单店代理销售合同书

单店代理销售合同书（精选7篇）

单店代理销售合同书 第1篇

提高单店效率从数据和经营不振的原因分析开始，具体操作如下：

A、销售是靠数据说话的，以信息流、物流来支撑终端店铺销售，必须对店铺进行精细化管理，而销售各日报表是发现单个店铺业绩下滑/提升的重要途径，因此，不论作为店长/市场督导或分公司经理应该每天都必须关注“销售日报表”以及时发现销售的状况，从而制定改善措施。销售日报表的内容应该全面、精确且及时。另一方面从单位面积每天的营业额的角度进行对比分析，评估每家店铺的经营质量，以便于对每家店铺经营效益的了解。（涉及的表单略）

B、从销售类别上进行分析，对店铺的合理库存比、存销比、资金周转率、齐码率和后期组织货源进行建议或调整优化。

C、根据“二八原则”，通过产品每日进销存、变现率报表对动销货品、滞销货品以及产品结构进行分析，动销货品按照前10名的销售、库存分别进行对照分析，并对供加盟店的货源组织提供意见；针对滞销商品进行推广/促销等变相销售的相关建议。

D、单店的经营，都会有一个合理的利润指标，只有达到合理的利润指标，单店的经营才可能会继续下去，因此，“利润指标”就成为单店经营最重要的砝码。简单说来，利润指标分级量化就是指不同级别的商业环境下，单店整个销售由服务团队集体承担，并按照一定的职能级别进行合理的分配和量化额定的利润指标。

E、树立利润指标为导向的店铺宗旨，根据单店外部竞争环境的动态变化，做出迅速反应，对店铺创造利润的各方面资源进行分类配置和利润指标量化，把店铺利润指标进行分解，这种分解不包含促销资源的额外配置，从店铺主管到营业员，按照所销售产品品类的利润情况及员工的职能等级进行合理的分配。

F、店铺的整体营运大多精确到“日”为单位来计算，每日的营业额，每日的营业毛利，每日每名营业员所产生的效益，都可以采取量化指标来考核，这样，在营业员层面、销售主管层面、店长层面，都能够清晰的知道每天店铺的利润组成比例，只有每个人都完成自身指标的情况下，超出的部分可以获得个人销售奖金（周度或月度叠加计算）；如果不能完成既定的个人利润指标，则从销售提成中扣减一定的比例。如果连续两个星期不能达到，可以通过卖点培训、技巧培训、再考试等方式，不断加强营业员的销售能力和动力。奖励和考核两者兼备，立体化实现营业员能力的提高，从而实现销售额的提升，实现利润指标的完成。根据销售日报表的数据分析，发现某个店铺销售下滑，再列出下滑的各个层面原因，分清主次，再针对性地一一击破。比如店铺的销售成交率不高，那么就要先增强导购员的销售技巧；再如顾客进店率不高，那么我们就要从品牌宣传、店铺形象、货品陈列、产品促销等方面入手。

单店代理销售合同书 第2篇

1、中高档、超高档商品一定要陈列，而且要陈列出效果，凸显档次与形象。

2、团购礼盒集中陈列，可以在橱窗或显眼的地方。并做好其他的堆头陈列。店内每天都有堆头陈列。

3、一年四季，床上都是很饱满的陈列形象。

4、陈列或悬挂物件时注重视觉习惯。

5、四件套的枕套陈列时注意方向，将有标签的一面向内。

6、POP与宣传资料保持平整，如有损坏立即更换

7、价格字码要标贴在包装上的同一位置。

8、尽量让顾客自己能看到产品的价格。

9、资料架摆放在顾客易看到易取阅的地方，资料集中整齐摆放。

10、每天站在店外面观察5分钟，找出至少五条需要改进的地方。

二、店堂卫生：

11、收银台必须保持整洁卫生的形象，坚绝不放杂物。

12、做卫生时不要忘记内外墙面卫生、门前卫生、灯箱表面等处。

13、产品包装上如有赃污及时处理。

14、卫生间是体现卫生细节方面的重要方面，需高度重视。

15、卫生工具及杂物应该不出现在店堂内。千岛湖

三、日堂营业过程

16、营业人员的服装必须统一，佩带工牌。服装保持整洁，应该淘汰时立即更换新衣。

17、营业人员的发型尽量统一，尽量不染发，尽量是短发。

l8、营业人员没有顾客时该做什么，店长要督促。

19、晨会必须召开，调动团队―天的工作状态，明确当天的工作安排与目标。晨会上对导购员只表扬不批评;合适时间批评时指出问题但不点名。

20、利用交接班时间换陈列产品。

21、新品到，以最快的速度陈列出来，

22、示范产品时，尽可能让顾客触摸。但不盲目展示，要充分了解顾客的想法。

23、高档产品，带白手套展示，更显产品尊贵价值

24、顾客离开后再整理拆开展示的样品。

25、顾客不要拆，我们也要拆了再说。

26、介绍产品时注意：

(1)、熟知库存情况，根据现有库存进行推荐。

(2)、了解店内所有促销推广活动

(3)、熟知产品知识，提出专业意见，体现与竞品的差异性。

(4)、对专卖店布局了如指掌，正确引导顾客至所需要的产品陈列区域。

(5)、采用FAB介绍法进行介绍。

(6)、优点要逐条讲解，加深顾客印象。

27、导购过程中的经典语句：如果我是你……;对对对，同时(不用但是)……;相信你的第一感觉;把钱抢过来交款;讣顾客跟我们思路走;您是刷卡还是付现金?

