工行电子银行合规

工行电子银行合规（精选6篇）

工行电子银行合规 第1篇

我与工行电子银行1997年，招商银行率先推出网上银行“一网通”，成为我国网上银行业务的市场先行者。而当时的我还只是一名莘莘学子，从没想过我与银行会有什么关系，更谈不上对电子银行会对我今后的生活有这么大的影响。

一转眼，我从一名莘莘学子成为一名工行员工，从一名无知少女变成为一名为人母为人妻的角色。更没想到工行电子银行也默默地陪伴着我走过这段人生旅程，而我也非常坚信在我以后的人生旅程中，“它”会一直在我的左右，永远不会离开我的生活。

让我把思绪从现在拉回到十年前我刚认识“它”的时候吧！与“它”结缘其实并不是心甘情愿的，由于工作的需要，我为自己办了网上银行，说实话在相当长的时间里，我仅仅是用“它”查查自己帐户的余额，其它的功能我用的很少。每当客户到我的柜台前问我“你们工行的网上银行有什么功能呀？”我都只能弱弱的回答那几句外交辞令“可以查询账户余额，还有转账等等”。当然那些等等的功能，我也只是在相关业务知识中看到过，只是看到过而已。就这样，我与“它”就一直保持着这样近乎冷静的距离。只到那年的冬天，一件小事的发生让我和“它”的关系快速的升温。我还清楚地记得，那天晚上很冷，我早早就钻进被窝在上网打边锋，就在这个时候我的死党打了个电话给我，让我帮她上街去充下电话费。天啦！这么冷的天，我真不愿意，可是没办法，谁让她是我的死党了。赖在床上好久就是不想起床，突然间，我想了“它”，对呀，上网充话费，说干就干，上网登陆我的网上银行，然后一步一步地进行操作，----成功！刹那间，我觉得好像自己太伟大了，真想自己拍下自己的肩膀说“小样的，不赖嘛”。打那以后，我在工作中生活中都认认真真地钻研“它”学习“它”。从一知半解到有了深刻的认识。从一开始电子银行等于网上银行，到电子银行是指我行通过面向社会公众开放的通讯通道或开放型公众网络，以及为特定自助服务设施或客户建立的专用网络等方式，向客户提供的离柜金融服务。主要包括网上银行、电话银行、手机银行、自助银行以及其他离柜业务理解的转变。特别是随着近些年网络平台的不断发展，电子银行越来越多的影响到千家万户。在工商银行电子银行的平台上，除了存款、取款这两项与现金有关的交易不能操作，其他所有的网上支付、转账、汇款、理财等纷繁复杂的业务都可以在这个平台上完成。我从工件中与生活中都不断地向客户和朋友在宣传我的“它”，每当客户及朋友问我有关“它”的问题时，我都能信心十足的回答，当帮他们都一一解决所有问题的时候，无论当时的我在柜台还是在电话机的另一端我都会心一笑，当他们向我表示谢意时，其实我真应该感谢你们，是你们让我感觉到-----我的存在、我的价值！

十年了，由于电子银行的出现，银行开始变得更加平易近人。以前的传统银行中经常出现的排队现象在电子银行出现之后可以迎刃而解；传统

柜面服务人员还有服务质量稳定性的问题发生，而在网上银行，用户任何时间看到的都是友善的界面，体验的是便捷、安全地完成交易；在电话银行，用户任何时间听到的都是甜美的声音，体会的是周到的服务。

回到现在，这些年来因为有了“它”，我也享受到了越来越便捷、越来越贴心的银行服务。也让我身边的客户和朋友也体会到“它”的好处，当然我们都成为“它”的铁杆粉丝了。我坚信，我将和“它”一起慢慢变老，不，我会老而已，而“它”永远年青，因为有“它”，工行才真正成为许多客户心目中的“身边的银行，信赖的银行”。

