班组管理的方法

班组管理的方法（精选8篇）

班组管理的方法 第1篇

班组管理技能的思考

赖文华

班组长是一个特殊的管理群体，班组长管理素质的高低直接影响着企业的安全生产、产品质量和经济效益，也影响着企业的各项决策、方案的贯彻实施。为了企业的发展，我们应重视班组建设、重视班组长队伍的培训、建设。

实际上，我们对班组长的学习成长和工作过程的关注度仍需加强，以提高他们的管理水平。现在很多的企业都开始重视班组长的学习和培训。以引入竞争意识促使班组长进取上进、用互动式的培训模式激发班组长的学习热情、将以点带面的培训方法解决班组长实际工作中的疑问，而培训前的调研、培训中的互动、培训后的评价则可保障班组工作的顺利实施。

班组长是一线的生产者，接受理论知识能力较低，平常工作繁忙，不适合长篇大论的搞理论学习，应结合班组建设的实际，采用互动式教学模式开展培训；培训只能提高班组长的管理水平，要想确实提高班组建设水平，还需要引导班组长根据所学知识，结合班组实际，制定出班组建设计划并实施；相关部门应实时监督、指导班组建设的开展，并通过评选优秀班组、优秀班组长等手段，促进班组建设，这样才能发挥班组长培训的最佳效果。当然这是一个系统工作，需多个部门的配合，更需要企业高层的高度关注。结合我们企业的实际情况，目前有些班组长还不能对自己正确定位，搞不清自己责权，管理错位。

一是把自己看作“兵头”，勤勤恳恳，只见车头跑，不见整车动；二是一副为民请愿的架势，不能更多为领导分忧；三是把自己看作“工头”，脱离班组生产、造成和班组成员的对立。

“工头式”的现场主管早已落伍，而站在企业竞争前沿的生产部门面临的是更多挑战和竞争。作为生产车间班组的管理者只有掌握科学的工作方法，讲究务实的领导艺术，才能有效调动一线员工的工作积极性、提高管理品质、降低管理成本、改善工作环境而取得事半功倍的效果。

对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对以下的几种困境：

1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟....2、完成不了生产任务找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我...3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就不容易了。。

4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？

5、生产支数品种变化频繁，一会这个，一会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？

6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？

7、员工表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？

8、愣头青、老油条、刺儿头（不同个性的人）如何管，如何带？

9、发生了问题，经常是最后一个才知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？

10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？

11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？

12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？

优秀的一线主管不仅有扎实的技术操作能力，而且有着丰富的解决问题、管理团队的“软”技能！企业中许多承担管理职能的一线主管，大多只发挥了“技术能手”的作用，多数都是“球星出身”，而没有发挥“一线教练”的作用，没能带出一个出色的团队！如何从“技术操作型能手”转变为“一线教练型能手”？ ——只有生产管理技能培训！

（一）、班组长的角色认知及其素养

一、班组长的角色认知

·班组长的地位和职责·班组长的素质要求·认识企业管理中的各种角色·角色认知——对自己和环境的分析

二、班组长应学习的团队管理和沟通技术

·如何实施有效的信息传递（如班前班后会、电子屏幕等）

·如何与上级、同级沟通·现场团队建设与沟通·如何领导不同个性的人 ·沟通游戏：学会沟通技巧·团队冲突的原因分析·如何提升团队战斗力

三、班组成本分析与目标管理

·如何分析分解各项管理指标·如何制定目标·如何组织实施并达成目标

（二）班组长应具备的管理技能

一、如何进行工作汇报

·工作汇报的含义及其方式·工作汇报的主要内容·工作汇报的具体要求

二、如何管理下属

·了解下属的期望值·如何化解下属的矛盾·如何对待非正式群体·如何批评下属

三、工作教导与员工绩效改善

·工作现场经常出现的问题·员工绩效不良的原因分析·如何教导下属改善绩效·

分析：培训新工是否有误区

通常，新工的培训内容是根据不同岗位的工作实际，主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行，所需时日则可有很大差异，短则一两日，长则数月，但一般以试用期为上限。在这里，辅导计划是个不错的工具。主管可以根据新员工的个人情况量身订做，考虑其当时的职务所需以及将来的发展所需，使新人的学习有特定的方向；依据辅导计划，主管可每周或每月定期了解新人学习和适应情况，不时面谈，沟通彼此的想法，修正不适当的部分。通过这种方式，主管不需要全天候“监视”新人的所作所为，也可培养新员工对工作的认同感和责任感。

示例：生产部新员工导向培训活动(生产岗位)

