海尔物流组织结构分析

海尔物流组织结构分析（精选8篇）

海尔物流组织结构分析 第1篇

海尔企业的组织环境与物流运作认知

一、海尔集团的起点

海尔集团是青岛集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。10几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体企业；到1998年，海尔实现工业销售收入162亿元，利税10个多亿，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7665万美元。

二、海尔集团的主营业务

海尔集团主要要还是侧重于家电，白色家电。最牛的就是冰箱，其次洗衣机、电视。但凡跟家电有关的，他们其实都能做。

三、海尔集团生产的产品、产品的定位

海尔集团现在已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，全年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％，科技贡献率达63％

（一）造就海尔冰箱名牌

1．坚持技术、质量上的高起点。

在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。

2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。

3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。

（二）从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌

1．立足市场，发展名牌。

以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。

2．强化管理，巩固名牌。

强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。

3．联合舰队，延伸名牌。

海尔提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大

1于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。

4．技术创新，确立品牌地位。

技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。

（三）争创国际名牌

1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。

四、海尔集团的组织结构

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

五、海尔集团的物流形式和运作流程

(一)海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市

场化程度最高的定单经济

海尔物流组织结构分析 第2篇

1.调研对象：

海尔集团的海尔物流模式。

2.调研方式：

采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。

海尔物流运作模式分析

随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。

一．海尔公司简介

海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二．海尔物流运作模式。

海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：

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1．内向物流

海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：

海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。

先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。.2．外向物流

海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。

3．物流服务

海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能 满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现

一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。

三．海尔物流运作模式的特点

1.实施供应链管理

海尔实现了物流的信息化和，网络化。海尔模式以订单信息流为中心，体现出了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：海尔还注重全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，体现了海尔网络化的思路，三者将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。

2.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

3.海尔的物流业务整体规划

以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

四、海尔物流对我们的启示

（一）重视现代物流信息化建设

我国的物流信息系统整体发展水平不高，网络的使用率还不够高。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题，市场上缺乏有序的物流信息系统

沟通平台，达不到信息资源的共享交流。无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。

（二）贯彻供应链管理思想

企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。

（三）优化业务流程

海尔物流组织结构分析 第3篇

互联网时代,传统企业遭遇着前所未有的竞争和挑战,竞争不但来自传统对手,更来自于新兴互联网企业,而消费者的日趋成熟,对企业和产品的需求和消费行为日益碎片化2、个性化、体验化,这对于传统企业的运作来讲,也是严峻的挑战。如何运用互联网思维重建企业价值链,实现商业模式的变革与创新,关系到传统企业在互联网时代的可持续发展,因而成为当前传统企业迫切需要解决的问题。目前,大多数传统企业在顺应互联网经济而做的调整,主要是通过开发应用APP、开展电子商务、进行 “微营销”等方式进行。但海尔集团却在继上个世纪90年代末的 “内部市场链”3变革之后,再次采取了同样具有逆向思维的颠覆式的管理创新与组织变革,即小微化组织变革。这个变革的结果将给企业绩效和企业发展带来怎样的影响?如果变革是成功的, 那么必将成为传统企业商业模式转型的一个典范,为传统企业在互联网时代的创新发展提供有价值的经验借鉴。笔者正是从这个目的出发,就海尔小微化组织变革及对企业绩效的影响进行了理论和实证上的研究。

二、相关理论与文献综述

1.相关理论。本文依据的主要理论是企业行为理论4。根据该理论,企业行为主要可以分为企业主动性行为和企业被动性行为。企业的被动性行为是指在给定的需求和成本约束下追求企业目标成果的最大化的各种努力。在早期的企业理论中,企业面临着一组成本条件,其中有一个适用于短期,而该组成本条件中任何一个都可能使用于长期。市场结构是既定的,并且随之需求曲线的形状与位置也就给定。进而,企业便在接受成本和需求约束的前提下被动地追求理论的最大化。完全被动的政策涉及到对这一行为的后果的被动接受:包括不变的或恶化的理论水平,甚至是从产业中退出。

