如何管理好员工宿舍（精选8篇）
如何管理好员工宿舍 第1篇
(一)员工入住流程
1.新入公司员工、在校实习生等符合住宿条件的员工，本人填写住宿申请，由所在部门领导签署意见后提交综合部，由综合部登记审核交相关公司领导批准后，由综合部统一安排宿舍。
2.对于公司其他员工，公司原则上不安排住宿，除因工作原因确实需要公司安排住宿的，经综合部登记、相关领导审核，公司董事长或总经理核准后方可安排住宿。
3.住宿人员入住前应检查该寝室配置的设施状况，对于有损坏的设施应向综合部反馈;
4.住宿人员离职时需将钥匙归还综合部，如果寝室内配置的设施有损坏或丢失的，应按相应标准赔偿。
(二)公司提供员工宿舍系员工尚在公司服务为条件，倘若员工离职(包括自动辞职，受免职、解职)时，对宿舍的使用权当然终止，届时该员工应于离职日起三天内，迁离宿舍，不得借故拖延。
(三)对于因个人需要搬离宿舍，员工须向综合部提出申请，经批准后公司将为其保留住宿资格。
(四)未经综合部许可，任何人不得擅自调整宿舍。
(五)水电气费
水电费由住宿员工自行分摊承担，综合部根据住宿人员的实际费用在工资里扣除代为缴纳。
(六)员工离职、调动管理
1.员工离职或调动在办理相关手续时，综合部应清点宿舍中的相关财物，员工将公司所发放的非私有物品退还综合部，并将交还钥匙，若有遗失，由本人承担遗失物品的赔偿责任。
2.迁出员工应将使用的床位、物品、抽屉等清理干净后，方可离开宿舍。
(七)宿舍财产管理
1.员工应爱护宿舍内所有设施(寝室全套设施包括电视、灯具、插座、门窗、床铺以及下水道、防火设施等)，对设施质量问题、老化等自然原因造成的设施损坏，由员工填写《报修单》交综合部，综合部组织相关人员进行修理或更换，费用由公司承担。
2.对故意损害使用设施的，该设施维修费由责任员工承担;对损害严重造成该设施报废的，由责任人按该设施原价1.5倍赔偿;对于无意造成的损坏，该设施维修费由责任员工承担或按该设施原价赔偿。
3.综合部进行维修维护时，需要在《报修单》上注明有关维修维护使用材料，申请人或宿舍在场人员对维修维护材料及维修过程进行签字确认。
4.员工在宿舍内应妥善保管自己的财物，员工在宿舍丢失财物时，需及时向综合部反映，综合部将对宿舍财物遗失事件展开调查、查明原因，但是公司无赔偿责任。
5.员工妥善保管好宿舍钥匙，如因为钥匙遗失导致宿舍财物损失的由责任人承担全部责任。
6.私自留宿非公司员工发生的宿舍财物遗失事件由责任员工承担全部责任。
(八)舍长的选定及职责
每个宿舍可自行推举舍长，上报由综合部进行登记审核;若未推
举本宿舍舍长则由综合部指定相应人选进行担任。
舍长职责主要包括：
1.管理宿舍日常生活管理，包括分配清扫，保持整洁，维持秩序，负责管理水电，煤气，门户。
2.监督轮值人员维护环境清洁及门窗的关闭(尤其夜晚)。
3.及时制止并向综合部或部门领导反映住宿员工违反宿舍制度的行为。
(九)住宿员工应遵守下列规则：
1.服从舍长管理与监督。
2.室内禁止私自接配电线及装接电器。
3.室内不得使用或存放危险及违禁物品。
4.烟灰、烟蒂不得丢弃地上。
5.不得于墙壁、橱柜上随意张贴字画或钉物品。
6.污秽、废物、垃圾等应集中于指定场所倾倒。
7.如有电视、电脑音响、收音机的使用，声音不得放大，以免妨碍他人安宁。
8.就寝后不得有影响他人睡眠行为。
9.宿舍不得留宿外人或亲友，如外人拜访应登记姓名、关系及进出时间。
11.夜间最迟应于23时前返回宿舍(注意关闭门窗)，否则应向舍长报备。夜不归寝，人身安全自行负责，与公司无关。
12.轮排值日人员，负责公共地区的清洁，物品的修缮，水、电、煤气、门窗等的巡视。
13.各房间的清洁由住宿人轮流清洁整理。
若住宿员工不遵守上述规则，一经发现视情节轻重给予处分;若员工屡教不改，则由综合部取消其住宿资格。
(十)对水、电、煤气的使用，应遵照下列规定：
1.水、电不得浪费，随手关灯及水龙头。
2.沐浴的水、电、煤气用毕即关闭，浴毕应清理浴池。
(十一) 住宿员工有下列情况之一者，视情节轻重，由综合部核实后，报公司相关领导处理;情节严重者，取消其住宿资格：
1、不服从舍长的监督、指挥者。
2、在宿舍赌博、斗殴及酗酒。
3、蓄意破坏公用物品或设施等。
4、擅自于宿舍内接待异性客人或留宿外人者。
5、经常妨碍宿舍安宁、屡戒不改者。
6、违反宿舍安全规定者。
8、有偷窃行为者。
如何管理好员工宿舍 第2篇
成员：陈旋旋、商宗仁、王欢
7S由来及与宿舍管理联系
企业7s管理由5s衍变而来，5S是日本企业独特的管理办法，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法、信息等生产要素进行有效管理，5s即整理（seiri）、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)，在罗马文拼写中第一个字母都为S，所以日本人称之为5s。近年来，随着人们对这一活动认识的不断深入，有人又添加了“安全(Safety)、节约(Save)容，称之为“7S”。由于宿舍与企业有许多相似之处，鉴于7s管理在企业的成功运用，因此7s经验也可以合理的应用于宿舍的日常管理，给宿舍管理带来便利。
宿舍是大学生最为集中，滞留时间最长的地方;是日常生活、交流、沟通的主要场所。一个整洁舒适的环境对身心的健康发展尤为重要，养成良好的生活习惯对今后的发展也有一定帮助，然而，诸多原因使宿舍的管理出现安全、整洁等问题；所以说管理好自己的宿舍，非常重要。