报到当天：-欢迎加入本公司，担任此职务-指引更衣箱及洗手间的地点

-指导员工食堂和饮水点-介绍进出厂区及门卫检验制度

-引领参观工作地点和状况-介绍作息与考勤制度-本部门/班组工作介绍-引见部门/班组同事-介绍安全规程与安全设备的使用-引导新员工开始工作，介绍工作规程-提醒他在有问题/需要帮助时可找的人员

第一天之后：

-介绍薪酬体系-介绍自备车停放及公司交通车情况-介绍医疗卫生设施-进一步仔细明确安全规程-深入介绍本部门/班组中各职位间的合作关系

-下班前检查其绩效、讲评并答疑

前二周-介绍公司福利待遇-介绍投诉及合理化建议的渠道

-检查工作习惯是否有违安全要求-继续检查、讲评和指导其工作

（三）如何组织实施品质和效率改善

一、工作改善的思路与方法

·现场工作改善的基础：5S与目视管理·工作改善基本原则和着眼点 ·工作改善的基本方法和工具·现场安全管理与改善

二、发掘问题与解决问题的能力

·面对问题的心态·面对复杂的工作--如何突破困境

·问题分析与解决"正确之程序

三、现场品质管理

·生产过程中品质如何来控制·出现品质异常时如何来处理

·品质信息的反馈、跟进、与处理。

车间五勤一总：勤巡查、勤动手、勤沟通、勤记录、勤思考、善总结。

班组管理的方法 第2篇

班组是企业组织结构中的基层单位，是企业文化建设的主力军。企业文化建设离开了班组文化建设，就成了空中楼阁，无法落到实处。可以说，班组文化的建设是企业文化的细化，是企业文化建设的具体反映。

班组文化的建设是班组文化管理环境建设的核心内容，是凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，更是检验企业文化建设水平的重要标志。

搞好班组文化建设，对于提高员工队伍整体素质和推动企业文化建设的深入开展，以及提高企业整体效益和基层基础管理水平等都意义深远。

那么，如何才能搞好班组文化建设呢?

第一、切实抓好班组思想文化建设。

作为一个团队，就应该有一个团队的精、气、神，电视剧《亮剑》就是很好的例证。同样，班组也应有一种精神、一种文化、一种风格，才能形成自己的特色，产生凝聚力。班组精神是班组文化的核心，其是班组价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是班组精神风貌的展现，是班组内部团结亲和的凝聚力和班组发展的驱动力。

我们知道，班组成员长期工作和生活在同一环境中，相互之间的联系比较紧密，这使得他们的思想感情易于交流和产生共鸣，并形成共同的价值观。班组成员的思维方式与工作作风都集中体现在班组精神上。而这种班组精神又能够增强班组成员的主人翁意识，使得每个成员的积极性、创造性和主动性得以发挥，形成“班组命运共同体”，从而令班组工作既有严格的制度化管理，又呈现出人情化的浓浓情谊。

第二、打造具有特色的班组文化。

例如，可以为班组成员营造家的温馨，突出班组“家文化”建设，让员工工作生活在班组有家的感觉;还可以营造充满生机和活力的班组，突出“活力文化”建设;还可以重点抓好“红旗文化”建设，班组事事争一流，见红旗就扛，等等。

当班组成员工作生活在这样一个班组内，必被班组内的那种氛围所感染、感化，体验到工作的快乐，学习的幸福以及生命的意义。大家心贴心的在一起工作和学习，相互尊重、相互支持与关怀、相互学习与激励、携手并肩，这样就必然能促进企业的和谐建设与发展。第三，使用科学的发展观来指导班组文化建设。

班组文化建设，要将“两个文化建设”一起抓，精神文化建设与物质文化建设双管齐下，才能以文化人，以魂铸人，班组文化才能内化于心，引领众人。

此外，需要注意的是，班组文化建设必须不断创新发展，与时俱进，并形成进取向上、追求卓越为核心的班组理念，树立“班组利益高于个人利益”的理念，营造“在思想上互帮、在作业上互控、在技术上互教、在生活上互助”的和谐“家”氛围，只有这样将班组精神融入到班组具体的工作岗位之中，才能使其成为班组全体成员的共同行为导向。

总而言之，班组文化建设受员工的文化结构以及素质的制约与影响，其不可能是一蹴而就的事情、也不可能是一劳永逸的事情。

班组管理的方法 第3篇

TQM管理就是企业全体员工及有关部门同心协力, 把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来, 使产品质量产生、形成和实现全过程中的所有保证和提高产品质量的活动构成一个有效的体系, 从而充分地利用人力、物力、信息资源, 以最经济的手段生产出顾客最满意的产品。而QC小组是企业开展全面质量管理活动的一种有效形式, 多年来, 随着QC小组活动在公司内的不断普及和深入, 大家对全面质量管理的一些基本理念与方法也有所了解, 笔者准备从QC小组活动的管理技术与要求为切入点, 探讨TQM管理理念和方法对班组管理工作的指导作用。

