中源公司(销售人员激励薪酬制度)

中源公司(销售人员激励薪酬制度)（精选9篇）

中源公司(销售人员激励薪酬制度) 第1篇

销售人员激励薪酬方案 目的：

统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。范围：

本方案适用公司各销售代表、区域经理、各部门副总的月度薪酬体系。如果其他部门人员成功为公司销售出产品，提成点按销售代表级别计算。有效期：

本方案自

月

日起逐步试行，自

月

日起正式执行。原则：

4.1规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。4.2个人收入应该与个人能力及业绩紧密挂钩浮动。4.3只要有能力销售公司的产品，就会获得相应的收入。方案内容：

5.1销售代表的薪酬结构：

 工资：基数工资（不含社保）+销售提成+年度奖励

5.1.1基数工资：标准定位2160-3900元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活水平等因素来确定，由区域经理申请，部门副总审批，行政部确认后生效。

5.1.2提成：※1%-2%，月度销售完成率达80%以上提成为（毛利/纯利）的2%，月度销售完成率达80%以下提成为（毛利/纯利）的1%。

※销售额 元以下，提成为1%，销售额--元提成为1.5%，销售额 元以上，提成为2%。即销售额从 元开始，每增加 元，提成就增加0.5%，无封顶。

 提成数据计算：依据回款率计算提成，如月销售额20万元，完成率达85%，回款10万元，则按10万来计算提成：100000*0.02=2000元

 月度任务制定标准：参考公司月盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×110%为月度任务，具体得依据市场、淡旺季等实际情况而定。

5.1.3餐费补贴：凭出差申请表，经区域经理审核，副总确认后实报实销。5.1.4通讯补贴：100元/月（凭票实报实销）。

5.1.5年度奖励：年度销售额完成率达80%以上，奖励一个月的基数工资

5.2区域经理的薪酬结构：

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 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+年度奖励

5.2.1基本工资：标准定位2640--5400元/月之间，由部门副总申请，总经理批准后生效。5.2.2提成：※所负责区域1‰-2‰，月度销售完成率达80%以上提成为（毛利/纯利）的3‰，月度销售完成率达80%以下提成为（毛利/纯利）的4‰。

※所负区域销售额 元以下，提成为3‰，销售额--元提成为3.5‰，销售额

元以上，提成为4‰。即销售额从 元开始，每增加 元，提成就增加0.5‰，无封顶。

 提成数据计算：参考公司月盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×110%为月度任务，具体得依据市场、淡旺季等实际情况而定。

5.2.3餐费补贴：凭出差申请表，由副总审核后实报实销。5.2.4通讯补贴：限额150元/月（凭票实报实销）。

5.2.5季度奖励：年度销售额完成率达80%以上，奖励一个月的基数工资。

5.3部门副总的薪酬结构：

 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+年度奖励

5.3.1基本工资：标准定位3840--9800元/月之间，由行政副总申请，总经理批准后生效。5.3.2提成：※所负责区域1‰-2‰，月度销售完成率达80%以上提成为（毛利/纯利）的3‰，月度销售完成率达80%以下提成为（毛利/纯利）的4‰。

※所负区域销售额 元以下，提成为3‰，销售额--元提成为3.5‰，销售额

元以上，提成为4‰。即销售额从 元开始，每增加 元，提成就增加0.5‰，无封顶。

 提成数据计算：参考公司月盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×110%为月度任务，具体得依据市场、淡旺季等实际情况而定。

5.3.3餐费补贴：凭出差申请表，由总经理审核后实报实销。5.3.4通讯补贴：限额200元/月（凭票实报实销）。

5.3.5季度奖励：年度销售额完成率达80%以上，奖励一个月的基数工资。薪酬延伸：

如果其他部门人员成功为公司销售出产品，提成点按销售代表级别计算。

同时销售代表应当全力帮助有能力销售公司产品的非销售人员，公司则按提成点的50%计算相应的提成点给提供帮助的销售人员。

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本制度从 月 日起试行三个月，解释权归行政部。

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中源公司(销售人员激励薪酬制度) 第2篇

销售人员薪酬考核方案

销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，绝大多数公司的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要的作用。

一、总则

为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》

二、适用范围

本部门所有员工

三、薪酬组成基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成1.薪资结构及工资标准

销售部

销售副总

销售经理

高级业务员

中层业务员

初级业务员（转正后）

实习期业务员 级别工资 标准（底薪）（底薪）元3500元 3000元 2500元 2000元 1800元 备注说明 公司根据销售人员工作经验、能力、资历确定入职级别，并允许10%上下浮动；

2、晋升与降职标准

（1）晋升标准

1.季度绩效考核分第一名；

2.季度回款达标率第一名；

3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果；

4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM等）；

(2)降职标准

1.季度绩效考核分最后一名；2.季度回款达标率最后一名；

3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉3次以上

同时具备以上3个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。(3).淘汰标准

1.连续两个季度绩效考核分最后一名；2.连续两个季度回款达标率最后一名

3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失；

3.销售提成任务完成量 4．基本补助

1．电话补助

销售部

销售副总 销售经理 高级业务员 中层业务员

初级业务员（转正后）

实习期业务员

提成核算方式 无销售奖金

（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70%

本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%

＋超出目标任务*3.5%）×70%

基本标准

元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月

2.出差补助

1）出差补助标准

三级城市 元/天

二级城市 /天

一级城市 /天

备注

每城市拓展周期为3天

● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过3个工作日，若客特别户要求必须停留3个

工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准，●超过

3个工作日出差补助按元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留当天出差

补助； 3.绩效考核标准：

●绩效评分标准

每项评选条例对应四个标准：A优秀B、优良C、合格D不合格，评分人员根据标准对于相应人员合理打分：

● 绩效评分方式

绩效考核分＝总经理评分×40%＋部门经理×20％

+ 人事×20%＋财务×20%

● 绩效核算发放

1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分60分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分60分以下，当期销售提成实际发放80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。

