客户经理的工作计划

客户经理的工作计划（精选8篇）

客户经理的工作计划 第1篇

负责市场推广

客户经理岗位职责

1、总则

规定客户经理在对客户进行访问服务过程和销售管理过程中的基本工作职责，确保客户经理的服务能满足客户的要求，并为区域市场经理提供经营信息。

1、总则

规定客户经理在对客户进行访问服务过程和销售管理过程中的基本工作职责，确保客户经理的服务能满足客户的要求，并为区域市场经理提供经营信息。

2、适用范围

本岗位职责适用于客户经理对其定向的客户进行服务和销售指导。

3、职责负责按照分级管理规定定期对所服务的客户进行访问。负责卷烟促销客户的推荐及促销品、促销资料的发放。负责所辖区域客户的入网、退网工作的具体实施。

.4 负责每月对所服务客户的销售情况进行汇总和分析。

.5 负责按市局（公司）有关要求对所服务的客户进行客户信息维护。负责对客户有关产品质量投诉与意见处理结果的反馈。

.7 负责收集所辖区域内的卷烟无证经营信息。

.8 负责所辖区域内的客户满意度指数不断提高。

4、工作流程客户访问。

1.1客户经理应在每周末制订下周的《客户访问日程表》（系统提供），并对照《客户访问日程表》，按期、按时对客户进行正常访问。

1.2 客户经理遇所服务的客户发生特殊情况，应立即对其进行特殊访问，并填写相应的《特殊访问记录》。

1.3 客户经理每次访问客户时应开展下列工作。

a)向客户传递市（局）公司的信息；

b)向客户收集信息；

c)核对卷烟库存，并对客户订货提出合理建议；

d)主动协助客户改善卷烟商品的柜台摆放出样，调换已污损的标价签；

e)观察客户销售情况，督促其守法经营；

f)检查客户执行统一最低零售指导价的情况，对违反价格规定的报请区域市场经理对其及时进行降级处理。

1.4 客户经理每次对客户访问时，应在《营销人员市场走访签到记录簿》上记录相关工作内容并签名。访问结束后，应请客户在记录簿上签名确认。

4.2 卷烟促销客户的推荐和促销品、促销资料的发放。

2.1 客户经理应根据综合测评的结果，优先推选较优秀的客户（限三级以上客户）进行促销，并将推荐的名单交区域市场经理。

2.2 品牌经理确定促销客户后，客户经理应按规定发放促销品和促销资料，并请客户在《宣传促销品签收单》上签名确认。客户经理按照《持证零售客户入网、退网工作标准》办理客户入网、退网的手续。.4 客户经理每月5日前须对所服务客户上月的销售情况进行汇总和分析。

4.1 客户经理应根据上月客户的《特殊访问记录》以及客户的销售情况对其所服务客户的整体销售情况进行汇总和分析。

4.2 客户经理应在每月5日前（节假日顺延），根据汇总和分析的结果撰写《客户月度销售情况分析报告》，报告应包括以下内容：

a)上月所服务客户的的整体销售情况分析。

b)上月所服务客户销售中存在的问题、产生原因及对策措施。

c)上月所服务客户对于商品质量和服务提出的主要意见和建议

d)预测分析次月客户销售情况。客户经理应将《客户月度销售情况分析报告》交区域市场经理审阅。不合格卷烟的质量投诉处理结果的反馈。

.6.1 客户经理在收到不合格卷烟的反映以后应现场查看不合格品，了解不合格卷烟产生原因。

.6.2 客户经理应如实填写《商品及服务质量信息反馈单》，并请客户签字确认后将《商品及服务质量信息反馈单》及不合格卷烟带回交区域市场经理审核。

6.3 在区域市场经理审核批准后，客户经理负责对不合格卷烟进行调换。

6.4 客户经理应将合格卷烟交付客户手中，并请客户在《商品及服务质量信息反馈单》中的“客户确认”栏内签字签收，带回交区域市场经理。

6.5 当得到区域市场经理对所辖区域客户产品质量投诉和意见的批示后，将处理结果尽快向客户进行反馈。如需向客户调换不合格卷烟，则按相关规定执行。客户经理在访问客户的同时，应观察、了解所辖区域内是否存在无证经营的情况，一旦发现应立即向区域市场经理汇报，由区域市场经理向专卖部门反映并将处理结果报卷烟经营部。

