it备品服务流程

it备品服务流程（精选8篇）

it备品服务流程 第1篇

备品备件领用流程

1系统库存查询(10分钟):对领用的备品备件查询储运仓库备件库存。若库存满足需求，则制定检修计划；若库存不满足需求，则反馈车间主管跟催或申报并调整维修方案。2制定检修计划（即时）：包机班根据库存信息制定检修计划。

3按母子孙的关系，在OA系统填写领用申请(10分钟)：根据产线设备维修需要在OA系统填写领用申请。申请领用的备品备件必须描述料号（母）、采购到位后存放的位置（子），计划使用产线所在的设备位置（孙）等母子孙关系。

4生命周期分析评估(10分钟):在OA系统上传输领用申请给设备主管，根据备品备件标准生命周期（使用期限）和设备检修履历表分析评估领用的备品备件是否合理和需要。寿命异常的要分析原因，跟踪领用单位改正；寿命较好的要总结案例，推广经验。并跟踪改进及对检修人员的评估。5触发领料预留号并共享(10分钟):申购计划范围内的领用申请或申购计划，在SAP系统上触发领料预留号并共享。

6启动预留号打印电脑出库单(实时):打单员从SAP系统上获取备品备件的领料预留号，启用预留号，并打印电脑出库单交领料人。SAP系统根据设定的规则，自动分类产生相应的记帐方式并可查询备品备件的库存具体位置和在途情况。

7低值易耗子品记帐(即时):根据领料分类，属于低值易耗品，作为一类，记车间的费用，系统提供清单；将物料分类到低值易耗品账目。

8固定资产记帐(即时):根据领料分类，属于固定资产，根据固定资产(单件价格在2000元以上)管理要求,将物料分类到固定资产账目并共享领用清单。

9以旧换新记帐(即时):根据领料分类，除了固定资产和低值易耗品以外的备件，进入“以旧换新”帐单，共享到车间和设备主管岗位。

10更换件回收入库(10分钟):仓管接到电脑出库单后,验收车间交库旧件是否与“以旧换新”帐表清单相符：若相符，做清帐处理，未清帐说明备件还在等侍使用状态.属于维修件可重复维修利用的，记上维修回收跟踪清单;若不相符，不予发货。

11按单发货(10分钟):仓管员按电脑出库单发货。发货时遵循“先进先出”原则。

备品备件入库流程

1接受送货并核单（10分钟）：仓管员根据供应商提供的送货清单,核对备品配件的采购计划和采购订单是否齐全。若没有采购计划和采购订单，仓管员通知采购员（采购助理）补齐手续。2品种甄别(10分钟):仓管对送货配件进行甄别，根据实际情况采取处理措施。

3非应急(常规)配件（5分钟)：若是非应急(常规)配件,仓管先直接清点数量,等待设备主管下午17点集中验收质量。

4应急配件（5分钟)：若是应急配件，仓管即时通知调度经营部设备主管来验收质量。

5通知质量验收（5分钟）：对于技术参数要求高或非标的配件，仓管员通知调度经营部设备主管或申购人到现场验收质量。

8传递不合格信息（30分钟）：仓管员把备品配件不合格信息传递给采购员（采购助理）。

11清点数量（30分钟）：仓管员对设备主管判定合格的物料进行清点，按实际验收数量收货，不能超出订单数量。

12签单收货（5分钟）：仓管员按实际清点数量在送货单上标注并签字收货。13标识（10分钟）：仓管员对新入库物料进行标识。

14退货处理（10分钟）：仓管员对质量不合格的物料拒绝收货，退回给供应商，并开出“放行条”。6抽样检测（20分钟）：对非应急的常规配件,设备主管每天下午17点到仓库集中进行检测；对于应急的配件，接到仓管验收通知后20分钟内到仓库检测验收。并把此规定增补进《备品配件采购流程》的采购合同里明确和《备品配件进出作业指导书》里执行。

7质量判定（30分钟）：设备主管出具质量验收报告单并签字确认交付给仓管,并将验收结果共享给采购员。定期（每月7日前）分析重要问题上报总裁。

9是否协议收货（30分钟）：采购员与设备主管沟通是否协议收货

10协议收货（10分钟）：经过协商，同意让步接受和降价收货。信息传递给财务部。

it备品服务流程 第2篇

1. 问题提出

IT技术服务部门在内部办公系统中管理4个服务流程,分别为“网络服务申请”、“信息系统维护申请”、“计算机维护申请”、“网络账户权限变更申请”,分别由不同的技术人员进行管理。应用中经常发现用户发错流程。技术人员会将发错流程退回重发,很大程度上影响了流程执行效率,频繁的退回操作也显得管理不够人性化。对于用户而言,没有相应IT基础无法准确判断故障原因,这样就要考虑到流程设计上的优化。

2. 解决方法

一个成熟的工作流管理系统,应该具备对多流程交叉审批的处理能力,子流程就是其中的方法之一。E—cology系统中提供了4种子流程的设计模式。

2.1 单流程自动触发模式(single Workflow auto trigger):

指定触发节点。如流程流经触发节点,由系统自动触发单个子流程。

2.2 单流程手动触发模式(single Workflow manualtrigger):

指定触发节点。如流程流经触发节点,由节点操作人点击触发单个子流程。

2.3 多流程自动触发模式(Multiple Workflow autotrigger):

指定触发节点。如流程流经触发节点,由系统自动触发多个子流程。

2.4 多流程手动触发模式(Multiple Workflowmanual trigger):

指定触发节点。如流程流经触发节点,由节点操作人点击触发多个子流程。

3. 应用实例

IT技术服务流程由主流程“信息技术服务流程”和子流程“网络服务申请流程”、“信息系统维护申请”、“计算机维护申请”、“网络账户权限变更申请”组成。用户发起主流程,描述故障现象,专业系统维护人员接收主流程经初步诊断后再按照问题内容进行分发操作,分发操作将触发相应子流程。子流程将继承主流程的“发起人”、“问题描述”等信息,由不同领域专业技术人员办理。