企业的主动性行为是指在一定时间内为改变或消除企业面临的成本与需求约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力。企业主动性主要涉及到企业的自由处置权,自由处置权意味着企业在获得超常利润时,不仅能够使其在价格决定,而且在其他如投资、研究与开发、合并等一系列决策上也有自由,而投资、研究与开发、合并等这一系列行为的共同作用可以显著地改变企业的成本以及企业所处的产业的结构。换句话说企业可以通过广告、研究与开发、 产品多样性、合谋行为、兼并以及企业接管等主动性行为来放宽约束条件。

对于海尔的长期绩效的分析,本文所采用的实证方法为因子分析法。因子分析法属于财务绩效的评价方法,本文在该部分通过构建绩效评价综合函数,分析海尔在较长一段时间内经营绩效的变化情况。

2.文献综述。国内关于企业主动性的研究比较少,其中大多数也都是从管理学的角度来研究海尔的,在理论研究方面,艾新波(2005)以熵理论为基础,分析了组织结构对组织内部信息流的影响,从信息流的时效性和准确度两方面构建了组织结构的有序度评价模型;通过引入信息流的时效和质量的概念,对比分析塔式结构和扁平化结构的有序度,得出扁平化结构有序度优于塔式结构有序度的结论。郑亚军(2007)通过实证研究,在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上,理清了酒钢构建扁平化管理体系的基本思路,总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓著成效和基本经验。夏若江(2008)研究发现企业集团的长期绩效不仅体现为持续的利润、成本和规模等财务指标, 更体现为其学习能力。扰动的环境使得企业要保持高绩效就必须对其组织设计进行动态调整以合理塑造组织成员行为。并发现组织设计的主动性和合作性行为引导机制对企业集团长期绩效都具有正向影响,其中合作性因素影响更大。在案例分析方面,杜之利等(2013)以东莞市664家私营企业为研究对象,实证考察了并证实了私营企业家的个人主动性对企业绩效的影响, 以及任务导向型与关系导向型个人主动性对企业绩效影响的差别。并发现在新创企业中企业家个人主动性对企业绩效的影响显著异于成熟企业,且企业不同经营情况下企业家两种个人主动性对企业绩效的影响也有所不同。白云(2014)根据扁平化组织结构的特点、实施条件进行分析,深入分析现代商业企业———北国商城的组织结构变革趋势,并对扁平化组织结构在现代商业企业中应用进行进一步探讨。张彦伟(2014)深入分析了海尔 “人单合一双赢模式”与小微化变革的内涵,并从组织惯例的角度阐述了海尔变革需要跨越的三道坎:第一,能否形成新的组织共识。第二,能否形成新的组织规范。第三,能否形成新的组织行为。杨番豹(2014)从商业模式、组织管理模式以及对外合作模式三个角度出发研究了海尔的互联网变革。王晶(2014)从供应链创新的角度出发同时采用详细的数据分析了海尔转身成为实体平台,线上线下的融合的过程。张小宁(2014)从价值观管理方式的角度阐述了海尔实施人单合一模式的原因、内容以及由此带来的小微化变革,并强调企业的变革应该是企业对于时代节奏的把握。

从以上研究文献中我们可以发现,学者们更多的只是研究企业行为,很少将企业的行为与企业行为所带来的绩效联系起来研究,在研究海尔案例的文献中大多数也是如此,所以本文将海尔的变革与海尔的绩效联系起来研究,也是笔者的创新之处。

三、海尔小微化组织变革的原因与内容

1.海尔小微化组织变革的原因。没有成功的企业,只有时代的企业5。这就意味着如果企业跟不上时代就会被淘汰。所以企业需要主动做出适应性预期,即做出战略调整,而当前这种战略调整方向就是互联网化。海尔在业内的地位于2004年前后达到巅峰,而现在海尔仅能维持冰箱龙头的地位,且在低端领域的竞争力已和美菱不分伯仲;空调的领先地位已经被格力、美的赶超,洗衣机落后于美的系;彩电业务在业内的地位只能属于第三梯队。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器,虽然和老板、华帝在体量上无法相比,但与其他综合家电企业相比,仍在体量上保有优势。总体来看,海尔的产品地位在业内确实在走下坡路。作为传统行业巨头的海尔,不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈,获得企业的持续发展。这成为海尔开展小微化变革的背景。