.8 客户满意度指数的提高

.8.1 客户经理在收到客户服务中心或区域市场经理要求对客户满意度进行测评后，应结合自身服务情况，进行分析。

.8.2 分析后，客户经理应采取相应的有效措施，提高服务技能、改善服务态度，确保客户满意度的不断提高。

5、工作要求

.1 客户经理必须具有高中或以上同等学历；具备计算机初级或以上应用能力考核证书；具有良好的普通话表达能力和良好的语言沟通能力。

.2 客户经理必须敬业爱岗，廉洁奉公，遵守劳动纪律，具有奉献精神。

.3 客户经理在与客户接触过程中必须配戴工作牌。

.4 客户经理在与客户接触过程中必须坚持礼貌用语。客户经理进行客户访问时，应严格按照相关规定实施各项具体工作

客户经理的工作计划 第2篇

1.负责部分文件的拟写。

2.负责向上级主管或客户介绍广告初稿。

3.负责较小客户的业务洽谈和接触。

客户经理的工作计划 第3篇

随着经济的发展和企业的改革, 客户为主导的管理模式理念正在以一种飞速的发展趋势取代传统的竞争模式。在倡导客户关系管理的大背景下, “以客户为中心”的管理思想逐渐占据企业发展思想的核心[1]。

供电企业在改革大潮中同样追随着客户关系管理的改革步伐。面对客户对于供电服务水平的期望越来越高以及来自天然气等替代能源的行业竞争越来越激烈等日益严峻的内外环境, 供电企业只有及时转变观念, 深入了解客户需求, 并将之反馈到业务和服务流程设计中, 为客户提供差异化服务, 从而构建和谐的客户关系, 才能够在市场竞争中脱颖而出。

南方电网公司在中长期发展战略中明确提出了“成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业”这一战略目标, 进一步强化了“以客户为中心”的核心服务理念。

1.1 客户服务现状

电力市场改革以来, 我国供电企业越来越重视客户服务工作, 基本上建立了“以客户为中心、以市场为导向”的大营销体系, 并在实践中不断推出特色服务。但由于发展不成熟, 经验不足, 仍存在不少亟待解决的问题, 具体表现在以下几个方面[2,3]:

1.1.1 “以客户为中心”这一先进服务意识尚未真正树立

首先, 个别员工服务意识薄弱。很多员工尚未扭转自身的陈旧观念, 觉得电力企业属于垄断性企业, 尤其是部分老员工惰性严重, 工作质量和工作效率都存在问题。

其次, 难以由“被动服务”转变为“主动服务”。对优质服务的理解大多局限在“微笑服务”的层面上, 难以立足于客户具体需要来提供不同的服务方式及内容, 满足差异化需求。

1.1.2 客户服务工作协同机制尚未建立完善, 推诿严重

目前供电企业的客户服务工作主要由营销部门承担, 这仅仅涉及直接服务, 还有很多间接服务是由生产、调度、计划、基建等部门承担的, 但缺乏清晰的工作定位和服务意识。当某一业务牵扯到若干个部门时, 往往会发生推诿的不良现象, 导致责任无法落实, 工作效率和工作质量大大降低。

营销部门本身的服务也存在缺陷:客户服务资源没有充分整合利用, 尤其表现在客户问题处理效率上, 协同机制还未建立;调度机制不完善, 特别是快速复电系统的建设需要更统一、更专业、更有效的服务调度指挥;服务监督职能也没有得到充分发挥。

1.1.3 部分地区创新尝试客户经理制, 存在问题较突出

总体而言, 供电企业客户服务工作的深化开展与优化提升存在困境, 部分地区提出了建立客户服务经理服务体系的战略, 希望进一步畅通客户沟通桥梁和服务渠道, 打破困境, 积极有效推动客户服务工作。实施成效显著, 但也存在一些问题:客户经理定位不准、职责不明晰, 人员素质参差不齐, 绩效评价体系不健全及服务缺乏规范化和标准化等, 这些问题是改善客户经理服务工作的关键。

1.2 客户经理服务现状

惠州供电局积极响应广东电网公司号召, 开展了客户经理服务工作。通过调研, 发现惠州供电局客户经理服务工作除存在上述几个共性问题外, 还突出表现出以下几个问题:

1.2.1 基础用电服务有效覆盖, 工业密集区域压力突显

供电局的城区基础用电服务均获得客户的普遍认可, 但在服务的有效性和及时性上仍有一定提升空间, 县区局部分区域特别是工业密集区域基础用电较为薄弱, 客户也对用电检查、停电通知和用电技术指导等服务表达了较高的需求。

1.2.2 客户关系维护有序加强, 社区客户关系急需突破

供电局在大客户、重点客户、重点关注客户以及农村客户的客户关系管理方面工作成效显著, 但在中间层级的社区居民客户关系管理方面工作力度较为薄弱, 缺乏有效的社区客户沟通界面, 使得社区客户工作难以落实, 如何通过多种形式的服务活动增强社区客户联系, 是下一步工作的重点之一。

1.2.3 客户信息管理匹配度低, 客户服务完善面临瓶颈

客户缺少自主更新信息的渠道和积极性, 供电局主动采集、维护客户信息工作量大。充分利用客户经理与客户交流的情感纽带来做用电客户信息管理工作, 会取得事半功倍的效果。