下面结合7s管理以及宿舍的实际情况说说我们宿舍不足的地方。一．宿舍存在安全问题
宿舍电线、网线较乱，容易发生安全隐患。二．宿舍环境越来越差
打扫基本上是为了应付学院的检查。平时整理较少。宿舍环境不够清洁。
三．宿舍存在节约问题
没有合理利用一些资源，例如：购物的塑料袋没有重复使用，或做垃圾袋使用。
四．宿舍的学习氛围不浓
学习不怎么积极，下课回到宿舍后，基本上就是玩游戏，看电影。学习氛围不太好。
五．宿舍成员的感情不深厚
大家平时忙于自己的事情，缺乏交流，开展的活动较少。六．宿舍成员没有凝聚力
很少能组织去开展一些课外活动。
以上就是我们宿舍存在的问题了。为解决我们宿舍的这些问题，宿舍成员结合7S管理方法，提出以下解决办法。一． 加强安全管理
不乱拉电线，合理使用电能，即时处理安全隐患。二．加强寝室环境卫生整理
制定环境卫生的执行标准，实行责任制。明确个人的清扫任务，整理好私人区域和物品；合理分类摆放好物品，不出现乱摆乱放现象。三．加强宿舍资源的合理利用
合理收集使用可多次利用的资源，提高利用率；合理使用水电，注意节约。
四．互相督促学习
闲暇时间去图书馆学习或在宿舍复习所学内容。五．增强宿舍成员之间的感情
经常开展一些活动或小型的旅游来加强宿舍员之间的感情。注意成员间的日常生活交流，互帮互助；相互理解。多沟通多交流。不因一些小误解而影响关系加强相互的理解和信任；真诚地对待他人。六．尊重个人生活习惯
不因生活习惯差异产生摩擦，互相包容，合理指出错的地方，及时改正。
以上就是结合7S和宿舍实际情况提出的解决宿舍管理问题的方法，我们认为合理的实行这些方案，宿舍的明天将会变得更好，弥漫家的味道。
如何管理好员工宿舍 第3篇
一、创设良好的发展环境
在企业发展过程中, 员工的主体地位不容动摇。员工作为企业物质财富与精神财富的创设者, 是企业实现利益的基础所在。在新形势下, 各个企业加快内部深化改革步伐, 以调整企业生产经营中不协调的发展因素, 调动员工工作主动性与积极性, 为企业注入更多动力。因此, 无论是企业管理还是企业决策, 都应坚持“以人为本”原则, 发挥员工的主体作用, 将员工利益放在企业发展的首要位置, 成为一切工作的出发点与落脚点, 树立“发展依靠员工、发展为了员工”的全新观念, 实现利益共享, 提升企业发展的凝聚力、向心力, 推动企业和谐发展。
二、切实解决员工问题
在企业决策过程中, 应充分考虑员工的愿望与需求, 提高决策的科学性、民主性, 切实维护员工利益。只有坚持以人为本, 将工作深入员工实际, 才能真正解除员工后顾之患, 更好地投入到生产经营中, 为企业创收。例如, 注重维护员工的政治权利、民主权利, 保持经济利益, 通过完善企业公开制度、职代会制度等, 调动员工参与民主管理、民主监督的积极性;深入员工群众基层, 深化开展服务工作, 倾听基层员工的呼声与需求, 切实解决员工生活、工作中遇到的实际问题, 解决员工最关心、最现实的利益问题;发挥工会在员工管理中的积极作用, 形成“有困难, 找工会”的发展氛围, 引导员工享受企业发展带来的成果, 真心为员工服务, 给员工送温暖、送保障, 表达企业对员工的关爱之情。
三、加强思想政治引导
以当前发展形势来看, 企业若想健康、长远发展, 必须发挥思想引导作用, 帮助员工认清当前发展形势, 以大局为出发点, 共同为企业发展改革作出努力, 激发员工工作热情。首先, 加强责任教育, 通过座谈会、手册宣传、研讨讲座等形式, 让员工更好地认识企业当前发展状况, 提升自身责任感与使命感, 不断增强综合素质, 树立事业心, 始终在工作中保持积极向上的心态;其次, 认清新形势下群众工作的规律与特征, 坚持“以人为本”, 做到尊重人才、尊重知识、尊重劳动, 为员工提供自由表达的空间、畅通民意, 通过员工收集更多建议与提案, 激活员工生产力、创造力, 在工作中获得更多发展空间。只有这样, 员工才会自觉为企业创造价值, 并从中获得尊重、获得肯定, 充分发挥主观能动性, 实现企业与员工的共同发展。
四、做好职业生涯规划管理
通过开展职业生涯规划管理, 是实现员工需求、企业需求和谐统一的根本途径, 也是企业吸收人才、留住人才、使用人才的必经之路。因此, 若想保持企业利益与员工利益的平衡, 必须发挥职业生涯规划管理的重要作用。对于企业内部岗位设置、职能设置来说, 应尽量清晰化, 确保员工充分了解、认知自身的职业生涯。通过有效的职业生涯规划培训活动, 设置不同岗位工作人员的素质标准、素质模型, 为员工发展指明道路。发挥职业生涯诊断工具的积极作用, 在企业内部树立典型, 发挥职业生涯示范作用, 同时构建员工职业生涯规划的测评系统, 落实职业生涯发展管理制度, 明确企业和员工在发展中的各自责任, 形成发展合力。
另外, 通过员工对自身职业生涯的客观认识, 确定奋斗目标, 充分了解自身的性格、特长、兴趣、情商、智商、价值观等因素, 有针对性地加强努力, 更好地为企业发展提供支持。
五、发挥激励制度的作用
通过将员工业绩与员工奖金相挂钩, 是当前企业采取的主要激励模式之一。在现代化管理中纳入适当的竞争模式, 无论是对提升员工素质还是增加企业绩效, 都具有积极作用。但也应意识到, 所谓竞争并不是员工之间鉴于利益关系而恶性拆台, 而是奠定在企业和谐、健康发展基础上, 共同创造利益, 提升企业整体业绩。一般情况下, 可以将企业面临的竞争分为内部竞争与外部竞争两部分, 奠定在“优胜劣汰”自然法则基础上, 以竞争谋求发展。内部竞争的发展, 强调企业内部员工、内部团队之间为了发展而进行的竞争, 应引起充分重视, 遵循“以人为本”管理原则, 将员工的各项利益目标与企业发展目标相结合, 以此构建企业发展的和谐环境。
