企业供应科质量管理工作总结

企业供应科质量管理工作总结（精选8篇）

企业供应科质量管理工作总结 第1篇

浅谈物资供应现状及企业物资供应管理

【摘 要】大部分企业的最终目的都是为了盈利，他们需要用最低的成本，创造最大的利润。如果想要发展，就需要企业对所拥有的各种资源进行有效、科学、充分、合理的利用。在企业管理中，物资的管理是非常重要的一部分，在市场经济条件下发挥着重要作用。如果企业想要在竞争中生存，想要做大做强，就需要考虑到质量、成本、进销存等方方面面。物资供应管理是管物的工作，不过他的实质是在于管钱，是企业经济效益的重要因素。

【关键词】物资供应；现状；管理措施

企业在制造和发展的过程中需要投入大量的人力物力，为了更好的服务企业各项生产任务，就需要每个企业的物资管理人员尽职尽责，要认真分析当前企业物资供应现状，及时的发现企业在物资管理方面的漏洞，并采取有效的物资供应管理措施，只有这样才能够加强企业在物资管理方面的力度，在保证企业正常的生产情况下，不断地通过控制物资的浪费来推动企业的发展，保证收益的最大性。作者对物资供应现状及管理进行了思考和分析。

一、目前国内物资管理状况

通过深入的了解，大部分的企业在物资定额消耗、物资供应、物资储备、物资采购等方面依然存在着问题，并影响企业的效益，具体表现如下：

1.物资购买准备不充分：一部分企业在物资的购买时没有将设备运转周期、营销计划、生产任务等因素考虑进去，分析不到位，导致盲目采购，形成备料不足或积压浪费的局面，影响企业的经济效益。

2.物资购买过程有一定风险：采购时，采购意外、价格变动、合同变更、质量不达标、供应商延期交货等都会对采购产生影响，这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。

3.物资储备过大或过少：不但会造成成本的投入增加，使资金无法流动，甚至保质期短的物品长时间不用积压过期，造成直接浪费。而且还会使企业生产出现物资供不应求、物资短缺的现象。

4.库存管理不够完善：清仓利库工作滞后，导致库存的产品和物资没能及时利用，最终浪费。物资保养没有根据物资的各方面要求分别加以妥善保管。管理比较落后，跟不上科学的速度，管理人员责任心不强，经常会出现物资摆放错误，分类不够准确的事情；而且由于对合同内容的模糊和不了解，造成原料剩余，长期堆放不用，最终浪费。

5.物资消耗定额管理、原始记录不健全：在制造过程中，物资的领用、支配毫无章法，监控无依据，记录不够完善、健全，生产用料浪费大，有时甚至会发生公物私用的事情。

6.管理人员水平不够：他们对物资管理的重要性了解不够，而且物资管理制度也不够完善、特权思想严重、管理的方式方法比较落后、管理意识淡薄，最终导致物资的浪费。

二、改善企业物资供应管理的有效措施

1.改善管理理念，树立良好的竞争意识

要想充分发挥企业内部的物资供应管理的作用，就要将以往的管理理念摒除，改善原有的管理方式，摆脱按照指令性计划的观念，树立良好的市场竞争意识，不断地创新改进，学习专业性的知识和技能，着力提高自身的企业物资供应管理水平和技能，并与企业的战略发展目标相结合，成立与企业相适应、具有可持续发展特性的物资供应和采购方式，为企业的生产奠定坚实的物资基础。除此之外，在做好企业物资供应的同时还应加强管理技能的创新，就要对供应管理的相关体制进行完善和优化，从而使企业的效益得到提升。

2.增强对物资库存的管理力度，提高管理水平

作为一名物资供应的管理人员，就应该对物资进行统一管理，明确各个物资的对应编码，将管理流程规范化、标准化，有效的结合和统一物资管理各环节，从而实现物资供应管理一体化，并通过物资管理信息系统来对企业物资的使用情况进行实时的监控和管理。这样做一方面可以明确物资的库存量；另一方面还可以对物资的结构进行科学合理的配置，以此来为物资供应奠定基础，并在此基础上，与企业实际对物资供应消耗定额进行科学动态的修订和完善，以便于可以更好的对库存结构进行优化，在降低库存存储的同时提高资金的运转速率，在物资库存管理方面保持科学性和合理性，进而为企业的发展和经济效益的提升发挥其应有的作用。

3.强化物资供应管理人员的素质和专业技能

企业物资供应管理水平的提高离不开高效的物资管理团队。因此，就需要企业不断加大力度，强化对物资供应管理人员的培训，使其自身的专业技能、知识和身心素质得到提高，为企业做出更具实质性的工作。在企业物资管理人力资源管理中，要注重对管理人员的素质培养，以引进先进人才为辅，通过多种方式来强化对相关人员的培训，并建立具有激励和约束性质的奖惩体系，使人员可以对企业恪尽职守，保持良好的工作态度，以便于为企业增添素质、技能及知识为一体的物资管理人才，为企业发展奠定基础。

三、结语

在市场经济条件下，企业成本的降低、经济效益及社会效益提升的关键就是对物资的供应进行严格、规范的管理。所以，就要用科学性的管理方法，严格控制物资的质量、入库及发放，使物资得到有效的利用，避免浪费。此外，还应健全相应的管理机制，将供应流程、环节进行规范化管理，以提升供应管理水平和质量。为使企业的竞争力得到有效的加强，就要与时俱进，在新时代中不断摸索、创新，把物资供应管理工作当做企业开源节流的重点要素来抓，充分提高自身素质，不断培养管理型人才，使企业得到持续、稳定的发展。

参考文献：

[1]宋威.浅谈企业物资供应管理[J].现代物业（中旬刊），2014，10：20-22.[2]于波，徐秀峰.物资供应现状及企业物资供应管理[J].中国新技术新产品，2010，15：207.[3]宋金安.物资供应现状及企业物资供应管理[J].东方企业文化，2011，22：41.[4]段洪涛.物资供应现状及企业物资供应管理[J].民营科技，2012，07：187.[5]许海霞.企业物资供应管理存在的问题及对策[J].商场现代化，2015，20：72-73.