工行电子银行合规 第2篇

近年来,中国工商银行深圳南山支行明确发展定位，以构建整体营销框架为主体，以高效的售后服务体系为后盾，围绕目标客户和目标市场，打造以整合营销能力、售后服务能力、客户关系管理能力和风险控制能力为基础的核心竞争力，逐步建立持续、健康的电子银行业务长效经营机制。南山支行地处深圳市南山区，辖属地域广、网点多。近几年随着深圳城市重心西移及南山区高新产业、房地产行业的迅速发展，南山区成为新的经济增长热点，市场容量不断扩大，人口迅速膨胀，为南山支行的经营发展带来了新的机遇与挑战。面对新形势、新任务、新目标和新要求，南山支行充分意识到继续依赖传统的扩张物理网点和增加人力资源的方式来满足业务的高速拓展是不现实的，只有推动客户分类经营，进行柜面分流，提高优质客户服务水平，实现资源的最优配置，变简单的数量增长与粗放的规模增长为高效益的集约式增长才是唯一的出路。

电子银行业务具有既能缓解柜面压力、分流低端客户、降低经营成本，又能满足优质客户个性化需求、合理配置网点资源、提升支行经营效益的特点，支行果断选择将发展电子银行业务作为中心工作，逐步培养员工销售意识和销售习惯，不断渗透分类经营、分层服务的发展战略，从而推动支行可持续发展能力的快速提升。

统一认识准确定位

“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。为了提高全行干部员工对客户分类经营的认识，自2004年起，南山支行通过召开经营分析会、宣讲会、研讨会和组织培训活动、深入基层宣传解释、下发调研文章等多种方式，将客户分类经营的概念逐步引入中层干部、基层员工的头脑中，首次将“解决客户排队”的问题提升到“客户分类经营”的发展战略高度，明确把电子渠道定义为“结算主渠道、销售辅渠道”和“拓展、稳定、提升中高端客户的服务平台和核心工具”，摒弃了为销售而销售的短视行为，赋予了电子银行产品营销更深层的意义和更广泛的内涵。电子银行产品不再是单独的、被割裂的个体，而是作为统一的产品服务体系，作为高、中、低端客户全方位的营销服务手段，纳入到支行客户分类经营的大格局中。

在市场细分和客户分类经营的基础上，南山支行按照“支行统一领导、部门分工协作，网点分层负责、全员共同参与”的原则，在横向上，成立了以一级支行行长为首，结算、个人、对公分管行长为主要成员的营销推广领导小组，定位于电子银行业务发展全局，充分发挥指导协调作用；领导小组下设推广小组，以个人部、公司部两个市场部门执行助理、二级支行正副行长为主体，直接负责基层的组织推动、营销指导和过程管理等工作。

在纵向上，从电子银行专管员延伸到网点，建立了网点销售柜员——客户经理——网银专管员的分层营销队伍，网点营销柜员/结算柜员重在营销低端客户，向上推荐中、高端客户；客户经理重在营销中、高端客户，维护中端客户；网点负责人重在营销高端客户，协调网银专管员维护高端客户。健全的组织体系有效改变了依靠少数人营销而形成的电子银行业务发展良莠不齐的状况，实现了各项产品齐头并进的良性发展。

整体规划系统推进

第一阶段是“跑马圈地”阶段。一方面，近年来，随着国内各大银行数据集中工程的完成和统一核心业务处理系统的升级，我行数据集中带来的网银竞争优势（快捷安全的电子化结算网络）正在逐步丧失；另一方面，作为新兴的金融产品，电子银行技术的先进性和产品的多样性没有得到广泛认同，知名度和影响面不够，“旧时王谢堂前燕”，依然未能“飞入寻常百姓家”。从占领市场和推广产品的角度，2004～2005年，南山支行采取用“量”迅速扩张市场的策略，“跑马圈地”，抢占市场份额和有利的市场位置，完成品牌传播目标。

