如何激发员工的自发性

如何激发员工的自发性（精选6篇）

如何激发员工的自发性 第1篇

如何激发员工的自发性

自发性是内生的，自觉自愿的，不是“胡萝卜加大棒子”逼出来的。在工作中，激发员工自发性，我认为有六点，共同愿景、归属感、岗位匹配、工作环境、激励机制和约束机制。这些网上的论述比比皆是，下面都只是我狭义的理解。

一、共同愿景

共同愿景现实点说，老板和员工的思想高度统一，老板应该成为员工的精神领袖，用共同愿景“洗脑”员工，能达到传销一样的效果，但合理合法。孙子兵法曰“上下同欲者胜”,翻开中国革命史，明朝朱元璋和共产党闹革命是最典型的，金庸笔下的明教张无忌是个虚构的人物，张无忌的影子是朱元璋，朱元璋的高明之处是用宗教（明教）统一了他的队伍继而统一了他的霸权建立了明朝。共产党就更不用说了。因为我们的党代表的广大劳动人民的利益。杀土豪分田地，就是现在振臂一呼也会是应者云集的。呵呵！

企业愿景经常是老板个人意志转为企业精神，最终沦落为老板一个人的战争。将远景和现实目标结合起来才能切实可行，一般企业的老板经常会说，完成多少多少，会怎样怎样，老板说出的数字根本是高不可及的，首先是共同的目标都不能统一，何况共同的愿景。

二、归属感

自己家人带孩子和保姆带孩子终归是不一样的。老板如果把企业当成一个孩子的话，那断不可把员工当成保姆。过去的汉朝和匈奴和亲是高明的，嫁出去的公主生出的孩子可能就是新单于，两家人变成了一家人。

培养员工归属感两点很重要，股权激励和团队建设。

股权激励使得员工成为公司的一部分。每个员工都娶了一个公主，当然也要看公主的数量够不够多。

团队建设经常被说得高深莫测，依小女子的意思，先把团队变成团体，把同事变成朋友，把工作变成生活的一部分。团队建设的效果，如果一个员工离开医院，感觉离开的不只是薪水，离开的是一个圈子，团体建设就成功了。医院网站大家互动性的交流平台的建立，就是形成一个圈子。建立一个全员QQ群，也是一个圈子。圈子越多员工的归属感就越强。

三、岗位匹配

让一个爱动的员工做会计和让一个不爱说话的员工做营销是不合适的。让合适的人在合适的岗位做合适的事情，事半功倍。安徒生童话讲述一个小女孩受到红舞鞋的诱惑而买来跳舞，她的舞姿博得众人一致称赞，穿上舞鞋的小女孩时刻被红舞鞋激励，跳啊跳啊。。如果一个人的工作不只是适合，而是她的兴趣，那个兴趣就是红舞鞋。

四、工作环境

适度紧张的工作环境有利于员工的工作效率。足球场上运动员适度的紧张有利进入竞技状态，过度紧张则导致动作变形。

五、激励机制

教育小孩，延迟满足是一种教育方法。对员工来说需要的是即时激励。岗位劳动付出和收入相匹配就是公平。百姓心中有杆秤，一个人干多少活，该拿多少报酬，心中有对应的心理预期。多多益善，少了不行。

物质激励和精神激励并重，给员工发个奖状，老土吗？老土，土的是奖状这个东西，但这种形式却不该土，是这种形式没有发扬光大。国粹京剧快被时尚人士遗忘，是京剧不好吗，不是，是京剧没有与时俱进。精神激励有时候比物质激励更重要，前提是先得有物质激励，物质是基础。

五、约束机制

纪律和约束能起到督促的作用。纪律出习惯，习惯成自然。纪律不是法律，违反就处罚，这不是纪律的初衷。一个人早上六点自然醒这是习惯，闹钟的作用就是纪律。每天坚持按闹钟的指引起床，习惯也就出来了。一切纪律的目标导向看是不是有利于培养员工工作的自发性。

认识不高，多多指教！

如何激发员工的自发性 第2篇

在这个市场瞬息万变的时代，变革与创新是企业保持活力的“修复因子”。企业的变革要靠人来推动，仅仅制订了计划、指定了负责人，变革不会自动实现。因为人都是有惰性的，员工们常常满足于企业现有的进展，许多人喜欢按部就班地工作，不愿花费时间和精力开展可能有风险的创新活动。变革面临的阻力存在于组织中的各个层面，特别是在启动改革之始，很多人对变革会流露出抵触情绪，当他们听说一个宏伟的变革计划（譬如引进全面质量管理机制）时，他们可能会口头应付照办，实际上将变革的计划束之高阁，继续按过去的做法行事，变革的执行力微弱。所以，只有从内心充分唤起“士兵”们的变革激情，才能保证使他们进入“战斗状态”，才能为企业的持续发展注入活力。孔夫子说的“上下同欲者胜”，讲的就是这个道理。