由上可见, 企业利益与员工利益的平衡点, 已成为知识经济时代企业发展必须面对的话题。一方面, 企业应转变传统思路, 改变传统的思维模式与运作方法, 遵循“以人为本”原则, 以全新的管理观念、管理办法, 实现柔性化、人性化、多元化的管理, 鼓励更多员工积极进取、敢于创新[6];另一方面, 员工也要不断提升自我能力, 紧紧跟住时代发展的步伐, 与企业发展蓝图相一致, 不断更新知识与技能, 真正实现员工利益与企业利益的平衡发展。
摘要：在知识经济发展的大背景下, 企业若想获得可持续发展, 必须意识到员工利益的重要性。在开展各项生产经营活动过程中, 坚持“以人为本”, 维护合法权益, 实现企业利益与员工利益的平衡, 对推动企业和谐发展具有重要的现实意义。
关键词：企业,员工利益,平衡点
参考文献
[1]陈勇:《员工在公司治理中的地位与作用探析》, 《江西社会科学》, 2007 (6) 。
[2]班小辉:《论员工利益与中小企业可持续发展》, 《阜阳师范学院学报 (社会科学版) 》, 2010 (3) 。
[3]马成瑛:《浅论如何实现员工职业规划与企业共同发展》, 《城市建设理论研究 (电子版) 》, 2011 (16) 。
[4]刘利:《基于员工利益要求及其实现方式的非财务指标重要程度实证研究》, 《平顶山学院学报》, 2010 (20) 。
[5]周国峰:《浅析利益导向下的企业高效管理》, 《商场现代化》, 2007 (25) 。
如何管理好80后员工 第4篇
很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。
什么是管理
在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。
当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。
在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。
学会动力式管理
很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。
为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。
所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。
我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。
假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。
责任与忠诚
很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。
什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。
员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。
笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。
很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。
企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。
（高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。进一步的问题或探讨，请登录http://gaojianhua.cmmo.cn）
（编辑：王文正wwz83@163.com）
如何管理好一个员工 第5篇
只有明确的分工，员工知道该做什么事情，员工工作才不感觉到累。打个比方，你是一名员工，让你今天去上架，你上架今天一天，下班时候都不会有一点怨言。但是，如果临时给你安排，一会让你去扫地，一会让你去收货，一会让你去上架.....同样是工作的一天，可能临时安排给你的工作比让你去上架总的来说还要轻松，但是员工会感觉到很累，因为他不知道下面将会安排他去干什么，他会很多抱怨和头痛。明确的分工，员工提前预知今天要去完成的工作，这样会让他没有埋怨，不会累。
目标明确
让员工知道目标，完成什么样的程度。这要靠你的不断指引，让员工思想形成一种思维，工作要做成什么样子。当每个员工都知道标准，并且能将标准变成自己工作的习惯，那么团队人员就成熟了，你就轻松了
细化管理
管理要细化，根据问题找出发生问题的小点。每个工作的步骤都细化的去分析、改进，不断的提高员工的作业顺利程度
让员工有存在感
不要只是盯着员工干的多还是干的少，牛也有累的时候。太去关注结果，不去关注过程是带不好员工的，这样只会让员工感觉到他就是一个打工的，不会以你为核心，团队没有向心力。多与员工去互动，互动产生情感，有情感就会理解你，理解你的难处就会信任你，信任你就会支持你，那你就胜利了
不要让员工制约你
这样说，如果一项工作只有一名员工会做，其他人都不会做（包括你），那么你容易被这名员工忽悠。这名员工出了问题你也没有办法按照规定去处罚，因为你要依赖他，这样你就被他制约，就没有管理而言了，其他的不去细说，自己去理解