3.1 配置说明

3.1.1 主流程配置

主流程:信息技术服务申请流程(图1)

·设置触发类型为手动触发

·设置触发节点为“分发处理”

·添加子流程

·配置子流程从主流程继承的字段(图4)

·配置主流程分发节点功能菜单

3.1.2 子流程配置

子流程:网络服务申请流程(图5)

·设置第一节点为“系统触发节点”

·系统触发节点不配置操作人(图6)

信息系统维护申请、计算机维护申请、网络账户权限变更申请配置与网络服务申请流程子流程设置相同。

子流程技术的引入,能够实现单流程多用途,能在一定程度上减少流程的误发率、错发率,能够提高电子工作流程应用效能。

摘要：将子流程技术应用于电子政务系统工作流设计中,笔者以E-cology为平台,以信息技术服务流程为例,详细描述了系统设计的实现。

it备品服务流程 第3篇

一、组织结构合理，各部门职责明确

巴克莱银行的IT组织分为生产（Production）及应用（Application）两大部分。其中生产部分可视为一个整体，为所有用户提供统一的基础支持服务；而应用部分并不是一个整体的部门，由分散在各个业务部门下的小团队组成，每个小团队仅为所属业务部门提供特定的IT管理及开发服务。

（一）业务部门与IT部门联系紧密，沟通顺畅

以巴克莱IT组织的应用部分为例，这种“业务部门内含IT团隊的模式”可使IT人员与业务人员为着同一目标协同工作，IT人员不但能在业务氛围的影响下深入理解业务需求，而且由于专注于单一方向，更能做到引领业务发展。

同时，在业务部门需要IT生产部门支持时，本部门IT人员能够清楚的了解所需资源的类型与数量，并能与IT生产部门在技术层面上进行良好的沟通与协商。

这种结构模式大大缩短了业务部门与IT部门沟通所需时间，提高了沟通效率。

（二）一、二、三线支持团队界限清晰，专注于各自领域

以巴克莱IT组织中的生产部分为例，为用户提供的所有基础支持服务均可分为一、二、三线。如，网络、数据库、服务器等均拥有自己的一、二、三线支持团队。

其中，一线为帮助台团队，通过服务热线能解决大部分常规问题。若不能解决，则转至二线支持团队。二线支持团队，负责日常运维及监控分析。若有不能解决的问题，可要求供应商至现场协助解决。三线支持团队，在巴克莱被称为工程设计团队，主要负责所属服务的结构规划、发展策略、使用标准、产品选型、版本更新等等。若二线团队在运维过程中有任何建议及需求，可向三线团队提出，由三线团队负责调研实施。

这种分工方式使一、二、三线团队只需关注本职工作，提高了专业程度和工作效率，是IT运维服务分工精细化的一种体现。

（三）设立独立团队进行容量管理及项目实施

在巴克莱IT的生产部分中，除网络服务、数据库服务、服务器服务等基础支持服务团队外，还有容量管理、项目实施等其他团队。

容量管理团队负责基础设施的采购及优化管理。采购方面，该团队每月与各部门协商进行，收集采购需求。优化方面，该团队负责深度诊断、快速识别应用性能与容量问题，确保在需要的时间和地点精确应用合适的容量。

项目实施团队负责大型基础设施项目的实施，如新办公楼的建立、数据中心的启用等等。

将容量管理团队及项目实施团队独立出来进一步体现了巴克莱IT分工的细化。

二、工具种类多样，自动化程度高

巴克莱IT运维的工具化程度很高，有如下三个特性：

（一）多样性

使用多种工具配合进行监控，针对不同的系统使用不同的工具。由于各团队使用的监控工具各不相同，巴克莱使用网络系统管理软件合并来自多供应商多技术系统的告警故障数据，提供一个综合的集中化故障管理中心。

（二）专业性

巴克莱使用了大量的专业化工具进行精细化管理。

以容量优化管理为例，使用容量管理软件根据“实际需求”预测资源需求，不仅从包括CPU利用率在内的服务器指标趋势上预测未来的需求，而且为所支持的业务流程订制了相应的技术指标，对容量管理进行了深化和提升。

例如，用户可使用某项业务关键绩效指标（KPI）的预测增长来推动IT基础架构容量所需的投资。以业务为导向的容量管理简化了流程并降低了IT成本和相关支出。

（三）工具接口标准化

巴克莱使用的工具虽然种类繁多，但接口的标准化使得各种流程在多种不同工具间仍能平滑运行，各工具间无缝接口使得流程简化，节省运营成本。

但由于流程自动化程度相当高，也导致了只要一处发生问题，影响范围将会迅速扩散。因此巴克莱银行在灾备方面花费了大量的精力来保证业务连续性，单系统发生故障后即可切换至备用系统上，相对于全系统切换方式来说更加灵活。

三、服务管理高效，紧密结合ITIL理念

在巴克莱运用的ITIL理念中，强调流程高度整合、强调IT与业务融合，可以实现IT对业务支持的精确性和前瞻性。

在巴克莱IT生产部门中，有专门的IPC（Incident，Problem，Change）团队来对整个运维流程进行管理，并根据关键指标形成报告每月向CIO汇报。IPC团队管理所有的重要事件处理流程、问题管理流程及重要变更流程，保证在整个流转过程中严格按照程序进行并有完备的解决方案。

结合ITIL在巴克莱银行的实际应用，可以深刻理解到IT服务管理的核心思想：不管企业内部的还是外部的IT组织，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。ITIL在巴克莱能够成功落地实施的原因是：他们首先结合自身的业务特点、IT状况建立了一套完备的服务交付流程；其次是设定相应指标来监控这些流程的有效执行；第三真正进行持续改进，即定期生成报告来进行分析，发现系统和应用中存在的问题，并不断改善，使得日常管理工作更加有效、更加规范。