“道者，令民与上同意也”

企业的“将帅”们往往有许多伟大的梦想，然而光高喊口号是不够的，要充分焕发“士兵”的战斗精神，必须透过充分的沟通，让他们感受到如不立即变革，就可能掉队，就可能有被竞争对手击败的危机。无论你是首席执行官还是部门经理，你的主要职能就是确保组织充满活力

要给组织注入创新的活力，确定变革的方式很关键。究竟是自上而下，还是自下而上，或者是横向延伸？应该根据每个企业自身的情况以及改革的外部环境相机抉择。自上而下的变革，是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构顺着往下捋。在这种情况下，首先要激发中层经理们的热情。变革也有横向的方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃。而如果期望自下而上驱动变革，则必须先在基层“点火”，并设法让下面有足够的热能使整个组织都“燃烧”起来。在整个变革过程中，领导者必须确定并相对稳定地持有某种被大多数员工认可的观念，以此作为快速变革过程中的稳定剂。否则，可能“一改就乱”，使企业的组织结构和运转程序出现瘫痪。

聪明的领导者并非简单地作出变革的命令，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力最先进也是最微妙的表现形式。孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”只有在加强沟通的基础上导入新的企业文化，并通过培训强化灌输，让员工在工作中学习和理解，边理解边调整便工作，才能在每一个组织成员的心中都燃起了一把火，组织变革的烈焰才会熊熊燃烧。

“解冻”旧观念，“点燃”新思维

在所有变革的努力中，基层的动力须由上层的“推力”来启动和补充。只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。

攻心术是产生变革紧迫感的关键。变革之激情常常源自感情，只要找准了“按钮”，就能让其充分释放。在现实当中，有的企业近乎崩溃时，内部也没有谁感觉到危机，人们可能还在即将下沉的“泰坦尼克号”上跳舞。相反，当员工真正把企业当家一样去关心时，朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头，就会有人去预测和防范危机。

高层管理者应具有感知员工心灵、影响他们情感的能力。杰出的航海家或船长懂得如何煽动船员战胜狂风恶浪到达胜利彼岸的欲望，他们通常在启航前把船员们召集在一起，向大家说明其“深深的忧虑”，表明自己的情感：出海可能会经历重重危险，远行也许踏上不归之路。船员们听到这里，通常会豪情万丈，会更觉得自己有责任出航，纷纷擦拳磨掌跨上甲板，恳求船长马上启航。

组织企业变革一般要经历以下过程：传统观念、保守思想“解冻”——经营方向、战略规划等调整——新的制度、技术、组织结构等形成。变革的领导者要善于制造变革所需要的舆论，将美好的未来与现状作鲜明的对比，让人们相信如果不进行重大变革，企业将失去重要的发展机遇。然后向人们展示具体的变革方案，解释如何运作可以争取更大的成功。你也可以运用新技术——比如通过工艺流程再造——来引进变革，其破坏力有助于打破长期以来形成的所谓“我们的做事原则”。不要简单去宣传新技术的应用原理，而是问一下员工们：“新技术能做哪些我们过去做不了的事情？新技术可以打破哪些局限？由此我们得到的回报是什么？”有一家美国汽车公司想改善与供货商的关系，便在自己的生产计划里安装了一个反映本企业需求动态的数据库，供货商通过因特网可以直接进入这个数据库，于是便可以让供货商及时根据信息主动向该公司发送部件，而无须等到断货时再催货。这与仅用电脑简单地处理定单相比是一个不小的变革，它有效地将公司内部网络的部分信息让供货商共享，大大地挖掘了供应链管理效率的潜力。

为了使大家义无反顾地执行变革计划，领导者必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则人们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号——必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。新加坡的自然自由资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。企业首席执行官在领导变革时，也必须表现出对变革成功的强烈欲望和战胜困难的坚强意志。

作为企业的管理者，你也要尽量避免作出虽能在短期唤醒员工的紧迫感，却不利于长期事业的行动。譬如，你没有必要用编造事实、制造虚假帐面亏损的手段去传播非变革不可的信息，以谎话来鞭策员工的效果也长久不了。即便你不关心道德问题而只是追求策略，当你的员工们发现被骗，谁会真正信任你的“宏伟”变革蓝图呢？还有多少人会真心忠诚于你呢？即所谓“君子不亮，恶乎执？”