企业供应科质量管理工作总结 第2篇

2010年供应科工作总结 今年本部门在公司的正确领导和直接指挥下在各部门的大力支持配合下坚决按照生产部门需要和技术部门标准要求坚持“同质量比价格同等价格比质量最大限度地为公司节约成本”的工作原则在杨总的精心指导和关心下围绕公司年度生产经营目标全体员工上下齐心以生产销售为中心坚持以“供得上不积压”为原则积极与相关部门配合精心安排科学组织。2010年共完成材料和外购件采购1.7亿元左右其中招标项目5850万元零星采购900万元钢材采购1.025亿元完成和执行情况良好比较圆满完成了各项工作任务具体表现有以下几个方面

一、统一思想提高认识提高科室人员素质 为了贯彻落实公司制定的各项制度与措施切实做好本部门物资采购与供应工作我们根据采购供应工作特点求真务实地制订了一些自律制度、奖励措施、考核办法努力在日常工作中取得实效。一是狠抓了职业道德规范二是坚持遵循了依章办事的原则提升了部门人员的整体职业道德素养三是树立了维护公司利益的核心价值观以爱公司为荣以损公司为耻来大力推进采购制度建设四是以诚实采购为荣以弄虚作假牟取不正当利益为耻来大力推进道德建设工作五是以勤俭采购工作为荣以放纵私欲为耻来大力推进自身建设六是以提高采购效率为荣以影响生产为耻来大力推进整体意识的能力。可以肯定的说本科室人员素质、工作效率、大局意识、主观能动性已在原有的基础上又迈出了一步。

二、实行阳光采购 本部门在公开透明采购制度、采

购程序的过程中坚持在采购前、采购中、采购后的各个环节主动接受各部门的监督和管理不论是大宗材料还是小型材料的零星采购都尽量让相关职能部门参与并及时向相关领导汇报求得领导的进一步把关即使在时间紧、任务重的情况下也始终坚持这个原则。特别是对重要物资的采购还同相关部门负责人或公司领导一起询比价既保证了物资的采购质量又保证了物资价格的可比性。

三、围绕控制成本采购材料按照比性、比价、比质等方面开展工作 2010年本部门继续围绕控制成本材料按质定价的工作目标要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价注重询比价的技巧与策略。针对今年原材料价格不断上涨的形势积极与客户沟通价格基本没有调整特别是对部分价格较高而又不降价的供应商我们也做了相应的调整。本部门还及时调整了部分工作程序增加了采购复核环节采取了有关人员在采购人员对采购询比价的基础上进行复核对比力求最大限度地控制成本努力为公司节约不必要的开支。针对公司资金紧张全年到12月份为止只安排了一次货款的情况下积极与财务沟通并做好相关供货厂商的工作将有限的资金最大化的发挥作用没有因为资金的问题影响生产的正常运行。

四、进一步加强对材料、价格信息的管理 2010年本部门进一步加强了对材料、价格信息的管理大部分材料和外购件的计划、询比价都输入电脑保持信息资料的完整和再利用以便随时查阅与对比特别是对非标材料、冷材料价格的信息管理做到不盲目采购、不高价采购做到采购有依据。

五、严把外购物资质量关 公司领导高度重视外购物质质量采取了多种措施严把外购物资质量关一是进一

步加强质量意识宣贯力度既要求员工对所购物资产地、理化指标、检验标准做到心中有数能区分优劣又注重向分供方宣传我公司质量方针使之明确我公司各类物资质量要求、检验标准不断增强分供方质量意识二是注重分供方的选择及考核在选择分供方时我公司择优选供货能力强、质量稳定、信誉高的供货方三是在供货前要求客户先送样检验合格后与客户在合同上明确质量标准和处理办法四是积极主动与质检部门配合把关对客户批量不符合标准的坚决支持质检和仓储部门拒收努力协助他们做好客户的解释。成绩的取得离不开公司的正确领导关心和支持同时也是本部门全体人员共同努力的结果在看到成绩的同时我们也发现了许多不足

1、采购管理流程较粗细化程度不够

2、有些材料供应商选择单一

3、同一类材料和外购件的价格目录没有健全

4、部门人员的主动性、预见性以及工作的责任感还需进一步提高。以上不足本部门决心在2011年从以下几个方面改进

1、细化采购管理流程全面提高科室人员采购管理水平增强阳光采购透明度真正做好降本节支工作始终维护公司利益。

2、在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源寻求多家供应又要保证所选供应商承担的供应份额充足以获得供应商的优惠政策降低物资的价格和采购成本既能保证采购物资供应的质量又能有力地控制采购支出。

3、制订出切实可行的管理制度让公司的成本核心竞争力来自于公司所有供应商的支持。同时又能更好地为公司营造良好的外部合作环境。

4、进一步提高科室人员的业务素质和责任意识我们在注重平时的每项具体工作和每个工作细节的同时更加注重科室的团队

浅议企业物资供应管理工作 第3篇

关键词：企业,物资供应管理,定位

在企业周边地区社会经济快速增长的时候, 作为独立矿区本来最具有区域优势的阵地正在一天一天的被社会其它力量所占领。像商业、餐饮业, 这些都是在计划经济时期伴随企业建设配套投资形成的服务产业, 也是市场化程度最高, 竞争最充分的行业。在经济转型初期, 无论是从基础设施、装备、网点, 还是从市场控制力看, 这些产业的初始条件都是社会其它竞争对手难以敌对的。但是, 在完全开放的市场竞争面前, 它们很快就败下阵来。以上事例警示:必须理性思考为企业服务的物资供应管理工作。

一、企业物资部门生存空间

企业物资从业规模, 从计划经济向市场经济转变的初期, 也是企业人员规模扩张时期就开始逐渐萎缩, 人员减少50%以上。就目前形势来看, 这种萎缩程度还有随企业改革的不断深入进一步加速的可能。物资部门在企业中的管理职能作用弱化、服务职能不断地被社会其它力量取代。与10多年前比较, 物资部门实物和业务工作量有相当部分已经丢失。过去按工程预算定额、消耗定额、工艺定额供应核销物资, 主要物资实行交旧领新、旧料回收等对物资使用过程进行使用管理的工作已基本放弃。而这些管理方式却正在被联想、海尔等知名企业广泛采用。

二、物资管理制度评价

1. 物资市场准入制。

在采购过程中, 由谁来确定供应商并为此承担责任?按ISO-9002标准的要求, 物资采购部门是选择合格供应商的管理部门, 采购员是具体对合格供应商按管理要求进行评审、选择并对采购行为负责的责任人。用什么方法选择、评价供应商?是按市场规则来制定企业物资采购内控程序, 在机会、程序、结果公平的前提下对供应商进行评审、选择, 还是用行政审批手段以非市场化方式来对供应商进行选择?在市场经济条件下, 不管购买 (如招标) 程序、评审结果如何公平, 如果市场机会不公平, 最终结果也不会是公平的。企业不是政府部门, 选择、评审供应商要到市场中去主动寻找。不能坐等上门推销, 靠介绍、引见、指定等脱离市场按主观意志去选择、评审供应商。对外招标, 应当公开面向社会, 不应分网内网外, 既然被认为是优秀的供应商, 就不应当怕公开的市场竞争。

2. 物资供应取费制。

如果按供应金额取费是针对物资部门向社会销售物资而获取的经营补偿和奖励的话, 其效果无疑是有利于企业的整体利益的。因为, 这一政策取向会促使企业过剩的生产要素有机会通过企业物流向社会物流转移。但是, 若应用于企业内部, 效果就值得探讨。因为取费标准一定, 物资部门首先考虑的是要完成多少供应额才能保证经营效益, 措施不外乎:一是最大限度地提高企业内部需求, 千方百计做大工作量;二是尽最大可能减少实物工作量, 以此减少各种本应发生的费用支出。如本应储存、配送的物资尽量直接由社会供应商和用户来直接完成。这一政策导向就是鼓励物资部门最大限度满足使用部门的各种需要, 这种需要无论是有效的还是无效的, 与物资部门的经济利益已没有直接的联系, 只有供应金额和为实现供应过程发生的各种费用支出与物资部门的经济利益有直接联系。用数学方式表述就是:物资部门的经济利益与供应金额成正比, 与物流劳动创造的价值成反比。因此, 取费制不利于部门利益与企业利益的统一, 与企业追求效益最大化理念相悖。