1.2.4 客户服务渠道界面不足, 用电受众纽带需要拓展

在业务宣传推广工作方面, 目前针对社区客户的用电宣传栏的覆盖率偏低, 渠道不够通畅。社区客户对诉求沟通渠道、用电安全宣传等信息的需求较高, 用电沟通渠道以及用电信息宣传力度有待进一步加强。

因此, 如何进一步完善客户经理服务工作体系的建设, 增强工作的针对性和实效性, 成为惠州供电局急需解决的一大难题。

2 客户经理服务工作体系建设思路

2.1 总体思路

惠州供电局客户经理服务工作体系建设的总目标是建立“客户经理+服务调度+客服工程师”的客户问题解决管理模式, 搭建畅通、高效的客户沟通桥梁, 加强各部门、各专业对客户诉求的联动服务能力, 使客户诉求得到快速响应和满意答复。

具体来说, 首先架构完整的客户经理服务体系, 编制标准化的客户经理工作手册, 组建高效、热情的客户经理队伍, 开展试点服务工作;其次, 打造供电企业服务品牌, 进行服务品牌的宣传与推广;在此基础上进行总结提升, 实现在全局推广, 开展常态化实施。

2.2 理论基础

客户关系管理 (Customer Relationships Management) 最初由美国的研究者Gartner Group于1999年提出, 指的是企业借助一系列的与客户的互动及沟通交流, 满足客户需求、稳固企业固有客户以及不断获取潜在客户的管理过程[1]。

客户关系管理的核心思想是把客户作为企业经营的重要资源, 树立以客户为中心的发展战略, 通过客户分类、建立客户关系、提供个性化服务、改进企业工作流程、维护客户信息等实现资源的整合和协调, 从而进一步提升客户满意度和归属感[4,5]。

该思想为客户经理体系的职责设定、工作机制、业务开展等工作提供了指导和借鉴, 有利于体系人员进一步树立“以客户为中心”的主动服务意识。

2.3 组织架构

惠州供电局客户经理组织体系主要由客户经理团队和客服工程师团队构建而成。客户经理团队划分为客户经理领导小组和客户经理工作小组两个层面, 人员主要由市场营销部、客户服务中心、县区供电局、供电所、营业所及各类客户经理队伍等组成。客服工程师团队则划分为市局层面和县区局层面, 人员主要由惠州供电局市局相关职能部门、县区局、供电所相关技术专家组成。

针对用电客户进行三类客户划分, 在各类客户下又进行了类别的细分。根据所服务客户类别的不同, 将客户经理分为一类客户经理、二类客户经理和三类客户经理, 明确各类客户经理工作职责和边界。同时设置各类客户服务组长, 负责每一类客户经理的日常工作管理。具体如图1、图2所示。

市场营销部、客户服务中心、县区供电局及相关职能部门职责明确, 各有分工, 提升了各部分的服务协同能力, 有利于提高服务效率;客户与客户经理的分类对接, 将有利于客户服务工作全面且有针对性地开展, 避免了以往只设置大客户经理的弊端;同时, 客户经理和客户工程师有效配合, 提升了客户服务的专业性和技能性。总体上, 该组织架构的设定为惠州供电局客户服务工作提供了良好的组织基础和人才支撑。

2.4 工作机制

(1) 客户需求传递机制:客户经理在客户服务过程中, 主动了解客户生产经营情况、用电需求情况, 收集客户潜在需求, 汇总客户需求后上报给客户经理组长。由客户经理组长进行审核, 并分析形成客户需求分析文件进行上报。上级部门定期汇总客户需求, 编制相关文件后审核后发布, 传递到各专业职能部门, 各专业职能部门接收需求分析报告并推进客户需求分析及典型问题预防研究。

(2) 客户服务协同机制:主要包括客户诉求会商解决机制和客户诉求提级处理机制。客户诉求会商解决机制通过每月定期召开的全方位客户服务委员会例会, 分析与协同解决客户诉求问题, 持续改善客户体验;对达到提级处理程度的客户问题, 服务调度归纳客户诉求意见及初步处理情况, 拟定提级督办意见, 分类分级进行提级, 并对客户问题处理全程监控、跟踪。

(3) 客户服务评价机制:包括对客户经理以及客服工程师的服务考核评价。客户经理考核机制以客户体验和客户满意度为导向, 由客户经理所在部门组织对客户经理开展季度和年度考核, 对内抽样服务工单、客户档案等数据, 对外抽样进行客户满意度调查。客服工程师评价机制从客户问题办结时效和质量出发, 客户经理直管部门组织对客服工程师工作质量进行评价, 各相关职能部门负责对该部门客服工程师的直接考核, 但需将客户经理直管部门评价纳入考核参考。