28、亲和力可以迅速拉近与顾客的心理距离。亲和力建立的技巧与方法：情绪同步;语调、语速同步;生理状态同步;语言文字同步。

29、商场送货不好，要赶快成交。

30、保健枕到医院销售，给医生回扣。

31、亲切服务五个基本要点：

(1)微笑是服务的开始：顾客从表情上就可以读出我们的内心;微笑使自己健康。请用眼睛和嘴创造迷人的微笑吧。

(2)打招呼是内心的.外在表现：打招呼是对顾客欢迎和尊敬的表示。

(3)语言是表现心灵的窗口：比如不要用指使语气，用祈使口吻。请到这边来――请到这边来，好吗? 比如接听电话时，顾客用你的声音可以感觉得到你的姿态和语气。待顾客挂断电话后，轻轻挂断电话恭敬的姿态可赢得顾客的信赖。站在顾客方便的方向。容貌和服装可以体现一个人的人格与教养。适合业务的着装整体上要协调。

32、尊重顾客，就顾客感兴趣的话题一定要发挥。

如：顾客讲到儿子考卜大学，我们―定要恭喜他，为他高兴而不是问：“这件行吗?”

33、导购员的正确站位跑位：把顾客赶到更多货区，延长顾客的停留时间。

单店代理销售合同书 第3篇

一、以最好的价格提供流行与品质

没有一个消费者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌服饰,但绝大多数消费者要等到那些名牌服饰清仓打折时才“及时出手”,为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢?H&M公司的现任掌门人史蒂芬·皮尔森提出要为顾客“以最好的价格提供流行与品质”,使顾客能以“廉价消费享受尖端时尚”。

在这一经营理念的指导下,中国消费者发现,在享受国际品牌、大牌设计师的同时,H&M店内服饰的价格很“亲民”,与本土同类服装相比一点都不“国际化”。二十来元的耳环手镯小饰品,几十至一二百元的各式T恤,149元至299元的女士上衣,多数消费者只要看中一款衣服就会毫不犹豫地买下。

厉害的是,如此廉价的H&M,品牌形象和地位却一点都不低,有平价时装贵族之称。在世界顶尖时尚杂志里可以看到H&M的广告和单品推荐,明星名人都会毫不犹豫地承认自己爱逛H&M,大牌设计师如Chanel设计师Lagerfeld、大明星如麦当娜都不惜屈尊降贵为H&M设计限量版产品。世界各地最一流的明星都乐于为H&M代言,H&M香港店开业的时候,香港诸多明星拿着购物袋大摇大摆地在店内抢购便宜货,一点不怕被记者拍到而难堪。

之所以能有如此品牌形象,与H&M致力于“流行、平价、质量”三合一是密不可分的。H&M的设计和国际时尚完全同步,囊括了时尚最流行元素,与大牌时装设计师合作,推出产品线,是H&M最重要的经营策略之一,公司每年都会选择一个炙手可热的顶级时装设计大师与之合作。早在2004年、2005年.H&M就携手法国夏奈尔的顶级设计师Karl Lagerfeld以及Stella McCarteny,联合推出了用他们的名字来命名的成衣系列,很少有人能够抵挡以低廉的价格买到夏奈尔设计师作品的诱惑。2007年,H&M则隆重推出了国际乐坛巨星麦当娜创作的M by Madonna系列,令其3月份的销售额激增17%。

除了注重价格和流行时尚以外,H&M对产品质量的要求也很高,为了保证质量,在公司内部,有专门的团队负责跟踪产品质量,还制定了一个产品质量的监控流程,对服装的拉链、纽扣、尺寸、可燃性、化学品含量等进行全面检测,任何一个单品推向市场前,必须经过这祥一个产品质量跟踪的系统,从而保证了上市的产品都有同样完美的质量。

二、以快速多变、少量多款的产品激发顾客的购买欲望

时尚最大的特点就是多变,一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法,而时装最动人处正是紧随时尚。H&M把流行视为容易腐坏的食品,必须时时保持它的新鲜,时尚必须迅速被转化为服饰,让消费者能够快速买下上架的衣服,上街展示还属新鲜的时髦服饰。该公司所有商店的服装款式基本上是每个星期一换,令顾客每次去都感觉焕然一新,H&M推出新款服装的速度在业界数一数二,衣服从设计到上架,最短只需三个星期,而国内的服装企业通常需要90天到180天左右,如此快速使其有能力在最短时间内推出符合当季流行尖端的产品。

H&M的产品策略是“少量、多款”,并不讲求每种款式生产更多的数量,而是注重款式的多样性。款式的多样性、频繁的更新和紧跟时尚趋势,能为顾客提供更多的选择,减少了“撞衫”的可能性,满足了其时尚化、个性化的需求,造就了H&M品牌对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对H&M品牌的偏好与忠诚度。

H&M还大打限量牌,对于同一种款式、不同尺寸的时装,零售店的库存一般最多只有十余件,一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值,通过这种“制造短缺”的方式,H&M人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的,就越能激发人的购买欲望,也许由于你的一时犹豫,就错失了最终拥有它的机会,因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼,换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度,从而培养了一大批忠实的追随者。另外,快速多变和少量多款的产品策略,都刺激提高了顾客访问H&M店铺的频率,令他们反复流连、不断光临。

三、以齐全的种类为顾客提供一站式购物环境

H&M的商品种类十分齐全,这里从时尚服饰到休闲风格,从派对礼服到日常服装,从正装到内衣,从成人装到童装、孕妇装,从皮包、皮带到配饰,应有尽有。颜色也非常齐全,所有的基本款每一款都有不同的颜色可做挑选。为配合其多样化的商品,其零售店的营业面积也是相当可观的,每一家H&M专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场,以上海淮海中路的H&M专卖店为例,该店一共四层,每层营业面积500平方米左右,整个专卖店面积达到2000平方米。

在这样庞大的营业面积中,有上万种不同款式、不同风格、不同场合、不同对象的服装,形成了“一站式”的购物环境,无论顾客是想得到一条牛仔裤还是一件羊毛衫,他都可以毫不费力地找到。如果他们想要一件新潮的晚礼服或是带有蕾丝装饰或臀部装饰的衣服,他同样可以轻易地得到满足。这让顾客们毫不犹豫地走进来,并在走出去之后产生深深的怀念之情,他们完全不必为买到满意的衣服而辛辛苦苦地到处东奔西走。

H&M店里衣服的摆放也不同寻常,不是上衣和上衣挂一起,裤子和裤子摆一块,是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起,让顾客很容易一动心买走一整套东西。在伦敦的H&M店,还为顾客按色系分类,令顾客可以在同一个色系区域挑选不同风格的衣服、鞋子、皮带、饰品等。H&M巨大的号召力,让所有H&M的信徒呼喊出自己的宣言:“混搭才是关键,就算是一样的衣服,我也能搭配着穿出自己的个性!”