2. 海尔小微化组织变革的主要内容。互联网特征有三个方面:第一是需求的个性化;第二是营销的碎片化;第三个是资源的社会化。在互联网时代,企业需要能够抓住用户的个性化需求并快速满足,企业需要大规模定制而非大规模制造。互联网的这些特征决定了海尔变革的内容。(1)战略的改变,从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。人单合一双赢模式,“人”就是员工;“单”不是狭义订单,而指用户;“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起,“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。(2)小微化组织变革,即平台组织下的小微公司并联的生态圈。为了支撑人单合一双赢模式,海尔颠覆了原有科层制,由“正三角”金字塔组织倒置为“倒三角”组织,又转变成节点闭环的网状型组织,完全扁平化了。海尔正与外部客户、 供应商和内部员工共同合作,着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈。首先,打造开放平台,把外部优势资源引进来,建立众包协作机制,让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化。其次,打造小微公司,实现组织目标自主协同, 诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织,以适应外部变化与竞争。第三,由串联转并联,让企业和用户并联在一起, 各个节点都一起面对用户,从产品最初设计开始,用户就参与, 一直到最后销售结束。第四,打造和谐生态圈。海尔为员工提供一个平台,员工在这个平台上创业,员工创业目标即是用户,满足用户的个性化需求。最后,用户驱动企业,企业为员工提供平台,员工满足用户需求,然后又回到企业,形成一个良性循环。

四、海尔小微化组织变革对企业绩效影响的实证分析

根据企业行为理论,我们可以把海尔实施“人单合一”的经营战略和与之相匹配的组织结构的小微化看作海尔的主动性行为。“人单合一”模式能够更好地抓住用户的需求和变化即改善了海尔面临的外部需求约束。而组织结构的小微化能够有效的减少企业的营运成本与用户需求信息在企业传递中的损失成本。最终海尔的这种主动性将使其获得更好的绩效。但是这种获得更好的绩效的结论也仅仅是我们从理论上分析得出的,并没有具体的数据支持,因此难以完全令人信服,因而我们需要进一步展开实证研究来验证这个理论上的结论。

我们采取因子分析法就海尔小微组织变革与企业绩效的关系展开实证分析。运用海尔从2012年开始实施互联网化战略至今的财务数据来检验我们的结论是否正确。

1.指标体系的选取。本文在选择指标时,主要考虑到指标的综合性即所选取的评价指标能够较为全面的反应企业经营绩效,主要包括盈利能力、偿债能力、资产运营能力、未来发展能力四个方面。

本文将所选取的财务指标体系归纳为下列表中。

2.分析检验。在对样本的指标数据进行因子分析前,首先应该用以上指标对其进行Bartlett's球度检验和KMO检验,从而确定所选其的财务指标是不是合适做因子分析。两个检验结果如表2,Bartlett's球度检验p为0,因此拒绝原假设,认为选取的变量适合做因子分析。KMO统计值为0.614,根据KMO的衡量标准,也说明本文所选取的财务指标尚可做因子分析。

数据来源:wind 数据库

经过Bartlett’s球度检验和KMO检验之后,接着对所选取的9个指标进行因子分析,得到每个因子的特征值及贡献率,从而确定共因子个数。

表3是因子分析法中总方差解释的部分,也是因子分析过程中最重要的一部分,表中显示出了所有公因子,并且按照每个公因子特征值的大小依次排序。由表可知,按照累计方差贡献率大于85%的原则选择公因子,本文将选取前3个公因子来代替原有的9个财务指标,用其评价公司的财务绩效,并将前3个公因子记作为F1、F2、F3。同时,为了进一步通过结果对公司绩效进行评价,本文使用正交旋转方差最大的方法进行旋转得到因子载荷矩阵,然后采用回归法计算综合因子得分系数矩阵,如表4所示。

根据表4采用回归法可得以下因子得分函数:

在因子模型中,我们利用主因子与贡献率,可以得到综合评分函数:

再利用这个得分函数,我们可以得到海尔2004年到2014年(前三季度)的综合得分,见图2。

从图2中我们可以看出,海尔从2004年到现在的绩效一直处于一个上升的态势,这与海尔对未来市场的预期并做出相应的战略调整息息相关,2005- 2012年是海尔实施全球化品牌战略的时间段,虽然金融危机的出现导致了海尔绩效的一段时间的下滑,但随着全球经济的回暖,加之海尔正确的战略的实施, 海尔的业绩也在快速回升。而随着新互联网时代的到来,2012海尔又开始了自己的互联网化战略———“人单合一模式”与小微化更使得2012年到2014年的绩效大大提升了。进一步加强了海尔在市场上的竞争力。

五、海尔小微化组织变革给传统企业在互联网时代持续发展的启示

从互联网转型的角度来看,海尔所做的变革都与当今传统企业互联网化方向是一致的,同时从两年海尔的绩效来看,海尔此次变革更是成功的。从海尔的转型经验中,传统企业可以得到以下几点启示。

1.战略指导思想上要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式,转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。

2.在经营模式上,应当学习海尔推行的“人单合一”模式。以改变传统的经营机制即内部管理与市场拓展分离,权力集中在领导的缺陷。通过“人单合一”模式把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工,由他们根据市场变化和用户需求自主经营。并采取“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接,从而使企业全员面对用户,黏住用户。

3.组织是战略实施和经营管理的保障,在改变经营模式的同时也要进行企业的组织变革。传统的企业管理模式一般是金字塔结构,但这种结构反应缓慢,僵化死板。在“人单合一”模式下, 传统企业可以将这种管理模式倒了过来,变成“倒金字塔”,接触用户的员工在第一线,领导在下面,领导从原来的指挥者变成了资源提供者。这种结构可以保障员工内部协同即时,同时组织与外部用户的沟通即时。提高组织效率、增强决策的有效性,提高组织的执行力。

浅析海尔逆向物流优化方案 第4篇

【关键词】逆向物流;成本;环保;物流信息

一、海尔逆向物流简介

海尔的整个构架是一个庞大的系统集合,其流程的主要分工:商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购,原材料和成品的仓储和配送;资金流本部负责整个集团的财务;订单推进本部负责整个集团的产品制造;产品本部负责创造需求,产品的研发;而物流则贯穿于供应链的全过程,信息化推进涉及部门多,范围广,实施的难度大,而海尔物流是如何来推进信息系统的建設呢?首先,选择成熟的信息化软件,经过比较,形成适合自己的ERP系统模式。其次,海尔的信息化建设一直是一把手亲自抓工作.如ERP 上线初期,BOM与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈,从而引出了五定送料的管理模式,保证了信息系统作用的发挥。最后,原有的手工管理变为计算机管理,这对物流的基层工作者如保管员,司机,年纪较大的采购员等,均是挑战.在实施ERP信息系统时,信息中心开通了内部培训的网站,加上员工的自己学习保证了信息系统的使用效果。

二、海尔逆向物流中存在的问题

（一）逆向物流的入口控制存在标准不一的问题

海尔的外租库较多(20多万平方米),其功能比较单一,各外租库分散于各地，而价格体系也没有统一的规划，网络管理的最基本的工作-容器化、标准化、通用化也没有完全达到。

（二）企业的规模实力和投资额之间存在的问题

海尔是我国最大的家电生产企业，从战略阶段层次来说,他已进入全球化品牌战略阶段。这说明了海尔的规模在不断地扩大，从其近两年的收支可以表明。设施设备的维修需要很大的投入，在废旧的产品中，存在一些有毒、有害、不易处理的物质，也需要在专门的回收设施、设备及日常运营等方面投入较多的资金。

（三）逆向物流的盈利性和运营成本之间存在的问题

成本是逆向物流中一个不可忽视的因素,在逆向物流的成本中，将成本分为流通成本和回收处理成本。而海尔选择的是自营物流和第三方物流相结合.所以产生的大部费用是由自己承担的。

（四）对废弃物的处理不当，容易导致环境问题

随着科技条件的发展，人们的创新能力也在不断增强，不断地出现各种新材料，但是在利用先进科技的同时，不能忽视那些对人类、对自然资源环境有害的有毒物质进入。

（五）逆向物流信息系统的建设不完善

逆向物流信息集成的范围非常广，对于不同的企业应用环境和应用目的而言，信息集成系统的构成差异非常大.而构建完善的信息化系统需要很大的成本,也成为制约海尔建立高度信息化的一个大的障碍。