孟子曰：“君子之厄于陈蔡之间，无上下之交也”。一个有效的变革计划交流方案，将有助于整个组织成员理解变革的蓝图，使组织整体充满活力，从而群策群力向目标迈进。交流方案要细述目标群、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是重“内视”而忽略外部环境，为避免这种危险，你不妨分别对内部和外部“微服私访”，充分了解内部员工、股东、新闻界、顾客、债权人、供货商、政府以及当地社区对本企业变革计划的看法。

变革计划必须全方位连接组织的各个层次——横向的、纵向的以及交叉方向的。要把高层会议的精神切实传达到前线经理，因为人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录音。在日本企业，首先是鼓励员工争论，然后逐层统一意见（“中层向上式管理”）。无论采用什么方式——全方位也好，中层向上式也罢，都应该鼓励员工提出新想法、体验不同的思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们只需控制讨论的原则和总体方向，以寻求各路高见。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。

提高变革执行力的“能见度”

企业首席执行官和高层管人员，除了要若隐若现地散发其个人魅力之外，还要提高变更计划执行的“能见度”，让不断更新的变革信息成为鼓舞员工永续创新的“风向标”。为此，高层经理们应当经常采取一些样板性的行动。比如，为了促使整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自为牢骚满腹的顾客解决问题（一家美国大航空公司的总裁就曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客）；为了表现要加大对市场的关注力度，你可抽调生产管理的“大将”充实营销管理力量；为了引导员工关注业绩的增长，你可在公司入口处树立一块显示月销售收入的警示牌；为了恢复组织活力，你可以安排年轻的管理人员担任拥有显著权力的职位等等。有时，用某些特意安排的仪式和重要活动来显露高层对于变革的决心，也可潜移默化地焕发员工的变革激情。

当然，公司也可采取大张旗鼓地引进变革代理人的方式，对外界展示变革的决心。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司为其制定发展战略时，专门组织了大型签约仪式的新闻发布会，除内部主要高层领导、部门经理、员工代表参加外，还邀请各界要员、现实和潜在的利益相关人参加，以此向社会表明其推进变革、尽快与国际接轨的力度。有的公司甚至采取更换首席执行官的“高层大换血”方式，表明其锐意改革的决心。例如，美国冰激凌制造商Ben & Jerry在其创始人退出后，希望把自己打造成更加专业化的冷冻食品公司。为了表现这种变革的重要性，他们大做广告，以全国性的竞聘活动筛选新的首席执行官，并邀请顾客申请企业高级职位。竞选申请人必须书写一份短文，说明他们能成为公司优秀首席执行官的原因并描述自己最喜爱的冰激凌口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位经验丰富的管理顾问作为首席执行官。此公后来不仅为该公司制定了明确的发展战略，而且还以其专家身份的魅力吸引了更多的同行专家加盟。

中国的首席执行官们往往不习惯与下属亲自交流，也不善于利用能充分吸引人们“眼球”的的行动来暗示其改革决心，交流通常是单向的，因而难以充分把握员工的心态，难以找到最能振奋全体员工改革激情的变革方式

先点燃自己，再燃烧别人

要扮演好一个变革领导者的角色，首席执行官既要对他的追随者立下高标准，更要对自己严要求。领导者必须身体力行，自己履行不了的职责别要求部下履行。上层领导以身作则表达自己对变革计划的坚定信念，比大会小会上“放空炮”强一百倍。杜邦公司生产危险的化学品，老板杜邦先生要求他的员工要有强烈的安全意识。为了时时警示员工，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在海船的桅杆

上——这对他的船员来说是种强有力的象征

变革的领导者要坦坦荡荡，让大家确信你变革的目的不只是为了你自己的利益，而是为了企业的长远发展和全体员工的整体利益。必须让大家清楚各自得到的是什么，大家才会全身心地投入工作，才会加强变革计划的执行力。反之，如果大家觉得变革的回报和荣誉只为老板一个人所获得，谁还会那么努力跟随你一道变革呢？孟子曰：“以佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者”。中国不少企业的首席执行官往往不善于用良好的沟通方式来激发员工的紧迫感，而是简单地用施加外在压力的手段下达命令；不去问问他们是否理解上级的旨意，只要求下属们简单服从。他们一方面把自己看得太重——高估了员工害怕他炒鱿鱼的“虎威”，另一方面又把自己看得太轻——低估了以身作则之个人魅力的“磁感应”。

一个优秀的变革领导者，需要有“先点燃自己”的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身变革的“火堆”，很难想象员工会真心跟随你经历“激情燃烧的岁月”。由于变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的企业来说，有人会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是中高层的追随者，有时也会满腹疑虑。因此，“将军”首先要把变革的火炬绑在自己的身上，以此为“士兵”们鼓气，迅速将“星星之火”燎原开来。