根据巴克莱银行实施ITIL的具体经验我们可以看到，建立IT运维流程分以下三步：

1、首先建立一套符合实际的管理流程及工具

ITIL作为国外引入的最佳实践，可以在实际中进行吸纳和利用，但真正落地实施需要紧密联系实际情况进行本地化。

关于ITIL中角色的划分及审批流程也需根据实际情况进行定义。流程建立起来的同时必须强制执行，保证流程严肃性。如果流程没有得到严格执行，严肃性一旦被破坏，时间长了，流程就会名存实亡。因此，要把定义好的规则、流程固化在流程工具里面，用这个流程工具强制员工进行规范化操作。为保证建立的流程有效实行，应从以下三方面入手：

从领导开始自上而下需有保护流程严肃性的意识

从领导层面，不经该流程工具提交的需求均为非法需求，不应批准；从员工层面，所有需求必须通过该流程工具提交，不能因紧急原因例外，否则视为违规。

发表制度办法必须使用该流程工具

有相应的组织进行监管，发现不符合流程的行为给予处罚

做到了以上三点，才能算真正建立应用了ITIL管理流程工具。

2、流程工具建立起来后，需提供标准的开放接口，制定相应的KPI衡量指标体系进行监控分析

流程管理工具对整个流程进行管理，根据KPI目标值（例如响应时间、变更成功率、变更引发的问题数等）来进行比照，如果未达到KPI目标值，则表示运维工作未正常运行，需分析原因进行调整；利用系统管理工具监控系统的性能指标，提供设备的实际运行情况，对比相应的KPI目标值（例如CPU利用率、内存利用率等等）来激发ITIL流程工具。

3、成立流程管理团队来对ITIL实施进行控制和改进

流程的定制并不是一成不变的，KPI的制定亦如此。实施ITIL实质上是一个计划、执行、测量和改进（PDCI）持续完善的过程。不仅要对服务质量进行监督和测量，确保服务符合质量要求；还要对KPI值进行调整，切合运维水平进展情况。

在这个流程和KPI均不断调整的周期中，需有独立团队对整个过程进行管控。同时该团队还应定期生成报告向整个IT部门进行发布，以便于各IT团队根据发布指标调整自身的服务水平。

以流程为中心,强化IT服务管理 第4篇

一、建立合理的流程

流程是分阶段目标定义、设计、固化、评价和改进的过程, 是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程的设计可以从简单入手, 在成功实施简单流程自动化后, 再进行复杂的管理流程。流程的设计需要结合现状, 现有流程的直接电子化转换、完美流程的拷贝都是不可取的。流程的设计需要能够克服传统组织形式和管理方法在效率和灵活性方面的不足, 明确目标、岗位、接口, 使逻辑清楚、完整、严谨。

图1表明, 通过对纵向的技术管理的整理, 形成典型的流程, 这些流程是供IT部门内部使用的, 再对流程进行打包形成特定的IT服务提供给业务用户。过去, 信息技术被当作是一系列具体的工具支持具体的业务流程。而现在, 关键的业务流程很大程度上依赖集成于IT, 两者在本质上是不可分的。对于IT人员的要求变得更加全面, 也更加严格。尽管现有系统的性能、可靠性、成本效益仍然是关键, 但远远不够;IT服务提供者也需要提供高适应性、可预见的、可扩展的、一致的和可控的IT流程, 紧密地同业务流程相匹配。因此, 信息部门的首要职责就是建立完善的IT服务流程, 为业务部门提供全方位的业务服务。

制作流程关键在可行性, 这就需要进行全面深入的调研。在调研期间, 需要与产品提供商进行有效的沟通, 从现状出发, 结合自身特殊性, 借鉴已有的行业最佳实施案例, 制订流程目标规划, 并在阶段化实施的过程中, 参考建议和辅导。对于现有流程存在的接口衔接问题, 需要在流程设计和自动化流程等环节中合理解决。还应该注意到:流程既有需要严格执行的一面, 也有灵活变通的一面;流程管理需要随内外环境的变化进行不断优化。

二、使用有效的工具

管理工具是指在IT服务管理过程中能够提高服务质量和效率的工具的总称。通过管理工具, 可以实现信息部门和业务部门的紧密结合。在IT服务管理实施的过程中, 我们需要关注两类工具:一个是IT监控和诊断优化工具, 另一个是流程自动化工具。使用IT监控工具, 提供对网络、主机、操作系统、存储设备、数据库、中间件及应用软件等IT资源的全面管理, 通过报表统计、系统运行情况分析等反馈为运维人员提供综合分析和量化数据, 进而提出性能优化的建议, 更好地提高IT服务水平。

在引入运维监控工具时应该考虑到以下几个方面:首先是资源消耗小;其次是不影响现有系统的稳定性, 并且自身也要具有良好的稳定性;最后是管理的颗粒度确实能够解决实际问题。在使用管理工具的同时, 注重流程等制度的约束和引导, 这样才能更好地发挥效益, 否则难以得到很好的应用。另外, 需要关注工具之间的联动和信息整合, 尽早地进行统一规划, 建立规范性要求, 产生长远的经济效益。

三、管理大量的信息

在实施的过程中, 会出现大量的信息, 包括IT本身的、流程的、人员的、业务部门等方面反馈的意见。应该做好这些信息的筛选、积累和应用工作, 保证信息的及时性、准确性。这些信息的合理应用, 有助于进一步提高IT服务质量和满意度。收集信息的途径是多方面的, 一方面通过运维监控系统和流程协同管理平台产生运行质量报告;另一方面通过建立服务反馈制度、认同服务满意度调查、举行运行质量分析例会等方式, 发现IT和流程潜在的问题, 从而推进服务管理走向科学化。