上述三项工作机制的建立, 一方面有利于各客户经理与客服工程师之间保持关系畅通, 随时讨论客户问题, 破除部门壁垒, 有效提升信息传递和问题解决的效率;另一方面, 健全的服务评价制度, 将会激励服务人员的工作积极性, 营造良性竞争的工作氛围, 从而进一步提升客户服务能力和有效性。

2.5 工作标准

针对客户经理和客服工程师, 分别编制了相应的业务指导书, 指导书明确了工作职责, 并围绕基础用电服务、客户关系维护、客户信息管理和客户服务渠道四个层面, 标准化了各项服务流程, 指导客户经理和客服工程师开展服务工作, 加强客户关系管理, 为客户提供个性化的优质服务, 提升客户体验, 建立供电企业和客户之间良好的沟通和互动平台。

指导书的制定以实地调研中发现的客户服务现状中存在的主要问题为基础, 对各个层面服务体系人员的工作流程进行标准化梳理, 统一了服务标准, 使客户服务有章可循, 有利于惠州供电局树立良好统一的服务形象, 同时也提升了服务效率。

3 客户经理服务工作体系建设过程

客户经理服务工作体系建设是一个由点到面的扩展过程, 具体来讲包括以下几个方面:

3.1 组织筹备阶段

从惠州供电局下属的7个县区供电局中选择适合数量和单位的供电所或营业所作为试点单位, 试行客户经理服务制度。组织筹备阶段结合各试点单位实际, 按照客户类别、数量及分布等情况进行用电客户分类管理, 进而通过人员配置组建规模合理的客户经理队伍, 并将试点单位各类客户名单及客户经理名单上报客户服务中心备案。

3.2 试点实施阶段

试点实施阶段通过服务团队打造、资源配备优化、服务活动策划以及优秀标杆评选四步走实现客户经理服务体系建设的落地实施, 打造“服务就在您身边”的客户经理服务品牌。

服务团队打造通过客户经理培训课件定制开发, 形成客户经理建设宣贯成果, 通过对试点单位的客户经理开展培训, 通过建设成果和服务意识的培训, 促进客户经理学习, 提升各类客户经理的服务能力。资源配备优化是通过明确客户经理服务对象, 为各类客户经理提供相关费用补助。服务活动策划是根据试点单位客户服务现状, 设计一系列体现个性化的服务活动并组织实施, 宣传客户经理“服务就在您身边”服务理念。优秀标杆评选则是根据评优评先方案, 每局选出两名表现优异的客户经理上报至市局进行表彰, 并对其优秀事迹进行宣传推广, 树立客户经理学习榜样。

3.3 品牌推广阶段

品牌推广阶段需将试点实施建设的“服务就在您身边”客户经理服务品牌进行全面扩散推广。针对品牌标语和客户经理名片进行统一设计, 并通过各类传播媒介, 如海报、惠州供电局网站、官方微博等形式, 宣传惠州供电局客户经理服务精神和服务品牌。

3.4 体系建设总结

体系建设总结是对客户经理服务工作进行全面分析, 总结工作取得的成果及不足, 根据下一步工作要求提出工作改进方向, 并进一步提炼客户经理服务工作中个性化的、有特色的内容和方法, 形成典型案例, 供后续工作参考。

3.5 全面常态实施

全面常态实施是在试点实施总结的基础上进一步完善相关管理制度及流程, 全面在各县区局实施推广客户经理服务制, 从而实现“三个转变”:客户服务从“前台服务”向“全员服务”转变, 从“被动服务”向“主动服务”转变, 从传统的“业务受理中心”向“问题解决中心”和“问题预防中心”转变。

4 总结与展望

通过文献回顾和实地调研, 我们发现惠州供电局客户经理服务现状不仅存在“以客户为中心”意识尚未完全树立、客户服务协同机制尚未完善、客户服务人员素质参差不齐以及缺乏有效的考核激励机制等供电企业客户服务中的共性问题, 也面临着基础用电服务未全面覆盖、社区客户关系急需突破、客户信息管理匹配度低和客户服务渠道界面不足等特殊性困境。

以现实背景为基础, 以客户关系管理理论为指导, 建立“客户经理+服务调度+客服工程师”的客户问题解决管理模式和“组织筹备—试点实施—品牌推广—建设总结—常态实施”的由点到面的客户经理服务工作体系实施战略。

客户与客户经理体系团队的三级分类对接的组织架构设定, 提升了各部门的服务协同能力和客户服务的专业性, 能有效地为客户提供差异化服务。客户需求传递、客户服务协同及客户服务评价三项工作机制的建立, 破除了部门壁垒, 有效提升了信息传递的效率, 激励了服务人员的工作积极性。客户经理和客服工程师工作标准的制定, 则有效促进了惠州供电局树立良好统一服务的形象。