抓绩效
员工每天的产能变化要关注，通过产能大的变化来关注员工，及时的沟通、分析。去比较、去树立标杆，不断鼓励，让总产能不断提升，提升效率
新店长如何管理好员工 第6篇
第一，认真了解之前店长做的不够好的地方;
第二，对每个店员进行较多较充分的了解;
第三，通过对店员进行培训，提高店员能力，同时使店员对新店长产生较好的认同;
第四，和大家一起协商如何做好店面的经营和生意;
第五，对于大家的问题要注意收集，解决一些大家关注关心的问题。
第六，赏罚分明，激励导向，对店面员工进行细致化标准化管理。
管理要领
1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4)、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
如何管理好80后员工 第7篇
很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。
什么是管理
在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。
当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。
在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。
学会动力式管理
很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。
为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。
所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。
我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。
假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。
责任与忠诚
很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。
什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。
员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。
笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。
很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。
企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。
一、对80后员工管理中遇到的问题
问题一，80后员工急功近利。如果他们就是不能达到他们的要求，很多时候他们会比较容易放弃，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。”
问题二，没有明确的职业规划。从象牙塔迈入职场的大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬走上了不同的工作岗位。刚刚走出校园，他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫。
问题三，行动不听指挥。我们大部份的经理、主管都是70后，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，他们认为，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”，更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。
问题四，不听你讲道理。80后最怕领导、家长讲大道理，家长们讲道理时通常会搬出古代、名人的故事，而这一切都不是发生在80后一代身边的故事，受生活环境，知识结构的影响，他们无法接受这些思想与观点。
问题五，对企业的忠诚度不高。“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。
问题六，80后的员工普遍的忍耐力都比较差。总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果他感到他的付出和获得回报不公平，就会产生对企业的不满。
问题七，缺少感恩意识。别指望80后的员工，流着泪，嘴里唱着“感恩的心”，还给你干活，他们觉得一切都是自己干出来的，凭什么要感激你？我又不是白拿钱。所以作为他们的领导，也不用为了他们不感激你的提拔和栽培而愤愤不平，只要确实在努力做事情，对不对你恭敬不用那么介意的。
问题八，对工作与生活有独到的看法。80后员工不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。
问题九，朝秦暮楚，动辄跳槽。麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。