第二阶段是“破茧成蝶”阶段。2005年末，在电子银行市场迅速扩张、电子用户快速膨胀的情况下，电子渠道动户率、使用量偏低，功能使用缺乏深层次挖掘等问题日益成为业务发展的瓶颈，南山支行果断将电子银行业务推广深入到第二阶段。这阶段的工作重心从“量”的扩张转变为“质”的提升，重在提高电子银行动户率，提升电子渠道交易量，扩展功能使用，实现电子银行业务的有效发展。

第三阶段是“因需而变”阶段。本阶段，支行通过全员素质的提高与专业部门、前后台人员的协调合作，大规模推广个性化、高附加值的电子金融服务。根据客户经营状况、资金管理特点和金融服务需求，为客户量身定制，提供个性化、全方位的金融服务方案，满足中高端客户在结算、融资和理财等方面的个性化需求。

差别服务分类营销

南山支行结合区域市场环境特征和市场发展趋势，根据客户消费心理和行为方式进一步细分目标客户市场，针对不同类型的客户群体推介和包装相应产品和功能，实现客户定位与业务定位、客户贡献与资源配置的有机结合。在低端客户中，对于企业低端客户，尤其是小微企业客户，主打对公电话银行、企业网银普及版等渠道，主推网银普及版的查询、回单易、对账、税单功能及网银代发工资功能；对于个人低端客户，重点推介个人电话银行、ATM、自助终端等渠道，主推汇款、转账、缴费等功能，提供标准化服务，节约经营成本。

在中高端客户中，对于优质企业客户、网银普及版的常用客户及柜面交易量大户，主打企业网银专业版，主推账户管理、收款管理、付款管理、财务管理等增值功能；对于个人客户，重点推荐个人网银证书版，主推大额、批量资金支付、网上理财及各类付费增值服务功能，以电子产品稳定、拓展、提升中高端客户忠诚度和贡献度。

南山支行在电子银行业务推广过程中，“八仙过海，各显神通”，创造性地开展了形式多样、成效显著的营销活动。

一是柜面营销。为了充分发挥基层柜员独特的营销优势，支行在全行开展了“多说一句话”活动，扭转了网点柜员埋头受理、机械操作的局面，引导柜员在受理业务的同时，善于捕捉客户需求，将我行电子自助产品、功能向客户进行简单推介和引导，并向客户经理有效输送客户，从而形成了网点柜员发现客户，客户经理发展客户，网点与市场部门相互支撑、相互协作的营销局面。二是组合营销。南山支行以电子银行产品撬动支行业务的全面发展。对于个人低端客户，支行整合了基于灵通卡的ATM、自助终端、电话银行等汇款转账功能的“7×24系列产品”；对于个人中高端客户，支行主推个人网银证书版＋余额变动提醒服务＋贷记卡＋理财产品＋个贷按揭等产品套餐；对于对公低端客户，推广对公电话银行＋企业网银普及版＋电子回单箱＋小微贷款套餐服务；对于对公中高端客户，主推企业网银专业版＋贷款业务＋国际结算＋资金理财等综合一揽子服务。这些产品包基本涵盖了客户结算、资金、管理等需求，延伸了网上银行的特色产品和特色服务，打造了集金融交易、代理销售、理财服务、电子商务和营销推介于一体的综合服务平台。

三是批量营销。作为一种事半功倍的营销形式，几年来，南山支行不遗余力地推动批量营销工作。一方面，支行利用推介会、客户联谊会、知识讲座等多种形式，加强与客户的沟通及信息反馈，宣传顾客看重的核心价值，推介电子银行的强大功能和可靠的安全保障，进行批量营销；另一方面，支行实行“走出去”策略，深入社区、学校、企事业单位，开展面对面的宣传演示，让客户全面、直观地了解我行电子银行产品的业务功能、安全保障和使用方法，提高客户的认知度。