一、严格遵循PDCA循环, 不断加强班组工作的闭环管理

所谓PDCA, 即计划、实施、检查、改进提高四个阶段。在QC小组活动过程中, 特别强调要按PDCA的程序寻找问题、分析问题、解决问题。遵循PDCA循环, 实质就是要加强过程控制、实现闭环管理和持续改进工作。对我们班组来讲, 要做一件事, 开展一项活动或解决一个问题, 都需要先有一个思路, 然后制订计划, 再组织实施, 实施后要进行检查, 看是否达到自己事前确定的目标, 最后根据检查结果, 改进工作中的不足。但是, 在我们班组日常管理工作中, 在“检查和改进”这两个环节的管理还不够扎实。我们少数班组长, 对部门或上级安排的任务, 仅仅发挥了“二传手”的作用, 或是停留在任务布置环节, 缺乏对有关工作落实情况的检查, 应付了事, 即使组织检查, 也是流于形式, 不能进行深入细致的检查和全面的评价, 无法发现工作中存在的问题, 也达不到改进提升的目的。

就拿安全学习来说, 上级布置了, 班组也组织了学习, 但个别班组还是会出现同样的安全生产问题, 犯一些人为的低级错误, 就是因为对学习效果缺乏有效的检查手段和方式, 不能真正通过学习, 从事故中汲取教训, 不能联系班组实际, 采取改进措施;再如班组培训活动, 往往是一上课就完事了, 没有从培训管理的过程控制要求出发, 做好前期培训需求的收集整理、培训资料、资源的评估、培训效果的检查、培训的改进等工作。由于缺乏培训需求的收集, 可能达不到“因需施教”的目的, 由于缺乏对培训资料、资源的评估, 可能会造成雍医害人的后果, 由于缺乏对效果的评估, 也就无法发现培训管理中的不足, 更谈不上培训工作的改进。班组的任何工作都是通过“过程”来实现的, 通过分析过程、控制过程和改进过程, 将影响班组工作质量的所有活动和所有环节进行控制, 实现闭环管理, 我们才能不断提高班组管理水平。

二、加强数据分析工作, 积极培养班员良好的工作作风

在QC小组活动过程中, 为什么选这个课题?为什么制计这个活动目标?主要问题出在哪儿?为什么确定这几条原因为主要原因?所制订的对策是否有效?有没有达到预定的效果等等?这些都要有证据来说明, 而且这些证据都应是客观的, 而不是主观的。QC小组活动的要求充分体现了以事实为依据、用数据来说话这一实事求是的科学态度。小组活动从现状调查、要因确认、对策实施到效果检查, 都需要从现场收集数据, 通过事实来反馈、来说明。同样, 在我们班组管理中, 为了防止分析、判断的失误, 也必须以事实为依据, 用数据说话, 而不能拍脑袋、凭空想象, 以经验主义办事。在日常的运行分析、检修质量分析时, 要求我们深入现场, 广泛收集数据, 以事实为依据进行分析判断, 从日常工作中发现主要问题、摸索潜在的客观规律, 通过我们的分析, 形成正确的、有价值的分析结论, 为运行操作调整提供的必要依据, 为检修技术攻关明确方向。这要求我们班组管理工作中, 时刻坚持以事实为基础, 坚决克服“情况不明决心大, 心中无数点子多”的不良作风, 养成严谨的工作态度。

三、运用数理统计方法, 不断提高班组工作的劳动效率

统计技术有助于对异常进行测量、描述、分析、解释和建立模型, 通过数据的统计分析能对更好地理解异常的性质、程度和原因提供帮助, 从而有助于解决, 甚至防止由异常引起的问题, 并促进工作的持续改进。在QC小组活动中, 为取得证据, 收集了大量的数据, 其中有的是有效数据, 有的则是无效数据。要对数据进行整理分析, 就需要用统计方法。在全面质量管理中所运用的方法不是单一性的, 而是多样性的。既有定量的分析方法, 又有定性整理分析方法;既有利用数量统计原理的方法, 也有利用一般数学知识的方法, 既有静态分析的方法, 又有动态分析的方法;既有解决具体质量问题的方法, 又有解决工作程序和思路的方法。方法上的多样性, 就为班组根据不同的需要、不同的情况灵活地采用提供了可能性。