四、发挥人员的合力

对于所有的组织而言, 首先需要转变运维观念, 实施以流程为中心的IT服务管理。从本质上讲, 它不仅是技术的革新, 更是管理的革新。通过建立知识推广机制、服务意识培训、加强自身学习和提高, 增强员工对相关概念的必要理解, 同时需要高层领导同IT组织之间保持一致的目标。还需要区别角色分工与职务安排的不同意义, 将人员在角色执行中的表现在绩效考核中得到量化, 结合自身情况进行角色分工, 并尽量减少与职务称谓体系的冲突。另外, 需要不同部门之间的协同和每个人的积极参与, 在思想上保持高度一致有助于实施计划的顺利展开。除此之外, 组织文化也是影响应用质量的重要因素, 建立以服务为导向、高效率的、规范的IT组织文化, 是目前建立服务型金融行业的一个组成部分。

以IT推动流程银行建设 第5篇

一般而言,流程银行具有以下几个方面的特征:在指导思想上遵循以客户为中心的原则;在业务设计上以垂直运作和管理为主,并且前后台分离,相互制约,以流程强化内控;考核方式以业务单元的纵向式为主;在流程设计上突出简单化、信息化、自动化、标准化、智能化的特点。不难看出,流程银行的建设应当是基于信息化平台之上,通过流程优化达到降低风险、提升服务的最终目的,因此,搭建高效的信息化平台是国内商业银行建设流程银行的重点课题之一。

事实上,中国银行业的发展过程也是不断利用信息技术提升自身服务质量与竞争力的过程。近年,我国银行机构以数据集中为导向的信息系统建设,统一了银行信息系统后台,提升了银行经营管理能力,但相互分割的应用系统和层出不穷的业务需求,给银行IT的系统开发和建设带来了新的问题和要求,突出反映在:如何再造业务流程,推动流程银行建设;如何支持产品开发,快速满足客户多样化需求;如何整合信息系统架构,提升满足业务需求的敏捷性等等。与上述需求相比,大部分商业银行现有的IT构架正在面临这样的难题:(1)业务转型流程化势在必行但IT系统缺乏应变的先进组件设计,IT系统缺乏先进的基础架构组件以支持业务流程管理改进的快速性和有效性;(2)成长型银行信贷业务增长势头强劲,而IT系统无法灵活应变。

在优化流程与完善信息系统建设的双重要求下,国内部分商业银行开始探索在优化信息系统的同时推动流程银行建设。2009年10月,浙商银行与IBM公司合作的基于流程优化及SOA(Service-Oriented Architecture)架构的新一代柜面业务处理系统正式启用,可以看做是国内商业银行通过优化信息系统推动流程银行建设的尝试。SOA是银行新一代业务系统的基础设施,它连接银行内部不同的应用系统、实现多个系统之间的协同。流程化的应用通常要根据业务流程来协同现有的多个业务应用,从而提供业务的输出结果,其流程运行是可以一天或几天的过程。SOA 架构是实时业务流程类应用的最佳实践。在SOA架构下,流程应用是基于服务的理念构建的,分为两个部分,包括:业务流程整合层和普通交易整合层。业务流程整合层是整合基于工作流的银行业务,达到定义流程、启动流程、运行流程(流程审批)、监控流程等目的,实现信贷工作流程化,风险管理审批无纸化和国际业务单证中心集中处理等;而普通交易整合层的自动化交易,基本不需要人工干预的银行服务,例如:自助渠道中的存取款、查询、转账等电子交易业务,达到整体的服务整合的目的。

作为国内新兴股份制商业银行,浙商银行在2006年启动新柜面业务系统研发和建设后,面临若干问题,主要有:柜面业务涉及多个应用系统,怎样整合形成统一、简便的柜员交易和操作界面;前台发起交易数据的流转、分配、处理、应答和管控机制;交易分类和重新定义,实现交易的重组和复用;相关应用系统的数据信息共享和功能调用及响应;保护现有系统资源及其正常运行,配合新柜面业务系统开发和建设;技术运行环境和终端设备配置;既有利于科技开发,又能最大限度地保护投入和资源等等,但归根结底,其核心问题是:寻求符合银行IT发展趋势和系统开发的最优技术解决方案。

经过广泛分析比较、借鉴同业经验,浙商银行经过外部咨询与内部论证,确立了系统建设思路:构建SOA信息系统体系架构,引进相关的技术平台,将相互分割、孤立封闭的应用系统组件化、服务化,以ESB(Enterprise Service Bus,企业服务总线)贯通和连结,根据交易需要调用相关应用系统的组件及服务,建立全行信息系统有机联系的“ONE SYSTEM”体系;同时在此平台上开发前端柜面交易系统,建设前后台业务处理分离,影像实时传输,流程随需耦合,区分交易分类、分环节管控业务的全新应用系统。

从运行实践看,SOA技术架构以及新柜面业务集中处理系统的应用价值主要表现在以下方面。

改善客户服务。新柜面业务系统优化柜面业务流程,简化前台业务手续,增强后台处理能力;分解业务环节,提高业务处理效率;方便柜员操作,更好地接待和营销客户,提升柜员和网点的客户服务能力。

提升内控效能。通过流程化、前后台分离、集中授权处理业务,增强了系统对前台柜员的内控制约,并且增加了影像分割录入凭证要素、付款人账户通过二维码自动识别等技术控制措施,不仅可以减少操作差错,而且可以减少柜面业务风险点,提高操作风险管控有效性。

减轻柜员压力。柜面业务由后台统一录入凭证要素、集中授权、异常监控等专业化处理,柜员只需审核单证的真实性和完整性,选择业务类型,扫描单证、录入关键要素,大大简化操作手续,可以有效减轻柜员工作压力。