客户经理服务工作体系具体实施过程中, 初期的组织筹划使制度和人员配置到位;在试点实施过程中, 通过开展客户经理服务活动, 优秀标杆宣传, 提高员工对客户经理的适应度、客户对客户经理的认知度;在接下来的品牌推广阶段, 承接“服务在您身边”的服务文化品牌, 打造客户经理服务品牌, 提炼客户经理建设工作经验, 服务协同更为顺畅;进一步开展体系建设总结, 为全面实施客户经理制做好准备;最后, 全面推广客户经理服务, 实现客户服务个性化, 切实提高客户服务能力。

客户经理服务工作体系的建立, 不仅拉近了供电企业与用电客户的距离, 增强了人们对供电企业“优质服务”的感知, 也提高了供电企业内部服务人员的服务意识, 激发了其主动、用心的服务热情, 对改进服务细节、强化服务优势、促进服务提升起到了很好的促动作用, 为实现网公司“服务好、管理好、形象好”的战略目标奠定了坚实的基础。

参考文献

[1]梁绥东.榆林供电公司客户关系管理研究[D].兰州:兰州理工大学, 2013.

[2]黄曙林, 王鲁.客户关系管理理论在供电企业的应用研究[J].电力技术经济, 2007, 19 (4) :52-56.

[3]周蕾.供电企业客户关系管理研究——以云南电网公司XX供电局为例[D].昆明:云南大学, 2015.

[4]王鹤, 唐健, 秦湘灵, 等.基于电力CRM的大客户经理制的实践研究[J].电网技术, 2006, 30 (S2) :631-635.

对客户经理岗位创新的思考 第4篇

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

关于客户经理工作的汇报 第5篇

为增强市场竞争力，拓展市场，加大市场调查力度，及时了解集团客户的最新动态，防止客户大面积流失，增进公司与客户的业务联系，为使集团客户的需求得到快速、有效的解决，4月13日，客户服务部请示公司领导增设张冬红、尹娜、韩娟等3名同志为集团客户经理，加张雪峰共有4名客户经理。在李总的安排下客户部对四名客户经理及时召开会议，从职责、任务、片区划分、考核等方面进一步明确客户经理的工作。

（一）、客户经理的职责

1、及时了解所属片区内客户的需求,采取“一站式”服务，保有用户。

2、所属片区休眠用户回流。

3、疏而不漏的对所属片区商业门店、经营场所进行摸排、宣传、登记建档造册，采用新装、租赁等形式，极大的让用户入网。

4、对所属片区的单位用户进行营销。

5、新业务的宣传。

6、配合双向网改造工程的协调。

（二）、客户经理的经营指标任务

1、每月新发展20户，回流25户。

2、所属片区原集团客户的保有率90﹪，付费节目订购率60 ﹪。

（三）、片区划分

以鼓楼为中心，化为四个片区，即东北片、东南片、西北片、西南片。

（四）、考核

在公司新的薪酬体系未出台之前，暂时参照客户服务部考核细则考核。

二、运行半月的情况

1、客户服务部及时出台集团客户合同范本，把客户资源作为公共资源，激励全员营销。

2、四名客户经理根据所属片区整理客户资料，现在册的集团客户共有137家，共3608户，其中罚停用户357户，占10﹪，（原北辰宾馆12年7月1日罚停123户），报停263户7.2﹪。四名客户经理及时先对5.1到费用户上门服务，其中张掖饭店80户、河西宾馆50户、电力招待所12户、金顺宾馆50户，共计4家、192户流失，已装成电信、联通的IPTV或云电视。

3、由于把客户资源作为公共资源全员营销，加之四名集团客户及时摸排，四月共发展集团客户7家合计224户。

4、在工作中四名客户经理对所属片区的商业门店、茶餐厅等摸排建档工作正在进行。

三、运行半月存在的问题

1、集团客户普遍反映价位高。

2、电信有目标的针对宾馆出台优惠政策。

3、以董有林为会长的宾馆协会集体讨论，大宾馆有离网的可能。

4、客户经理在跑业务时发现，在建或已有的小招待所多，普遍想看电视，但是由于接待的都是过路客，普遍要求架电话，我们无法解决，人家只能选择电信。

四、应对的几点措施

1、公司出面和政府、旅游局等部门协商，针对张掖打造旅游城市、举办全国的野营大赛、世界汽车拉力赛等活动，宾馆不能收看当地节目，无法宣传张掖形象上做文章。

2、与市场部郭主任联系，能否对大型宾馆做交收视费，送广告的活动。

3、与移动合作针对有要求装电视和电话的小招待所采取装移动电话和我们的电视，资费上各算各账。

客户经理的工作计划 第6篇

工作总结合集

银行客户经理工作总结与计划

银行客户经理工作总结与计划：时光如电，转瞬即逝，弹指一挥间，XX年就过去了，在担任xx支行这一年的客户经理期间，我勤奋努力，不断进取，在自身业务水平得到较大提高的同时，思想意识方面也取得了不小的进步。现将XX年工作情况汇报如下：