用统计方法分析各种情况和资料而引出的结论是我们决策的重要依据。美国著名质量管理专家菲根堡姆说过:“无论何时、何处都会用到数理统计方法”, 对我们班组管理而言, 也不例外, 班组日常管理过程积累了大量数据, 在分析相关问题时, 如何充分利用这些数据资源, 就必须借助于适当的数理统计分析工具。正确运用统计方法, 才能从杂乱无章的数据中发现问题, 摸索出客观规律, 才能得出科学的判断与结论。在班组的日常管理中, 合理选择使用恰当的统计分析工具和管理方法, 也将会收到事半功倍的效果, 如利用箭条图安排、控制检修工程日历进度, 实现工程进度高效管理;利用流程图优化管理程序, 提高管理效率。利用价值工程法评价技术改造工程的经济性, 利用正交实验法, 选择、确定运行调整最佳参数配比等等。

四、分析原因抓住本质, 不断提升班组整体的工作能力

在我们QC小组活动过程中, 分析原因要展示问题的全貌、分析要彻底。从各种角度把有影响的原因都找出来, 尽量避免遗漏, 就是我们常说的从“5M1E”等角度进行分析, 即人 (MAN) 、机器 (MACHINE) 、材料 (MATERIAL) 、方法 (METHOD) 、环境 (ENVIROMENT) 、测量 (MEASURE) 。分析原因要彻底, 就是分析原因时, 通过反复思考“为什么”, 一层一层地对问题展开分析下去, 一直分析到可直接采取对策的具体因素为止。

从QC活动对产生问题的原因进行分析的思路与要求, 对我们班组日常管理工作有着很多的启发和很好的指导作用。比如“XX设备 (电机) 振动大”, 引起振动的原因太多了, 是固定螺栓松动、是转动部件磨损超标、还是设备基础水平度问题等等, 不同的原因, 我们所采取的对策也不一样, 需要进行具体的分析, 并通过数据测量、现场调查来排查、确认。再如设备固定螺栓松动, 我们还要从螺栓产品的本身质量、材料入库检验把关管理环节、螺栓紧固工具选用的恰当性、螺栓紧固力矩测量手段与精度的要求, 检修工艺标准、检修验收环节、设备工作环境影响等方面展开分析, 以找到问题的真正原因, 而不能头疼医头, 脚疼医脚, 发现螺栓松动, 不进行任何分析, 现场紧固就完事了。这样还不能防止问题的再发生, 也不能从根本上彻底解决问题。因此, 我们在日常班组管理过程中应当积极运用这种思维查找影响问题的主要原因, 采取有效措施, 从根源处控制质量, 从根本上解决问题, 做到一劳永逸。

五、结束语

其实, 全面质量管理理论中还有很多管理原则、理念对我们班组管理工作具有很好启发或指导作用, 如“持续改进”、“关键的少数——20/80管理原则”等思想与方法, 笔者难以一一展开探讨, 现结合自己对全面质量管理理论的理解、认识和多年来主管企业班组工作的实际, 谈谈在班组管理实践中运用TQM (全面质量管理) 理念与方法的一些浅薄认识, 抛砖引玉, 希望能为我们班组管理思路的拓宽、管理观念的转变、管理技能的提高有一定的帮助或启发。

摘要：TQM (全面质量管理) 是英文Total Quality Management缩写, 是以组织全员参与为基础的质量管理形式, 即企业为了保证和提高产品质量, 运用一整套质量管理体系、手段和手法所进行的系统的管理活动。目的:探讨TQM管理理念和方法在班组管理中的运用。方法:分析总结公司QC小组活动促进班组管理的方式、方法和经验。结论:TQM管理理念和方法对完成班组生产任务、改变班组工作作风, 提高班组劳动效率、增强班组整体能力具有重要意义。

关键词：TQM管理 (全面质量管理) ,QC小组,PDCA循环,班组管理

参考文献

[1]高丕俭.全面质量管理方法在设备管理中的应用[J].福建质量管理, 1998, (2) :26-27.

[2]中国质量协会编著.QC小组基础教材 (二次修订版) [M].中国社会出版社, 2009.

[3]陈涛.全面质量管理方法在企业中的运用[J].经营管理者, 2012, (5) :93.