节省成本开支。后台集中处理全行所有网点业务,提高了单笔业务处理效率,可以减少分散于各网点的后台人员和富余的临柜人员,节省开支。

支持网点转型。新柜面业务系统设计开发通用、标准的交易界面,有利于实行综合柜员制,柜员不仅可以经办现金、对公结算、理财等各种业务,而且拥有更多的时间与客户进行“一对一”的深度沟通和柜面营销,推介产品和业务,将网点真正建设成为对外营业和营销的窗口。

展望未来发展趋势,随着银行SOA技术架构应用的深化,必将对银行信息系统建设和经营管理模式将产生深远影响,并真正起到推动商业银行建设流程银行的作用。

构建“以客户为中心”的业务处理流程和服务体系。现有信息系统框架下的应用系统大都是孤立分散的,所提供的产品和服务往往也是单一、独立的,实际上仍是“以产品为中心”的客户服务模式。SOA技术架构应用可以重新架构信息系统,互连互通各个应用系统,一项交易业务的处理可以同时调用多个应用系统的服务,以一个流程同步分工处理客户综合性的业务需求,系统可以根据客户需求,灵活、快捷地设计开发全新的银行产品和业务流程,更好地服务于客户。

建设基于SOA的“ONE SYSTEM”。SOA作为一种软件架构开发规范模型,提供一个标准的、分布式的、流程化的IT架构,通过松耦合方式联通相关应用系统,让银行内部所有的IT资源在异构环境之下,能够像搭积木一样进行组装和重用,这不仅可以更好地满足业务需求,支持银行业务流程再造,而且可以解决科技开发难点,可以整合和构建各个应用系统,形成全行完整有序、相互联通的信息系统架构,真正建立起“ONE SYSTEM”。

it备品服务流程 第6篇

近年来，对业务功能和流程进行重新优化和设计已经成为一个提高服务质量和效率以及增加客户满意度、降低成本、缩短处理时间的基本策略，如何将企业工作进行流程化管理，并通过可量化的指标进行员工的绩效考核，调动人员的积极性，提高工作的质量和效率，变被动工作为主动工作成为当今企业面临的迫切问题。建设银行三峡分行信息技术管理部组织相关人员，对服务流程和绩效管理进行了研究，最后接合国际通用ITIL的服务标准，通过其ITIL平台的流程管理实现了IT服务的流程管理和绩效管理，经过运行获得了较好效果。

二、服务流程管理与实践

（一）一个完整的工作流程模型分析

大道至简，一个相对完整的工作流简化模型如下图所示：

（二）工作流程的设计方法和实践

1)工作的发起。称为工作或事件，应该对相应进入部门或企业工作进行完整分析，其工作分为内部发起和外部发起两种方式。针对笔者所在部门，工作或事件发起主要有四个方面：第一种是通过计算机监控系统自动生成的需处理事件;第二种是部门内相关工作安排，可分为定期和不定期的工作安排;第三种是相关业务部门工作联系;第四种是下属营业网点等故障申报。

2)服务台分发。有几种设计方法：一种是统一的服务台，即整个部门设置一个工作服务台;一种是根据事件情况和来源由多个服务台进行分发;另外还有一个重要的事项是由服务台进行处理的。但在服务台进行工作分发的时候，可以对该工作或事件的处理时间进行调整。

3)事件的流转处理。事件由服务台分类进行分发后，由相关人员进行处理，并可以同时发给多个人员处理，处理人员间可以进行流转，但由超时事件进行控制(流程2A)，一旦事件超过设定的完成事件，其事件将发给处理人的上级进行处理，由上级处理或重新发给相关人员进行处理，直到整个事件处理完成，这个过程有两种考虑，一种是事件不进行实际转发上级，只是对其上级进行通知;一种是在事件流转过程中进行实际流转，必须上级处理后事件才能继续。

4)事件完成。在工作处理最后一个人进行事件完成，事件完成要求必须明确说明完成内容，一般不允许填写“无意见”等模糊意见将事件完成。

5)事件的评价和审核。事件处理完成后由相关人员进行评价和审核，一般主要由两个方面的评价，一个是事件发起人的评价;一个是处理人员上级的评价。目前采用的方式是第二种方式进行工作评价。

三、对工作进行量化权重设计

（一）事件分类的原则

为了满足工作需要，事件设计原则如下：

(1) 全面性。对三峡分行科技工作进行了全面梳理，全面覆盖三峡分行信息技术工作的各项内容。

(2) 规范性。基于先进的IT管理理念和管理流程，对部门所有员工统一分类，权重统一设定。

(3) 公平性。事件分类采用权重模型进行设计，并经过试运行后的多次修订和调整以保证公平性。

(4) 透明性。事件分类告示全体部门员工，并广泛听取员工反馈意见，让权重分类方案自上而下，自下而上多次完善。

(5) 扩充性。充分考虑到未来技术的发展变化和将来运维管理的新需求，可灵活拓展事件分类。

结合建行三峡分行信息技术部实际情况，对信息技术事件进行分类时采用了以下方法：

1、分类层次简化，分类类目明确，但层数不宜太多，以便于操作。事件分类目前采用两级分类：一级分类，二级分类。IT事件分类划分为12个一级分类，256个二级分类。其中12个一级分类是：提交件, 项目管理, 设备管理, 业务联系, 应用系统故障, 系统故障, 部内工作安排, 日常工作, 行政综合，值班管理，因公出差，其他事项等。并可以根据需要进行扩展。

2、对日常工作进行归纳，提炼出各小组具有共性的工作内容，信息技术管理部所有员工都会涉及到的具体事项，设立单独的一级分类进行控制。

1)提交件。是在提交件分类中，明确了每位员工每日、每周、每月、乃至每季度、每年应向上一层提交的提交件，而这些提交件就是对员工当月工作进行定量评价的依据。比如机房值班工作，就通过提交机房值班日报和场地监控日报及夜报来提交工作情况，使这些常规工作变成量化的，可见的、质量可以控制和检查的事件。