人的自信往往可以激发其潜能。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称知道出路的人——即使他实际上不完全知道。作为一个领导者，你也要在关键的时候向大家发出一种声音：除了变革之外，公司别无选择，让大家相信尽管前方困难重重，但也只有踏平艰险才能把企业引向光明的坦途。

如何激发员工的自发性 第3篇

一、因人而异,疏教结合

按照员工的能力和心态,目前在企业内部,基本将员工分为以下四种类型:A类是高能力、高热情,这类员工是企业的核心骨干,他们工作永远充满干劲,更善于用大脑开展工作,为企业创新发展做出了很多贡献,这类员工基本无需管理和激发,可以充分相信他们,给予其一定的权力和责任。B类是高能力、低热情,这类员工一般是拥有高技能的核心人才库员工,但对自己的职位和前程不是很明确,他们经常会觉得自己怀才不遇,有时会发点牢骚,喜欢自己单干,有点难以沟通。对于这类员工,企业要给予其充分的肯定和信任,从中协助他们明确目标,团结同事,共同合作,发挥其聪明才智。C类是高热情、低能力,这是新入职员工和年轻员工普遍存在的问题,由于这些员工学校学习到的知识和生产现场的实际要求有一定的差距,在难以结合的情况下,这类员工往往只是抱着高度热情在工作,但因为能力有限很难创造出效益,更多的是在浪费人力、物力、财力等。针对这样的员工,企业要充分利用其热情,对他们进行系统培训,多安排他们与有经验的员工合作,提升他们的工作能力,发挥其所学的理论知识,尽快找到自己适合的岗位。类是低热情、低能力,这类员工几乎没有工作热情,不够主动且经常要安排其他人协助才行。针对这类人员,企业也不能完全失去信心,要结合各种形式去多了解和鼓励他们,多开培训班提高其学习能力,改变他们的工作态度,尽其所能,安排他们到适合的岗位去发挥作用。企业在和任何类型员工交流的同时,既不能因为人员的热情和能力不同就忽视公平性,也不能“眉毛胡子一把抓”,忽视对不同类型的区别,挫伤人才的积极性,那样就会引起其他员工的工作情绪,让更多员工失去工作热情。

二、善于倾听,关注需求

我认为让员工迸发热情是非常重要的,企业管理者要了解员工的需求,并能把这种需求与公司的发展战略、发展目标、绩效考核等有效结合起来。目前,市场竞争愈来愈激烈,部分企业管理者急功近利,一味追求利润、业绩和市场空间,不惜消耗性地使用人力资源,结果造成员工也消耗性地利用企业。在日常工作中,我们也许会经常听到员工抱怨,对工作没有激情,对企业自然也没有忠诚度,往往对企业的发展更是漠不关心。例如有些理工科的毕业生其实并不适合从事管理工作,但为了所谓的仕途,在岗位上一直存有出力不讨好的状态,同时由于精力和时间有限,无法再去钻研专业学术,内心又不敢承认这是一种浪费,但这种现象确实是目前许多企业普遍存在的一种人才使用情况。所以,企业管理者要学会对员工的内心进行揣摩和分析,尊重员工,多倾听员工心声,关心他们真正的需求。可以利用举办文化活动、开展业务培训等方式多和各类员工进行沟通交流,关心员工的成长与发展,激发员工的工作热情。同时建立合理的责权利分配机制和科学的薪酬制度,确保员工获得物质保障后有能力去追求精神需求的满足,只有这样员工才会自觉地产生出为企业发展做出贡献的工作热情。

三、营造氛围,构建文化

企业文化是营造企业氛围的一个良好途径,它会潜移默化地影响和引导员工进入一种氛围。企业如果现在基本还是在用完整的规章制度进行规范管理,不仅制度的制订、执行、考核都需要花很多成本,对员工也会造成“严刑拷打”的感觉,这样老套的方法会让很多有创新思维的员工难以适应,最后选择放弃。笔者认为,现代企业都是想做创新型企业,规章制度的重要性不言而喻,但更要注意构建科学高效的组织机构,加强人文环境、政策环境、体制环境建设,培养有自身特色的企业文化、企业精神、企业理念,营造一种让员工拥有寓工作于乐的气氛,让所有员工都能得到归属感、成就感和荣誉感,享受工作带来的愉快,把自己当成企业的主人翁,为一个目标而共同奋斗。原来严格的制度下比较官僚的管理要不断转换成一种教育式的引导,让工作气氛变得相对温馨清新,扩大培训范围并探索新的培训方式,让员工在良好的氛围中有更多的新想法、新创意。如果员工出现一些非常规程序的好创意,企业管理者要在适当的范畴内支持其做出尝试,用客观的态度去分析这种创意,因为基层员工凭常年累积的经验和对产品的了解,也许有些点子就是突破点。给员工创造一个良好的工作氛围,员工将展示一个新的精神面貌;给员工一个展示的平台,员工将会给企业一个未来。