问题十，对金钱刺激的淡漠。80后青年是独生子女，生活方面是父母照顾的，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱就不那么重视。但是更为重要的一点是他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是你自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活。其实自我价值的判断比社会对你的评价更加重要，人是为自己的理想活着。幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。
二、应对的策略： 要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。我们要转变管理观念同时建立企业经理人制度和职业道德规范，而不是用拔高的理念去约束他们。”
应对策略一，沟通方式与时俱进。与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔;尊重他们。”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件、QQ、手机短信等工具沟通。三是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
应对策略二，领导魅力当先。80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
应对策略三，淡化等级观念。80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。
应对策略四，抛开成见。管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没幸遇到能懂我的上司?”因此，面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。
应对策略五，企业文化快乐化。80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。二是独立文化。80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。
应对策略六，做好压力管理。80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。
应对策略七，管好小情绪。80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
应对策略八，即时奖励。80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，管理者要调整的是自身，而不是80后员工，管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
应对策略九，机制完善并透明。80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
应对策略十，忠诚于专业忠诚于自我。把“对企业忠诚”，改为“对专业忠诚及忠于自我”，这也正符合80后一代的性格特征，“忠诚于专业、忠诚于真理”，对错误的东西，对官僚的、落后的管理思想敢于说不，敢于直面问题；忠于自我，是指在忠诚于专业的基础上实现自我的价值。各级管理不要期望80后员工对企业的忠诚，只要他们忠诚于专业忠诚于自我，当员工的个人价值在工作岗位上得以实现时，企业的价值也就实现了。
60年代的员工他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向。《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。每个分公司每个经营部都不可能一样，各个企业应根据自己的特点，创造性的去开展工作，就能留住符合我们企业价值观的人才。
业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑针对狂妄的“80后”员工：曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好，不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。针对自我的“80后”员工：我告诉有这种特性的员工，今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把1个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。
针对有创新精神的“80后”员工：一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。
针对责任心不强的“80后”员工：80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。
2楼 2010-06-23 14:40 回复