队伍培养核心提升

员工是组织的核心价值，是竞争力提升的决定因素。南山支行高度重视对员工进行电子银行培训，力图打造一支能征善战的销售队伍。几年来，支行持续不断地对管理人员、网银专管员、客户经理、营销柜员、一般柜员等营销群体进行针对性培训，采用“集中培训、现场实习、课后作业、动态考试”的培训模式，从产品功能——业务操作流程——实践操作，紧扣柜面业务受理流程，注重培训内容的实用性和可操作性，收到了十分良好的成效。一是对管理人员、网银专管员，进行电子银行与经营理念、战略转型的培训，使其认识到电子银行对柜面业务的拉动、互补和支撑作用，熟练掌握电子银行各种产品功能，提高对优质客户和高端客户的推广应用能力。二是对客户经理、营销柜员，重点培训电子银行产品、功能，适合的客户群体以及为客户带来的核心价值，提高其营销技巧和操作技能，提高个性化、差异化服务水平，总结典型案例及发现问题快速反映的能力。三是对网点一般柜员，重点进行电子银行产品基本功能的培训，使其能够在柜面快速受理业务，对客户进行简单推介和引导，向营销柜员有效输送客户。

业务推广成效显著 经过两年多的摸索和实践，南山支行电子银行业务取得了突飞猛进的发展，电子渠道使用率大幅提高，网点客户分流工作成效显著，客户分类经营、分层服务效果彰显。

一是主要业务指标快速提升。2003年底，支行电子银行客户4.43万户，截至2006年底，已达到20.64万户，在3年的时间增长了3.7倍；2003年底，支行电子银行交易15.2万笔、交易金额52亿元，到2006年底，已实现交易52.5万笔、231.6亿元，较2003年全年分别增长245％、346％。

二是员工观念得到根本性转变。支行电子银行业务推广以“随风潜入夜，润物细无声”的方式，使员工的销售意识与销售习惯在不知不觉中得到了提高与完善，改变了员工重融资、重操作、轻结算、轻销售的陈旧观念，使客户分类经营的发展战略在员工思想中得到渗透。电子渠道推广已由一种理念转变为一种行动，由行动转化为一种习惯，最终形成支行的一种营销文化，并深入了人心。

工行正式推出移动银行 第3篇

11月22日, 一位媒体记者在拍摄移动银行的使用演示。当日, 中国工商银行在全国范围内正式推出“工银移动银行”服务, 成为国内首家全面整合并整体推出移动金融服务的商业银行。“工银移动银行”涵括了工商银行的短信手机银行、WAP手机银行、i Phone手机银行、Android手机银行、i Pad个人网银等一系列移动金融产品, 可为客户提供包括账户查询、转账汇款、支付缴费、贵金属买卖、理财产品和结售汇等在内的全面金融服务。

11月22日, 工商银行的工作人员在展示i Phone手机银行。

(摘自www.gov.cn 2011-11-22)

工行电子银行合规 第4篇

2012年，工行迎来了跨境经营20周年，董事长姜建清发表讲话，认为工商银行抓住了两次金融危机中的“机”，实现了海外机构的跨越式发展，全球服务能力不断增强，总结成功经验，第一点就是工行坚持了与中国经济全球化进程相匹配的国际化战略。

“我们在中资同业中率先推出了全球现金管理服务，进行跨境资金管理，大部分走出去的中资企业都是我们的客户。”近日，工商银行总行结算与现金管理部副总经理曾琪接受了《新财经》记者专访。

曾琪目前主管全行现金管理业务，她认为，中资企业走向海外是中资银行迅速提升全球化服务能力的推动器。借助人民币国际化的背景，中资银行在帮助中资企业走出去的同时，也帮助跨国企业在中国境内进行高效的资金管理，这两大趋势已成为银行的业务增长点。

现金管理拓宽银行业务空间

“人民币国际化的速度正在加快，这给我们带来很多业务。”曾琪认为，人民币跨境使用范围的不断扩大为中资金融机构提升全球化服务能力提供了宝贵机会。

2009年7月，中国启动了跨境贸易人民币结算试点，当年，工行即推出全球现金管理服务。2011年，跨境贸易人民币结算超2万亿元，跨境直投人民币结算超1100亿元。而工行的全球现金管理服务亦在短短两年内得到迅速发展。