银行客户经理的工作职责 第7篇

悬赏分：20 | 解决时间：2009-1-19 23:22 | 提问者：lzh1984912

银行客户经理除了拉存款工作之外，是否需要开拓贷款业务的呢？贷款做出来是否有相应的提成，贷款的贷前工作是否需要客户经理完成，比如客户信息收集整理之类的工作。

请银行从业人员帮忙回答我的问题，谢谢！

最佳答案

银行客户经理分好几类，不知你说的是哪种？（当然这几类客户经理都可以交叉销售产品不是太局限于既定的范围）

（一）零售客户经理：指在××银行从事个人客户开发、客户管理和维护、产品销售、市场拓展等工作的人员。

在商贸市场附近的二级支行或代理网点配备1名专职零售客户经理。其他二级支行的零售客户经理原则上由网点人员兼职。零售客户经理隶属二级支行或代理网点管理。

（二）对公客户经理：是指具备相应任职资格和能力,从事××银行对公客户关系管理、营销方案策划与实施，为行政企事业单位、同业等客户提供存款、支付结算、代收代付等金融服务的营销人员。人员配备：每个开办对公业务的网点至少配备1名对公客户经理。对公客户经理隶属二级支行管理。

（三）信贷客户经理：指在××银行从事信贷客户开发、客户管理和维护、产品销售、市场拓展等工作的人员。人员配备：可根据信贷业务开办情况，每增设一个营业部至少增加3名信贷客户经理。信贷客户经理原则上配备在县支行和开办贷款业务的二级支行。

（四）理财经理：是指具备相应任职资格和能力,从事××银行个人客户关系管理、营销方案策划与实施，为个人客户提供各种财务分析、规划或投资建议、销售理财计划及投资性产品的营销人员。主要从事代销基金、国债、保险、本外币理财产品、第三方存管等产品销售工作。人员配备：

按折算后的所属网点大客户数量配备专兼职理财经理。

（五）大堂经理：指在××银行网点识别并引导客户、挖掘优质客户资源、推介销售金融产品、提供业务咨询和服务的营销人员。

人员配备：营业面积在200㎡以上、地理位置优越、交易量较大的网点可配备专职大堂经理1人。其他网点原则上配备兼职大堂经理。

（六）产品经理：是指负责组织（或参与）银行某一金融产品或产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的营销人员。主要负责从环境分析、产品策划、产品设计开发到产品营销、推广、维护、改进和市场效果评价的全过程管理和服务支撑工作。

客户经理的工作计划 第8篇

关键词：绩效管理,客户关系管理

一、背景

随着国家经济发展转型和结构调整, 利率市场化进程加快, 由粗放式盈利增长模式向集约化资本经营模式转变, 中外银行同台竞争, 行业利润下降, 客户需求的日益多元化等等环境多变背景下, 商业银行传统的经营模式面临着巨大的挑战且竞争日趋激烈。有专家说, 目前竞争的焦点就是客户的争夺, 赢得客户就代表赢得竞争, 从而赢得市场。客户就是银行发展的源动力, 客户资源日益成为商业银行够获得成功的关键性因素。在激烈竞争的环境下怎么充分利用自身有限的资源, 去发现、吸引和留住更多的客户, 为其提供优质、便捷的服务, 提高客户满意度, 维持客户的忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系是银行在激烈的市场竞争中获胜的重要砝码。为了应对面临竞争压力和提升核心竞争力, 商业银行经营理念和管理方式开始逐步转变, 银行的经营战略由“以产品中心”向以“客户为中心”转移, 则将进入“以目标客户为中心”的阶段。

客户经理指主要从事市场营销和客户关系维护, 为客户提供全方位、综合化服务, 并具备一定任职资格和专业技能的市场开发人员。客户经理在银行中是一个重要的职位, 它成为客户与银行联系的纽带, 担负着服务客户的重要工作。客户经理绩效的好坏, 客户经理创利的多少, 直接影响着整个银行的收入及盈利状况。因此, 客户经理在银行客户关系管理策略中起到重要的作用。

如何“精准的找到目标客户, 有的放矢”, “了解自己的客户, 开发客户需求”、“维护好客户, 提高客户忠诚度”, 把客户关系管理落实到实处, 发挥价值效用, 需要绩效管理的转变, 必须建立科学的业绩考评体系, 使客户经理对客户营销维护过程和结果实施全程考核引导, 确保客户战略从上到下有效的传导。