三、海尔逆向物流中存在问题的解决对策

（一）加强逆向物流的入口控制，制定统一的衡量标准

逆向物流不仅是企业管理层面的问题，还涉及许多安全、环保等领域的问题，因此，既重视推荐性标准的统一、规范及指导作用，又不能忽视强制性标准在某些方面的法律属性，二者结合运用才能真正有利我国逆向物流管理水平的提高。

1.商品退货管理的标准化

加快制定商品退货业务管理标准，将业务进行有效的控制，进行规范化管理.

2.储运包装、集装单元的标准化

通过制定统一的质量要求、规格尺寸标准(如托盘、集装箱标准的统一)，将这类器具从生产、使用、回收、处理、再利用的整个过程进行统一控制.

（二）加大对逆向物流相关设施和人员的物力人力投入

海尔应该进一步完善人才、技术和资金的三大支持体系。

人才支持体系。提高全体员工物流信息化意识，促进物流信息技术在各领域的推广应用。

技术支持体系。不断引进国外先进的物流信息技术，以开发和应用物流信息技术、网络技术和信息资源为中心。

资金支持体系。利用国家、地方支持物流信息化的政策，吸引各方面资金，支持自己和社会培养物流信息技术人才。所以,应制定必要的导向政策，引导和鼓励员工的积极性，促进他们的热情。

（三）加强员工对逆向物流设备的专业认识，注意产品的维修保护

对员工来说，对产品有足够的了解，不仅可以帮助企业解决损坏问题，而且可以对产品进行有效的改进，所以对员工进行阶段性的培训，可以使企业的售后做到让客户满意，让企业放心的保证。

（四）采用先进的科技，改善材料的环保性

对企业物流流程进行绿色改造，促使企业选择绿色的运输策略，积极开展共同配送。.推动企业进行绿色包装的改造，严格遵守国家环境标准，合理处理废弃物排放，应该和政府支持下选定特定的合作公司合作。

（五）在供应链范围内建立企业适合自身的逆向物流信息系统

建立基于EDI系统设计的有效的物流信息系统，针对性的实施快速反应（QR）或有效客户反应（ECR），建立逆向物流信息集成的同步管理体系。

四、结束语

对海尔逆向物流的分析和研究可以提高该企业的逆向物流控制水平，使其更好地适应逆向物流的发展趋势,并提高其企业的综合竞争力。但是，在实施逆向物流战略时，只有做到科学决策、周密计划、精心组织，企业才有可能实现其预期的战略目标。

参考文献

[1] 张颖、陈莎、张敦信废旧家电家电子产品污染现状及回收治理对策的探讨[EB/OL]http://www.chinaep.net/feiwu/dianzifeiqiwu-05.htm. 2006-02-13

[2] 曹娟.加快武汉城市圈逆向物流发展[J].北方经济，2009（3）

[3] 国家技术监督局.物流术语（GB/T18354-2006）[M].中国出版社，2007-02

（作者单位：西安外事学院）

海尔物流组织结构分析 第5篇

基于层次分析法对海尔物流系统的评价

介绍海尔物流系统的相关内容,构建物流系统绩效评价指标体系,并从物流工程角度对海尔物流系统评价指标进行分类.利用层次分析法确立海尔物流系统中各指标的影响程度,为该物流系统应优先改进哪些指标.如何进行利润分配提供依据.

作 者：王维 肖生苓 作者单位：东北林业大学,哈尔滨,150040刊 名：森林工程英文刊名：FOREST ENGINEERING年，卷(期)：200925(6)分类号：H945.16关键词：层次分析法 物流系统 指标体系 评价

海尔组织文化分析 第6篇

摘要：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的核心是组织价值观念，中心是以人为主体的人本文化，以柔性管理为主要的管理方式，任务是曾强群体凝聚力。对于一个成熟企业而言，作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化将成为企业核心竞争力的主要表现。本文通过对海尔集团进行组织文化分析，浅析组织文化的构建及对企业发展的重要作用。