“越来越多的企业愿意使用人民币做贸易结算，给现金管理增加了从国内走向全球的业务内容。除了结售汇，伴随着人民币升值，企业希望把外币换成人民币来增值保值，因此我们会提供一些人民币的理财产品给这些希望增值保值的客户。而很多外汇和利率掉期的金融衍生品，也给我们提供了很多新的业务空间。”

曾琪介绍，在产品领域，工行已经形成比较完全的现金管理产品体系，涉及账户管理、收付款管理、流动性管理、供应链金融和投资理财等一系列领域。

数据显示，2011年工行人民币结算达到1350亿元，继续稳居全球最大人民币结算银行市场地位。工行与2000多家客户建立了合作关系，并在香港设立了亚太区现金管理中心，与南非标准银行联合搭建了中非现金管理平台。短短两年，其全球业务已居中资银行首位。

截至2011年底，工行现金管理客户已达66万户，较上年同期增长了30%，其中，全球现金管理客户所占的比例相对还小，但这一比例正在迅速提升。曾琪表示：“越来越多的中资企业正在走出去，开展全球经营。”

值得一提的是，2011年，工行在香港建立了亚太现金管理中心，今年工行还将建成欧洲和美洲现金管理区域中心，为中国企业“走出去”提供跨境资金管理服务。曾琪说道：“香港作为离岸人民币市场发挥了非常重要的作用，成为很多企业的资金管理中心。”

流动性管理需求趋强

近些年，市场需求发生了哪些变化？作为市场最直接的参与者，曾琪和她的团队每天要和客户进行大量沟通。她认为，企业受市场环境影响较大，对资金的需求更加强烈，将现金管理的重要性提到了越来越重要的地位。

一个明显的体会是，越来越多的企业希望通过流动性管理提高资金使用效率。“对大型企业来说，分散的资金管理状况无疑将加大管理难度和管理成本，因此，资金集中问题也成为一大热点。”曾琪认为，2011年，整体环境流动性收紧给企业营运资金管理带来巨大压力，对全面流动性管理的需求也日趋旺盛。

“在创新能力上，工行做得非常好。”曾琪谈到差异化竞争时表示：“我们的IT和系统优势明显，这对企业进行全球统一的资金管理是一个非常大的优势。”

2011年，流动性收紧，加强票据的集中管理与周转成为许多企业关注的热点。工行适时推出了票据池，帮助企业更好地管理金融资产。

曾琪说：“票据池借鉴了现金池的概念，企业有各种各样的票据，我们给它建立一个池子，票据可以在总体额度上流动，做票据的衍生业务。比如，以票据作担保的再融资、用六个月的票据去置换一个月的票据、长票换短票、短票换长票，盘活了企业的所有票据，加强了资金周转和票据流转。”

据介绍，票据的集合管理服务，是将集团公司内的票据进行统筹、集中管理的一整套解决方案。主要解决集团成员单位持有的票据如何实现统一管理和统筹使用问题，是集团重组应收账款、合理配置应付账款的金融解决方案，帮助企业提高整个集团的资金运作效率，快速解决资金融通，实现资金保值增值。

定制风险管理方案

由于国内外经济政治环境大不同，其市场需求、运营风险、交易对手风险、汇率波动等因素给中国企业走出去带来复杂性，企业必须制订相应的风险管理方案加以应对。

A企业是一家集生产和销售于一体的中资跨国公司，业务涉及通讯、媒体和家电等多个领域，企业除了希望加强国内总部对境外分支机构的财务管理，实现现金流和信息流的有效整合和集中，提高资金使用效率，还希望针对企业海外经营需要的投资理财服务和信息服务的个性化需求。