3. 物资价格管理。

物资市场价格是市场供求力量结果变化的反映, 是不以人们意志为转移的市场行为。今天的物价是昨天供求结果的反映, 但并不表示明天这一结果仍然会维持, 人们除从主观上根据物价走势对未来价格进行或然性判断以外, 并不对它明天是涨是跌作肯定性判断。一年一度发布的限制价格除了反映过去一年企业采购物资的市场价格外, 并不能作为来年市场价格判断的标准, 它除了作技术分析资料用以外, 是不能作为明天市场采购价格是否合理的评判依据。此种物资价格管理方式至少存在如下危害:一是物价下跌时误导企业采购行为, 限制价也可能就是市场最高价。二是物价上涨时阻碍企业对市场迅速作出正确决策, 延误采购商机。

4. 资金使用管理。

实施负债经营、代储代销、零库存, 从节省企业资金的使用费, 降低物资供应的市场风险, 减少不必要的中转费用支出和劳动消耗方面看, 无疑是积极的。但是, 任何经济措施在运用过程中在产生正效应的同时也产生负效应, 不能只看正效应而忽视负效应。

由于对许多物资实行低储备甚至零储备, 物资使用部门为预防生产经营活动过程中的不虞之测, 每一个需求环节在制定物资需求计划时都会留有余地, 所以, 企业在一定时期内总的实际储备量往往大大的超出实际需要量, 它们只不过是以化整为零分散的方式滞留在不同部门的不同使用场所, 以等待不确定的消费时机。当然也不排除由于机制原因, 为用足成本指标, 造成领用物资过剩。

三、企业物资供应管理定位

管供管用是企业物资管理部门与社会物资企业只管供的本质区别。前者追求的是物资供应过程的经济性和使用过程的合理性, 强调的是使用结果效益的最大化。后者追求的是供应过程的经济性, 强调供应结果效益的最大化。

作为企业的物资供应职能部门, 在市场经济条件下, 面对复杂多变的市场环境, 适应企业生存、发展对物资管理职能的要求, 用最低的物资供应成本向企业提供高质量的服务, 通过物资管理职能的有效性, 提高企业物资使用的边际效用。有别于不计物资采购成本和生产使用成本, 千方百计的保物资供应, 为计划而计划的传统供应管理方式。不能在强调批量采购、集中储备、低成本管理战略的同时, 又在实际活动中因怕承担业务风险和市场风险, 把本应根据市场变化、未来需求预期所具备直接从生产厂商批量采购条件的物资, 按某些部门、单位即时需要从个别部门或单位以各种方式、名义指定的供应商或直接委托中间商那里进行分散高价采购。

应充分利用企业现有配套的物流基础设施和内部稳定的物资需求资源, 建立适应企业生产经营所需物资资源管理体制。按市场原则, 根据参与者的权力和承担的责任与义务, 制定能体现权、责、利相统一的业务激励、竞争、监督、制衡机制, 使企业的物资资源市场成为一个具有核心业务竞争力的资源市场、能够创造企业物资品牌的市场、能够不断拓展社会物流的市场。同时, 提高企业物流资产运营质量, 向社会输出企业过剩生产力, 为企业的整体效益贡献力量。

企业供应科质量管理工作总结 第4篇

关键词：成本控制；生产企业；物资供应管理

中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1000-8136(2009)29-0069-02

物资供应管理工作作为公司生产经营的重要环节，在生产运行中占有举足轻重的重要地位，是生产型企业的根基，其质量的好坏直接关系到企业的生产质量、企业效益，如何加强对供应与采购部门的管理始终是企业不可忽视的重中之重。笔者认为可以采用“降低采购成本，控制材料消耗，强化计划管理，降低仓库储备”等方法。

1降低采购成本

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。

1.1了解相关规则及行业信息

为保证能采购到质优、价廉的货物，应了解市场最新行情、最新动态和相关行业政策及规则，以便更好地掌握主动权，不受供应商片面因素的影响。具体做法可以采用加大市场考察力度、将供货商的货物种类、质量、价位及优惠政策等一一摸清，可以择优选择，为公司节约采购资本；一旦出现意外情况可以不必惊慌，及时采取应急措施，为公司挽回损失。

1.2降低买价

1.2.1及时付款获取价格折扣

某些供应商为了及时收回货款，常会采用一些优惠政策以鼓励购买者及时付款，供应部门可以采用这种方式获取优惠价格。

1.2.2批量采购获取差价

批量采购和批发的意思差不多，批发当然会比零售便宜得多了。

1.2.3在价格回落时购买

许多物资都有一些价格变化规律，比如季节性等，在销售淡季买入供应物资，能节约不少采购资金。

1.2.4大宗材料和设备。用招标采购或竞争性谈判采购

这两种采购方式可以让供应商产生竞争，企业从而在其中牟取利润。

1.2.5选择信誉良好的供应商并签订长期合同

与诚实守信、重视信誉的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到付款和价格的优惠。

2控制材料消耗

材料消耗是指在一定的生产技术和生产组织的条件下，为制造公司产品或完成公司某项生产任务而消耗的材料数量。

设定材料消耗定额就是在保证正常生产的情况下，控制企业生产消耗量，降低企业生产成本，只有做好材料消耗定额即成本控制，才能谋求最佳经济效益，提高企业的竞争能力。煤焦企业的材料指煤炭产品所耗用的各种材料，具体包括木材、钢铁管、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂及乳化液及其他材料。

物资供应部门应根据相关部门确定的材料消耗量设定合理的消耗定额，不盲目扩大消耗定额，严格考核材料消耗定额。

3强化计划管理

为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制计划，是企业进行采购工作和开展物资供应工作的依据，是做好物资管理工作的重要手段。强化计划管理，可以将物资供应量精确化、细致化，减少不必要的开支，从而提高公司效益。

强化物资管理包括确定物资需求量、计划库存量、期末储备量、确定物资采购量、组织实施物资供应计划等。

4储备

储备就是为了避免特殊情况的出现而额外储存的各种物质资料，不同行业有不同行业的要求，具体到生产企业包括各种原料、工具、成品等。储备做的好，可以在物资短缺的情况下正常生产，为公司赚取更多利润，可以在同类产品短缺的情况下，足额供应市场，从而大大提高市场占有率，为公司创造利润的同时获取更大的市场份额。

储备是必要的，但不能无节制地储备。如果储备超过了公司生产的需求量，就会增加储备的各项费用，比如仓储费、保管费、装卸搬运费、折旧损耗等，对于有保持期的材料、原料更要承担保质期过期，原材料过期废弃等危险。储备管理的目的就是在满足生产需要的情况下达到储备物资在数量上的最小化。

