单价合同情况下业主的合同管理成本较高;而对于工作量不确定、最终交付成果不明确、实施风险较大的项目, 则以采用成本加成合同模式为宜, 这种情况下, 业主的合同管理交易费用较高, 且必须自行承担实施过程的大部分风险。

对于PMC合同来说, 选用何种模式, 除受上述因素影响外, 还要考虑项目所处的阶段赋予PMC工作内容的不同以及业主的力量不同这两个因素。

在项目定义阶段, PMC的主要职责在于帮助业主进行前期策划及可行性研究, 包括工艺路线研究、公用工程系统和厂外设施设计、费用估算、经济分析、专利许可方案选择和评估、协助业主进行融资方案设计、编制项目可行性研究报告以及进行项目管理、协调业主与环评、总体院等其他承包商之间的管理接口关系等活动。由于项目定义是项目的早期阶段, 其主要目标在于进行项目识别、分析项目成立及赢利的可能性, 在这个阶段, 一个项目的成功与否, 受市场、企业投资行为和政府政策影响的可能性较大, 不确定因素较多。因此, 无论最终交付成果还是工作量都无法确定, 如业主力量较强, 可控制项目执行的风险, 则定义阶段的PMC合同采用单价合同的模式;如业主力量处于弱势, 主要依靠PMC承包商进行项目策划和定义, 则PMC合同宜采用成本加成合同模式。

在项目执行阶段, 一方面由于工作量弹性较大, 最终交付成果不明确, 实施风险较大, 使用固定总价对于承包商存在较大的风险, 所以多数情况下承包商并不接受;另一方面, 虽然PMC承包商继续提供项目管理软性服务, 但由于项目进展有可衡量的硬性指标, 且为了减少业主和承包商的投机行为发生的可能性和由此带来的不正当收益, 实现业主和承包商之间的目标协调, 应采用成本加成的PMC合同模式以激励承包商, 使其拥有和业主一致的行动目标, 减少摩擦成本带来的不经济性。

三、科学合理地设置PMC合同构成

从目前工程实践来看, 国内投资金额巨大 (10亿美元以上) 的项目均通过招标或询价的方式开展, 聘请的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等国际知名工程公司担任PMC。这主要出于如下因素考虑:第一, 这些大的知名工程公司有丰富的国际项目管理经验, 有较强的工艺、设计力量, 聘请他们担任PMC, 可以将国际上先进的项目管理经验实施到项目建设中;第二, 目前这些国际工程公司均进入中国市场, 在国内设置分支机构, 既有利于引进国际管理经验, 也可以满足本土法律法规的要求。

考虑到国际工程公司的工程技术中心一般都在国外、项目建设地在国内的实际情况, 在PMC合同设置时, 出于充分享受国家税收政策优惠的考虑, 一般分为境内 (onshore) 和境外 (offshore) 两个合同。但是这也要求在PMC选择阶段, 业主和承包商要对不同工作地点所要开展的工作内容进行清晰的定义和划分, 以减少界面管理的难度。

PMC合同的费用构成较为复杂, 主要包括人工时费用、差旅费用、办公杂费等几个方面。人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分, 应根据不同职位、人员级别、办公地点等设置不同的单价。这个单价应为综合人工时单价, 包含了成本、利润、工资、奖金、福利、税费等各种费用。差旅费用一般采取实报实销的模式, 这就决定了在PMC合同设置阶段, 应明确双方采取什么样的差旅政策、费用计算方式、补贴、动迁费用等, 同时, 应注意短期出差与长期外派实行的费率也会有一定的差别;相比之下, 办公杂费更繁琐, 包罗万象, 在进行合同设置时, 要将PMC与业主之间的界面划分清楚, 说明实报实销的项目及已包含在人工时中的费用。对于项目执行阶段的PMC合同, 一般均会设置激励机制, 应明确激励条件、激励费用组成、支付方式等。

四、采用竞争性询价的方式选择PMC承包商

充分调动国内外市场资源, 鼓励竞争, 是业主成功选择PMC承包商的重要条件。首先, 应做好资格预审工作, 确保参与报价的PMC承包商均符合业主要求, 有丰富的项目管理经验, 一般来说, 通过资格预审的PMC承包商应超过3个, 以确保竞争的充分有效;其次, 与国内通行的综合评分法不一样, 对PMC承包商评估时可采用技术上可行、评估价格最低的方式, 这样可以确保选择到技术可靠、费用最省的承包商, 为业主节省项目建设投资;最后, 合同谈判的重点应集中在PMC承包商提出的合同偏离, 通过严格而周密的合同条款来规避风险。