2)部内工作安排。根据重要程度和工作量进行了分类，共分为6级，从一般通知性事件到重要事件等。

3)日常工作。将日常共性的一些工作反映到该事件分类中。

4)因公出差。作为量化工作依据，主要根据出差天数和类型进行详细分类。

3、针对每个小组工作内容，服务侧重点的不同，来设立对应的一级分类，便于日常使用。

设备管理主要针对设备组, 系统故障针对系统网络组, 应用系统故障针对后台运行维护和前台运行维护组, 项目管理针对开发一组、开发二组、项目规划和安全管理组，行政管理针对综合组，使二级科目更加易用和好用。

4、在一级分类明确的情况下，二级分类尽量细化，涵盖所有员工日常工作的方方面面。

(二) 事件权重设计方法

主要采用模型法:

(1) 基准得分模型：事件分类采用权重模型进行设计，并经过试运行后的多次修订。每小时基准工作量得分定为6分，根据平均工作强度下的平均工作时间和事件处理难度二个方面综合，得到二级事件类型权重得分。

量化后：

W(平均小时工作得分折合币制)=(技术部平均薪点)* (薪点值) /22/7

(2) 流程转发模型有二种:

一种是百分比制:

如:

S (发起人得分) =A (事件得分) *10%

R (转发人得分) =A (事件得分) *20%

F (完成人得分) =A (事件得分) *70%

一种是各环节固定分值, 设定参数进行得分控制:

如:

S (发起人得分) =1

R (转发人得分) =1

F (完成人得分) =A (事件得分)

目前我们采用第二种方式，根据事件类型的不同，首先确认是发起人还是完成人得到事件得分，再设定中间各环节的得分。

(3) 超时完成得分模型

CF(超时完成人得分)=F(完成人得分)-A(事件得分)*30%

(4) 超时未完成得分模型

CF(超时未完成人得分)=-A(事件得分)*30%

事件由发起人选择，对一些发起人选择不合理的权重，由最后完成人的上级进行事件审核，汇总得分采用审核后得分统计，事件审核是事件权重得分的一个重要补充。

事件管理的核心是权重管理，权重管理的内容是是全面梳理三峡分行信息技术工作的每个具体单元，并分类进行工作量化的基准评分模型，通过流程转发得分模型，超时处理得分模型，事件审核机制直接生成了相关分析报表。

四、服务流程管理和绩效考核遇到的问题与挑战

该模型在三峡分行信息技术部使用两年以来，取得了较好的效果，但也遇到了一些问题和挑战。

（一）关于绩效考核和工作的效率和效果平衡问题

从实施流程管理以后，效率指标得到了大幅提高，办事效率明显加快，但是关于效果的问题有所显现，即工作和事件存在虽然完成但完成质量不高的情况。

（二）工作技术难度、复杂性量化问题

对技术工作进行量化考核的另一个问题是存在技术的难度和复杂性进行量化的问题，这个问题目前采用逐步逼近法，即对权重定期进行合理的调整来解决，但这个问题不可能做到绝对的准确，由于大多数岗位会由多个人员去完成，所有对于同一个岗位的人员碰到的事件概率相差不大，量化虽然有些地方不会绝对准确，但一般在同一个小组相对还是公平的。

（三）量化绩效考核渐进问题

绩效考核存在环境问题，在同一个企业，各个部门采用的尺度并不一样，会造成绩效考核的环境问题，如果其他部门未采用量化考核，单一部门采用也会造成员工的情绪问题。

参考文献

[1]、人力资源开发与管理中国人民大学2006

[2]、再造流程[M]芮明杰, 钱平凡.浙江人民出版社1997

it备品服务流程 第7篇

连邦IT服务平台不仅有免费的安全杀毒，更提供了便捷先进的技术服务支持。2011年6月，连邦在北京人民大会堂举行新闻发布会，标志着连邦IT服务平台正式上线运营。 北京连邦软件股份有限公司于1994年成立，是综艺股份（上证代码600770）旗下的高新技术企业。在90年代中期的IT产业浪潮中，连邦软件凭借良好的正版软件连锁销售商业模式，迅速在中国大地开拓运营，建立起分布全国的500多家连邦软件连锁专卖店，树立了中国正版软件流通领域的第一品牌形象。“买软件，到连邦”也深入每个消费者的心中。

个人通用型软件的零售和分销一度是连邦的业务核心，但在软件市场环境的转变下，连邦将方向调整为技术、服务与立体的渠道紧密结合，将业务重心成功转向中小企业级应用软件的直销和方案解决。 “IT太专业，服务太玄，价格更悬。”这是一般用户对IT行业的第一感觉。连邦软件推出“连邦IT服务平台”彻底颠覆了公众对IT行业的初印象。专业、高效的服务真正做到了“一点相连，帮助无限”，使享受IT服务就像订餐一样便捷简单。 连邦远程服务，由连邦IT远程服务中心承担，拥有数百人的远程服务工程师团队，现已投入使用。用户拨打全国统一的连邦IT服务热线，或安装“连邦IT远程服务客户端”，或直接登录门户网站，即可直接连线工程师，享受包括系统崩溃救援、文件恢复、数据备份等多项计算机服务。

it备品服务流程 第8篇

关键词：小额贷款,业务流程优化,组织结构

1 研究背景

1.1 小额贷款

小额贷款起源于20世纪70年代孟加拉国著名经济学家穆罕默德·尤努斯教授的小额贷款试验。我国小额贷款公司起步于2005年, 截至2013年9月, 总数已达7398家, 实收资本6825亿元, 贷款余额达7535亿元。据商务部预测, 全国中小企业资金需求缺口在10万亿元以上。小额贷款公司目前的贷款规模仅能满足7%的融资需求。小额贷款公司具有广阔的市场前景。