班组管理的方法 第4篇

关键词：班组建设； 管理方法； 探讨

一、抓认识，摆正班组建设与管理的位置

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的。有一些企业职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此，针对这种现象我们认真分析， 并经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

二、抓基础，完善班组各项管理制度

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化、主要应做好以下几点：

（一）选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

（二）开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。

（三）建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度，行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

（四）开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。

三、抓关键，培养提高班组长素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业“六型一化”建设的前线指挥员。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，我们的做法是首先归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证后回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。

四、抓根本，加强班组思想政治工作

班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增加责任感，促进三个文明建设具有重要意义。在实际工作中，以坚持和宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点，使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。在这个转变过程中侧重解决一些具体矛盾和问题：一是端正学习态度，培养学习兴趣，逐步养成习惯，日久必见成效。二是解决员工的工学矛盾，落实学习时间。三是选好内容，作好安排，班组学习的内容要联系实际，由浅入深，方法是读议结合，民主讨论，互相启发教育。

班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，特别是对职工思想政治教育职能的发挥，企业文化具有重要的再塑功能。谈心活动是职工自我教育的好形式，是班组思想政治工作普遍常用的方法，可疏通思想，增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

五、抓深化，增强班组管理的科学性

班组作为企业最基层的管理单位，工作由党、政、工、团多渠道向他们布置，多层领导，多级管理容易造成混乱现象。因此，就要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，把各方面的力量都调动起来，协调起来，使大家各司其职，扩大工作面，把各项工作任务逐步分解，主要应抓好以下几点：

（一）坚持改革，不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体，落实生产经营管理目标必须从班组抓起，将总体目标层层分解，落实到班组和个人，形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标，”的局面，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进公司各项任务目标的完成。

（二）抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系；在班组实行综合考核工作，以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题，增强职工的责任感，提高公司生产经营管理水平。

运行班组管理方法 第5篇

班组是企业的“细胞”,是企业的有机组成部分,也是企业一切工作的立足点｡只有每一个班组都充满生机和活力,企业才会有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能展翅腾飞,迅速发展｡为了更好的发挥班组在企业中的作用，现把运行一班的班组管理归纳如下，以便指导班组今后的工作，尽快地实现“五型”班组。

一、抓班组管理首先必须抓安全

1、坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，牢固树立“任何风险都可以控制、任何违章都可以避免、任何事故都可以避免”的安全生产理念，将“安全”与“生产”紧密地联系起来，做到班组“三无”、“六有”、“六无”的安全管理目标即“三无”：个人无违章、岗位无隐患、班组无事故；“六有”：安全有目标、管理有规章、操作有规程、检查有记录、考核有依据、班组有安全员；“六无”：作业无事故、作业无“三违”、设备无缺陷、环境无隐患、制度无缺陷、教育无遗漏。

2、开好班前安全会

（1）健康和心理认证。发现健康状况不良、疲惫或带有烦恼和心事来上班的员工，要给予教育、帮助，必要时宁可停止其工作也要保证安全。班组成员间互相检查。

（2）检查安全防护用品是否正确使用，先由班组成员自查或互相检查，然后当班班长或班组安全员认真检查每个运行人员防护用品配备。使用情况。

（3）进行作业指示和危险预测。班长根据当天的工作安排，简洁、明了的向人员交代工作内容和生产中人、机、环境的不安全因素。班组成员可各抒己见，发表议论，以确定可能有什么危险，应该怎样做才能防止事故发生。

（4）班前会后，应将班前会的内容及时进行记录，以备发生事故时查阅，达到查清原因、分清责任的目的。

3、经常开展安全教育

（1）新工人安全教育。班长应及时对新入厂的员工进行上岗前的班组安全教育。即介绍本班组生产概况、特点、范围、作业环境、设备状况、消防设施等。重点介绍可能发生伤害事故的各种危险因素和危险部位，可用一些典型事故实力去剖析讲解；讲解本工种安全操作规程和岗位责任及有关安全注意事项，并学会如何紧急处理险情。（2）事故案例分析教育。通过对安全事故案例的分析，了解事故发生的原因及防范方法，从而提高了员工的分析能力，增强了员工的安全意识，加深了员工对事故对策的理解，使对策能有效落实，避免类似事故的发生。

（3）安全生产法规学习。通过学习《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国刑法》等法律法规，提高员工法律意识，避免触犯法律。

4、遵守安全生产规章制度

（1）建立健全安全生产责任。班长与班组员工签订《水灰部员工无违章作业保证书》、《水灰部员工四不伤害保证书》、《水灰部安全生产

责任书》等协议书，从制度上规范各级人员相互间的安全责任，做到相互提醒、相互照顾、相互监督、相互保证，从而实现班组安全。（2）实行巡回检查制。严格执行部门下发的岗位设备巡回检查制度，按照巡回检查路线、时间，员工在自己的岗位管辖范围内，对生产设备的运转情况，进行详细检查，对特殊情况如天气变化，异常工况应增加检查次数，一遍及时发现异常情况，采取措施消除隐患，排除故障，防止事故发生。

（3）严格交接班制。交接班人员采取“心想、眼看、手指、口述“法，把设备运转情况、异常情况及处理结果、存在问题、处理意见，以及生产的原始记录、领导的生产指示、岗位的仪器、仪表等一一交接清楚。做到不清楚不交班、不接班。