八、转正标准

1.新销售人员试用期至少3个月，最长不超过3个月；

2.新销售人员试用期当月绩效考核分达到90分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经理批准生效。

3.新员工绩效考核分连续两个月在60分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是否留用；

中源公司(销售人员激励薪酬制度) 第3篇

现代企业所有权与经营权的分离, 使得古典意义的企业家职能发生了分解, 产生了职业化的管理人员。而高管人员与企业所有者的目标和利益并不完全一致, 导致了委托代理问题和高管人员激励约束问题的产生。

委托代理理论认为, 由于“代理人”与“委托人”之间存在信息不对称, 会计信息的提供者 (一般为代理人, 即企业经营者) 通常比会计信息使用者 (委托人或利益相关者) 了解更多的企业内部信息, 因而必然导致“沟通摩擦”, 逆向选择 (Adverse Selection) 和道德风险 (Moral Hazard) 随之而来, 代理人会在自身利益的驱动下, 在确认计量、记录过程中做出对自己最有利的盈余管理行为。在所有者与经营者之间的博弈中, 由于信息不对称以及所有者的分离状态, 使得所有者处于局部劣势, 难以实施有效的约束。在约束边界的状态下, 所有者欲在委托代理关系中获得利益最大化, 只能设法将经营者吸引到合作关系之中。为此, 所有者必须设计一种激励机制, 使双方目标最大程度地趋于一致。目前我国正在进行经营者激励机制的改革, 高管薪酬激励制度越开越受到知识界以及实务界的重视。委托代理理论、人力资本理论、激励兼容制度等也随之应运而生。

2 确立合理年薪制

2.1 完善基础年薪

基础年薪是用来补偿高层管理者———保障他们的基本生活所需。基础年薪具体确定办法是:先由董事会确定高层管理者的基础年薪, 然后据他们的个人能力及其岗位的特点, 确定相应的基础薪酬系数, 以此决定他的基础年薪。随着以后职业经理人市场的逐渐成熟, 企业从吸纳人才的角度出发, 也可以考虑实行协议年薪制来确定基础年薪。

2.2 合理确定风险年薪

风险收入的确定属于短期激励, 主要用于奖励那些为公司的长久发展和实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标做出重要贡献的高级管理人员或团队, 这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。风险年薪的确定方法为:加大对高管的约束, 年薪中风险收入不用一次性兑现, 而是把其中的一部分作为风险基金存入奖金账户延期支付, 风险年薪累计到一定数额之后, 经营者可以取走当中的一部分, 大部分仍然留在账户中, 如果公司由于经营不善亏损, 则要按规定从该账户中扣除部分奖金, 这样, 奖金账户的资金很可能减少甚至出现负数。

3 完善福利计划激励体系

我国当今企业建立高层管理者福利计划的重点应是建立养老金计划, 以此来完善高层管理者的退出机制。具体途径有3种:一是实行选择性高管退休计划。规定当高层管理者到达退休年龄, 公司支出其相应工资的百分之多少作为退休补助, 如同年终奖或退休金一样。不同的是, 如果高层管理者离开公司, 他也就不会享有此福利。二是推行递延补偿计划, 这些计划不是由公司赞助, 而是由经理们提前存入他们的税前工资中。三是设立单点计划, 根据公司和高层管理者的需要, 提供他们终身保险、伤残保险和长期护理保险等福利。

4 实行公司股权激励

目前企业实施的股权激励模式大体分为3类。

4.1 业绩股票

在我国公司股权激励机制中, 业绩股票是采用最为广泛的一种激励模式。通常是公司在年初确定业绩目标, 年终对高层管理者进行业绩的考核, 如果他们达到了预定的业绩目标, 则公司给予他们一定数量的股票。另外, 还有些公司授予高层管理者业绩单位。业绩股票是授予高管人员股票, 而业绩单位是授予现金。

4.2 虚拟股票与股票增值权

虚拟股票是指公司授予高层管理者相应数量的虚拟股票, 但高管人员对这些股票没有所有权和表决权, 也不能转让和出售, 离开企业同时这些虚拟股票自动失效, 但与普通股股东一样享有股票价格升值带来的收益。股票增值权是指公司授予高管人员与虚拟股票相类似的一种以数量来计算的权利, 即高管人员可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益, 但不拥有这些股票的所有权、表决权和配股权。与虚拟股票不同的是, 股票增值权的被授予者不参与公司收益的分配, 而在公司股价上升时, 被授予者可以通过行权获得相应数量的股价升值收益。很显然, 在这两种激励方式中, 影响高管薪酬的主要因素是股价的高低。由此, 高层管理者管理的重点是如何提高股价。方式主要有两种:一是高层管理者通过盈余操控来提高每股的收益, 从而引起股价的上涨。同时, 在虚拟股票的激励模式下, 高管人员通过盈余操控还可以获得一部分的收益分红。尽管企业收益是假的, 但高管人员得到的现金股利分红却是实在的。另一种方式是则是高级管理者通过不规范的市场行为, 人为地操控股价, 从而通过股票升值获取暴利。