针对不负责任的“80后”员工：一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80%我便不承认是80%，我就说是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找别人（工资高的人）帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他 很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常 alangmsn 核心会员 就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。
针对“个性强”的“80后”员工：公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。
针对“跳槽”的“80后”员工：我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。
总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。
当然这一切一切的施行，有个最重要的前提———就是我的老板充分放权
执行力差的根本原因
和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：
新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；
即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；
财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；
大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；
公司员工都在忙，但就是不出成绩；
一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；
„„
此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！6 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
2010-06-23 14:41 回复
alangmsn 核心会员
3楼
1、员工不知道干什么；
2、不知道怎么干；
3、干起来不顺畅；
4、不知道干好了有什么好处；
5、知道干不好没什么坏处；
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内医药企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。
知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
4楼 2010-06-23 14:42 回复、目标明确
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。
alangmsn 核心会员 还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
处方药还要继续分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到门店、促销员或关系好的店员，根据门店的客流量倒推出。
对于其他部门来说，想做到目标明确也要用数据说话，如对生产要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生 产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。比如，产品经理对医学部说“请你写一个咱们产品的宣传幻灯，下个月学术会议上要用”，这就是一个不明确的指令。应该说明参会者级别以便设计难度、说明医生有哪些科室的以便有所侧重、要说明重点突出的产品信息以免偏离今年的推广主题、应该说明谁来讲以便早作准备、应该限定最后期限以便医学部合理安排时间。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促销费的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监也应该有决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情都变复杂了。所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
如何管理好员工宿舍 第8篇
1 新时期高校学生宿舍消防安全的现状
随着我国教育事业的发展, 目前高校在校学生人数达到了一个顶峰, 伴随着各高校新校区的建设, 大部分学生的住宿条件得到了改善, 学生宿舍内新增的写字台和书架为学生学习提供了方便, 但这些可燃物品的增多同样给消防工作提出了更高的要求。目前, 在学生宿舍内存放易燃物品、使用大功率电器、私拉乱接电线等学生违反学生宿舍管理规定在宿舍内焚烧废纸的案例比比皆是, 火灾隐患随处可见。
1.1 违规在宿舍内使用大功率电器
部分学生为了方便, 不到开水房打开水, 使用安全性能差的热得快在宿舍内烧水, 有的同学甚至在宿舍内使用电饭煲、电磁炉等大功率电器做饭。2008年上海商学院火灾事故造成四名女大学生跳楼死亡, 在全社会形成了很大的负面影响, 影响了高校的安全稳定, 事故原因为在宿舍内使用热得快导致的火灾事故, 这惨痛的教训已经给了我们血的警示。