如何激发员工的献身精神 第4篇

如何激发员工的潜能11 第5篇

◆人的大脑有三个功能：记录仪、思考仪、创造新知。

◆如果你善于利用他人，他们就能够为你解决任何问题。

◆没有懒人，只有没有目标的人。

◆“潜能”通常的意义是指“人潜在的能力”，即指经过训练开发就可以变成现实能力的可能性；“潜能”另一种含义是指人本来就已经具备了某项能力，但是由于受到错误观念的局限，他认为自己无法做到，因此就放弃不做了，使得该项能力被埋没；“潜能”的第三种含义是指“人的创造潜力”。

◆人的潜能是无限的。

◆协调员工个人的价值追求，并与企业的价值追求相结合，即把员工的个人目标与企业目标相协调，才会在最大程度上开发员工潜能，员工会为企业创造更多财富。

◆企业要为员工设定具体、明确的目标。传统企业分配工作，干得好干得坏都是从负面给员工效应，没有人告诉员工该做什么、做到什么程度，提供员工有哪些标准。企业要告诉员工是为自己工作、为自己做，达到要求后即给奖赏，这样，员工就会主动把自己的目标和公司目标结合起来，能量才能最大化得到释放。

◆如果按规律使用身体，人类在体能上还有巨大的空间；只要训练得法，人可以学会任何技能；只要找到方法，人的任何器官都可以进行再次开发。

◆人的大脑的创造潜力是无限的：记忆潜力的无限，理解潜力的无限，创造潜力的无限。◆在催眠状态下，自我意识减弱，外界信息容易进来。

◆人类是观念的生物，先用大脑判断，若判断正面，大脑被激活，能量得以释放。坚持“我能”，潜能的门打开；认为“我不能”，潜能就无法释放出来。

◆记忆力减退的原因：一是分心；二是没有经过系统的训练、开发。

◆一个人要学会自己扩大内心的疆域，不能让大脑设定你行为的疆域。

◆上帝啊，原来那扇门是虚掩的！

◆创造力有四个方面的能力：想像力；背景知识；大脑基本训练；突破观念局限。◆人的理解力有赖于人的背景知识。

◆男人、女人对于生命意义的解读是不一样的。当你了解了所有的事，所有人的思维方式、行为模式、情感反应，就会了解所有的人。

◆人用观念为自己建造了一所监狱，终身囚禁其里，还亲自担任了监狱长。人的自我观念控制着潜能的输出。

◆人们总是在经历失败、挫折后做出错误的判断，对错误坚定不移，不会寻求挑战。只要有负面的思维，就会控制你的行为。

◆无论认为你“能”还是“不能”，都对。

◆让员工开发潜能，就要它突破原有的观念，知识是训练出来的。要在心理上突破“我不能”这个观念。

◆我们地球人的悲哀就是在于负面的观念太多太多。

◆释放潜能，要有宁静的心灵，注意力要活在当下，生命能量才能聚集，达到出神入化的程度。活在过去，过去属于死神，是浪费生命能量，时间永远是单行车票；活在明天，明天是虚无、未知的。人活着只有今天、此时此刻。

◆人作为有机生物，是矢量（指有方向有速度）。

◆控制人类行为的四个基本指标：梦想、信念、环境、习惯。

◆把生命的资源集中，把能量聚焦。若能量处于四射状态，就没法聚焦。没有目标，就等于脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

◆没有目标的人，永远在为有目标的人而活着。

◆人生最大的快乐是做自己喜欢做的事，并且这件事符合自我价值观而乐此不疲。◆价值观是人们对事物评价的基础标准。

◆“理智”是人，“情感”是动物，人内心有个“野兽”。提供动力的是情感，而不是理智。理智系统是“操控系统”；情感系统是“动力系统”；潜意识系统是“传动系统”。◆能量消耗的途径：体能——情绪——心智——心灵。

◆构造杰出的人格，必须修炼情绪，1个情绪消耗=10个体能消耗。守住情绪出口，让心境处于平和的状态。若情绪消耗过多，时常处于压力、烦躁状态，根本就不会把能量放在心智开发上。

◆来自情绪的压力有两种：正面压力——看到压差；目标是自己内心想达到的目标；坚信通过努力一定能够达到，于是压力变为动力；负面压力——看到压差；目标不是内心想要的目标；不相信自己能够达到——外界的环境逼迫你，于是不能把能量释放发挥正常。◆人在正面情绪下，能量是无法透支的。就像汽车的油箱无法透支，所谓的“过劳死”，是指在负面压力下。