4.3 延期支付的手段

延期支付是指高管人员的一部分薪酬存入公司的延期支付账户中, 并以款项存入当日的公司股票公平市价折算出的股票数量作为计量单位, 然后该高管人员退休后以公司股票的形式或根据当时股票市值以现金支付给该高管人员。延期支付方式与股票期权不同, 在延期支付方式下, 高管人员的收入会受到既定期限内计划执行时与行权时股票价差的影响;而在股票期权模式下, 如果股票价格下跌, 被授予者则可以放弃行权来保证自己的利益不受损失。由此, 高管人员只有不断提升公司的业绩水平, 促使股价不断上升才能真正地保证自己的利益不受损失。

5 结束语

实质上, 在现代企业中, 对企业高级管理者采用股权激励的方式正在渐渐被大多数企业所采纳。当然其他的激励方式也被采用, 但股权激励这种新型的激励方式是大势所趋。因为这种方式能够有效遏制高管人员的自利性行为, 有效解决现代企业制度中的委托代理问题, 实现股东与企业管理者双赢的局面。

摘要：随着我国企业的不断发展, 高管薪酬激励制度也不断完善, 企业应根据自身的发展状况选取适合自己的高管薪酬激励制度。综而观之, 完善年薪制度、完善福利计划激励机制、实行股票期权制度等已成为许多企业完善高管人员薪酬激励制度的选择。

销售人员，怎样甩销售薪酬来激励 第4篇

中源公司(销售人员激励薪酬制度) 第5篇

所有人都知道企业的业务人员都是低底薪高提成的做法，但是，企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准。

一般来说：高底薪可以吸引更高层级的人员加盟；对于营销领军人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企业，底薪的高低对于销售人员影响越不显着。而新建立的中小企业，未来的不确定性会导致销售人员采取自我保护措施而要求较高底薪。

一般营销人员的底薪在整体收入的1/3-1/2水平比较理想，低于1/3的水平，就显示出公司没有诚意，真正有料的业务人员就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又会觉得业务人员可能光出工不出力，不能被有效地激励。

越是追求企业的销售队伍稳定的企业，其底薪占整体收入的比例就会更点，这点既可以给企业作参考，也可以给求职者以提醒。

销售管理人员的收入应该增加管理责任的考核

笔者曾经见过，有些企业的销售管理人员，例如销售部经理，甚至营销总监的收入也是100%与销售业绩相关，导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成，而对于队伍的建设、制度的完善、与其他部门的配合、工作过程的跟进，都不愿意关注，最终，企业无法形成长期的可持续的营销力，使企业长期依赖销售人员的当期业绩，周而复始，恶性循环。

销售管理人员的考核，不仅要与销售任务挂钩，而且要与销售回款、新产品开发、队伍招聘、培训、销售制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制销售产品的品类等多个与销售管理工作相关。

对于销售管理人员的考核，不仅要关注短期目标的完成，而且要考核其长期目标的完成能力，有时候，企业长期销售能力的建立比短期销售业绩的完成更加关键。

业务人员的提成比例应该根据业务难易程度区分

有些企业图省事，尤其是有些企业的领导，对于企业的营销管理不熟悉时，就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于销售提成一刀切，一个比例进行处理。制定这种制度是对企业很不负责任的行为。

在开展业务时，可能出现两个极端：对于企业现有老客户销售公司的促销、低价的产品应该是业务人员觉得最爽的事情，而对于面对新客户销售公司高价、高单品赢利的形象产品，可能是业务人员最不愿意干的事情，而企业肯定希望有后者的结果，所以，我们就必须用薪酬来引导业务人员的行为，根据业务开展的难易程度给予不同的提成标准，将其提成区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的提成标准，以引导业务人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品，而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。

应该对需要完成的任务设立特别奖励制度

企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动、企业进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期急事。

在实践中，有些业务人员对于完成这些单项奖励有着极大的兴趣，有些特别的，其收入来源有很大部分来自这些单项奖，如有些人对于开发新客户能力、兴趣很强，但是管理客户的兴趣与能力就较弱，因此，企业就可以将这些人的兴趣引向开发新客户；有些区域，对于新产品的价格不敏感，而对于新技术与功能接受快，那这个区域的业务人员就应该引向多销售新产品，而有些区域，只在乎价格高低，那么这些区域的业务人员就应该引导其销售需低价排空的积存产品；企业的专题营销活动要下面的业务人员积极参与，就要设立相应的奖项，鼓励营销人员参与。

必须将销售工作做一个团队来运作

企业开始创立期，一般老板都是业务能力很强的人，在成立营销部门以后，很多老板都不愿意将自己的业务交给业务人员打理，自己仍然承担一个大业务员的责任，有时甚至还会产生与业务人员争抢业绩的行为。

而有些企业将销售部门的负责人的待遇只与他本人的业绩好坏挂钩，其实，也会导致部门负责人不指导下属做事，甚至抢业务人员业绩的行为。

正确的关系应该是老板要帮助所有员工去获得成功，领导帮助下属获得成功，只有明确这种关系，才会有正确的薪酬制度出台。业务人员跟进公司资源的客户，可以降低提成标准，但是不能没有；部门负责人的业绩是与整个部门的业绩挂钩的，所以所有任务经理都应该享受提成，但是，肯定比业务人员的标准低，但是由于基数大，收入自然还是比自己做业务收入要高。

不能将费用与收入混为一谈

一些中小企业，销售费用与业务提成，有时候会混为一谈，老板喜欢说某某花了他多少钱，怎么怎么样的，认为应该计算为业务人员的收入，其实，这也是不科学的。

业务费用是由于开展业务所需开支的费用，不应该落入业务人员的腰包，虽然很多企业有将业务费用包干的做法，对于特定企业的特定时期还是有效的，但是不一定科学。科学的业务费用的支出，应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑，制定相应的科学、合理的费用指标，确保业务开展所需的交通、通讯、差旅、招待等基本费用的支出，并且要制定出相应的费用管理办法，给业务人员以指导，对相应的费用支出加以规范，增强费用管理的科学性、可控性。