要做到数量上的最小化，可以推行零库存的管理方法。实现零库存的方法很多，常用的有以下几种。

4.1变相储备

变相储备就是不采用库存储备的形式，而以其他形式达到零库存。

4.2协作分包

在生产企业，很多中间环节所需要的材料可以承包给供料方，可以让他们协作生产，这样也可以达到零库存。

4.3实行供应商配送方式

聪明的采购部门会提前与供应商作好合同约定，在企业缺少供应物资时，供应商可以按照合同快速及时地配送到货，这样，货物可以在供应商或运送途中实现零库存。出租仓库或厂房将生产企业的仓库、厂房等出租给供应商，用多少料结多少账，这样企业实际上是没有库存量的。

4.4代保管

就是将供应商的物品存在仓库里，用多少料结多少账，当然事先要签订书面合同，这样便形成了企业仓储的零库存。

煤炭企业供应商管理思考 第5篇

创新方面的合作，最终实现煤炭企业整体效益的提高。开展煤炭企业供应商队伍建设与管理，必须从以下几个方面进行变革。

一、调整思维，统一认识

煤炭企业的物资部门与社会流通领域的物资部门，都是从事物资流通业务的，但煤炭企业物资部门在这个活动中，不再是从流通到流通，追求的目标也不是部门利益最大化，而是满足安全生产对物资的需求及实现企业整体利益的最大化。因此，在物资采购过程中，要充分考虑总成本的节约。成本最优往往被误认为价格最低，因而采购决策的主要依据就是单次购量价格，忽略了物资使用过程中的维修费用、使用寿命、配件及易损件的消耗、产品更新淘汰等因素，只考虑价格，采购总成本是得不到整体控制的。因此，必须对采购流程中涉及到的关键成本环节和其他长期潜在成本进行评估。

二、形成共同参与、综合协调的运作体系

供应商队伍建设不仅是供应部门的事，也涉及使用单位，因为物资的各种性能都需要经过使用过程的检验，同时还涉及到技术部门。只有技术部门与供应商结合起来，才能促进新技术、新产品、新工艺在煤矿的不断推广和应用。此外，作为企业内部的监督部门，也需要在采购方式改变时，对新的运作方式进行有效的监督，保证供应商管理工作的公平性、公正性和公开性，这就需要有一个由各部门共同参与的供应商管理与协调机构，统筹运作这项工作。

三、建立供应商评价体系，科学划分供应商类型

评价体系主要包括：①企业的基本情况。主要涉及企业的性质、组织规模、主导产品等方面。②企业的综合能力。主要包括企业研发能力、生产制造能力、企业的规章制度体系、产品的市场范围。③质量水平。主要包括产品资质、检验标准化程度、产品的优良品率、iso质量管理体系及质量认证体系、对质量问题处理的及时性和准确率、安装调试情况、使用过程中事故率（次数）。④交货能力。主要评价生产加工发货的及时性、扩大供货能力、增加订货的反应能力等。⑤价格水平。主要评价优惠程序及幅度、消化涨价能力、成本下降空间。⑥技术水平。主要包括工艺技术的先进性、后续开发的能力、产品设计能力、技术问题反应能力。⑦售后服务。主要包括应急反应程度、配套售后服务能力、现场服务能力。⑧企业文化。主要涉及企业理念、企业发展战略等。在评价过程中，供应部门、技术部门、使用单位按照涉及不同内容和不同的权重，最终对供应商做出综合的评价，再按照物资采购额度及在煤矿生产中的重要程度，分别确定战略供应商、重点供应商、准入供应商。

四、采用新的运作模式，降低采购成本，提高供应保障程度

供应商队伍经过评价、筛选确定后，在物资采购上可以采用以战略（重点）供应商采购为主、其他采购为辅，协商定价为主、招标采购为辅，集中批量采购为主、临时采购为辅的方式，逐步形成“大厂家、大批量、大采购”的运作模式。如平顶山煤业集团2005年末开始着手供应商队伍建设，改变了以月度招标比价为主的分散采购方式，以需求计划为基础，组织了两次大型商务洽谈会，2006年订货量达到8亿元，为全年60%的主要物资需求确定了采购渠道。由于供需双方对市场进行了锁定，因此，生产企业可以根据需求，寻求市场原材料最佳采购期，适时安排生产，形成规模生产，最大程度地消化市场价格变化形成的不利因素，为煤炭企业提供价格较为稳定的产品。

供应商队伍建设，也使煤炭企业的储备结构发生很大变化。供应商为了保证其市场占有率，就要提高物资供应的保证程度，同时，为了减少生产周期、运输成本等因素的影响，一般都扩大其产品在煤炭企业的代储量，煤炭企业作为对供应商的支持，也采取了相应的优惠政策，吸引供应商扩大代储。如淮南矿业集团物资部门对供应商实行了“四免一不欠”（免提运费、免仓储费、免装卸费、免配送费，消耗后结算不拖欠货款）政策，采用物流大市场、物资代售、采掘工具超市等方式，为供应商代储提供便利条件，在物资总储备中，供应商的储备比例达到2:3左右，大大提高了物资供应的保障程度。

五、通过技术、资本、服务等纽带与优秀供应商实行多层次合作

以企业供应链管理提高企业竞争力 第6篇

刘建

《网络世界》

电子商务正在改变工业化时代企业客户管理、计划、采购、定价及衡量内部运作的模式。消费者开始要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得产品。企业不得不为满足这样的需求而调整客户服务驱动的物流运作流程和实施与业务合作伙伴(供应商、客户等)协同商务的供应链管理。ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源管理为企业实现现代供应链管理提供了坚实的信息平台，是企业进行电子商务的基础。

企业竞争力的重要基础——企业的物流管理(Logistics Management)

企业运作中的物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其它各种形式传遍整个企业，然后这种信息被提炼成具体的制造和采购计划。材料和半成品经过生产过程的增值，最终以产成品的方式转移给客户。一个企业的物流是企业一种综合的努力，其目的在于帮助企业按最低的总成本创造客户价值。物流的能力是通过物流网络设计、物流信息合成、运输管理、存货管理、仓储管理等协调活动来实现的。

物流的管理涉及到材料和产成品的运输和存储。它开始于从供应商那里装运材料或零部件，而终止于将产成品或加工产品交付给客户。企业通过存货的移动(存货流)使物流过程增值。这同时对应着价值链的概念。材料在转化为产成品存货的每一步骤中都能获得增值。而当产品的最终所有权转移到特定的客户时，所增加的价值才能得以实现。

物流作业可以分成三个领域：配送、制造和采购。实物配送是将产品交付给客户的过程。在生产制造阶段，物流的责任是参与制订生产计划，并安排材料、零部件及半成品的及时可用性。制造所关心的不仅是生产如何进行，更重要是何时、何地要制造何种产品。采购涉及到购买和安排材料、零件或产成品存货从供应商处转移到制造或装配工厂或从仓库到商店的内向配送。其关心的是在需要的时候和需要的地方所期望的材料的可用性。物流过程中这三个领域的结合，使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能。