关键词：组织文化 企业发展 管理创新

引言 ：海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，十多年后年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984念得384万元增加到2009年的1342亿元。自创业初起，就把组织文化的大旗高高扬起。贯穿海尔文化的主线是创业、创新和创造，创新的价值观成为海尔成长的基因。海尔集团首席执行官张瑞敏把企业的核心竞争力定义为一个价值观、两个资源，即以创新价值观为核心的组织文化，将人力负债变为人力资源的能力，最大限度获得用户忠诚度和资源的能力。海尔集团把组织文化置于如此之高的地位，充分说明了作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化现已成为企业核心竞争力的主要表现。

正文：海尔是从亏损147万元起步的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常

不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果。海尔是最早在企业里设置“组织文化中心”这一专门机构的企业，海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将组织文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

由此我们可以看到中国优秀企业对组织文化建设的深刻认识和重视。

企业不是宗教组织、不是社会团体，组织文化不是为文化而文化。组织文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。组织文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

海尔在企业发展的三个战略阶段的组织文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。海尔的组织文化建设无疑是成功的。这不仅仅是体现在海尔的国内外市场占有率上。在我看来，海尔的组织文化建设最成功的地方在于：海尔让国人感到骄傲！

曾几何时，我们在购买电器产品时会毫不犹豫的优先考虑质量有较

高保证的国外知名产品。而现在，如果让国人在海尔和其他国外名牌家电做出选择时，我想大部分的消费者会选择他们此时信赖的海尔家电。海尔让国人强烈感受到，这是我们民族的品牌！我想，消费者观念的转变，不仅仅源于海尔领先国际、不断创新的产品制造与研发技术，更因为海尔的组织文化建设在消费者心理产生的巨大作用。国人心中已将海尔认定为民族工业，这样的消费者接受度是多么的难能可贵。如果海尔之前在组织文化建设中没有将自己成功定位，那么海尔无论如何都不会取得今天的成功。

结论：通过上述对海尔集团组织文化建设的特点分析使我对海尔的组织文化有了更深的认识。在此，我想从三个方面谈谈海尔在组织文化建设中给我的一些启示。

企业领导层的认识和决心是组织文化建设的前提，众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔在二十几年间发展成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。

切合实际的文化功能定位是组织文化建设的关键，海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其组织文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使组织文化始终保持着活

力，始终起着整合员工和企业理念的作用。

管理创新是 组织文化建设的基础，关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的组织文化。

中国期待着像海尔这样的优秀中国企业在世界市场上的成功，以此证实中国的经济实力，更以此证实中华文化的价值。海尔集团组织文化的成功构建，给每个企业都会有各种各样不同的启示。我们需要发现的，是有利于企业自身发展的要领。海尔为后来者提供了一个模板，但却不应是机械的套用。理性的做法必须是借鉴经验，结合自身实际，在充分的事实和理论基础之上，构建科学合理的、具有自身鲜明特色的组织文化。

参考文献

[1]企业文化建设案例选编.中国财政经济出版社.[2]企业文化变革理论与实务.经济管理出版社.[3]企业文化学.中国人民大学出版社.[4]管理学—原理与方法.复旦大学出版社.管理学——原理与方法论文

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自营物流,海尔物流模式 第7篇

海尔物流就是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策，成为家电行业自营物流的典型模式，也是近年来物流业界异军突起的一颗耀眼之星，其一举一动无不引起物流业的关注，其首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购、Jj丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ER尸系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ER户系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ER户系统连接起来。这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和日F技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追溯性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至l丁业、食品业、制业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更，更能开

海尔物流组织结构分析 第8篇

海尔集团是在1984年成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。短短15年内, 海尔集团经过名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段, 依靠特有的整合力, 迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。海尔在连续16年保持80%的增长速度之后, 于2000年4月开始设计、实施基于协同电子商务解决方案, 建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代电子商务物流体系, 使企业的运营效益发生了奇迹般的变化, 资金周转达到一年15次, 实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离, 突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

2. 海尔公司构建信息化物流系统的原因

2.1 跟上集团国际化发展的速度

在海尔企业内部, 随着海尔集团生产规模的日益扩大, 每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品, 每日进出几千笔仓库业务, 原有的物流操作模式无法适应大规模定制的制造模式。因此, 如果海尔不搞物流的信息化, 就无法实现信息的同步, 也就跟不上集团国际化发展的速度。