薪酬发放按时间段区分

业务人员总是希望所有提成能够一次性到位，而企业却希望能够细水长流，延长业务人员的提成发放时间，因此，两者之间也是存在博弈的。

对于业务人员的薪酬发放，不同企业的做法都不一样，有的企业为了表示自己的诚信，会在时间段结束后几天内就发放，有的企业却恨不得拖上一年半载再发才好。笔者以为这些方式可能都存在过左或者过右的趋向，在企业遵守基本游戏规则：“信守承诺，按照规定执行”的原则下，企业应该根据企业与行业业务的特色制定出有效的发放原则。

中源公司(销售人员激励薪酬制度) 第6篇

一、目的建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；

二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；

三、薪资组成及计算方法

1、业绩核算标准

1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；

2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；

2、薪资结构

1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；

2）、本薪

①

新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。

②

培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：

注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；

试用期具体考核指标如下：

试用

时段

本薪

（元）

考核指标及所占权重

电话量

销售任务

准意向客户

专业知识

工作态度及可塑性

第一月

800

25%

无

10家（30%）

30%

15%

第二月

900

15%

1万（50%）

10家（20%）

无

15%

考核得分相对应工资标准如下：

试用时段

考核得分及相应工资标准

第一月

70分以下

70—80分

80—90分

90分以上

补贴600元辞退

700元

750

800

第二月

60分以下

60—70分

70分以上

补贴600辞退

800元

1000元，给予转正；

注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；

③

正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：

当月业绩完成总额

（单项利润达成不能低于15%）

本月以应本薪

（元）

不足6000元

650

6000元以上，不足2.5万元

750

2.5万元以上，不足3.5万元

900

3.5万元以上，不足4.5万元

1100

4.5万元以上，不足5.5万元

1300

5.5万元以上，不足6.5万

1500

6.5万元以上，不足7.5万

1700

7.5万元以上

每增加1万元业绩，本薪增加200元

3、职级加给：

营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：

级别

1级

2级

3级

4级

5级

6级

加给金额

100元

200元

300元

500元

700元

900元

月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：

升级：

1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；

2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；

3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；

降级：

5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；

6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；

7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；

8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；

4、签单提成（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）

1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；

2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%

3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%

4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%

5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%

6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%

7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%

8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。

拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款

拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。

注：拓展项目利润核算办法：

单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款

—

拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）

单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）

单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例

5、销售奖金：

正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。

6、季/销售冠军奖金：

1）季度销售冠军：奖励现金300元

评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；

2）销售冠军：奖励现金2000元

评选资格：在完成个人销售总任务的基础之上，方有评选资格；

7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：

1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；

2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；

3）半天旅游不计入补助范围内；

4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；

5）出团调休

①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；

②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；

③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。

8、出差津贴

1）出差产生的交通费、招待费实报实销；

注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；

2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；

9、其他福利项目：

1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；

2）当月首开单的业务人员给予奖励清华笔记本一个；

公司销售人员激励制度全 第7篇

2011-12-12

销售人员激励机制

一、总则

1.1编制目的1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。

2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。

1.2适用范围

本机制适用于公司所有销售人员。

1.3激励原则

1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。

3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。

二、激励机制组织体系

2.1激励机制方案颁布与执行

本制度由人力资源部和销售部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、销售中心共同执行。

2.2激励机制修订

本制度修订由人力资源部根据销售部门意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。

2.3激励机制解释部门

人力资源部负责对各项激励措施进行解释。

2.4激励机制组织与实施工作人员职责

人力资源部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：

1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。

2、制定员工激励制度。

2.5激励机制实施日期

本规定经总经理批准生效后，于

****年**月**日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。

三、激励机制内容

3.1薪酬激励

3.1.1薪酬模式

1、总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

2、实际收入=总收入—扣除项目。

3、绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

4、津贴补助：话费补助、差旅补助等。

5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。

3.1.2薪酬模式说明

1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

3、销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

4、渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

5、设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

6、收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

3.1.3基本工资

3.1.3.1基本工资公式

1、基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

3.1.3.2基本工资说明

1、基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

2、基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。

3、岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为

类

级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。

4、工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

3.1.3.3基本工资管理规定

1、基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年

月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

2、岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

3.1.4绩效奖金

3.1.4.1绩效奖金公式

1、计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

3.1.4.2销售奖金

1、计算公式：销售奖金=基准奖金×销售达成率

2、基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。

3、销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

4、目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

3.1.4.3渠道奖金

1、计算公式：

渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2

渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷22、A模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

③实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

④目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。

⑤平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

⑥终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）]÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

⑦终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

3、B模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

③终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

④终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。

⑤平均销售率：同A模式。

4、A、B模式适用对象及选择

①A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

②B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

③A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。

3.1.4.4基准奖金

1、基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

2、基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

3、调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

3.1.5绩效考核

3.1.5.1考核说明

1、考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式。

2、月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

3、考核：由

办公室及

部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计1月1日起至12月31日为止，于年初组织管理考核。考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。