（4）建立安全技术岗位练兵制度。通过结合实际的事故预想、反事故演习、考问讲解和技术问答等形式将理论与实际结合起来，使员工达到“三熟三能”，从而提高员工实际操作水平。

（5）严格劳动保护用品的使用制度。劳动保护是保护员工安全健康的辅助手段，班组要组织员工正确穿戴劳动保护用品。劳动保护用品穿戴不齐全、不正确的不得上岗。

5、开展安全检查

（1）检查班组成员是否树立了“安全第一”的思想，安全责任心是否强，是否掌握了安全操作技能和自觉遵守安全技术操作规程以及各种安全生产制度，对于不安全的行为是否敢于纠正和制止，是否严格遵守劳动纪律，是否做到安全文明生产，是否正确、合理穿戴和使用

个人防护用品、用具。

（2）检查本班组是否贯彻了国家有关安全生产的方针政策和法规制度，对安全生产各种的认识知否正确，是否建立和执行了班组安全生产责任制，对伤亡事故是否做到了“四不放过”。

（3）检查生产现场是否存在物的不安全状态。检查设备的安全防护装置是否良好，检查设备、设施、工具是否有缺陷。

（4）检查员工在生产过程中是否存在不安全行为和不安全的操作。检查有无忽视安全技术操作规程的现象，检查有无违反劳动纪律的现象，检查日常生产中有无误操作、误处理的现象，检查个人劳动防护用品的穿戴和使用情况，及时发现并积极推广安全生产先进经验。

二、抓班组管理必须抓生产

1、根据现场设备的实际运行状况，合理安排各岗位运行方式，调整运行参数，实现经济性和安全性良好的结合，以保证节能、降耗，实现员工经济效益。

2、养成班员良好的节俭习惯。坚持对班员进行勤俭节约的道德教育，班员养成和保持了良好的节俭习惯，爱护公物，班组范围内无长流水、长明灯等不良现象

3、加强成本分析与控制。班组经常组织进行针对性的成本分析，重点结合脱硫和中继泵房所使用的石膏、循环水的情况，并采取相应措施，班员有强烈的成本意识，时刻注重精打细算.4、及时发现现场隐患及缺陷，采用A、B、C法。即把现场所看到的东西或感想用笔记下来。把与自己的看法或要求不合的部分分为

A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。与相关负责人进行沟通。每次回到现场时，检查缺陷处理状况，直到满意为止。

5、班员讲究个人卫生，注重仪表仪容，在进入生产现场后必须按规定统一着装运转员工作服，整洁划一，体现出公司的良好形象。

三、抓管理必须提高班长的素质

1、班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员｡为了提高班长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班长的培训活动,取得班长资格的上岗证后回到班组任职,让班长在实践中锻炼提高,增长才干｡提高自己的领导水平和工作能力,这样才能扬长避短,扩大视野,充分发挥班组长在班组建设中的作用｡

2、班长要有比较丰富的生产实际经验。班长要熟知本班组各岗位的运行系统，设备位置，参数，性能，操作方法，并能解决生产上出现的一般技术问题，是本班组最优秀的多面手。

3、要有认真负责的工作态度。安全生产是人命关天的事情，也是一项非常实际的工作，来不得半点马虎和虚假。因此，班长要有高度的责任心和认真负责的工作态度，时时、事事，处处想到员工的安全和健康。

4、班长要会做思想工作。搞好班组安全生产工作，要靠员工。为此，班长需要掌握一定的的心理学和行为科学知识，以预测认的动机，控制或引导人的行为，调动人的积极性，以实现企业安全生产。

5、班长要有超前的安全意识。首先要防在前，要及时发现和排除隐患，不要等到隐患扩大，要将事故隐患消灭在萌芽状态。其次要想在前，时时以我为中心，从身边做起，增强保护意识，提倡“我为人人，人人为我“的思想。最后要做在前，要事先判断和鉴别可能导致发生事故的各种因素，要及时采取果断措施，消除和防止事故的发生。

四、抓班组管理必须抓班组思想政治工作

1、班组是企业的基础,党的路线､方针､政策都要通过班组落实到职工群众中去｡员工的各种思想､观点､立场问题也会在班组中反映出来｡加强班组思想政治工作,对调动职工积极性,增加责任感,促进三个文明建设具有重要意义｡同时,强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展,使班组思想政治工作有明确的方向､丰富的内容｡

2、班组思想政治工作要体现针对性。一般职工的思想波动，情绪变化在班组中反映得最现实、最迅速。对不同的职工的思维、理想、意志、情趣、爱好特点，采取不同方式，起到克服职工消极因素，调动积极因素的效果。