“我们的做法是为这家企业提供个性化的定制方案。近几年，很多企业规模增速非常快，我们所服务的客户类型也日渐多样化。”曾琪表示，随着中资企业走出去步伐加快，企业需求日渐细化的过程中，银行服务模式也在发生改变，标准化单一的服务逐渐让位于个性化多样化的服务。

“我们会为客户配备专门的服务团队，层层对接，配备专职客户经理负责。”曾琪表示，工行在充分了解客户的风险偏好和需求后，会为企业定制专门的风险管理方案，规避相关的汇率和利率风险，针对企业海外机构的资金管理需求，提供全面的投资理财方案，并协调当地分支机构或与合作银行协作为企业设计提供本土的投资服务，实现资金的保值增值。

曾琪说：“企业除了现金和银行存款，在全球范围内还会持有股票、债券、基金等各种金融资产，如何管理这些金融资产就是个问题。我们通过资金集约化管理、资金有效地监控和规避风险产品，降低企业在经营活动中的风险。”

据介绍，工行为客户制订个性化的方案，可以运用远期、掉期等多种金融衍生工具组合出合适的风险规避方案。曾琪说：“不同的企业需求不同，针对一些企业更注重风险管理基础上的资金回报，我们推荐相关的理财方案，作为风险管理的一部分。我们也会把企业需求作一个整合管理，把贸易融资、供应链金融和风险管理结合起来。” 工行：银行助力中国企业“走出去”

文/董露茜

随着越来越多的中资企业走出去，原本为跨国大银行垄断的企业全球化金融服务渐被打破，中国工商银行也在全球市场迅速取得一席之地。

2012年，工行迎来了跨境经营20周年，董事长姜建清发表讲话，认为工商银行抓住了两次金融危机中的“机”，实现了海外机构的跨越式发展，全球服务能力不断增强，总结成功经验，第一点就是工行坚持了与中国经济全球化进程相匹配的国际化战略。

“我们在中资同业中率先推出了全球现金管理服务，进行跨境资金管理，大部分走出去的中资企业都是我们的客户。”近日，工商银行总行结算与现金管理部副总经理曾琪接受了《新财经》记者专访。

曾琪目前主管全行现金管理业务，她认为，中资企业走向海外是中资银行迅速提升全球化服务能力的推动器。借助人民币国际化的背景，中资银行在帮助中资企业走出去的同时，也帮助跨国企业在中国境内进行高效的资金管理，这两大趋势已成为银行的业务增长点。

现金管理拓宽银行业务空间

“人民币国际化的速度正在加快，这给我们带来很多业务。”曾琪认为，人民币跨境使用范围的不断扩大为中资金融机构提升全球化服务能力提供了宝贵机会。

2009年7月，中国启动了跨境贸易人民币结算试点，当年，工行即推出全球现金管理服务。2011年，跨境贸易人民币结算超2万亿元，跨境直投人民币结算超1100亿元。而工行的全球现金管理服务亦在短短两年内得到迅速发展。

“越来越多的企业愿意使用人民币做贸易结算，给现金管理增加了从国内走向全球的业务内容。除了结售汇，伴随着人民币升值，企业希望把外币换成人民币来增值保值，因此我们会提供一些人民币的理财产品给这些希望增值保值的客户。而很多外汇和利率掉期的金融衍生品，也给我们提供了很多新的业务空间。”

曾琪介绍，在产品领域，工行已经形成比较完全的现金管理产品体系，涉及账户管理、收付款管理、流动性管理、供应链金融和投资理财等一系列领域。

数据显示，2011年工行人民币结算达到1350亿元，继续稳居全球最大人民币结算银行市场地位。工行与2000多家客户建立了合作关系，并在香港设立了亚太区现金管理中心，与南非标准银行联合搭建了中非现金管理平台。短短两年，其全球业务已居中资银行首位。