3.1.5.2考核指标

1、销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

2、渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

3、管理指标

由市场部拟定具体管理考核标准。

3.1.5.3考核指标说明

1、指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。

2、模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

3、渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。

3.1.5.4考核成绩的计算

①月度计算

1、当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

2、如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

3、考核指标及格线为60。

②计算

考核成绩=各月平均值x60%+考核x40%

3.1.5.5考核管理及规定

1、特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。

2、月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

3、考核奖罚：考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。

4、考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。

5、申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

3.1.6费用与津贴

3.1.6.1津贴补贴

1、津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴。

2、津贴补贴规定：销售人员出差时会给予一定补贴。

3.1.7薪酬计发

3.1.7.1薪酬计发依据

1、基本工资：主要以《

薪酬制度》和《

销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《

考勤制度》来具体计算发放金额。

2、绩效奖金：主要以本机制相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。

3、津贴补助：以营销中心的《差旅及相关费用管理规定》为主要依据。

3.1.7.2薪酬计发时间

1、绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

2、计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

3、基本工资：按照《

薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。

4、绩效奖金：由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。

5、津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。

3.1.7.3奖金发放标准

1、月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。

2、发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖。

3.1.7.4薪酬调整及异常

1、新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。

2、离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款

”。

3、试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。

4、岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5、职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。

6、其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。

3.1.7.5薪资计发规定：

1、金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。

2、支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。

3、薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。

3.2物资激励

3.2.1福利品

3.2.1.1适用范围

销售部所有员工

3.2.1.2福利品项目

季度劳动保护用品，每季度最后一个月月末发放，价值

元//季度/人。

端午节礼品，端午节前发放，礼品价值

元/人。

防暑降温，发放价值

元/人的防暑降温礼品。

秋季水果，发放价值

元/人的礼品。

中秋节礼品，中秋节前发放价值

元/人的礼品。

春节礼品，春节前发放价值

元/人的礼品。

3.2.1.3管理部门职责

由人力资源部负责统计人数。

由采购部负责购买。

由行政部负责申购并发放。

3.3荣誉激励

3.3.1会议表彰

发给荣誉证书、张贴光荣榜、对员工的行为和表现进行及时表扬，在公司的媒体上进行宣传报导。

会议表彰随时可实施，前提需要管理人员重视对员工良好的工作行为的观察，并及时做好激励。

3.3.2销售部奖项的评选

3.3.3.1销售冠军奖

销售人员只要在当月度中成为个人销售记录最高者，即可获月度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为

元。

销售人员只要在当季度中成为个人销售记录最高者，即可获季度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当季度直营信息平台上通告表扬，奖金为

元。

销售人员只要在当中成为个人销售记录最高者，即可获销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并每年的大会上行进行表彰，奖金为

元。

3.3.3.2服务明星奖

销售人员在工作期间能够热心真诚服务于顾客并得到顾客的认可，同时得到顾客来电、来函、来访的表扬，即可获得服务明星奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为

元。

3.3.3各种形式的表扬

表杨分口头表扬与书面表扬两种。

3.3.3.1口头表扬

口头表扬需要各级管理人员学会综合运用赞美的艺术，用欣赏的眼光适时对员工进行口头赞美，也可以在班前会及各级会议上进行口头表扬。

3.3.3.2书面表扬。

书面表扬可依托内部OA平台，各种宣传版对员工的良好工作行为进行表扬。

3.3.4培训奖励

销售部销售副总监以上岗位员工，具备培训公司新进员工的职责及资格，其工作职责包括：销售部的日常培训工作，和对新员工的培训。在此期间培训一名员工，并考核一次性通过后，给予培训负责人每考核通过一人

元的培训奖励。培训负责人所培训人员2个月未通过考核，培训负责人爱心捐赠

元/人。

3.3.5奖励旅游

3.3.5.1适用范围

连续两个季度获得季度销售冠军奖的员工，奖励国内旅游一次。

3.4关心激励

3.4.1交通补助

公司给予每位销售人员

元/月--

元/月的交通补助。

3.4.2健康体检

适用范围：全体销售部员工

3.4.3结婚礼金

适用范围：领取结婚证后，10天内向公司提出申请的正式员工。员工持结婚证原件到人力资源部登记，复印件存档，喜金

元。人力资源部负责审核员工的结婚资料是否符合公司规定的申报条件，负责申报资料的存档。行政部负责费用申请，负责送达喜金。

3.4.4丧事慰问金

适用范围：公司正式员工的直系亲属死亡。慰问金

元。行政部负责费用申请，送达慰问金。

3.4.6住院慰问金

适用范围：公司正式员工。慰问金标准

元。行政部负责调查员工病情，是否符合发放住院慰问金的条件。并负责送达住院慰问金。

3.4.7员工生日

适用范围：全体员工。总经理签发生日卡。

3.4.8邀请员工家属参加公司庆典活动

适用范围：被评为优秀员工、先进个人或荣获各种光荣称号的公司标兵，可在公司有庆典活动时，邀请其一至二名员工家属参加活动。

3.4.10总经理接待制度

适用范围：全体销售部员工。总经理不定期与员工进行交流，了解员工对公司的要求与看法，利于公司的决策方向和管理的改进。

3.5参与激励

3.5.1员工合理化建议提案制度

适用范围：本制度所称的合理化建议，是指公司所有员工提出的营销方案、节约成本、改进工作流程或管理创新的化建议等诸方面的构想和方案。

员工可随时提出合理化建议，并提交合理化建议书面方案交人力资源部。

人力资源部接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。

对正式受理的建议，人力资源部落实建议执行部门和主办人，并根据建议执行部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，提出合理化建议的奖励等级，报总经理办公会（含扩大会）讨论，报请总经理批准。