企业采购供应链管理系统 第7篇

〔2004-1-2

17:26:00〕

来源：

1.概述

近年来，随着IT产业的开展，企业相继建立了MRP

II、ERP系统，并在不断建设和完善下列图中的相关系统，各系统的建设为企业的管理带来了巨大的变化，但企业信息化建设的根本目标是帮助企业开源节流。

当今，电子商务技术的出现，给企业的开展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业未来的开展。“要么电子商务，要么无商可务〞这句话在某种程度上说出了企业电子商务的重要性。

什么是企业的电子商务？建立一个企业•COM网站，将企业的根本信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就可以了，这就是目前国内众多企业的现状。

作为企业电子商务而言，可以充分用于企业CRM〔客户关系管理〕和企业SCM〔供给链管理〕，同时企业SCM又可以分为P-SCM〔采购供给链管理〕和S-SCM〔销售供给链管理〕，S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R〔Business-to-Reseller〕，P-SCM是企业与供给商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是某一年龄层次的居多，也就是说B2C中的“C〞其实并不能给企业一个完整的反响。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供给链系统。

根据本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的理解，觉得企业应首先从采购入手，一方面企业采购供给链系统比拟容易实现，因为买方市场决定了企业可以要求供给商积极参加采购信息网，另一方面企业采购供给链系统可以为企业节流，并带来丰厚的利润。

2.什么是P-SCM？

企业采购供给链管理〔Procurement

Supplier

Chain

Management〕是：以采购产品为根底，通过标准的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供给商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而到达降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供给商效劳质量的目的。

3.P-SCM中的采购内容

企业在实施采购供给链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度，比方制造业的协作产品和原材料的采购〔用于生产制造的采购〕占总采购量的60%-80%。企业采购的内容可以分成三种类型：

原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料；

协配产件：维持企业生产活动持续进行的装配件等间接物料〔包括零部件、备品备件等〕；

日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品〔如写字桌、计算机、灯具以及效劳等〕。

3.1

P-SCM系统目标

企业采购供给链是企业供给链系统的重要组成局部，是企业提高质量、节约本钱的关键。

建立企业采购供给链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

企业采购供给链系统通过标准和标准的业务流程，建立协配件的供给商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，到达以下目标：

标准采购过程；

优化供给商群体；

共享采购信息；

监督采购过程；

降低采购本钱；

提高采购信息化水平；

任务分工与业绩考核；

与供给商共赢。

3.2

建立P-SCM的主要任务

建立采购供给链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念等方面的问题。

从业务角度来看，采购供给链系统一般包括三个流程〔新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程〕、三个管理〔即采购产品信息管理、产品需方管理和供给商管理〕、三个接口〔即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口〕、决策分析系统〔包括综合查询〕和系统维护。具体任务如下：

建立采购产品信息库；

建立供给商信息库；

明确新产品定点流程；

明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竟价；

明确产品定货流程：如何向供给商下定单，并对产品的实际价格进行监督；

建立P-SCM与ERP、MRPII、财务等系统的接口。

3.3

企业的一些疑虑

1〕企业已经有很多供给商，不需要更多的供给商。

其实企业确实有很多供给商，但不知道现有的供给商中有多少是全国最优秀的供给商。信息网建立后，将尽可能地吸收全国优秀的供给商来为本企业供货，并通过对供给商的优化，保持每类产品有2~3个供给商。所以企业的供给商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面到达优化供给商的目的，另一方面到达了宣传企业的目的。

2〕P-SCM从哪几个方面来对供给商进行评审？

在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供给商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供给链系统。

3〕P-SCM中如何实现招投标？

国内的大局部企业都是在第四季度完成下一年的采购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式根本相同，只不过每个过程〔标书生成、标书发布、投标、开标等〕都是通过计算机而非手工完成的。

4〕P-SCM是否可以进一步标准招投标过程？

是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时，只对信息网中的供给商发布，并且只有标书发布范围内的供给商才能投标；在开标后，各供给商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就防止了通过各种关系进入招投标过程的供给商。

5〕要求供给商通过Internet投标，供给商是否有这个能力？

供给商必须要具备这个能力，其实采购信息网对供给商的要求是很低的，只需要一台可以接入internet的计算机就可以了，如果供给商连这个能力都不具备，何必选择它作为本企业的优秀供给商！

6〕MRP/II、ERP系统中有采购系统，何必再建P-SCM？

不错，企业现有的MRP/II、ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，比方对供给商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供给商的优化，对采购的监控，各种价格的管理〔方案价、实际采购价、市场价等〕。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理，是为企业带来利润的有效手段。

P-SCM是MRP/II、ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II、ERP系统相辅相成，比方采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产方案自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。

7〕现在的采购也是按招投标的方式进行的，并且每次招标都到达了降价的目的。

确实现在大局部企业采购都是按招投标的方式进行的，也能到达降价的目的，不过我们对目前的采购过程做简单的分析，即可发现现有采购中的缺乏之处。目前的企业采购过程如下：

在年底召开供给商大会，提出明年的采购方案，并通过招投标方式确定各产品的方案价格，即产品方案价；这个过程能有效降低采购本钱，例如，比上一年降低了五仟万元；

企业在需要产品时，参考方案价格向供给商下达月度要货方案，并确定产品的实际价格，当产品的实际采购价格高于方案价格时，并不去分析是什么原因引起的价格上升，那么一年下来，采购所节约的利润可能远低于预计五仟万元。

所以，企业目前的招投标方式采购需要进一步的监督和控制，如何保证产品的实际采购价格与方案价格相吻合，甚至低于方案价格，P-SCM的建设使这种情况成为可能。

8〕现在的采购管理很好，建立P-SCM的必要性不大。

建立信P-SCM除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就象企业目前建立的ERP系统一样，系统的、信息化管理必然为企业的开展带来巨大的潜在效益。

9〕P-SCM如何监督子公司的采购？

对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购本钱重要手段，对于子公司的采购，集团公司只要能在以下三个方面监控即可：

子公司采购产品的供给商不能超出集团公司确定的供给商范围；

子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的方案价格；

子公司必须将月度采购信息〔入库单〕上报给集团公司，集团公司在必要时定期检查。

4.P-SCM解决方案

本公司在对企业采购及企业电子商务建设的分析和研究根底之上，提出一套适合企业采购供给链管理系统的完整解决方案—P-SCM。

4.1

企业采购根本流程

因企业的性质不同，企业的采购流程也有所区别，但企业的采购过程根本上遵循以下根本流程。

4.2

P-SCM业务流程

本公司推出的企业采购供给链管理系统除遵循企业一般的业务流程外，对采购过程进行了模块化的划分和管理，根本覆盖了企业采购的全过程，P-SCM总体业务流程如下列图：

4.2.1

定点管理流程

新产品因为没有采购的经验，在采购之前无法对产品的规格、技术标准、价格等信息进行约定，因此必须通过专门的招投标流程进行，具体如下：

4.2.2

定价管理流程

4.3

P-SCM系统功能

P-SCM对企业采购过程做了深入细致的分析，涵盖了企业采购过程的每一个方面，同时预留了与企业MRPII、ERP系统的接口，具有技术先进、功能全面、平安可靠的特点，系统采用模块化结构设计。P-SCM总体分成十个子系统，100多个功能，通过企业采购部、相关部门、子公司和供给商共同操作完成企业采购任务。系统结构如下：