◆人的大脑需要“原材料”输入进来，还要运用“加工器”进行加工。要用知识磁化大脑，若教育训练不足，会导致能量无法输出。

◆行为模式的好处是“自主反应”，坏处是“局限性”。寻找刺激是开发潜能最好的方法。一旦缺乏激励，在一个环境呆久了，就会固化——人在陌生的环境，能力才能持续不断地激活。一个企业要持续壮大，要给员工新的挑战，新的激励。人缺乏激励，能量就无法释放。

◆放松是一大技术，人要学会放松。从精神放松——心情放松——大脑放松——激活能量。

◆有问题就会成长，杰出的人遇到问题会兴奋，这对他来说是一个成长机会。只要有问题，一定会有解决办法。人通过犯错误才会成熟。

◆左脑是“现实脑”，右脑是“祖先脑”。人类最原始的智慧都在右脑，灵感来自于右脑，潜意识也在右脑。潜意识是个能量宝库。利用潜意识制造大脑的运转程序，会产生创造性的构想。

◆解读“心智模式”，它分为理智层面、情感层面、习惯层面。若三个层面处于“张力”或是“抗力”状态，就是“不良心智模式”。“良好心智模式”是指在理智上、情感上、习惯上达到的平衡，也就是“三合一”，用理智调整情感符合习惯，就战无不胜了。◆在已经具备能力的基础上，突破观念，潜能开发才有用。

◆人的生命从四十岁开始。事业成功，要有其他条件，比如知识的积累。

◆让员工做他自己喜欢做的事，实现和他的价值观相匹配。喜欢才能够超越。

◆是“做这件事”让你快乐，而不是“这件事赚到钱”让你快乐。不是因为赚钱，而是因为喜欢。

◆一个人最大的局限是受控于世俗的观念。若选择了不当职业，是可怜的。

◆让员工生命的本源放出来，让员工的能量放到极致，就是让员工做喜欢做的事，并具备一定的能力，从而开发无穷的潜力。若做不喜欢的事，潜能就会萎缩。

◆在每个领域都能发掘自己的“钻石工厂”，一旦发现自己的卓越领域，不想干大事也难。

◆培训包括“个人成长的培训”和“业务技能的训练”。其中前者是训练“功力”，心智模式的调整：人们不是不想成功，而是因为害怕失败。后者是训练“拳法”，习惯模式方面的。要让员工所向披靡，两种培训缺一不可。

◆企业固有的思维模式、行为模式叫做企业文化，企业共同的价值观形成企业文化，思维以什么为导向，员工价值取向导向构成企业文化。

◆人是社会性的动物，一个企业的文化，会把人的行为自然地规范起来。

◆在企业文化的作用下，要把创新文化激励出来。没有异想天开，就没有阿里巴巴。◆知识改变命运，学习成就未来。

◆人是必须按目标生活的。

◆在扭曲的关系下，你的存在制约对方客观的走向。人和人的关系状况预先决定了人与人之间的相处行为。

◆同一个人，在不同的相处关系下，会形成不同的行为模式。

◆这个世界没有不会撒娇的女人，只有不解风情的男人。

◆企业是要效益的，企业管理模式与国家管理不一样。部门不和谐，导致产能下降。谈论是非之事，必是是非之人。不要说别人的缺点，要说就说别人的优点，这是一个公司的文化导向问题，尽管缺点是事实。要慢慢地把优势集中起来，它就会产生动力而不是阻力。和谐的企业关系重要性不言而喻，它会创造员工的无限潜能。

◆心情愉快的员工才能创造最大化的绩效。

◆“人心怎么想，身体怎么制造”——潜能开发的至理名言。我们的理智无法控制我们的情绪，从怎么想——怎么感受——怎么行动。

◆人需要的是正面激励。人的观念分为三个层次：自我理想（理想的未来状态怎么样）；自我形象（自己对自己现实的评价）；自我价值（喜欢自己有价值的程度）。

◆有感于“乞丐的梦想是宫殿”——若乞丐的梦想是宫殿，那他就不会是乞丐。不当乞丐最根本的原因是因为没有梦想。

◆人生的意义是一种感觉，定论什么意义就是什么意义。人生从来没有终极意义，要“穿透”人生的意义，否则就会失落。

◆不断提升自我价值，体现在两个方面：一是事业；二是与别人关系的状态。周围的人没有人欣赏你，你的自我价值就没了。学会欣赏员工，让他们的自我价值上升，人际关系就会融洽。