3、班组思想政治工作要体现灵活性。要充分发挥班组思想政治工作形式灵活、因地制宜、立竿见影的特点和优势，不断探索班组职工思想产生、发展、变化影响的规律，强调班组思想政治工作的目的和具体做法应该和班组生产工作中心融为一个有机整体，形成方向正确的合力，使思想政治工作真正服务于生产。

4、班组思想政治工作应体现民主性。全班形成民主、和谐、融洽 的风气，出现一个人有问题，大家出主意、想办法，一起做思想工作，一个人落后了，全组成员伸手拉，携手共进。增强组员集体荣誉感和共同使命感。

5、班组思想政治工作要有吸引力和说服力。要避免脱离实际的空谈，就事论事的说教或者是采取经济扣罚手段。这样势必产生教育者的对立情绪。可采用走访式的体贴教育、谈心式的耐心教育、讨论式的自我教育。使教育者坐得住，听得进、感兴趣、引人入胜。班组思想工作的导向作用、推进作用，净化作用和凝聚作用才能真正体现。

五、抓班组管理必须抓班组管理的科学性

1、班组作为企业最基层的管理单位,工作由党､政､工､团多渠道向他们布置,多层领导,多级管理容易造成混乱现象｡因此,就要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,明确工作总目标,把各方面的力量都调动起来,协调起来,使大家各司其职,扩大工作面,把各项工作任务逐步分解。

2、坚持改革,不断完善班组生产经营管理目标｡班组是实现生产经营管理目标的一个主体,落实生产经营管理目标必须从班组抓起,将总体目标层层分解,落实到班组和个人,形成“千斤重担众人挑､人人头上有指标,”的局面,从而调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成｡

3、抓好班组综合考核工作｡在不断完善班组综合考核工作的基础上,进一步明确和正确处理好班组的责､权､利关系;在班组实行综合考核工作,以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的

问题,增强职工的责任感,提高企业生产经营管理水平｡

班组管理方法 第6篇

无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性;也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。

2、给班组成员适度的期望

班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。

3、班组管理人员对班组成员要宽严适度

班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的;而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。

对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进;但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。

班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情;该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心!

4、对班组人员表扬要适度

班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。

5、班组管理人员要学会适度妥协

人们是为着美而生活在真理和自由之中，谁能更虚怀若谷地拥抱世界，谁更深切地热爱世界，谁说是最优秀的;谁是最自由的，谁也就是最优秀的，在他们身上，才会有最大的美。

6、班组管理人员说话要适度

说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。

7、要让班组成员有适度紧张感

从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。

8、让班组成员适度发泄情绪

人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。

班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和谐无从谈起;没有和谐，班组适度管理也根本不可能实现。

班组长管理方法 第7篇

班组虽然是最基层的管理者，按照管理纵向来分是执行层。别小看这个“兵头将尾”的工作，它在企业发展中起着重要的作用。谷唐咨询认为现在企业执行力竟争力就是基层管理核心能力强弱的竟争。要做一个好的班组，应从以下几个方面去思考：

其一：管理要有原则性。做为领班要时刻意识到自己是一名管理者，要与企业的步调和利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的管理职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，其实是害了员工，毁了企业。具体来说：对上的立场是站在下属反应问题的立场上说话;面对下属时要站在管理者经营者的立场上反应问题。原则不能变，方式方法可以变。

其二：教导要有示范性。企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而领班在其中起着承上启下、穿针引线的作用。领班要有对企业的忠诚和高度的责任心，在工作中身先士卒勇于奉献，才能真正起到带头的作用。班组里员工的表现好坏，很大因素在于领班是如何做、如何引导的。在具体的引导员工中要有一定的方法。如在培训做榜样的过程中按标准的方法引导。OJT是教导员工的好方法。谷唐咨询在为某电子厂做现场调研中也发现大部分基础管理者在教导员工中方法是不当的。正确的步骤是：首先口授---示范—试做—检查---鼓励。即做事之前在详细说明做什么，为什么要做，如何做标准是什么，其次是你要先做一一次给他看然后让他自己试做，做完去确认不行要鼓励再努力好的再给予期望。这是一个基础管理在教导员工的一个简单基础的步骤和方法，是非常有用的一工具。

其三：领导要有灵活性。也就是80后员工的有效领导。不能用过去的思维领导现现代80后甚至是90后的员工，这是行不通的。我们的管理要学习新的管

班组管理的方法 第8篇

“工会购置了很多励志类图书, 希望能够鼓舞员工士气”, “公司最近新开了博客, 供员工了解公司动态, 自由发表意见”, 问及运营商如何建设班组时, 我们可能会得到上述答案。