4.3.1

定点管理

定点管理主要是针对企业新产品的采购，主要包括确定潜在供给商管理和确定供给商管理两局部内容。

通过科学、严谨的流程，保证在定点过程中的公开、公平、公正原那么。同时根据行业协配件采购的技术特色，在本流程中包含潜在供给商认证评审、供给商初选、产品技术认证、试装等管理。而且各个流程都需要相关领导、主管经理确实认，更加保证了公司领导对采购过程的监督和控制。

定点管理在本系统中处于十分重要的作用，它保证了进入系统中的供给商在质量能力上都是合格的、先进的。

4.3.2

定价管理

定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理、定价管理和价格协议管理四局部内容。

利用核算、比照、招标等手段，确定供给商的供货系数和供货价格，为进一步的订单确定作好准备。由于该过程中涉及到大量的商务合同和协议，目前还无法通过Internet进行签订，因此本系统中采用书面签订、系统备案的方式进行处理，保证信息的查询和管理。

定价管理中最后需要确定供给商、产品价格和供货数量〔或比例〕，在确定供货数量时可以通过比质比价的方式确定，或由采购小组确定，如果是集团性质的采购，同时需要考虑需方的地点。

4.3.3

定货管理

定货管理主要是根据企业主生产方案或其它需要，由采购员制订采购方案并报部门批准后执行，采购员在制定采购方案时需要考虑以下方面的问题：

产品的现有库存及平安库存。

在途产品。

批量法那么〔经济批量〕。

物料供货周期和供给商供货周期。

采购小组〔或委员会〕确定的供给商、价格及供货比例〔数量〕。

定货管理主要包括采购方案管理、订单管理、进货情况预测、应付款项预测、采购本钱分析等。

对于订单或进货合同管理，需要将其中的执行信息和付款信息进行标准化处理，便于合同的执行跟踪和结算管理，订单管理可分为根本信息管理、订单执行管理、订单付款管理等。

订货管理保证在正常供货环节中，加强管理、提高效率、节约本钱、畅通信息，更加充分地利用企业的采购资源。

4.3.4

采购产品管理

采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，主要包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货周期管理、产品平安库存管理等。

4.3.5

产品需方管理

产品需方管理主要对集团公司采购的子公司进行管理，主要包括子公司根本信息管理、子公司采购产品管理、子公司采购方案管理、子公司定单管理等。

产品需方管理与采购产品管理和供给商管理形成：供方——产品——需方三角关系。

4.3.6

供给商管理

供给商管理主要包括供给商根本信息管理、供给商产品管理、供给商分类、供给供给商产品质量、供给商效劳质量〔主要是供货及时性和对有质量问题产品的处理方面〕、商评审管理和质量改良管理。其中：

1〕质量评审管理：通过体系评审、过程评审和产品评审，对供给商的能力进行评分、定级，同时制定了一整套供给商晋级的规定，提供了对供给商的等级状况进行科学管理的方法。质量评审能够对企业管理、组织现状、结构、生产技术以及工艺过程进行综合评价，评审结果能够充分反映供给商的质量能力水平。目前供给商主要从财务能力、生产能力、新产品开发能力、质量认证、生产设备等方面进行评审。

2〕质量改良管理：通过持续改良、质量状况监控等手段，对有问题的供给商实施质量改良措施，并对改良情况进行监控。如果质量状况不能令人满意，那么有可能被排除在合格分承包方范围之外。质量改良为提高供给商的生产质量状况提供了一条有效的途径。

4.3.7

结算管理

结算管理主要包括收款管理和付款管理。由于在财务管理方面，采购部下设一个财务组，没有现金流的管理，主要强调对结算信息的管理，因此可以详细划分为应收款管理、应付款管理、预付款管理、往来帐管理和发票管理。在结算管理时需要与订单/合同进行对应。

因采购部有一些备品备件的销售，因此需要对销售的收款及发票进行管理。

付款管理主要根据订单及到货情况向供给商支付货款。付款管理可满足以下要求：

付款时可以用付款项核销应付款。

用预付款核销应付款。

用往来单位的应收款核销应付款。

在核销方式上，既支持按单据结算，又支持按商品结算，且可交叉进行。

4.3.8

任务及考核

任务是指由某岗位操作某项功能产生，并需要提交给其它岗位处理的一个事件。每个岗位除了产生新的任务外，同时要处理其它岗位提交过来的任务，并产生新的任务。

在系统中引入“任务〞的概念，操作员登录系统后，系统会自动列出当前任务列表，操作员通过任务列表完成自己工作任务。

任务的引入，可以方便地分析某项工作出现问题时，问题是出在哪个环节，找出出现问题的环节和业务人员，同时可以对各岗位的工作业绩进行考核，在业绩考核时需要对各项任务定义标准的完成时间。

4.3.9

决策分析

决策分析系统包括根本信息查询、综合查询和决策分析三局部内容。

根本信息查询主要对系统中的各种根本信息的查询，如产品信息查询、供给商信息查询、需方信息查询、订单信息查询、人员信息查询、库存信息查询、BOM信息查询、MPS信息查询等等。

综合查询是在根本信息查询的根底上，加上相关的信息，便于用户快速查询到其它信息。如供方——产品——需方查询、供给商的财务——生产能力——生产设备等查询、供给商——产品——质量信息查询。

决策分析是根据一定的规那么手工查询或系统自动提示满足某些条件信息，管理员一般需要根据结果采取一定的管理行动，如产品历次采购价格分析、采购员业绩考核、订单收付款分析、订货经济批量分析、订货/交货情况分析、订货周期分析等。

同时决策分析还用于问题溯源，并用于答复以下问题：

为什么选择这个供给商？

为什么采购价格比最低价格要高？

交货的延期是什么原因引起的？等等。

4.3.10

接口系统

接口系统主要包括BOM接口管理、MPS接口管理、库存系统接口管理和财务系统接口管理。

1〕BOM管理

BOM管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的BOM信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将BOM信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中BOM更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的BOM信息。

BOM管理主要包括BOM更新、BOM查询等。

2〕MPS管理

MPS管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的MPS信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将MPS信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中MPS更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的MPS信息。

MPS管理主要包括MPS更新、MPS查询等。

3〕库存信息管理

主要是从库存系统中获得产品的实际库存数量，由于产品的库存数量在不断的变化，所以在采购供给链系统不保存产品的实际库存数量，但在做采购方案时需要从库存系统中查询相应的产品库存信息。产品的平安库存在产品信息管理模块中实现。