1.2 在宿舍内私拉乱接电线
当前, 由于生活水品的提高, 大学生使用笔记本电脑, 手机的比例已经相当高, 宿舍内的电源设施配套不到位等原因导致学生在宿舍内私拉乱接电源线的现象非常普遍, 主要为将电源线或插板等拖拽到床上, 在床上使用笔记本电脑或者为手机充电。当劣质的电源线或插板长期使用发热短路就会引燃床上的易燃被褥, 极易引发生火灾事故。
1.3 宿舍楼疏散通道堵塞、占用严重
经过走访调研, 发现很多高校学生宿舍存在消防通道堵塞, 占用的情况, 有些高校是为了方便管理将紧急疏散通道锁闭;有些高校学生人数增加, 将底层车库改造为学生宿舍, 学生自行车停放在疏散通道或者安全出口的位置, 占用了紧急疏散通道或出口, 一旦发生火灾事故极易引发踩踏事故;有些高校甚至将通往通道的安全出口当做了仓库, 堆放可燃物品;有少数高校学生宿舍与食堂职工宿舍共用, 改造封闭了安全出口位置, 存在很大的消防安全隐患。
1.4 宿舍管理人员责任心不强
目前部分高校宿舍管理员消防安全意识不强, 未受过专门的消防安全教育培训;未开展经常性的防火巡查检查, 损坏的消防设施未及时得到更换维修。没有掌握如何扑救初起火灾和如何引导学生疏散的方法。
2 高校学生宿舍安全隐患的成因
2.1 对消防安全工作重视不够
一些高校在重视教学、科研的同时, 没能坚持以人为本的原则, 片面地认为消防工作与教育质量无关, 与学校稳定无关, 可有可无, 没能给予应有的重视, 很少或根本没有研究消防安全工作。
2.2 消防安全责任落实不到位
全社会推行消防安全责任制已经多年, 并已见成效, 但高校的消防安全责任制落实上还存在很大差距。有的虽然层层签定了责任书, 但内容千篇一律, 没有针对性;有的虽然签定, 但却束之高阁, 没有检查考评, 基本流于形式;有的责任书只签定到中层, 而没有把责任落实到具体的岗位和人员身上;有的对履行消防职责情况检查不及时, 考评不严格, 奖罚不分明;有的只奖不罚, 有的只罚不奖, 难以调动积极性;有的甚至没有建立任何消防安全责任制, 只有几个保卫人员单打独斗。
2.3 消防宣传教育活动不经常、不深入
高校师生众多, 人员密集, 消防宣传教育应是搞好消防工作的重中之重。但一些高校在消防宣传教育方面频次很少, 内容单一, 形式欠缺, 收效甚微。
2.4 消防安全规章制度和组织机构不健全, 义务消防组织流于形式
一些高校没有健全的消防组织机构, 也没有明确的消防专职工作人员, 没有建立定期评议消防工作制度。有的重点部位没有相应的消防规章制度, 也没有明确的责任划分。有的学校没有成立义务消防组织, 大多数义务消防组织缺少紧密联系, 几乎不开展任何活动, 无法很好地发挥义务消防组织的作用。一些高校没有制定灭火和应急疏散预案, 有些尽管已经制定, 但内容不全, 组织松散, 针对性不强, 也因种种理由不组织演练, 预案几乎没有实战价值。
3 加强高校学生宿舍消防安全管理的措施
3.1 提高认识, 加强领导
高校学生宿舍消防安全工作直接关系到青少年学生的健康和社会稳定, 学校应当从落实科学发展观, 构建社会主义和谐社会的高度, 充分认识高校学生宿舍消防安全工作的极端重要性, 不断强化安全发展观的观念, 从保护广大学生根本利益出发, 加强对学生宿舍消防安全工作的领导和管理。高校要从宿舍管理部门到每栋宿舍楼的消防责任人, 逐级抓好责任落实, 树立“责任制不落实是第一隐患”的观念, 依法将消防安全责任落实到每一岗位、每一个工作环节。要细化“谁主管, 谁负责, 谁在岗、谁负责”的要求, 建立并落实消防安全自我管理、自我检查、自我整改的机制, 扎扎实实地做好高校学生宿舍的消防安全工作。
3.2 强化管理, 完善制度
高校应该以求真务实的精神态度落实好安全责任制, 建立健全各项安全工作制度, 强化学生宿舍管理, 堵塞漏洞, 严格执行消防安全标准, 从严管理, 努力消除各种安全隐患, 高校保卫部门、学工部门、后勤部门要加强对学生宿舍的管理与监督, 并进一步宣传各项管理制度, 形成人人知晓, 人人遵守管理规定的良好局面, 使日常管理工作有章可循, 在严格合理的规章制度下逐步培养学生的行为规范, 为宿舍安全管理工作规范化和具体化打下良好的基础。提高管理人员业务素质, 加强管理人员的业务培训, 要求他们熟悉掌握学生宿舍消防安全管理规章和办法, 了解学生的生活规律, 在工作方法上, 引入科学的管理手段来进行管理, 引导学生树立主人翁精神, 发挥学生自我管理、自我服务、自我教育的良好作用。坚持院、系、处督查制度, 对发现的问题及时纠正, 一时难以整改的要采取措施加以防范。
3.3 加强教育, 开展演练
高校要加强对学生的消防安全知识教育, 经常性的开展灭火演练和火灾现场逃生演练, 要教育学生不在宿舍内乱接电源, 不存放易燃易爆品、不使用热得快、不使用不合格电器、不躺在床上吸烟。当宿舍内发生火灾, 应当利用就近的消防设施扑救初起火灾;当火势较大时, 应当用湿毛巾捂住口鼻, 低姿势迅速撤离到安全地带;二楼以上在没有安全保护措施的情况下不可以跳楼逃生;如果被大火困在房间内, 可以利用房间内的床单等结成绳系在阳台栏杆等位置滑绳自救。
摘要：高校学生宿舍消防安全工作, 是高校保卫工作的主要内容之一, 必须适应新时期的要求, 不断强化高校学生宿舍消防安全管理工作, 对高校的稳定发展和社会的稳定都具有重要的意义。