由于我国小额贷款还是一个新生事物, 大部分小额贷款公司都面临诸多问题: (1) 与商业银行在客户定位上趋同, 竞争非常激烈; (2) 小额贷款公司由民营资本投资设立, 股东普遍缺乏金融背景, 不能高效利用其所控制的资源; (3) 缺乏现代化的运营手段以及风险管控的措施, 没有完整的业务流程, 不良贷款率居高不下; (4) 从业人员业务水平参差不齐, 缺乏金融从业经验, 贷款审批质量欠佳; (5) 各部门孤立, 只负责自己的工作, 使流程运行不畅。由此可知, 小额贷款公司业务流程亟待优化。

1.2 业务流程优化

迈克尔·哈默将“业务流程优化”定义是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。不同行业业务流程优化的步骤有所区别, 小额贷款管理公司属于知识型企业, 流程优化大致遵循以下步骤:首先进行流程梳理, 其次流程设计、流程模型化, 再次流程开发、集成业务系统, 最后流程上线实施。业务流程优化原则: (1) 企业的最高管理层要具备坚定的改革决心和战略愿景。 (2) 重视客户服务需求和满意度, 根据客户需求调整业务流程。 (3) 以符合企业目标的流程为导向调整组织结构。 (4) 提升企业的运作效率和市场反应灵敏度。 (5) 建立畅通无阻的交流渠道, 对业务流程进行持续改进。

业务流程优化的目标是使企业在业务办理效率、成本控制及管理模式等方面取得长足的进步, 同时在顾客满意度、企业盈利能力等关键指标上产生一个质的飞跃, 实现企业经营方式和管理模式的根本性变革。现实业务流程中会有很多特殊的业务需要处理, 那么如何优化现有的业务流程以便和现有的IT系统很好地结合是一个值得研究的问题。

2 Z公司现有贷款审批业务流程分析

Z公司是一家专业的小额贷款运营管理公司, 目前有20余家小额贷款公司的管理权。经过多次调研, 笔者了解到Z公司现有流程为公司成立初期设计, 随着管理的小额贷款公司数量的增加及由此带来的业务量的剧增, 加上公司人员、部门变动, 导致Z公司部分资源浪费、审批效率低、风控效果差、客户满意度不高等严重问题, 业务流程的缺陷严重阻碍了企业的发展。

微贷审批流程和小贷审批流程作为Z公司的核心业务流程, 是业务流程优化的关键。通过对Z公司微贷和小贷业务流程现状的分析, 可以发现存在以下问题: (1) 微贷流程中业务经理一人审批, 风险控制能力极弱。 (2) 职能划分不科学, 越权现象严重。 (3) 客户关系管理体系不够完善。 (4) 贷款申请审批通过后由财务经理直接放款, 严重缺乏风控环节。 (5) Z公司部门之间配合不够密切, 贷款审批效率低, 直接导致客户满意度不高。 (6) 归档材料由归档专员整理并归档, 不能确保贷款材料的完整性。 (7) 信息化程度低, 不利于统计分析管理。以上分析充分说明了对Z公司现有贷款业务流程进行优化的必要性。通过流程优化来提高管理水平、风控水平及贷款审批效率。同时, 对Z公司的组织结构进行优化, 提高企业整体工作效率和对领导阶层的监管力度, 以此提升企业的核心竞争力。

3 Z公司业务流程优化

在Z公司现有业务流程和组织机构的基础上, 进行业务流程优化, 优化的基本思路如下: (1) 成立业务流程优化小组。小组成员包括企业的高层、中层、业务骨干及咨询顾问。 (2) 对Z公司的发展战略、组织架构、业务流程等进行全方位、综合性调研, 并对同行业标准业务流程进行分析, 形成调研报告。 (3) 对Z公司整体运营管理及业务流程进行梳理, 找出原有流程的弊端。 (4) 针对原有业务流程存在的问题, 进行业务流程优化。 (5) 将新流程固化到公司的业务系统中。 (6) 进行流程自上而下的实施。 (7) 对业务流程进行总结完善、持续改进。

业务流程优化后, 具体改变如下: (1) Z公司管理的小额贷款公司内部成立风险控制部门。 (2) 客户信用评级工作由业务经理负责改为风险经理负责。 (3) Z公司和其管理的小额贷款公司使用优化后的统一的贷款业务系统。 (4) 对审批通过的贷款申请后续增加终审意见确认、放款审查及放款签批环节。 (5) 贷款材料归档之前, 由业务经理制作并整理。 (6) 优化后贷款审批效率大幅提高。 (7) 实施严格的绩效考核制度并改革Z公司的人事管理制度。

3.1 微贷审批业务流程优化

优化后微贷业务流程:

(1) 客户提交贷款申请, 小额贷款公司业务经理受理, 手工填写包括客户基本信息、财务状况等材料, 并到客户单位或家庭进行实地调查, 最终给出调查报告。

(2) 小额贷款公司风控部风险经理根据客户基本信息、调查报告及人行征信系统的信用评级等情况得出客户的信用等级评估, 进行风险审核, 如果审核不通过, 全部材料打回上一步重新进行尽职调查。

(3) 通过后由风控部审贷委员会集体决议, 并由审贷会秘书确认终审意见 (如果集体决议否决贷款申请, 则审贷会秘书确认终审否决意见之后贷款终止) 。

(4) 审贷会秘书确认通过意见之后, 通知业务部业务经理制作材料。

(5) 由风控部的风险经理进行放款审查, 再由Z公司风险管理部的风险经理进行放款签批 (在这一环节, 风险经理有权打回风险审核或者直接终止贷款) 。

(6) 放款签批通过后, 业务经理打印放款通知单, 小额贷款公司财务部的财务经理放款及进行款项计划确认。

(7) 小额贷款公司业务经理整理材料, 风控部归档专员将材料检查并归档。微贷审批业务流程结束。

3.2 小贷审批业务流程优化

优化后小贷业务流程:

(1) 客户提交贷款申请, 小额贷款公司业务经理受理, 手工填写客户基本信息、财务状况等材料, 之后到客户单位或家庭进行实地调查, 最终给出调查报告。

(2) 小额贷款公司风控部风险经理根据客户基本信息、调查报告及人行征信系统的信用评级等情况得出客户的信用等级评估, 进行风险审核, 如果审核不通过, 全部材料打回上一步重新进行尽职调查。

(3) 由Z公司风险经理进行贷款审查, 审贷委员会进行集体决议, 并由审贷会秘书确认终审意见。

(4) 通知小额贷款公司业务部业务经理下载合同, 同时Z公司风险管理部抵质押专员将抵质押物手续入库。

(5) 由风控部风险经理进行贷款审查, 再由Z公司风险管理部风险经理进行放款签批 (在这一环节, 风险经理有权打回风险审核或者直接终止贷款) 。

(6) 放款签批通过后, Z公司计划财务部财务经理放款及进行款项计划确认。

(7) 小额贷款公司业务经理整理材料, 计划财务部归档专员将材料检查并归档。小贷审批业务流程结束。

4 Z公司组织结构优化

进行业务流程优化的同时必须对组织结构进行配套的设计调整, 以便有利于优化后的业务流程顺利实施。组织结构优化的原则:坚持彻底性原则, 保证优化后的组织结构是符合先进管理思想的;坚持整体流程最优原则, 而不是每个环节均为最优;坚持全员参与原则, 争取多数员工的积极参与和支持, 变革才能进行到底;权变选择转型方案原则, 变革的方式应该尽量推动管理层主动思变, 积极选择和调整方案;建立绩效考核激励机制, 提高单独业务节点工作效率的同时, 又能促进Z公司整体的业务流程顺利运行。

4.1 Z公司组织机构现状分析

Z公司组织机构存在的问题: (1) Z公司管理的小额贷款公司内部结构设置过于精简。 (2) 目前部分部门缺少优化后流程节点中的角色。 (3) 各部门人员缺少大局观, 彼此漠不关心, 各管一片。 (4) 在Z公司的组织架构中, 应设立八大区域管理部。 (5) Z公司管理的小额贷款公司在业务上直接和Z公司各部门对接, 在管理上由八大区域管理部直接干预, 在组织架构中作为其部门来划分, 是不合理的。

由此可见, 建立流程化管理的组织结构是企业高效运营的必要保证。

4.2 优化后Z公司组织结构

作为业务流程优化重要组成部分, 对Z公司的组织结构进行了优化调整。

(1) 成立由总经理直接领导的八大区域管理部。八大区域管理部作为Z公司的外派部门, 主要职能是了解当地的市场情况, 拓展Z公司的业务范围, 解决Z公司充分利用当地资源和及时反馈信息的短板。代表Z公司对区域内的小额贷款公司进行管理, 指导其完成委托业务, 并进行监控和督导。

(2) 重新划定了市场运营部职责和人员配备。优化后的市场运营部主要职能是对各小额贷款公司经营管理全过程进行计划执行与控制, 通过督促、指导、后援支持等手段, 确保小额贷款公司经营目标的达成。

(3) 重新划定了风险管理部职责和人员配备。重组后的风险管理部主要职能是负责公司信贷政策的制定、贷款业务的审批以及信贷档案管理、风险数据监测、贷后检查等贷后管理工作。

(4) 增设研究发展部, 进行新产品的研发及同行业情况的搜集及研究工作。增设合规稽核部, 对于Z公司及小额贷款公司所有法务工作进行合规稽核检查。

(5) 培训管理部、信息技术部、合作支持部、人力资源部从原来的综合管理部分离出来。负责公司的培训、IT、人力等后台支持管理工作。

(6) 小额贷款公司下属部门增加风控部, 同时内设风险经理、审贷委员会、审贷会秘书、归档专员职位, 负责小额贷款公司微贷流程中的审批及风控工作。

(7) 在组织结构上, 受托管理的小额贷款公司不再作为Z公司的部门, 而是作为Z公司各部门的下级单位, 接受八大区及各部门的前台管理及后台支持。

5 结论

本文以笔者实际调研的Z小额贷款管理公司核心业务为基础, 首先分析了Z公司现有贷款审批业务流程的弊端, 然后以国内外先进的业务流程优化理论为指导, 详细探讨了Z公司的业务流程优化需求, 最后提出了基于IT的业务流程优化和组织结构优化实践方案。本次优化, 不仅提高了企业的综合管理能力、核心业务的运作效率、风险控制能力及资源的利用率, 降低了企业的运营成本。而且为国内其他小额贷款公司乃至所有知识型企业的流程优化提供了成功的先例, 具有一定的借鉴作用。

本文主要研究了小额贷款管理公司贷款审批业务流程的优化, 但是小额贷款管理公司除了贷款审批业务流程还有一些非核心的业务流程, 比如人力资源管理、财务审批管理等, 而对于这些业务的优化还需要进一步的研究。

参考文献

[1]赵松, 王建华.知识型企业基于业务流程优化的管理信息化[J].中国管理信息化, 2012 (4) .

[2]吴文琦.推行信息化管理促进小额贷款发展[J].中国科技投资, 2012 (4) .

[3]褚跃龙, 王爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁工业大学学报:社会科学版, 2012 (14) .

[4]任晓霞, 张文科.中国邮政储蓄银行小额贷款业务流程分析[J].经济师, 2012 (01) .