4.3.11

系统维护

系统维护是系统正常运行保证，主要包括：

根底信息管理：包括部门信息、岗位信息、人员信息、仓库信息管理等。

用户管理：包括用户增、删、改，以及用户密码修改。

功能分配：给各用户指定相应的系统功能。

CA证书管理：包括CA证书发放、回收及修改。

数据字典维护：对系统中用到的各种数据字典的管理，包括增加、修改、删除和查询等。

系统日志管理：包括日志分析和去除，日志是由功能模块自动生成的。

系统备份与恢复：主要包括系统数据的备份与恢复和应用系统的备份与恢复两个方面。

5.效益分析

根据国际著名的研究机构Aberdeen

Group的一篇研究报告〔Internet

procurement

Automation

Looks

like

a

Winner；volume

12；February

1,1999〕证实，实施了电子采购的企业会得到以下好处。

产品本钱可下降5%～15%

业务处理本钱可减少70%

业务周期可缩短50%

～70%

2001年本公司对100多家制造企业进行调研，有60%以上的企业对?采购供给链系统?反响积极，40%的企业把?采购供给链系统?纳入2002年信息化建设规划。

5.1

产品本钱下降5%～15%

P-SCM实施后，企业供给商的数量会逐步增加，但通过优化，供给商数量会相对减少，到达一个比拟理想的水平。供给商数量的减少，会提高企业对单个供给商的采购数量，因此会引发供给商之间的剧烈竞争，供给商为得到可观的定单，会在价格、质量和效劳上下功夫，从而到达企业降低产品本钱的目的。下列图说明供给商数量与时间的变化关系〔蓝线〕和产品价格与采购数量之间的关系〔红线〕。

在实践上，1998年国家政府开始了采购试点工作，采购部门充分利用政府采购的规模优势，将竞争机制引入到预算管理中，节支效果非常明显。有很多工程资金降低率在20%左右，有的甚至高达30%以上。

国际汽车企业利润率普遍不超过5％，而在国内最低主营利润率都到达近10％，高的甚至超过30％。如果也像国外企业那样在产品创新上投入巨资，国内厂商本钱将骤然放大，当其利的利润，必须降低采购和生产本钱。

5.2

业务处理本钱减少70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理上，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务本钱减少70%是可行的。而且通过电子化的业务方式，可极大提高信息交流的准确性，防止认为造成的错误。

5.3

业务周期缩短50%～70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理时间，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务周期缩短50%~70%是可行的。

业务周期的缩短还能为企业带来以下几个方面的好处：

缩短新产品试制过程。

增加零部件的定价次数，使价格更接近市场。

更容易从价格、质量和效劳方面优化供给商群体，与供给商实现共赢。

6.P-SCM系统配置

6.1

P-SCM网络结构

P-SCM系统网络结构如下列图：

6.2

配置说明

1．数据库效劳器

数据库效劳器建议采用UNIX小型机，如HP/UX、IBM

RS6000、SUM、Alpha等小型机；配置为1GB内存，>40GB硬盘，100M

以太网卡。

如果企业已经有这样的效劳器，并且有足够的处理能力，那么可以先不购置新的数据库效劳器，等采购系统建设到达一定的规模，并见到一定的效益后再扩充或购置效劳器，这样可以极大的节约资金。

2．Web

务器

Web效劳器可以采用中高档的PC

Server，内存在256MB，硬盘>20GB，100M以太网卡即可，安装Windows

NT

4.0

Server，或Linux操作系统。

3．数据库系统

数据库系统可以采用商业大型数据库系统，如ORACLE，SYBASE，INFORMIX等。建议采用ORACLE数据库系统。

4．防火墙及其它网络设备

大局部企业已经在网络建设方面做了很大的投资，在此省略。

5．Internet

接入

企业供应科质量管理工作总结 第8篇

近年来, 随着改革开放地不断深入, 我国经济的飞速发展, 建筑施工企业在市场中的地位越来越重要, 面临的市场竞争也愈加激烈。为了能更好的实现企业利润, 建筑施工企业不得不在保证施工质量的前提下, 进行有效地管理, 减少运营损失。其中一项有用且关键的减少运营成本的措施就是对建筑施工企业材料供应进行有效的管理。

如果没有建筑材料, 那么再好的建筑公司也只能是“巧妇难为无米之炊”, 所以, 任何建筑工程必须要花大量的资金来购买材料, 同时, 材料的好坏也直接影响着公司的长远发展, 所以, 建筑公司必须对建筑材料供应管理工作予以高度的重视。一方面, 有效的管理能够保证购买材料的质量, 促进工程保质保量的完成, 增强企业竞争力;另一方面, 有效的管理能够加速资金地周转, 减少资源的浪费, 降低企业成本, 提高企业利润。

二、建筑施工企业材料采购管理

建筑施工企业材料采购管理是对材料供应管理的第一步, 本文中, 对材料采购管理包括制定材料供应总体计划和材料的采购过程管理两个方面。

(一) 制定材料供应总体规划

制定材料供应总体规划就是在对工程项目及企业资金情况的全局把握之下, 做出整个施工过程中, 对材料的采购, 储备和使用的整体进行规划, 使整个工程项目成为一个完整的系统, 可以有效的运行。

材料供应总体规划应该根据施工生产部门编制的工程实体原材料需求计划及财务部门制定的预算计划为依据, 按品种、规格详细计算材料需用量, 编制《材料供应 (需求) 计划》, 对工程需求计划总量及工程各阶段计划需求量进行严格控制, 一经确定, 相关部门必须严格执行, 如果在实际生产过程中有变化, 必须做好书面申请。制定材料供应总体规划是整个工程项目顺利进行的有力保障, 是企业节约成本, 提供效率的必要途径, 在实际生产过程中不可忽视。

(二) 采购过程管理

对材料采购的过程是材料供应管理中关键又复杂的一个步骤。因为此过程涉及到材料的质量, 购买价格和运输费用等关系到企业成本的关键因素, 在实际过程中必须予以重视。

首先, 对于大宗或主要材料, 建议企业进行集中采购。企业采取集中采购一是可以雇佣专业人员进行集中把关, 保证材料质量;二是, 由于一次性采购量较大, 便于压低材料价格, 购买到低价高质的材料;三是, 便于纵观全局均衡合理调配余缺, 降低库存, 加快资金运转速度。

其次, 对于大宗或主要材料, 采用招标的方式选择供应商。通过招标, 可以使企业选择价格合理产品质量有保障的供应商, 然后签订供货合同, 在法律的保护下, 可以确保材料供应数量和质量, 同时, 也便于企业进行成本预算, 确定工程售价。

最后, 对于零星材料的采购, 加强采购人员管理。由于零星材料在所有材料中所占比重较小, 不方便集中采购, 且需求量也不是足够大, 所以采购人员的管理非常重要。不仅要选用能对材料质量有良好判断的员工, 而且要选用品质良好且能够在市场上压低进价的员工。可以对于以低于企业内部预算价格采购进来材料的员工进行物质和精神奖励, 鼓励采购人员低价优质进货, 降低企业成本。