二、以产品为中心的客户经理考核体系

目前虽然很多商业银行提出以客户为中心的经营理念, 但是在客户经理的考核机制还是以产品考核为主。总行还是以各项产品任务指标的完成情况来考核各个基层行以及客户经理的业绩。

以某家商业银行的零售客户经理考核和激励体系实例说明:

表1实际上是很多银行惯常使用产品营销计价为基础的绩效考核模式。这种模式实质上以产品考核为主, 针对各项产品任务指标的完成情况来界定支行、营销部门、客户经理的营销业绩, 直接通过业绩计价产品来获取个人利益。这种模式简单易行, 在一定程度上是可以调动员工营销产品的积极性, 实现了由过去的“发工资”到“挣工资”的转变, 对银行产品销售起到了很好的促进作用。

但其他角度来看, 以产品营销计价的考核体系也会存在一些问题:

一是考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。客户经理的营销思路是由产品到客户, 只顾推销产品, 为营销产品找客户, 而并不关心产品是否适应客户的需求。产品销售完成了, 其任务也完成了, 绩效工资也拿到了。

二是对客户关系维护等无具体的要求。只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护;导致客户经理只为营销产品找客户, 只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护。

三是缺少对客户经理的客户服务质量考核。客户经理只顾推销产品, 而忽视了对客户的认知, 没有实行一对一的直接服务, 没有与客户一一对应, 造成客户对客户经理存在感缺失, 无法体验优质服务, 更谈不上对银行的认知。

四是重视新客户营销, 忽视老客户维护。增量业绩往往比存量业绩要高, 将业务拓展的重点放在营销新客户、完成量化任务指标上, 而对于如何维护好现有客户、如何构建和培养银企长期合作的良好关系缺乏考虑, 以客户为核心的服务理念还只停留在口头上, 没有落实到实际中。

三、绩效管理是落实以客户为中心的关键

银行如果要将“以客户为中心”的理念贯彻到每一个部门及岗位去落实执行, 那么首先要解决的问题就是让每一个人都能够坚持这个理念, 并让这一理念体现在每一个流程环节中和具体工作措施中。而绩效考核体系作为一个企业最重要的管理制度之一, 起到“指挥棒”的决定性作用。绩效考核体系对“以客户为中心”的理念, 则是保证落地实施、有效运转的作用, 使得服务客户的理念发挥作用。所以“以客户为核心”的服务理念要落到实处, 绩效考核的改革就要走在前面。

要探讨如何将“以客户为中心”的理念落实到客户经理的日常工作中, 首先我们要确定客户管理关系的工作是那些方面, 用什么指标来衡量我们的工作是否做到了“以客户为中心”?

客户所关心的事情归为四类:时间、质量、性能和服务、成本。银行对客户管理的战略通常包括三个方面:吸引客户、留住客户、发展客户。这要求银行管理者把银行对客户服务的承诺转化为具体的测评指标, 真正能反映与客户有关的因素。这三个方面银行经营与管理的侧重点不一样, 决定了银行在这三个方面的绩效考核重点也不一样, 分别侧重与扩大客户数量、提高客户满意度、提升客户价值 (利润贡献度) 的考核导向。由于银行在不同阶段, 其经营管理模式的不同, 对于不同银行以上三个方面的客户关系管理并不是一定是均衡, 有些银行可能只是停留着吸引客户这个方面, 其他留住客户和发展客户等方面重点不太突出, 银行可以根据自己实际的情况实现分步走或者混合式发展。

(一) 吸引客户

银行开始建立以“客户为中心”理念, 开始关注的哪些是我们的客户, 我们的客户需要什么?我们提交什么样的产品与服务?在市场营销上对客户进行粗略的细分, 从客户的需求出发, 从销售产品转向更大规模地扩大客户群体, 与此同时关注重点客户的开拓。在绩效考核上很多银行开始增加客户增长类的指标, 如“对公大客户增量”、“个人VIP客户增量”、“中小企业贷款户增量”等量化指标, 同时也增加一些如“VIP客户数量占比”、“VIP客户收入占比”等指标。

虽然走出“以客户为中心”第一步, 但银行还没有明晰的客户管理战略, 缺乏一个明晰的市场细分战略导向, 更关注新客户的开拓, 不太关心维护老客户, 这样导致培育了很多非营利的客户关系, 更无法衡量这些客户会是否使用银行未来的业务。

典型的吸引客户目标与考核指标如下:

“获取更多客户”考核指标

*新增目标客户数量

*市场占有率

“关注重点客户”考核指标

*重点客户数量占比

*重点客户收入占比

(二) 留住客户

众所周知, 开发一个新顾客需要更高的代价与成本。有关机构调查发现开发新客户的成本是维护老客户成本的5倍。随着市场竞争的日趋激烈, 新的市场空间开发变的越来越难, 保持稳定的客户群即重视老客户的保持成为银行营销活动的重点。因此, 保持一定的客户群成为银行生存发展的关键。现阶段有些银行已经意识到其重要性, 在保留客户方面采取以下行动:

一是对全行客户全量分配, 细化客户分层。对各类有潜力客户、优质中高端客户有针对性的进行持的客户关系维护。如实行公私联动责任人的考核方式, 对于重大项目和重点对公和个人客户, 采用名单制营销和过程化管理, 一对一营销管理。

二是要配备与业务发展相适应的客户经理, 保证其有足够的时间、精力用于与客户保持沟通。做好信息收集, 及时响应客户需求, 保证客户关系维系的主动性和自觉性, 让客户更亲切, 更尊重, 提高客户满意度。如建立优质客户服务回访制度, 实行服务售后监督, 明确专人负责客户回访。

三是不断创新产品和服务, 更多的去维系存量客户。实行交叉销售, 不断地促成二次甚至多次交易, 延长客户的生命周期, 保持客户忠诚度。

典型留住客户的目标与考核指标如下:

提高客户满意度的考核指标:

*客户服务满意度

*客户有效投诉件数

*客户关系维护次数

*客户细分、需求调查调研次数

*重点客户流失率

创造高忠诚度的客户的考核指标:

*优质客户挖掘率

*优质客户档案建立情况

*开户时段间优质客户数量

(三) 发展客户

增加客户价值是银行“以客户为中心”服务的最终目的, 吸引和留住客户以产生更高的利润。银行从一开始仅仅衡量总资产额、客户收入、客户数量进而到关注每个客户的利润率, 重视客户的价值提升。

近年来, 银行开始深入落实中高端客户扩展维护的工作, 全力增长中高端客户数量和客户AUM值, 着力保持和提升VIP客户的价值贡献。同时在强化对存量客户的细分和产品关联度分析, 提升客户产品覆盖度、购买频率和产品渗透率;对观察关注类客户和流失倾向较强的客户实行名单制管理, 降低流失率。做好各个条线和部门的联动, 建立客户推荐、产品交叉销售和利益共享机制, 充分挖掘内部客户资源, 提高客户的价值贡献, 推动潜力客户向VIP客户转移。如建行在个人客户发展战略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户, 在总行和分行层面成立专门营销和发展这一客户群体的财务管理和私人银行部, 为高产值客户提供以财富为核心的顶级专业化的一揽子全面服务。

典型的发展客户目标与指标如下:

客户的盈利性的考核指标:

*价值客户的数量

*客户金融资产AU M值

*客户金融资产AU M值增长率

*客户模拟利润

*卡均管理资产

*贷款收益率

*客户等级提升

客户的产品关联度的考核指标:

*产品交叉销售率

*客户产品覆盖度

*理财产品渗透率

四、以客户为中心完善对客户经理的考核体系

综合以上所述, 围绕和贯彻银行“以客户为中心”的发展战略, 客户经理转型后每天最重要的工作转变是客户的获取、客户的保有以及客户价值提升等。根据这三个方面特点, 银行可以根据本行实际情况, 将有关客户关系管理的指标, 选取适当的指标在经营考核上来对客户经理绩效考核指标体系进行完善, 有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。

客户经理绩效考核指标体系除了“产品销售指标”以及“业务指标完成情况”外, 将有关客户关系管理的指标纳入到客户经理的考核指标体系:

(一) 客户拓展方面

增加客户增长类指标, 如对公核心客户增量、个人核心客户增量、中小企业贷款户增量等指标, 以此促进客户的增长。

(二) 客户保有方面

可以考虑中高端客户的管户数、客户服务满意度、客户有效投诉件数、优质客户关系维护次数、优质客户档案建立情况等指标, 以此增强客户经理的客户维护意识, 完善客户维护机制, 提高客户满意度、维持客户忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系。

(三) 提升客户价值方面

客户 (个人) 金融资产AUM值作为衡量客户其财富管理能力和规模的重要指标, 国内大部分主要银行均已在内部引入了AUM的概念。可在对客户经理考核中引入客户 (个人) 金融资产AUM值作为考核提升客户价值的一方面, 另一方面是考核客户的模拟利润, 以体现客户对银行的贡献度。

在客户经理的考核体系中纳入客户维度的指标, 该客户类的指标在考核权重会随着银行客户战略的发展逐年增加。

除此以外把考核结果与激励机制结合起来, 加大激励力度, 采取物质奖励与精神激励相结合的方式充分调动客户经理的工作积极性。

五、结束语

“以客户为中心”是一种方向上的变化, 要把这种方向上的新思想变成现实, 还需要文化、经营、制度 (含组织结构) 、考核、技术以及服务等方面进行配套支撑。