截至2011年底，工行现金管理客户已达66万户，较上年同期增长了30%，其中，全球现金管理客户所占的比例相对还小，但这一比例正在迅速提升。曾琪表示：“越来越多的中资企业正在走出去，开展全球经营。”

值得一提的是，2011年，工行在香港建立了亚太现金管理中心，今年工行还将建成欧洲和美洲现金管理区域中心，为中国企业“走出去”提供跨境资金管理服务。曾琪说道：“香港作为离岸人民币市场发挥了非常重要的作用，成为很多企业的资金管理中心。”

流动性管理需求趋强

近些年，市场需求发生了哪些变化？作为市场最直接的参与者，曾琪和她的团队每天要和客户进行大量沟通。她认为，企业受市场环境影响较大，对资金的需求更加强烈，将现金管理的重要性提到了越来越重要的地位。

一个明显的体会是，越来越多的企业希望通过流动性管理提高资金使用效率。“对大型企业来说，分散的资金管理状况无疑将加大管理难度和管理成本，因此，资金集中问题也成为一大热点。”曾琪认为，2011年，整体环境流动性收紧给企业营运资金管理带来巨大压力，对全面流动性管理的需求也日趋旺盛。

“在创新能力上，工行做得非常好。”曾琪谈到差异化竞争时表示：“我们的IT和系统优势明显，这对企业进行全球统一的资金管理是一个非常大的优势。”

2011年，流动性收紧，加强票据的集中管理与周转成为许多企业关注的热点。工行适时推出了票据池，帮助企业更好地管理金融资产。

曾琪说：“票据池借鉴了现金池的概念，企业有各种各样的票据，我们给它建立一个池子，票据可以在总体额度上流动，做票据的衍生业务。比如，以票据作担保的再融资、用六个月的票据去置换一个月的票据、长票换短票、短票换长票，盘活了企业的所有票据，加强了资金周转和票据流转。”

据介绍，票据的集合管理服务，是将集团公司内的票据进行统筹、集中管理的一整套解决方案。主要解决集团成员单位持有的票据如何实现统一管理和统筹使用问题，是集团重组应收账款、合理配置应付账款的金融解决方案，帮助企业提高整个集团的资金运作效率，快速解决资金融通，实现资金保值增值。

定制风险管理方案

由于国内外经济政治环境大不同，其市场需求、运营风险、交易对手风险、汇率波动等因素给中国企业走出去带来复杂性，企业必须制订相应的风险管理方案加以应对。

A企业是一家集生产和销售于一体的中资跨国公司，业务涉及通讯、媒体和家电等多个领域，企业除了希望加强国内总部对境外分支机构的财务管理，实现现金流和信息流的有效整合和集中，提高资金使用效率，还希望针对企业海外经营需要的投资理财服务和信息服务的个性化需求。

“我们的做法是为这家企业提供个性化的定制方案。近几年，很多企业规模增速非常快，我们所服务的客户类型也日渐多样化。”曾琪表示，随着中资企业走出去步伐加快，企业需求日渐细化的过程中，银行服务模式也在发生改变，标准化单一的服务逐渐让位于个性化多样化的服务。

“我们会为客户配备专门的服务团队，层层对接，配备专职客户经理负责。”曾琪表示，工行在充分了解客户的风险偏好和需求后，会为企业定制专门的风险管理方案，规避相关的汇率和利率风险，针对企业海外机构的资金管理需求，提供全面的投资理财方案，并协调当地分支机构或与合作银行协作为企业设计提供本土的投资服务，实现资金的保值增值。

曾琪说：“企业除了现金和银行存款，在全球范围内还会持有股票、债券、基金等各种金融资产，如何管理这些金融资产就是个问题。我们通过资金集约化管理、资金有效地监控和规避风险产品，降低企业在经营活动中的风险。”