三、对建筑施工企业材料储备管理

本文将对建筑施工企业材料储备管理划分为验收和保管两个阶段。建筑材料一般比较多, 不可能一次性放进仓库或者放在工地进行储存, 而是根据施工进度安排, 有秩序地组织材料分期分批入场。

验收是确保材料质量规格以及数量达标的第一步, 是整个工程项目保质保量完成的基础。所以在验收的过程中, 必须选用品质和技能都优秀的技术熟练的人员, 以保证质量的合格性, 同时, 验收过程要严格, 必须要实测实量, 绝不能凭产品包装标识、凭自我感觉、凭估算去验收, 只有实际测量出的材料的质量、规格、品种和数量都合格才能办理验收。另外, 验收完以后的材料存放位置的安排也是对验收管理的一个非常方面。为了保证工程项目顺利进行、降低工程成本, 要依照现场平面布置要求, 在保证主要通道顺畅和施工便利安全的原则下, 做到存放位置恰当, 尽可能减少二次搬运。最后, 由于材料进厂是分批进行的, 所以验收工作也是分阶段进行, 在整个过程中, 一定要保证从头到尾, 验收标准的一致性。

对于仓储空间比较充足的企业, 可以选择少批次大批量进厂, 然后自身根据工程进展, 发放材料使用, 等库存不足时, 联系供应商分批送货。至于储备过程中的管理, 要根据不同材料的不同性质, 以及仓库空间条件和材料保管的要求, 进行合理的储存安排。同时, 要采取必要的有效措施对一些材料进行保养和维护, 以延长材料储存和使用寿命, 确保工程质量。比如说, 对于水泥、外加剂等易受潮变质的物资材料, 要根据它们的特点, 可以把它们归为一类保管, 要保持其周围环境的干燥;对于易碎易损的面砖、地板砖、玻璃等在搬进仓库、搬出仓库的搬运过程中都有稳妥可靠, 放慢速度;针对大宗材料保管尤其是砂石, 有条件的项目部保管场地要尽可能硬化, 无条件硬化或场地太大硬化不合算的可以把场地平整后用压路机压实, 这样既不浪费材料, 又不影响文明施工。

建筑施工企业在项目过程中, 为方便用料, 提高效率, 通常也会直接把材料存放在施工现场, 有些库存较小的企业也会采取此方法储存。然而施工现场的场地一般情况下极为有限, 不能保证大宗材料库存的安全需求, 同时加剧了施工企业管理的难度, 这一方面增加了施工企业的管理成本, 另一方面不利于对建筑物料的有效管理。在此情况下, 可以采用供应商管理库存, 这种管理办法, 即能使施工企业库存投资和成本损失保持在最低限度, 也能有利于物料运输的统筹管理。

四、对建筑施工企业材料使用管理

当材料验收入库以后, 就可以被发放到现场使用。在对建筑施工企业材料的使用管理中, 可以分为领用管理和现场管理。

在领用阶段, 一定要注意领用材料的控制, 因为这个环节是控制工程消耗的关键之一。这个过程中, 可以实行明确责任, 限额领料, 限额领料的形式多种多样, 关键是能对材料用量起到有效控制。如钢筋承包、零星材料承包等都可以算作是限额领料。领料以后, 在使用过程中也要提醒员工对材料的质量规格进行不间断检查, 并且督促施工人员节约使用材料。同时, 材料发放人员要对材料实际消耗进行记录、分析、计算、控制、比较和考核, 用实物量形式反映各种材料的消耗水平。准确的核算一方面正确的反映对本阶段的管理成果, 另一方面为以后工作提供改进的依据。在对材料进行现场管理的过程中, 首先, 要加强对施工作业队的管理。因为施工队伍才是真正利用材料消耗材料完成工程项目的直接关系人。素质良好的施工队不仅能够保质保量完成项目, 而且懂得如何节约材料, 节省成本。在对施工队伍的管理过程中, 要设立合适的管理监督人员, 注意赏罚分明, 不能一味的严厉镇压, 而是要采取激励措施。

其次, 对于存放在施工现场的材料, 同样要根据材料性质, 合理的安放与保存, 尽量减少存放材料的空间, 同时, 设立专门负责人, 每天都要有对施工现场进行清洁, 对现场的废旧材料进行回收分类, 有利用价值的保留继续使用, 没有价值的先进行存放, 等工程结束后, 统一处理。

最后, 要在保证工程质量的前提下, 尽量减少施工时间。这一方面要求调动施工队伍的工作积极性, 使之提高工作效率, 同时, 提醒施工人员注意人身安全;另一方面, 要对于不良的外部环境, 比如说雨雪天气等, 提前做好防备措施, 当恶劣环境来临时, 做好指挥调度, 保存好现场材料, 尽量减少暴风雨等对已经完工的工程的破坏。

建筑施工企业在推进我国社会主义现代化过程中, 起着至关重要的作用, 提高建筑企业的管理水平, 不仅有利于降低企业成本, 提高企业利润, 而且能够促进社会资源的节约。随着我国对外开放的进一步深化, 在建筑行业高端市场, 国外企业与国内企业进行激烈的竞争, 压低了市场利润, 同时, 一般建筑企业项目数量较多, 物资采购量大, 时间短, 现场物资管控困难, 这些问题又加大了建筑企业的材料供应管理难度。所以, 关注建筑施工企业的材料供应管理问题, 提高材料供应管理水平, 对于企业在市场中立足, 获取更多市场利润具有重要的作用。

综上所述, 在市场竞争日益激烈, 社会环境日益复杂的今天, 建筑施工企业要根据自身的特点, 选择合适的管理方式。不仅要通过形成良好的品牌优势来扩张市场份额, 更关键的是要通过提高自身的管理水平, 不断降低工程成本。

摘要：众所周知, 建筑施工企业的材料费用在企业流动资金中所占的比重非常大, 建筑施工企业材料供应管理的好坏更是对于企业利润的影响至关重要。本文在认识到建筑施工企业材料管理必要性和重要性的基础上, 探讨在企业材料供应管理中采购, 储备, 使用过程中的管理工作。

关键词：材料供应管理,采购,储备,使用

参考文献

[1]刘盛轲;基于供应链理论的建筑施工企业材料采购管理[J].大众科技2010年第8期81—82[1]刘盛轲;基于供应链理论的建筑施工企业材料采购管理[J].大众科技2010年第8期81—82

[2]王爱军;浅谈建筑材料供应与管理[J].企业与管理2010年第07期 (上) 308[2]王爱军;浅谈建筑材料供应与管理[J].企业与管理2010年第07期 (上) 308

[3]刘亚平;谈市政施工企业开展材料管理的措施与方法[J].市政技术.2009年第2期192—194[3]刘亚平;谈市政施工企业开展材料管理的措施与方法[J].市政技术.2009年第2期192—194

[4]吴爱林;建筑施工企业成本控制探讨[J].中国科技信息2012 (07) 83[4]吴爱林;建筑施工企业成本控制探讨[J].中国科技信息2012 (07) 83