四、以最佳的黄金地段作为开店的地址

与其他时尚产品相比,H&M的市场策略非常独特:廉价时尚,却与奢侈为邻。在店铺的选址方面,H&M非常挑剔,H&M全球CEO Rolf Eriksen认为在服装零售业,选择优质的开店地点是第一位的,因此他只选最好的黄金地段开店,周围全是顶级品牌的专卖店。

以上海为例,它的第一家零售店在淮海中路嘉丽都商厦隆重登场。众所周知,淮海路是“十里洋场”,是国内国际高档品牌云集的地区,H&M将进军上海的第一站设在淮海路,其选址策略就再明显不过了。为拿下最佳地段,H&M不惜重金,据媒体报道,为夺得曾经是贝纳通旗舰店的嘉丽都商厦的黄金旺铺,H&M给业主支付了3倍于贝纳通的租金。H&M在沪第二步的开店地址选的是正大广场,位于浦东陆家嘴金融贸易的核心区,与金茂大厦、东方明珠塔、外滩相邻,更是黄金地段中的黄金。H&M在沪第三家店的地址是中山公园的龙之梦购物中心,这里是上海第一个位于中心城区,同时连接公交、出租、地铁、轻轨和货运的轨道交通枢纽和商业中心,轨道二号线、三号线、四号线在此交汇换乘,每天客流量高达几十万人。

尽管在这些地方开店的成本费用很高,但H&M总是在店里留出宽敞的空间,为顾客营造一种宽松愉快的购物环境,淮海路店的面积达2000平方米,如此之大的面积,保证了消费者在宽敞环境里的购物舒畅和“一站式购物”的可能。

五、以明星助阵等形式为其开店大造声势

邀请明星参加其新店的开幕典礼,从而吸引新闻媒体和消费者的眼球,引发媒体的争相报道和消费者的热烈追捧,把开业典礼炒做成新闻事件,借由明星的人气提升H&M的知名度和品牌影响力是H&M的一贯手法。H&M在内地的第一家店上海淮海路店的开业,代表着H&M品牌在中国大陆市场的首度亮相,H&M对此十分重视,采用了多种手段为其新店的开业大造声势。

H&M耗资千万在上海科技馆举办庆祝其进入中国市场的盛大派对,2007年4月11日的上海科技馆,在100公斤施华洛世奇水晶的装饰下极具未来感,有“澳洲性感天后”之称的巨星Kylie Minogue身穿她本人与H&M合作设计即将推出的最新限量版沙滩装表演她的名曲“Can't Get You Out of My Head”。同样,H&M品牌同年3月8日在香港的首间亚洲零售店开业,也采用了明星助阵的方式。H&M找来了国际巨星麦当娜创作M by Madonna系列,所以此次开幕典礼除了吸引该品牌的支持者外,还吸引了大班圈中名人出席,使整条中环皇后大道一时间变得水泄不通,还需出动警察维持秩序。

淀桥:单店销售90亿元的秘密 第4篇

从2006年开始，苏宁在全国推广3C+模式，将传统家电和消费电子类产品进行整合营销。苏宁高层人士并不讳言，3C+模式很大程度上是借鉴了日本家电连锁巨头淀桥相机株式会社（Yodobashi Camera）的成功经验。

3C+模式的推广有力地推动了苏宁的业绩：2007年，苏宁销售额增长率为40%，远超业内老大国美的18%；单店平均销售额达1.35亿元，傲视群雄，而国美单店仅为1.003亿元。在中国连锁经营协会最新公布的“全国连锁百强榜”上，尽管国美再次以年销售额和店铺数量的优势蝉联第一，而排在第三的苏宁却悄悄缩小了与国美的差距：双方的年销售额差距已由2006年的259.8亿元缩小至2007年的168.7亿元。

在这榜单之外，苏宁更有单店最高年销售额3亿元的业内最好成绩。但是这一成绩与淀桥相机这位“老师”相比，根本不值一提。排名日本家电量贩业第三位的淀桥，仅拥有21家超大店面，2007财年就实现400.8亿元人民币的年销售额，其单店年均销售额约为19.1亿元人民币。更令人惊叹的是，东京秋叶原的淀桥店年销售额竟高达90亿元人民币！

日本家电连锁市场究竟是个什么格局，淀桥凭借21家店铺就能跻身三强？淀桥究竟有什么秘诀，单店能实现如

此之高的年销售额？

日本家电连锁的竞争格局

近年来，日本家电连锁业基本上是郊外型连锁店和市中心型连锁店并立的竞争格局。前者以山田电机（Yamada）、Edion、小岛（Kojima）、KS为代表，后者以淀桥相机、比酷相机（Bic Camera）为代表。

业界老大山田、小岛、KS这3家公司在彼此竞争中，成功在业界推导了成本竞争力模式，并以此为武器占据了东日本的地盘，被称为“YKK组合”；业界老二Edion则在西日本称雄。