奖金标准

—

元。

3.5.2人才推荐奖励

为了拓展招聘渠道，广泛地吸纳精英人才加盟公司，公司鼓励员工可随时推荐优秀人才，对于推荐优秀人才的员工给予一定数额的奖励。

被推荐的人才、经面试合格录用后，分两次奖励推荐人奖金，签订劳动合同入职即奖励规定奖金数额50%；试用期合格转正任命后再次奖励推荐人规定奖金数额50%。

所推荐的各类人才奖金数额

--

元。

3.6活动激励

3.6.1部门季度活动。

以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。

活动频次：每季度一次。

活动经费标准：

元/季度/人

3.6.2部门一年一度的旅游。

以部门为单位自行组织。依据公司相关规定，带领本部门员工到周边城市旅游。

活动频次：每一次，天数为2日。

费用标准：

元/人。

3.6.3各种娱乐活动

中源公司(销售人员激励薪酬制度) 第8篇

(一) 高管薪酬存在较明显的行业和地区差异

高管的薪酬方式和水平是由很多因素决定的。在一定程度上, 各行业高管人员的收入与行业的景气度是密切相关的, 就各行业统计数据看, 高管平均年薪最高的是建筑业和金融业。近年来, 随着我国资本市场的不断发展, 金融等第三产业发展迅猛, 国家信息化的进程也同时带动了信息技术等高科技行业的发展, 从而给这些行业高管人员带来了高收入, 而一些传统产业在指标上处于较低的水平, 这也反映出资本市场、人才市场对夕阳产业的一种反馈。从地域来看, 高管平均年薪最高的是广东省和北京市, 最低的是陕西和青海省, 多数中西部和内陆省份次序均亦排后, 可见这些薪酬指标与地方经济发达程度有着明显的相关性。由于中国证券市场的不成熟以及持股计划的实践还刚刚起步, 因此持股市值的指标随着证券市场的波动和部分公司极端数据的变化而大幅波动, 这也从一个侧面反映了我国的股权激励需要更多的实践以及环境和政策配合。

(二) 我国上市公司高级管理层持股比例较低

大多数上市公司高管持股比例较低, 长期激励机制缺乏是中国上市公司的通病, 在2004年相当一部分上市公司高管通过各种方式获得或增持了股份, 如一些上市公司的高管从二级市场直接购入, 另一些通过资本公积转增的方式获得股份。高管持股水平低, 且“零持股”现象严重, 究其原因:首先, 是出于股权等激励处于初步发展和探索阶段, 激励不全而且幅度不大;其次, 是中国证券市场的剧烈波动, 对管理者持股信心造成影响;再次, 是2002年证监会暂停内部职工股, 新上市公司一般无法获得股份来源, 这也体现了高管长期激励环节的薄弱。

二、完善我国上市公司高管人员薪酬激励的对策

通过上面对上市公司高管人员的薪酬激励的现状分析, 借鉴发达国家上市公司高管人员薪酬激励的优点, 摈弃其缺点, 对完善我国上市公司高管人员薪酬激励提出了以下对策:

(一) 建立灵活多样的激励机制和加大激励力度

我国在设计上市高层管理人员薪酬激励时, 应根据上市公司的改制状况、企业规模大小、行业状况以及地区差别, 采取多样化的薪酬形式, 将年薪制、股权激励等激励方式结合起来。在具体操作上, 按照责任、贡献、风险、利益相统一的原则, 加大对高层管理人员的激励力度, 拉大与职工收入的合理差距。

对完善我国上市公司薪酬制度, 应遵守以下原则:

1、体现效益的关系。

上市公司高管薪酬、员工工资及其奖励等收入应当与企业的效益成比例关系, 既要克服平均主义, 更要防止收入与效益相背离, 尤其是防止“企业效益差, 高管收入高”。

2、注意行业的差别。

企业有政策优惠、行业垄断与充分竞争的差别, 这些差别直接影响着企业的盈利能力。因此, 对银行、保险、房产、资源等有着政策优惠和行业垄断的行业, 应当从严限制其高管薪酬标准, 这些企业的收益在很大程度上得益于政策优惠、行业垄断。

3、以回报股东为重要参数。

对上市公司现金分红比例作出刚性规定, 分红差、不分红的上市公司, 其高管薪酬要合理, 不得获取过高的薪酬。

4、与企业普通员工的劳动报酬相协调。

一般说, 公司高管的贡献比普通员工的要大些, 高管薪酬理应高于普通员工工资, 但要防止他们的收入悬殊过大, 以便于对他们进行全面的激励。

5、兼顾社会收入水平。

由于上市公司是社会公众公司, 具有社会属性, 所以上市公司高管薪酬标准还应当兼顾社会收入水平, 不能脱离中国国情。

6、设立薪酬标准。

定期调整规定使上市公司高管薪酬更加合理, 还应当定期对高管薪酬标准作出调整, 以便于与市场发展同步。

(二) 完善经理人市场

经理人市场的实质是经理人的竞争选拔机制, 激励要真正发挥作用需要有高水平的经营人才, 才能更有效的体现激励效果, 这就要求必须建立和完善经理人市场, 引进竞争机制和末位淘汰机制, 增强经营者自身的压力和动力, 这就要求改革不利于经营管理人才流动的各项制度, 让经营者没有后顾之忧, 愿意追求与企业业绩挂钩的回报, 而不是追求政治上权力的回报。应该对每一位进入上市公司的企业经营者建立全面、真实、连续、公开的业绩档案记录和信用档案记录。

(三) 设计合理的薪酬委员会

建立我国高管薪酬委员会的指导原则:一是真正独立, 二是真正拥有制定和监督的权力。具体来说, 对我国薪酬委员会设计的建议如下:

增强薪酬委员会的独立性。薪酬委员会应全部由真正独立的董事组成, 也就是说, 董事除了从公司获得薪酬外, 与公司没有其他任何关系, 确保董事能独立于公司高管做出判断;强化薪酬委员会的权力, 明晰薪酬委员会的职责。薪酬委员会应全权负责高管人员的薪酬事务。薪酬委员会在做出薪酬决定过程中, 应发挥自己的独立判断, 确定高管人员合适的薪酬水平, 而不应拘泥于同行业和公司历史上的薪酬水平;鼓励公司聘请薪酬顾问, 发挥专家特长, 但薪酬委员会应有独立聘请薪酬顾问的权力。薪酬顾问应向薪酬委员会而不是股东负责;薪酬委员会主席应发挥积极作用, 确保公司薪酬政策的执行, 并在股东大会上负责解释相关薪酬问题;薪酬委员会应保证在薪酬制定上投入足够的时间和精力, 规定每年召开制定薪酬的会议次数, 至少每年召开一次会议;薪酬委员会的成员应具备制定合理的公司高管薪酬的专长, 具体来说, 公司在提名薪酬委员会人选时, 应考虑以下几个方面:1、候选人的背景应多元化, 确保薪酬委员会的有效运作;2、薪酬委员会的成员定期轮换, 保证委员会的活力;3、所有的成员都应有足够的金融和会计知识, 能够理解股权激励工具的作用和定价, 保证能有效地履行职责;4、薪酬委员会董事薪酬的相当大一部分也应采取股权报酬形式, 使薪酬委员会董事有足够的动力监督公司高管薪酬;5、薪酬委员应运用多渠道的信息决定公司高管薪酬, 而不应只依赖薪酬水平的调查和统计分析;6、公司高管人员不应同时兼任董事会主席;7、设立薪酬委员会的问责机制。

(四) 优化激励结构, 加大股权激励力度

股权激励主要是指上市公司以本公司股票为标的, 对其董事、高级管理人员以及其他员工进行的长期性激励。股权激励能够较好的将公司未来价值变化与经理人薪酬结合起来, 是面向未来行为的激励。在我国, 现阶段公司采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等。上市公司应围绕发展战略, 结合发展现状, 确定股权激励的目的、目标, 制定科学合理的股权激励方案, 并在不同的时期调整激励目标, 使激励对象的行为与公司的战略目标保持一致, 从而有效地提高激励对象的工作积极性, 更好的为企业服务, 促进企业的可持续发展。同时, 企业应建立合理的激励对象行权或退出约束机制, 避免出现高管在获得股票或股权后坐享其成、不思进取, 影响企业的发展的现象, 真正起到激励高层管理人员的作用。

摘要：进入21世纪, 企业之间的竞争日趋激烈, 企业管理的重心逐渐由物质资本转移到人力资本, 企业的优势也越来越多地集中在人力资本的聚合和整合能力上。西方企业近30年的发展己经有力地证明了有效的薪酬激励制度能将高管人员的报酬与企业的长期业绩紧密结合, 对企业的快速发展和国民经济的持续增长产生显著的推动作用。因此, 很有必要建立以高层管理人员的薪酬激励问题为核心的现代企业制度, 来提高公司长、短期业绩, 促进公司的健康发展。本文主要对我国上市公司高管人员的薪酬激励的现状进行了分析, 提出了完善我国上市公司高管人员薪酬激励的若干对策。

关键词：上市公司,薪酬激励,长期激励机制

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中源公司(销售人员激励薪酬制度) 第9篇

关键词：上市公司；高管人员；薪酬激励；绩效

中图分类号：F404 文献标识码：A 文章编号：1000-8136(2009)29-0064-02

上市公司需要制定完备的薪酬激励契约，以约束和激励高管人员以最大化全体股东利益为目标而努力工作，避免其为了个人私利而损害股东的利益。本文根据目前上市公司高管人员薪酬激励的特点，实证研究高管人员薪酬激励的设计对上市公司绩效的影响，试图为上市公司设计合理的管理层激励模式提供理论借鉴和实践参考。这对于优化我国上市公司治理结构，提高上市公司股东财富和投资者回报，从而促进资本市场良性发展具有深远的现实意义。

1 高管人员薪酬激励与上市公司绩效的实证研究

1.1实证研究设计

1.1.1实证研究假设

上市公司高管人员薪酬激励可以分为基于公司盈余的现金薪酬激励和基于股权激励的薪酬激励。以盈余为基础的管理者给予薪酬，从形式上可能更方便股东对管理者的行为作出评价，因为管理者是否能对公司盈余作出改善更容易被观察，但实质上公司盈余的改善也可能是利润操纵的结果。同时公司的盈余反映的是管理者过去行为所产生的结果，基于盈余的现金薪酬会激励管理者追求短期利益，当盈余结果没有达到公司既定的要求时，管理者有动机通过操纵利润以保证自己的既得利益不会受到损害。股票价格反映了对公司未来现金流量的预期，因此，股权激励在管理者薪酬和股东价值之间建立了更为紧密和直接的联系，使管理者的个人利益与公司未来价值成长连接在一起，从而会激励管理者考虑其当前的行为对公司未来价值的影响，促使其采取富有远见的行为。

有鉴于此，本文提出以下一个实证研究假设，即：

H：高管人员现金薪酬激励与股权激励对上市公司的绩效存在不同的影响，相比与现金薪酬激励，股权激励可以提升企业的绩效。

1.1.2实证研究方法

为对研究假设进行有效的实证检验，本文尝试以EVA作为上市公司绩效的评价变量，通过对高管人员现金薪酬激励和股权激励设定代理变量，采用构建Logistic回归模型，对现金薪酬变量与股权激励变量对上市公司绩效的影响进行回归分析。