◆不管开发谁的潜能，得允许员工犯错。人是通过做错事才把事情做对的。做一件事情，无论想像多么完美，都有一个从实践——犯错误——总结——做对的过程。办企业不允许员工犯错误，就是不允许他成功。同样的错误不允许犯三次，两次可以。

◆纵横两个指标：爱自己的程度、爱他人的程度。自我价值为0，“自杀心理”状态；自我价值为-20，“先杀别人后杀自己”状态；自我价值为正数，才能活下来；自我价值为100，“耶稣”的状态——可以接纳所有人。爱自己的程度和爱别人的程度呈正相关。◆20世纪是意识形态状态；21世纪是文化冲突状态，最典型的表现是人与人之间无法沟通。

◆人有三个层面的沟通：与自己的沟通；与别人的沟通——不仅仅是信息，而是生命能量的传递，代表能不能走进对方心灵）；与上帝的沟通（上帝代表人生的意义）。

◆人与人之间，理解是特例，误解是常态。企业老板要做沟通高手，把员工的潜能开发出来，把员工的能量聚集从而释放出来。

◆在法律的领域：屁股决定脑袋。这个“屁股”是指“立场”。

◆男人和女人因误会而结合，因了解而分手。

◆两个人要相互理解，心须得有相同的背景知识、相同的人生经历、相同的思维方式、相同的立场。

◆听话有5种境界：心不在地听——虚应故饰地听——专注地听——设身处地地听——创造性地听。

◆节省生命能源：有说直说；有话实说；有话正面说；有话好好说（说话的态度对效果起决定印象）；不该说时不说（有效沟通是在心平气和的时候进行的）；不该说的不说（伤害员工自尊心的话永远不说）。

◆诚实是大智慧。

◆生活中，有85%-90%的人是无效思维，达不到事物的事实层面。有感于男人花心——女人要思考的是：我还爱不爱这个男人？我该怎么办？想过的话，如爱，绝口不提；若不爱，用摄像机拍下来，凭借法律要钱。有效思维是建立在物质思维的基础上。

◆人的失败分为“主观原因”和“客观原因”两个方面。主观原因包括“素质归因（归因自己素质不够）”和“方法归因（是我的责任、方法不对）”；客观原因包括“人的归因（归因于别人，是别人缺德）”和“物资归因（物质条件不够，就是找借口）”。

◆学会利用“思维导图”，先把中心主题写出来，再利用大脑潜意识发散讯息随意记下，然后把整个信息调出来，进行逻辑整理，效率就会大大提高，潜能得以无限开发。◆大脑不是线性思考，而是面性思考的。

◆影响潜意识最大的功能是视觉化功能。要让一个人改变，内化为潜意识的转变才能出来，在潜意识介入新的模式。

◆人的大脑先有输入，才有输出。右脑对事物的敏感度取决于你对它的关注程度，磁化大脑最大的敏感度是视觉化。只有敏感度才能把潜能激活。

如何让猪场员工自动自发 第6篇

本人在国内外规模化猪场工作20余年，并成功地主持创立了广东温氏集团创业初期第一个场的规模化猪场生产管理模式（温氏水台7万头商品猪场生产管理模式）。水台猪场管理模式非常成功,目前广东温氏60多个规模化猪场的内部生产管理就是在这个模式的基础上进行复制的,它们的生产成绩及经济效益也是公认的国内一流。这套模式也被国内许多规模化猪场借鉴与复制。

有了一套规范化的规模化猪场生产管理模式，是搞好规模化猪场的基础。如何搞好猪场员工管理？如何让员工自动自发地工作?也就是执行力问题，是搞好规模化猪场的关键。

员工有三种人

第一种人:不需要别人管理而能主动去做好自己应做的事；

第二种人: 需要别人管理才能去做好自己应做的事；

第三种人:即使别人管理也不能做好自己应做的事。

我们需要那种人呢？当然是第一种人。有药可治的是第二种人，无药可治的是第三种人。员工管理的目的就是多造就第一种人，把第二种人培养成第-种人，淘汰第三种人。

如何搞好猪场员工管理？如何让员工自动自发地工作？归根结底是如何把猪场员工都造就成第一种员工。

1.企业文化管理

一个成功企业的发展离不开企业文化，猪场也如此。规模化猪场也要有自己的文化，好的企业文化就是一种凝聚力。要为员工提供学习与发展的平台，员工要认同本企业的文化，员工要有远大的愿景，要有成就自我的使命感。要通过事业感召人,文化凝聚人,工作培养人,机制激励人,纪律规范人,绩效考核人。

2.执行力管理

要想搞好养猪企业、使员工高效地工作，首先要解决执行力问题。通过企业文化，培养员工工作自觉性、自动自发性；好的有效的企业文化能强化员工执行力、主人翁精神。3.股份制管理