而分别以东京新宿和池袋为大本营的淀桥、比酷，在过去10年中也发展成为多店铺化的连锁经营模式。淀桥在札幌、仙台、大阪、福冈，比酷在札幌、名古屋、京都、大阪、福冈等大城市都完成了连锁布局。

然而这一格局正在被山田打破。家电连锁业的生存法则表明：规模增长越快的企业，效益就越好。这决定了山田永远不会满足于仅仅领先的地位。一方面，山田从东日本向西日本进攻，夺取Edion的地盘，双方均不断通过并购来壮大自身实力，展开对抗；另一方面，山田从郊外向市中心进发，与淀桥、比酷在商业中心区展开“贴身肉搏”。2007年夏天，山田在比酷的大本营东京池袋开设分店，就是明证。

在这样惨烈的竞争格局中，淀桥能跻身业界前三，靠的是一大策略——“大店策略”和三个“之最”：最前沿的消费电子产品、最佳产品性价比和最周全的服务。

大店策略

如同“最危险的地方往往就是最安全的地方”一样，淀桥的决策者们坚信：竞争最激烈的地方就是最赚钱的地方。淀桥主店位于东京市区新宿车站西部出口附近，而各地的分店，总是选择在各大城市中商业味最浓的街区，比如横浜车站、博多车站、大阪车站等。这种位于商业中心的“大店策略”，能够提供丰富的商品，满足不同顾客的需求。以电脑的网络连接线为例，淀桥就有十几种出售，而一般商店只有两三种，顾客在淀桥几乎可以买到所需的任何家电用品。

2005年9月，淀桥在日本传统的“电器一条街”——秋叶原开了规模巨大的分店。这家店位于秋叶原站东侧的淀桥秋叶大厦中。独立的销售大楼，独特的外观装潢，让行人在驻足一观之际，自然地产生出一种进店去看一看的冲动。该店营业面积超过9万平方米、销售的商品多达60万种。就是这家分店，创造出单店年销售额达90亿元人民币的业绩。

产品种类

在日本，家电连锁已经基本取代电脑城、专卖店等渠道，成为消费电子产品的主要渠道。在淀桥这样的家电连锁卖场中，以彩电、数码、手机、IT为主导的消费电子产品的比重占到了70%以上，而以空调、冰箱、灶具、餐具、锅具等为代表的传统家电产品只占不到30%。

以淀桥秋叶大厦为例，在其60万种商品中，不仅囊括了10万多种传统家电产品，还包括各种电器的附件、配件和延伸产品，如手机链、电脑桌等。此外还增加了钟表、文具、雨伞、相框、电子秤、风筝、蜡烛、箱包、美甲套装、钥匙扣、密码锁、烟具等看上去与家电并不相关的产品，甚至连服装和食品也有销售。

为帮助顾客在浩如烟海的商品中找到自己需要的东西，淀桥秋叶大厦专门备有人性化的购物指南。而对于外国消费者，比如中国游客，还有专门的中文版本，店内还有懂中文的店员为顾客提供购物帮助。

布局摆放

在淀桥秋叶大厦，商品不再按照品牌分区陈列，而是按照类别和畅销程度集中摆放。

比如，各种品牌和类型的手机链被密密麻麻地排在一起，数量种类多到让顾客几乎难以看到背后的货架，这种摆货的方式更像超市的促销。而对于一些大宗商品，淀桥引入了沃尔玛式的仓储式货架。

对于卖场中实在放不下的商品，比如某种电器的延伸产品，顾客可以持“取货卡”到收银台付款，并由收银员从身后的仓库中直接取货。这些“取货卡”上注有产品的外观、功能、规格、用途和技术参数，顾客可以一目了然地了解产品信息。

付款结算

淀桥所有商品，都以标准价的70%廉价出售，还可使用店内专用的购物卡，每次购物可积攒相当于购物金额7%～15%的积分，可用来换取商品。

为了方便那些在淀桥购买大件商品又一时拿不出那么多钱的会员，淀桥和三井住友银行联合，推出了一项分期付款服务。只要会员持有三井住友银行的银行卡，一次性购买的商品价值超过3万日元（相当于人民币2000元），就可以享受每次1万日元的分期付款，而且不用计算利息。

这种灵活的付款方式，既保证了会员们没有足够的钱时，也能够及时用上大件商品，同时，更加强了顾客和商店的联系。使淀桥的中坚买主群体得到巩固和发展。特别是那些既想将居室布置得舒适、满意，又一时拿不出那么多钱的职场新人或新婚夫妇，在淀桥得到的不只是商品，还带着一份暂时解决了囊中羞涩的感激。

此外，针对外国游客，淀桥也有各种贴心的活动。2007春节期间，淀桥和中国银联合作，专门针对中国游客实行15%的让利优惠，短短两周销售额同比增长3倍多。这次成功合作提高了淀桥的积极性，并决定对银联卡持卡人实施10%的永久性优惠。这也弥补了短暂停留的中国游客无法享受积分累计的遗憾。

最前沿的消费电子产品

淀桥销售的消费电子产品，大到大屏幕液晶电视，小到电动剃须刀的刀片，无一不是集中了日本家电产品中的精华。

在淀桥，上至老板下至清洁工，都信奉一个原则：一件从淀桥出去的不合格商品，就算责任100%不在淀桥，最终受损失的还是淀桥的信誉。把住商品的质量关，是淀桥优质销售的第一步。