不过在希尔咨询看来, 健康的班组文化不是管理者想象或者设计出来的时髦标语和口号, 也不是角落里的几本图书或者少人问津的博客, 而是“绝大部分成员认同和接受的, 见诸于日常工作中的规章制度及个人言行中的行为方式和行为准则”。要被大多数人认同, 就需要做好“人”的工作, 这其中的关键在于从“我能”转变到“使能”, 或者说从“被动”转向“主动”, 充分激发员工的潜能。

让我们先来看一个从“我能”到“使能”的成功案例。

某地移动的PASD实践

江苏某地移动公司的客服中心过去曾经面临着员工缺乏积极性、流失率较高的问题, 导致客户满意度降低, 一度影响了用户的增长速度。

去年以来, 该公司采用了PASD模式, 有效改善了这一状况。所谓PASD是指员工心灵成长、员工能力成长、员工自我管理、共同发展。

员工心灵成长包含两方面内容:在管理者层面, 培训合适的心理管理工具, 使管理人员具备基本的心理辅导能力;在员工层面, 通过员工心理教育正常化, 使全体人员认识到心理健康的重要性, 理解压力来源, 掌握基本减压方法。

员工能力成长, 是指公司相信每个员工都是富有能力的, 每位员工有足够的智慧找到最佳答案, 公司所要做的是释放员工的潜在能力。

自我管理有别于公司层面的管理, 体现了对员工的信任, 通过自我管理, 每个人都成了卓有成效的自我管理者, 从而实现了全员管理。共同发展是明确告诉员工公司的发展目标, 并引导员工将自身成长目标与公司发展目标相结合。最重要的, 公司引入了“加水系统”, 鼓励员工自发地互相鼓励和赞赏。

在上述措施的综合作用下, 该移动公司客服中心的工作效率大大提升, 市场份额也稳步增长。

从“事”到“人”

在上述案例中, 班组建设的核心在于“人”, 而非“事”。班组是由一个个具体的人员组成的, 班组建设的核心, 就在于让每个一线员工能够很好地帮助公司照顾好他们接触到的每一位客户, 并在自己的岗位上为公司价值的提升贡献自己的力量。

班组建设的内容大致可分为两类:一类归结为“事”, 包括知识管理、信息管理、文体比赛、购置图书等;一类归结为“人”, 包括班组培养、文化建设等。其中, “人”的层面更为重要, 因为“人”的积极性决定着工作状态和潜能的发挥。而要做好人的工作, 关键在于从被动的“我能”转变为主动的“使能”。其中, 如果说“我能”是被动地工作, 那么“使能”则是自我激励, 自我发掘潜能。

以中国移动为例, 希尔咨询首席顾问师叶小松认为, 在刚刚成立的2000年, 中国移动白手起家却士气高昂, 这种状态持续了六七年时间, 近年来市场份额持续扩大, 但是员工满意度下降, 此时, 中国移动急需找到产生积极动能的方法。

某地方移动的班组长向记者证实了这一说法:“基层员工埋怨工资水平低, 然而实际上经我测算, 他们的各项收入平均下来每月有2000多元, 这在当地属于中上等水平。”

信任与鼓励

“运营商多采用传统的绩效考核办法, 这种方法偏重于扣分, 是一种负向激励法, 收效非常有限。”叶小松表示。“员工工作的主要原因有两个, 一是获取金钱养家活口, 二是追求被认可的价值, 目前运营商的激励集中在了第一个, 忽略了第二个。”

然而物质条件的满足给人们带来的激励是有限的, 心理学研究指出, 人性中最根本的渴望就是被认可。尤其是一线员工以“8 0”和“90”后青年人居多, 他们更看重自我价值的实现。对于他们来说, 有时候最担心的不是工资少, 而是不被认可和肯定。“所以运营商应该学会发现每一位员工的优势、努力、点滴进步和利他行为, 并有效地表达出来, 进而实现团队内的欣赏和认可文化。”希尔咨询的“加水系统”就是激励员工的简便工具。

信任也是调动员工积极性的重要方法。因为班组成员直接面向员工, 有很多突发性的事件需要处理, 如果给班组成员一定的权力, 那么不仅可以省去请示报告的麻烦, 提高问题处理效率, 而且还可以增强员工的归属感, 提升员工的凝聚力。

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加水系统

每个人心目中都有一只水桶和水勺, 水桶里水的多少代表人们的状态, 水桶越满越充实快乐, 水桶变少可能会沮丧低落。

这就是加水系统的缘由, 每个人在加水系统中都有一个水桶—得票的情况, 还有一个水勺—投票权, 人们可以通过加水向他人表示认可、鼓励、感谢和赞美, 当人们收获这些能量时, 其工作动力和幸福感会得到提升。