1.1.3研究变量设定

基于本文的实证研究思路，本文设定了以下研究变量用于构建Logistic回归模型，并进行实证检验：

(1)上市公司继续的评价变量。本文选择经济增加值(Eco-nomic Value Added，EVA)作为上市公司绩效的代理变量。EVA根源于一个基本的经济学概念，即剩余收益(residual，income)，在西方国家企业中被广泛采用，成为绩效管理和薪酬激励评价体系所考察的核心指标之一。在本文的研究中，通过计算研究样本的EVA，将EVA大于0的样本界定为实现了价值增值的公司，将EVA小于0的样本界定为未实现价值增值的公司。研究中因此设定一个虚拟变量Y，如果研究样本的EVA大于0，则Y值为1，否则Y值为0。如此设定变量的理由是，本文使用统计软件SPSSl 1.5中Binary Logistic Regression模块对样本数据进行分析，而SPSS软件默认对观测数量较多样本赋值为1，而在本文的研究中，EVA大于0的样本居多，因此设定EVA大于0时，Y值为1。EVA的计算公式为：

EVA=息前税后净营业利润一资本成本

=息前税后净营业利润一资本总额×加权平均资本成本

息前税后净营业利润由损益表调整得到，资本总额包括股权资本和债务资本；加权平均资本成本由股权资本成本和债权资本成本加权平均计算得到。

(2)高管人员现金薪酬激励(CASH)。根据上市公司年报中披露的信息，以报告期间上市公司中薪酬最高的前3名管理人员的薪酬总额为基数，取自然对数计算确定。取自然对数的目的在于消除样本观测数据量纲的差异。

(3)高管人员股权激励(STOCK)。在中国上市公司中，对高管人员的激励普遍是以现金薪酬激励为主。中国证监会于2006年1月4日发布了《上市公司股权激励管理办法》(试行)，同年1月和9月国务院国资委先后发布了《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，使得中国上市公司实施股权激励有了法律依据，但是上市公司实施股权激励尚在试行之中，股权激励数据尚无法取得，因此。本文以持有上市公司股份高管在管理层中所占的比例作为股权激励的代理变量，即以管理层中持有上市公司股份的高管人数除以高管总人数作得到的比例作为该变量的赋值。本文中高管人员指上市公司总经理、副总经理、财务总监、运营总监，即上市公司年度报告中披露的高管人员构成。

(4)控制变量。同时为了控制年度系统性差异，本文以2004年度样本公司为参照系，设置两个虚拟变量YEAR05，YEAR06，当观测样本属于2005年度时，YEAR05为1，否则为0；当观测样本属于2006年度时，YEAR06为1，否则为0。

1.1.4研究样本的选取

本文选择2004年-2006年期间沪深两市全部上市公司为初选样本。然后对初选样本进行了以下筛选：①剔除掉了金融保险行业的上市公司，因为同其他行业相比，金融保险行业公司的经营特征和会计制度具有特殊性；②剔除掉当年新上市的公司，由于上市融资，公司规模和股本结构都会发生较大变化，这使得对上市前后财务数据的比较的实际意义减弱；③剔除掉全部ST及*ST上市公司。经过以上程序，本文最终确定了836个上市公司作为本文的研究样本。本文样本数据来源于中国证券市场数据库(CCER)和CSMAR中国上市公司财务数据库。

1.1.5回归模型的构建

根据上文设定的研究变量，本文构建以下Logistic回归分析模型，用于对研究假设进行实证检验：

Logit(Y)β₀+β₁×CASH＋β₂×STOCK+β₃×YEAR_05+β₄×YEAR_06+ε

式中：Y：根据研究样本EVA是否大于0对研究样本的分组赋值；

β₀，β₁，β₂，β₂，β₄：待估计的回归系数；

ε：残差项。

1.2实证研究的结果

表1列示了本文研究变量的描述性统计特征。从中可以发现，在全部3年观测样本中有60.1％的观测样本的EVA>0；而管理层中高管持股比例最高达到了100％，最少的为0，平均接近20％。

表2列示了回归分析的结果。从表2中可以看出，股权激励代理变量STOCK的回归系数为正，且用于显著性检验的Wald2统计量的值为5.194，P值为0.045，即在0.05的显著性水平下，股权激励代理变量STOCK通过了显著性检验，上市公司管理层中持有公司股份的高管人数所占的比例越高，上市公司实现价值增值的可能性越高；现金激励代理变量CASH的回归系数为主，但是用于显著性检验的Wald 2统计量的值为0.982，P值为0.530，即在0.1的显著性水平下，研究变量未能通过显著性检验，即上市公司高管人员所获的现金激励的大小与上市公司价值增值情况之间没有直接的联系。 此外，控制变量YEAR_05和YEAR_06均未能通过显著性检验，表明回归分析中不存在限制的年度系统性差异。

2结论

本文所做的研究在于实证检验当前我国上市公司高管人员薪酬激励对于上市公司绩效的影响。在对高管人员薪酬激励的内涵和目标进行理论分析的基础上，本文通过采用Logistic回归分析，对高管人员现金薪酬激励与股权激励和上市公司绩效之间的关系进行了实证检验。本文研究发现，高管人员现金薪酬激励并不对公司价值增值的实现构成显著的影响；相反持有上市公司股份高管人员在管理层中所占的比例越高，上市公司实现价值增值的概率越大。