下表是淀桥销售的部分商品，不仅性能、造型都是日本市场上最优秀的，而且都是最高环保节能AAA级产品。

为采购最前沿的商品，淀桥采购人员采取了以下的做法：

1.首先在网上筛选出中意的产品，去厂家实地考察，听取厂方专家介绍，掌握与该产品有关的各种知识。

2.及时将选定的产品推向市场，通过收集顾客购买和使用的情况，取得判定该产品优劣的第一手资料。

3.将市场需求的信息，及时反馈给生产厂家，由厂家对该产品再一次进行综合性改造，力求产品的性能、外型达到同类中的最优。

4.在确定该产品为淀桥销售的上架商品之后，继续追踪这种产品的最新式样和最优性能，实现产品及时更新换代。

这种坚持选择最优商品的意识，是消费者在淀桥放心购物的基础。使所有光顾淀桥的顾客，大可放心产品的质量性能，而只把注意力集中在产品的性价比上。

最佳产品性价比

对消费者来说，既希望商品“物美”，又希望“价廉”。而对于淀桥这样的零售商来说，为顾客提供最佳性价比的商品，要兼顾自身、厂家和消费者的利益，实在是左右为难。

即使某种商品进价上涨，淀桥也会尽力维持售价基本不变。除了与厂家进行讨价还价之外，淀桥还通过改善和优化流程，用节省的经费冲抵进价的上涨，这些举措主要反映在三个方面：

一是减少产品流通环节，最大限度地节约运费和库存经费。

丰田汽车创立的“零库存”管理模式，被淀桥人很好地运用于流通环节的商品管理之中。日本的大件家用电器，全都是送货上门。当淀桥与顾客商定了送货时间之后，通过网络，将用货情报迅速发往距离顾客最近的销售网点和最近的厂家，指定最近的厂家，将最近出厂的产品，在指定的时间内，直接送往顾客处。

同时，最近销售网点的淀桥员工，在同一个时间去顾客处进行商品交割。这样，产品直接从工厂送到顾客家里，既省去了库存的费用，同时，又为自己和厂家节省了大量的运费和人工费。

二是尽可能使用电子邮件，最大限度地节约办公经费。

尽可能使用电子邮件来节约办公经费，是淀桥管理制度中的明文规定。每个部门用于电话、传真、复印和邮送资料等的办公经费，是与各部门和个人的业绩挂钩的。通过制度和个人良好习惯相结合，实现了经费和效益之间的最优组合。

三是实算经费，反向定价。

一般来讲，卖场制定的商品价格，几乎都是在商品进价的基础上，加上多少个百分点定出来的。所取百分点的大小，都是根据经费和利润的大致测算来实现的。但是，淀桥在给商品定价时，却将每件商品所需要的最低实际经费，作为商品定价的基础，使卖价和进价越接近越好，而利润则通过员工改善工作来实现。

所以，淀桥所定的商品卖价，不一定是全日本相同商品销售价格中最低的，但一定是全日本相同商品销售价格中最为合理的。这种最佳性价比是通过顾客对多家超市和家电专卖店同一商品的比较之后，最终选择淀桥的商品来体现的。

最周全的服务

在商业环境非常成熟的日本，单靠在闹市廉价卖“好酒”，还不足以取胜。在竞争中存活下来的店铺，可以说全是“智者”。除了优质商品和最佳性价比，淀桥在服务方面，堪称“智者”中的高手。

为顾客当参谋

淀桥每一层楼的电梯和自动扶梯出入口，都有详细的商品介绍，此外，每一楼层还设有多台查询电脑。当顾客想了解自己所在楼层以外的商品，或想知道其他楼层是否有自己需要的商品时，可以方便地查询。

淀桥店员在介绍商品的同时，还根据顾客的实际情况，当好参谋。

比如，当一位顾客对选定冰箱的大小和颜色拿不定主意的时候，店员会立即打开电脑，将经过厨房内部设计专家模拟的各种厨房展示给顾客，顾客可以通过屏幕上的厨房大小和色调，对比自己家里的厨房。当选定类似的厨房之后，店员可以用鼠标切换顾客中意的几种冰箱的款式，通过对比，让顾客最终确定冰箱的款式、颜色和大小。这样做的结果，既使顾客的厨房达到了科学的、合理的布局，淀桥也将那些本来只准备对比一下看看的顾客，变成了实际的买主。

顾客在淀桥得到的是满意的商品和优质的服务，而淀桥赢得的是顾客的信赖和销售收入。

会员网络订货

在淀桥，只要买过一次商品的顾客，就会免费成为淀桥的终生会员。这些会员将终生享受淀桥提供的服务。

淀桥利用互联网，向会员提供商品信息，并根据商品积分，作为向会员们推荐商品的基础，这是淀桥始终抓住消费者的成功经验。

具体做法是：每周三和周日，淀桥准时向会员提供信息。比如：田中家第一次在淀桥购买的家电，所存积分为1万分，按照每个积分1日元计算，总计为1万日元。于是，淀桥向田中家推荐了三种商品类型：选择一，不使用积分的商品；选择二，全使用积分可以购买的商品；选择三，使用一部分积分可以购买的商品。

由于发送来的信息中记载着商品的性价比，积分数，付款方式、售后服务等详细说明，当家庭主妇们看到之后，只要有自己需要的商品，会下决心购买。有些大件商品，购买前需要同男主人商量的，男主人下班回来后，女主人可以对着画面向丈夫做详细介绍，男主人也可以轻松愉快地提出参考意见。

当主妇们选定了自己需要的商品的时候，只要用鼠标敲击一下画面中的商品，键入数量和送货时间，在10秒钟之内，屏幕上就会将写有家庭住址、座机电话在内的物品清单传回来，在确认清单中的内容无误之后，按下“OK”键，订货就全部完成，只等在约定的送货时间内收货就行了。

新品登门，旧货上路

在日本，无论是大型家电，还是鲜花、蔬菜、鲜鱼或蛋糕，除法律规定的不可抗力之外，都会按照顾客约定的时间、地点，保质保量地送货上门，是日本贩卖业固有的做法。淀桥不仅忠实地应用着这一固有的做法，同时，还将日本《环保法》规定的回收废旧家电的工作，同送货结合起来。