2.2 降低成本

在建立现代物流系统之前, 海尔集团占用50多万平方米仓库, 费用开支很大。而通过对海尔物流电子信息化的改造, 使得其中间的实际费用大大减少, 降低了企业的成本。

3. 海尔集团实施物流信息化建设的做法及带来的成效

3.1 海尔集团实施物流信息化建设的做法

3.1.1 选择成熟的信息化软件

海尔公司于2000年3月开始与SAP公司合作, 首先进行企业自身的ERP改造, 随后便着手搭建BBP采购平台。经过走引进和开发相结合的路子, 最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。成熟的软件让海尔物流避免了很多企业按照现状开发定置的系统, 只是将原有流程电化的弊端, 使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。

3.1.2 建立B2C的电子物流模式

B2C (Business-to-Consumer) 模式, 即消费者通过网络在网上购物、在网上支付。由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间, 大大提高了交易效率, 同时还为企业争取了更多顾客, 降低了交易成本。海尔实行电子信息化的物流模式主要体现在:

1) 建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出, 供货商在网上查询库存, 根据定单和库存情况及时补货。

2) 建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20%, 支付准确率和及时率达100%, 并节约近1000万元的差旅费。

3) 建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者, 以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料, 提高了产品的竞争力。

3.1.3 在企业内部实行全员参与, 齐心协力

在实施ERP信息系统时, 海尔物流开展了全员培训, 并对相关操作人员进行了严格的技能考试, 考试通过后才能获得上岗证书。物流信息中心也开通了内部培训的网站, 详细介绍系统的基础知识, 进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等, 从而保证了信息系统的使用效果。

3.2 海尔信息化物流系统带来的成效

3.2.1 对于企业内部而言

海尔集团内部实施了ERP信息系统, 建立了企业内部的信息高速公路, 将用户信息同步转化为企业内部的信息, 实现以信息替代库存, 零资金占用。海尔每天生产发运的产品有上千个品种, 约50000台, 每天接到客户订单约2000个。ERP系统与商流的CRM系统无缝连接, 同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门, 保证了所有部门同步以订单为中心开展工作, 不仅大大提高了各部门的工作效率, 也大大加快了对客户的响应速度。

3.2.2 对于企业外部而言

自从海尔集团对自身的物流系统进行改革, 建设了信息化物流系统之后, 就是信息化贯穿了整个的供应链。经销商、顾客通过访问海尔网站, 根据模块化的设计, 下达Bto B订单, 定单数据直接进入后台的ERP系统, 并通过BBP的采购平台, 将采购定单下达给供应商, 这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成。

从下面的一组数据中, 我们可以看出海尔信息化物流系统的应用所取得的成效:整个集团呆滞物资降低73.8%, 仓库面积减少50%, 库存资金减少了67%。供应商由原来的2336家优化到978家, 同时国际供应商的比例上升到了20%。100%的采购订单由网上下达, 采购周期由平均10天降低到平均3天, 网上支付已达到总支付额的20%。

摘要：海尔公司总部在中国青岛, 其前身是于1984年成立的青岛电冰箱总厂。经过二十多年的发展, 海尔集团已经成为了世界第四大白色家电制造商, 也是中国最具价值品牌之一。其能在很短的时间内取得如此大的成就, 在很大程度上得益于信息化物流系统。本文结合信息化物流系统的基本特征和海尔公司的自身情况, 着重分析海尔公司构建信息化物流系统的原因、做法及带来的成效。

关键词：海尔公司,信息化,物流系统,发展对策

参考文献

[1]姚莉.海尔物流的成功秘诀[J].铁路采购与物流, 2007, (12) .

[2]海尔集团.物流国际化与竞争优势-海尔物流, 面向21世纪的企业物流集成管理系统[J].中国经贸导刊, 2000, (6) .

[3]汪鸣.物流管理模式的创新和推广-评《海尔物流创新模式一流三网》[J].综合运输, 2004, (1) .

[4]予一.自营物流-海尔物流模式[J].市场周刊, 2008, (8) .