五、加强PMC合同执行管理, 有效控制合同成本

由于PMC合同是成本加成合同, 很多费用采取实报实销的形式, 因此加强PMC合同执行过程管理, 控制人工时、差旅等费用的合理发生, 进而控制项目的总体费用, 是业主进行PMC合同管理的一个重要方面。

1、重视履约安全性管理。

由于实施PMC模式的均为投资金额巨大的项目, 业主投入人力物力较多, 一旦承包商中止服务将给项目造成直接损害, 给业主造成巨大的损失。因此, 在进行PMC承包商选择阶段, 业主一般会要求PMC承包商提供履约保函或母公司担保, 以转移业主的管理风险。

2、与各项目组协调, 合理开展人工时管理。

对于有单价性质的PMC合同来说, 人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分, 一般占到PMC合同预估总费用的80%~90%。因此, 如何进行人工时管理对于控制PMC的总体费用至关重要。在PMC承包商投标阶段, PMC应根据询价文件中的工作内容、深度、时间等要求, 预估可能发生的总人工时数。在经过业主与PMC共同探讨一致后, 将该总人工时数和预估费用作为PMC人工时控制的总体目标, 并根据项目进展情况实时予以修正更新。在具体执行过程中, PMC提供的项目管理人员应先得到业主的批准, 在实际派驻之前其工作内容、办公地点、人员级别、适用费率、估计工作起始时间等, 业主与PMC承包商应事先达成一致。在派驻到项目组之后, 由项目经理根据其实际工作小时数每月核算, 进行动态控制, 这样才能从源头上真正控制人工时的有效利用。在项目总体费用达到临界值时, 业主有自由裁度权对人工时进行缩减。在这个过程中, 合同管理人员应与各项目组紧密配合, 从总体上把握并时时预警, 使之不超过总人工时数及预估费用。

3、加强对加班人工时和差旅费用的管理。

据统计, 在一个前期项目中, 加班和差旅费用占PMC总体合同费用的8%~10%。因此, 实行事前管理是比较有效的方式。根据实践经验, 一方面合同谈判阶段, 双方应对差旅政策、出差人工时计算、差旅补助等问题达成一致, 以避免执行阶段双方的理解不一致;另一方面PMC承包商的加班和差旅应得到业主的事先批准。

4、重视对办公杂费的管理。

与其他承包商不一样, PMC承包商是作为业主力量的延伸对项目进行全方面的管理, 实践过程中多采取业主与PMC集中办公的形式。因此, 业主通常会要求PMC提供联合办公室和必要的办公管理, 费用由业主进行实报实销。这部分费用由于是杂费, 包括办公室租金、网络接入、电话费用、办公用品等, 经常不被人重视, 但实际可占PMC合同总费用的5%~6%。在对这部分费用进行管理时, 业主应注意与PMC承包商在合同签订前商谈一致, 做好界面划分, 如哪些项目是实报实销, 哪些项目已经含在人工时单价中, 只有这样才能避免执行过程中双方扯皮推诿的现象发生。

5、激励机制的适用。

PMC合同为成本加成合同, 除对PMC承包商的实际费用 (人工时、差旅、办公杂费) 等实报实销外, 再向承包商支付称为酬金的费用。酬金可以分为两种, 一种是固定部分, 另一种是激励部分。固定部分不根据项目实际费用的变化而变动, 激励部分则视项目实际完成情况而定, 当质量目标和进度目标达到合同约定的条件时, 可向PMC承包商根据约定比例支付激励费用。同时, 也可以在合同中设置一个对承包商酬金奖励封顶的最高额。

6、项目结束阶段, 进行PMC执行评价。

执行评价主要有两个目的:一是从业主的角度对PMC承包商的执行情况进行评估, 找出优势劣势;二是进行经验教训的总结, 为以后的PMC招标和合同管理积累经验。

摘要：PMC合同模式已成为近年来国际国内大型、特大型项目较通行的项目建设管理模式。目前, 国内关于PMC的文献多集中于介绍PMC模式、该模式的形成、中外传统建设模式的比较及实践操作。本文从业主的角度分析了PMC合同模式的选择、构成及如何开展PMC合同管理, 以实现业主建设项目质量、成本和进度的统一。

关键词：PMC,业主,合同模式,合同管理

参考文献

[1]王向飞、陈勇强:PMC承包商的风险分析[J].国际经济合作, 2008 (2) .

[2]王子宗:PMC项目管理模式[J].当代石油石化, 2002 (10) .

[3]高核、刘小波:PMC项目管理模式下的博弈分析.经济问题探索, 2006 (10) .

[4]陈勇强、汪智慧、高明:项目管理承包模式下激励合同的构建[J].天津大学学报 (社会科学版) , 2006 (7) .