大多数日本人更换家电的习惯，并不是要在家电的使用寿命终结之后才更换，而是根据流行的款式进行更换，更不会存放旧家电。所以，当购买新家电时，必须立即处理旧家电。但是，根据日本《环保法》规定，一台中型冰箱和电视机的处理费各约8000日元，一台空调和一台洗衣机的处理费各约6000日元，其中，运费约为2000日元。就是说，当送走一台旧家电时，用户必须支付6000～8000日元的处理费。而且，还必须按照公营垃圾公司指定的时间，将家电搬放到指定地点。

淀桥的做法是：当新家电送上门安装好之后，立即将拆下来的旧家电装上车拉走。顾客不仅无须动手，就可以轻松地处理旧家电，而且，淀桥是利用送货时的返空运货车，还不收运费。这种让顾客既省力又省钱的做法，得到的是顾客对淀桥的更加信赖。

化繁为简，降低故障

日本贩卖业的一大特点是绝对保证所销售商品的使用功能。特别是家电产品，某一个附件不齐、某一个线头的接触不良，都会直接影响其使用功能。

虽然消费者都懂得熟读产品说明书的重要性，但是，不到万不得已，谁都不会去读那种技术用语连篇的详细说明。淀桥人很好地把握了消费者的心理，他们认为：操作的方法越简单，教会用户使用的时间越早，商品出现故障的可能性就越小，用于维修保修的人力物力就会大大减少，节约的成本就会大大增加。

淀桥在处理这类问题时，除了尽可能在安装调试上做到万无一失之外，还将一些常用功能的操作方法和顺序，人为的、最常见的故障和排除方法，从详细的产品说明书中整理出来，编辑成最容易看懂和最方便操作的单张说明内容，附在详细的产品说明书之前。在安装结束时，由现场安装的技术人员，手把手地指导顾客学会。使那些常用功能，就像“傻瓜”相机那样易学和便于操作。

保修维修，有求必应

无论安装或使用指导做得多么周到，家电产品需要上门维修的情况是绝对存在的。但是，淀桥人不仅做到了随叫随到，而且，还在维修淀桥卖出的产品之时，也会应顾客的要求，尽自己所能，或指导用户正确使用、或维修从其他电器商店购买的家电。

淀桥人都记着这样一句话：不能让顾客对淀桥留下丝毫不快。一个好的口碑，就是多位潜在顾客。虽然淀桥的维修保修技术人员，完全有理由拒绝淀桥销售商品之外的维修请求，但是，这样绝没有答应顾客的请求带来的效果好。

为顾客提供节能指导

一般家庭中，用电最多的单件家电是空调和冰箱。因此，节约空调和冰箱的用电，就成为了家电产品节电的关键。淀桥在卖给顾客家电产品的同时，还送给了顾客家庭节约用电的方法。其基本做法是：

1.同日本全国省能学会密切合作，获取节能、节电的最优秀的科技成果和最实用的方法，将这些最优秀的科技成果和最实用的方法，用通俗、易懂、新颖、有趣的漫画形式编辑成册，并力求内容可供操作。

2.对于新买淀桥的商品的顾客，这些漫画连同说明书一起免费赠与。然后，通过网页，定期向淀桥所有的会员，免费传授节电、节能的最新科技成果和方法。

3.随时收集和整理各个会员发表在网上的节能、节电的体会、方法和技巧，定期在网上公开，使淀桥的会员网络，自动成为会员之间的情报交流中心。

例如：正确设定空调的温度、减少打开冰箱的次数、正确清洗电饭煲等。指导用户从每一个动作入手，从细节开始，努力实现节电。

另外，淀桥还为自己的用户，设计了一张月节电的表格，通过这张表格上反映的数字，找出每家最有效果的节电方法。

周全的服务，优质的商品，合理的性价比，商业中心黄金地段超大店铺丰富的选择，难怪淀桥单店会有如此之大的销售额！■

[编辑 陈力]

打造单店销售的视觉营销（推荐） 第5篇

视觉营销是促销补强的行为，是促销的进一步巩固和强化，重点是放在强化上，将原来很牛的、有潜力的销售门店提起来做成样板的门店和更具竞争性的门店。对于快消品的激烈竞争，渠道营销补强如何做呢？

据调查，顾客中11.4%属于冲动性购买，主要受到产品的视觉冲击的影响，集中体现在产品的陈列和生动化上。视觉营销在一定程度上是提高产品的销量很直接的方法。

快速消费品基本是超市主流产品，而城区的销售习惯和产品特征引导乡镇的跟风，是其标杆。因此对于企业首先要打下城区这个中心标杆市场。具体可以实施样板店计划，打造出一个标准店来。

生动化在陈列地点制造出“活泼”“刺激”“新鲜”“惹人”的视觉冲击。如下列举常用的生动化工具和实用方法：

海报围墙战术：海报的张贴是比较经济的视觉营销，很多客情较好的门店都可以张贴4张以上海报传递产品信息，吸引消费者，指导其购买产品。

店招、灯箱：金字招牌。产品店招、灯箱在门店的位置占据重要的地位，视觉的冲击最直观，同时能够保证产品的宣传周期更长，因为一般的店招、灯箱的使用时间都超过1年以上。

终端单店销售突破的分级量化法则 第6篇

在种种影响店铺经营的因素中，只有地理位置是固定的，除了规模性变化或者政策性调整，这一点难以撼动，本文对于这一块撇开不谈。其他因素中，我们认为，区域竞争环境、门店管理这两块前者为动态因素，后者为静态因素，结合这两点弹性最大的因素，即为本文的主要探讨主题：如何经营门店，使业绩提升，缓解成本与风险上涨的压力和现状，实现单店销售的突破。