广东温氏猪场员工管理就很成功，员工基本上无需管理都能自觉的做好本职工作，其成功的重要因素之一就是实行全员股份制。温氏的口号是：温氏食品，人人有份！

4.人性化管理 我们许多猪场老板都喜欢员工称呼自己为“老板”，这是很不明智的。“老板”当然是“主人”，那么员工只能是“打工崽”了，当然也就不是猪场的“主人翁”了！这方面我们要学大北农，大北农集团董事长邵博士从不让部下叫他“老板”、甚至于也不准叫他董事长、总裁，整个集团同事间互称“老师”、大家都是创业伙伴。

管理好的猪场不是靠人管人，而是靠制度、规程等管人，最好是员工自己管自己、自动自发。管理人员不要总训斥员工、不要摆老板架子。

“老板”不仅要关心员工的前途发展，更要关心员工的生活、福利。我在管理大北农种猪场期间，猪场员工食宿费全免，娱乐设施齐全如图书馆、蓝球场、卡拉OK室等应有尽有；我要求办公室要记住每个员工的生日，员工生日那天猪场买蛋糕并食堂加菜摆一桌……等等。

我在英国PIC中国核心场工作时，某一天我收到中国公司总部某位老总给我发来的一张生日贺卡，我当时很感动。5.生产指标绩效管理

规模化猪场最适合的的绩效考核方案应是以车间为单位的生产指标绩效工资方案。规模化猪场每条生产线是以车间为单位组织生产的的，如配种妊娠车间、分娩保育车间、生长育肥车间，每个车间里员工之间的工作是紧密相关的，有时是不可分离的，所以承包到人的方法是不可取的。生产线员工的任务是搞好养猪生产、把生产成绩搞上去，所以对他们也不适合于搞利润指标承包，只适合于搞生产指标奖罚。许多猪场搞利润指标承包或承包到人的方法不是兑现不了，就是影响生产，往往都以失败告终。生产指标绩效工资方案就是在基本工资的基础上增加一个浮动工资即生产指标绩效工资。生产指标也不要过多过细，以免造成结算困难，再说也突出不了重点，比如我们配种妊娠车间生产指标绩效工资方案中指标只有两个：配种分娩率与胎均活产仔。

6.组织架构、岗位定编及责任分工管理

猪场组织架构要精干明了，岗位定编也要科学合理。一般来说，一个万头规模猪场定编20人，一条万头生产线生产人员定编16人（其中配种妊娠车间4人、分娩保育车间6人、生长育肥车间6人），后勤及管理人员4人。

责任分工以层层管理、分工明确、场长负责制为原则。具体工作专人负责；既有分工，又有合作；下级服从上级；重点工作协作进行，重要事情通过场领导班子研究解决。我们要求每个岗位每个员工都有明确的岗位职责。

7.生产例会与技术培训管理 为了定期检查、总结生产上存在的问题，及时地研究出解决方案；为了有计划地布置下一阶段的工作，使生产有条不紊地进行；为了提高饲养人员、管理人员的技术素质，进而提高全场生产的管理水平，要制定并严格执行周生产例会和技术培训制度。

8.制度化管理

猪场的日常管理工作要制度化，要让制度管人，而不是人管人。要建立建全猪场各项规章制度如：员工守则及奖罚条例、员工休请假考勤制度、会计出纳电脑员岗位责任制度、水电维修工岗位责任制度、机动车司机岗位责任制度、保安员门卫岗位责任制度、仓库管理员岗位责任制度、食堂管理制度、消毒更衣房管理制度等等。9.流程化管理

由于现代化规模化猪场，其周期性和规律性相当强，生产过程环环相联，因此，要求全场员工对自已所做的工作内容和特点要非常清晰明了，做到每周每日工作事事清。每周工作流程如周二、周五消毒、周三打疫苗等等；每日工作流程如几点喂料、几点治疗病猪、几点搞卫生等等。

现代化规模化猪场在建场之前，其生产工艺流程就已经确定。生产线的生产工艺流程至关重要，如哺乳期多少天、保育期多少天、各阶段的转群日龄、全进全出的空栏时间等等都要有节律性，是固定不变的。只有这样，才能保证猪场满负荷均衡生产。1-3万头现代化规模化猪场以周为生产节律（或周期）安排生产是最为适宜的。

10.规程化管理

在猪场的生产管理中，各个生产环节细化的科学的饲养管理技术操作规程是重中之重，是搞好猪场生产的基础，也是搞好猪病防制工作的基础。

饲养管理技术操作规程有：隔离舍操作规程、配种妊娠舍操作规程、人工授精操作规程、分娩舍操作规程、保育舍操作规程、生长育肥舍操作规程等。