利润指标分级量化的诠释

很多人认为开设店铺，第一位是占领市场，树立品牌，这种意识如果有的话最好，但要考虑实现的策略，一个店铺的存在他是基于所销售产品品牌的寄托，离开了品牌的衬托它可能什么都不是，因此，依附于品牌的店铺刚开始的时候，完全依赖于产品和品牌的号召，

作为店铺来说，维系品牌形象是必需的，但店铺作为一个独立的经济实体必须清醒地认识到，店铺的存亡他不以品牌的兴衰所决定，除了地段，店铺的区域周边环境、店铺的盈利指数才是店铺主要的竞争力。

那么，是否应该采取“头痛医头，脚痛治脚”的思路和方法呢?针对性的解决之道固然可以对症下药，但往往很容易表现在“价格战”与“人才挖角”的片面行动中，这与大多数经营者所采取的方法没有本质的区别，但这不是本文所提倡的，因为无论是“价格战”还是“人才挖角”，都是临时性的短期行为，价格战不可能永远的打下去，人才也是“人外有人”，况且这对于成本和风险都是有增无减。

单店销售600万元背后的秘笈 第7篇

寻求蜕变

2004年爽秋，来自浙江的商人李总携皮鞋品牌R开始进驻陕北W县。

W县，红色革命的落脚点，这个人口还不到三万的小县城，仅有的一条商业街(中街)，鞋类品牌专卖店一家挨着一家，可以想象得出当时鞋业混战的激烈和残酷。那时R在W县还是名不见经传，消费者还不熟悉这个品牌，加之一个小店，20个平方米左右，位置落于中街的末端，年销售额在约50万元。在整个商业街上，R销量排名在第十位。而当时销量最好的店是鞋业品牌S，2002年就已经扎根该县，尽管S店面不大，也就20多个平方米，但是S门店的位置在商业街中端，这里人流量很旺，依靠着它的独特的男鞋产品(时尚、前卫)优势，S的“位置好+产品卖点”，赢得了大量的客源，积累了不少忠诚顾客，维持着当地销量老大的地位。另外一些杂牌鞋低价倾销，搅乱了市场。

在这样的市场环境下，李总开始寻求生意上的蜕变。

挖店面，成为李总唱响R的第一步。

W县的百货公司随着连锁专卖店的兴起，人气已经大不如从前了，但其位置却是整个县城最佳的，位于商业街的中心地段。而W县的鞋业商圈主要集中在中街这条路上，李总以一个商人的敏感度与前瞻力，用高于周边店铺2倍的价格竞得了百货公司一楼40平方米的店面，经过一番装修后，开始营业，但起初专卖店的业绩并不是想象中的那么好，特别是一些滞销鞋的库存让人揪心。

先声夺人

李总开始寻思：“是广告没做呢，还是促销太低调呢?”

没有投入怎么有回报，李总拿出了浙江人敢闯敢做的勇气，一口气投了4辆公交车体广告，花了好几万的费用，这在当时，在这个营销理念相对保守的W县来说，还没有哪个鞋类品牌有这么大的动作，此举着实吸引了一大批顾客来到R店，店的气氛也活跃起来。

有了人气，生意就成功了一半，那么，另一半如何继续争取呢?

李总在观察进店顾客的同时，发现他们大部分观望的居多，真正买鞋的很少，如此下去，光靠以前的老顾客是难以把生意延续下去。这必须要下些功夫了!

李总特地从市场上买来了一套功夫茶具，在店里泡起了功夫茶，把休闲文化引进店里，凡是来店里的顾客，他都邀请他们坐下喝口茶，聊聊天。

在面对面的聊天过程中，李总了解到自己的价格和别人的差不多，有的甚至比竞争对手的还贵!“感谢‘功夫茶’的提醒，原来一双普通的鞋子也包含着这么多的文化，隐藏着这么多的营销秘笈。”

一个念头忽然跳进了他的脑子：“物美价廉才是市场竞争的不二法则。”李总这时茅塞顿开，选址成功了，人气也增加了，接着价格战成为打压竞争对手的第三步动作。李总通过朋友的帮忙，进一步掌握了竞争对手的零售价格，接下来以低于同类零售单价50元的优势，约200元左右，并以“男加女”的产品组合攻势，拉开了W县价格战的序幕。

S的单价平均比R高出100元左右，一开始处于观望状态，迷信于已有的市场基础，藐视对手，依然坚挺的自己价位，S这场“价格战”催发的“洗牌”运动，最终造成没有“地利、人和”优势的鞋业品牌迅速倒下，整个W县能正规操作鞋类专卖店仅剩4家，S在这次价格战中也受到重创，留下了很多不良库存，但是因为它进入时间较早，市场基础比较扎实，依然位居W县鞋商的销售前列。

2004年下半年走完，李总仔细算了一下，不仅没有盈利，还亏损了8万元，但这一年销售额却突破了100万，不良库存消化得干干净净，功夫不负有心人，R提升了W县鞋业商圈的市场地位，缩小了与S的差距，赢得赶超S的竞争机会。

2005年，面对先入为主的强势竞争对手，李总如法炮制，继续对重要节假日加大促销力度，与此同时，R西安总代理也提供了系列优惠支持，针对S只局限男鞋的产品特点和W县的消费习惯来优化货品组合，加大女鞋的比例，扩大消费群，同时在调货比例、礼品促销等来提高竞争力。五一期间，假日氛围愈来愈浓厚，R精心准备了促销活动，“凡在W县R专卖店消费累积满1000元的顾客，均可获赠‘太空被’一件，时间不限”。活动当天，便有许多顾客拿着消费小票，排队到店里，累积不足的顾客，当场就在店里选购了鞋子，以攒足1000元换取礼品。一些差百八十元未凑足数的老顾客，李总也额外奉送了礼品。五一期间，R每天销售100多双，日营业额达2万多元。这次促销活动，既带动了新品上市，又消化了库存。这项促销活动也许在全国其他地方已经被运用了，但是在W县鞋业圈子里内，该活动尚属首例。

S面对R厂商挥师终端的强势攻击，原来坚挺的价格开始下调到零售单价270元左右，但由于错过了反击的时机，显得力不从心，大量顾客倒戈，这种局面更加有利于R抢占老大的市场地位，

这一年算下来，李总还是亏损了10万元，销售额却突破200万元，一跃成为W县销售最好的专卖店之一。

软硬兼施

李总对朋友说：“我要把鞋营销做出不同的味来!”李总深知，要改变竞争格局，必须做出与众不同的策略，抢占老大的优越市场地位，这时，他突然想到了“地利留客，店大聚客”。

06年初，李总开始扩张店面把原来的40平方米的店面扩张到110平方米，合同一签就是4年，相对享受了房东给予的租金优惠，硬件升级后，李总忽然发现，价格促销战只是一种营销手段，或许偶尔用用有一定的效果，但市场的不断变化会改变竞争的方向，未来的竞争将是集成因素的竞争，因此，不能忽视门店软件的开发，引进人才，加强管理成为接下来连锁专卖竞争的必要。

导购员就是店铺的名片，李总把导购员由原来的3个增加到6个，实行店长负责制，同时也增加了导购员的福利(包括保险、每年一次的旅游等)，李总平时很关心员工，许多员工都愿意跟着李总干，增强了工作责任心。06年底，有一个导购员的母亲生病住院了，她的父亲又早逝，家里没人照顾母亲，虽然是销售旺季，李总依然给这个导购员放了一个星期的假，让她悉心照料她的母亲，期间，李总亲自去医院看望她的母亲，并送去一千元的慰问金，她的母亲感动得泪流满面。后来她母亲健康出院后，导购员把感恩的心化作了工作上的激情，满腔热情地投入到工作当中，也深深地带动了店里的每一个导购员。每年集团公司总要推出一系列培训的课程，李总每次都是坐在前排，认真听课，作好笔记，积极与老师互动，加强印象。“只要是培训课，我都会认认真真的把培训内容记下来，回去和我的店员们分享。”李总非常重视对员工的学习，因为只有学习才能适应市场竞争的变化。

软硬兼施后，李总的店铺业绩在

高效的团队管理下，一路飚升。2006年李总的门店实现了盈利，销售额做到了450万元，坐上该县鞋业销售的第一把金交椅，隔壁的S因为靠吃老本来做销售，经受不住市场变化所带来的竞争，门店业绩每况愈下，只好在店前贴出转让信息，转让后，退缩到更不利竞争的商圈地段了。应了那句话：“市场竞争，不进则退”。这是生存和发展的硬道理。

“独舞者，不如与狼共舞，感谢S的参与，这种你追我赶的竞争氛围成就了我，也成就了R在W县的市场地位!”这就是李总心中感悟到的做鞋生意的味道。

专注成功

现在只要到了W县的中街，就能看到提有R标志的鞋袋。这时李总也声名远扬，很快某知名鞋业品牌A的西安分公司负责人找到了他，A的政策利诱及品牌理念的吸引下，李总很快在商业街趁势开了一个40平方米的A专卖店，A想一炮走红，李总配合A的营销战术，用电视广告轮番轰炸，这也是A一贯切入市场的营销动作，然而这种做法在大城市很奏效，到了这里却收效甚微。坚持了一年，库存堆积如山，积压了近20万元的资金。

与此同时，李总的浙江同地区老乡，在西安代理了一个温州鞋类品牌M，也找到了他，迫于面子，加之M的价格有优势，鞋款的时尚度又与S接近，李总就把M放在了A的专卖店里试销，然而不仅没有提高业绩，门店销量继续下滑，李总苦撑了半年后，也就是2008年上半年，他放弃了这个店，也就放弃了这个两个品牌。

事后，李总这样反思自己：“做零售与做企业一样，多品牌经营操作得不好，会自己打自己，尤其是当今全球金融危机的影响下，审慎经营非常重要，人的一生把一件事持续做好就非常成功，所以，今后我要把R精耕细作，让它持续冒尖，稳定自己在W县鞋业的第一市场地位。”

欣喜的是R在2008年突破了600万元的销售额，成为R集团公司单店年度销售冠军店，在W县无与能比。

回想起一路走来的经营过程，李总这样总结：连锁专卖要经营得成功，门店选址要好，要用大店聚人气，要善于把握竞争信息，巧用价格战，舍得用广告造势宣传品牌，重视门店细节管理，用对员工的关心与学习来适应市场的不断变化，提高门店的服务能力，这样顾客就会接受你，靠近你，信赖你。

挑战未来

近几年来，由于门店租金上涨、好的店铺难求等诸多因素的影响下，单店赢利能力受到了很大的挑战，一个皮鞋单间专卖店年销售额超过600万元，就是行业的排前的几个品牌大店或集成店目前也是很难做到的，有句话说得好，失败的理由有千千万万，成功的背后饱含努力的汗水和开悟的心智，市场是做出来的不是吹出来的，李总就把市场做出与众不同的味来了。

市场竞争越来越激烈，尤其是李总的店铺承租到年底就快到期了，到时租金要翻倍涨，估计要30多万元，费用增加，门店运营将面临着新的挑战，李总很自信地说：“现在市场竞争对门店管理的要求越来越高，经营费用也越来越大，许多人都抱怨鞋生意难做，我做了6年的鞋生意，我最真心的一句话还是，做鞋还真有味!”

6年来的精耕细作，仅以110平米的R单体店，在城区人口不到三万人的小县城，创造了600多万元的营业额，实现了净利润90多万元，李总用一个浙江人的商业天才抒写了“做好每一步、赢在每一步”的成功真谛。