工行电子银行合规 第5篇

今年以来，工商银行运城分行大力开展员工体验活动，加强电子银行宣传工作，强化营业网点日常营销，采取组合营销推广模式，实施精准营销策略，快速推进电子银行业务发展。

一、大力开展员工体验活动，增强员工营销能力。该行在全辖大力开展以手机银行理财、转账汇款、网上缴费、无卡取现等为主题的员工体验活动，通过员工的体验，使员工熟悉电子银行新业务、掌握具体操作，提高实际营销能力。

二、加强电子银行宣传工作，扩大客户的知晓面。该行积极向客户宣传电子银行方便、安全、快捷等特点，将网银汇款手续费折上再5折、手机银行汇款手续费折上再3折等优惠政策传导给客户，激发客户开通并使用电子银行的兴趣。

三、强化营业网点日常营销，促进电子银行发展。该行在全辖营业网点配齐大堂经理，发挥大堂经理识别客户、服务客户和客户经理营销主力的重要作用，通过现场演示等方式，引导客户办理电子银行业务。

四、采取组合营销推广模式，提高电子银行渗透率。该行向新发卡的个人客户组合营销网上银行、手机银行，对新开结算账户组合营销企业网银、支付密码器，努力扩大电子银行对现有客户的覆盖面。

工行电子银行合规 第6篇

客户至上，破渠道沟壑，升级服务总动员

2014年以前，工行电子银行做渠道那是“蛮拼的”，从上个世纪末的电话银行开始，逐步推出了网上银行、短信银行、手机银行至微信银行，将所有线上渠道“一网打尽”。经过十几年的迅猛发展，工商银行拥有了国内网上银行和移动银行“双亿级”的客户群，2014年工行网上银行交易量突破400万亿，在国内确立了产品功能最丰富、客户数最多、市场份额最大和经营效益最好的领先优势。作为电子银行行业标准的树立者，地位不可撼动。然而，工行也清醒地意识到，电子银行多渠道服务固然能满足客户的差异化需求，但在如今追求简约、极致的互联网时代，以渠道划分客户显然不是践行真正的“以客户为中心”。于是，在这个“互联网金融”满天飞的2014年，宇宙行悄然拉开了渠道整合大幕。

为此，小编亲身体验了工行电子银行渠道整合的流程，感觉比较容易操作：登录个人网银或手机银行时，点击“我要升级服务”的提示，就可以完成个人网银和手机银行的渠道整合，实现四项“统一”，即统一的用户名和密码、统一的注册账户列表、统一的安全认证工具和统一的电子银行服务。而新客户仅需一次注册，就可享受双渠道服务，这更无疑是便利客户、节约柜面成本的大好事。不得不承认，工行通过电子银行渠道整合，确实提升了用户体验，全面升级了服务。

渠道功成之时，平台战略隐现

然而，敏锐的小编看到，工行电子银行渠道整合大功告成，并不是结束，而是开端，其背后隐隐透出的是工行互联网金融的平台战略。

何为平台？这个被互联网公司频繁挂在嘴上的词，其实至今也没有确切的定义。小编这样理解：在互联网时代，平台是资源的优化整合，是创造价值的聚合体；而平台思维的特征是开放、共享、共赢，颇有“自渡渡人，自利利他”的佛学意味；平台要具备“渠道、产品、机制”三个要素，通过搭建共赢的生态圈，以透明、高效、降低成本、体验佳来满足客户，并为合作伙伴创造价值。因此，平台模式是这个时代最有潜力的商业模式之一。那么，工行是否具备了推进平台战略的要素呢？分析如下：

1、渠道。电子银行渠道整合大功告成，工行渠道优势毋庸置疑，此处不赘述。

2、产品。再好的平台也是因好产品才能留住客户，比如Apple Store固然火爆，但根源是Iphone、Ipad非常给力。这一点工行更不成问题，因为作为最大的国有银行，其在产品设计、风险管控、商业信誉以及各方参与者价值聚合方面的优势是一般互联网公司不能比拟的，而且去年伊始，工行更加快了支付、投资、融资三大互联网金融产品线建设。

3、机制。如果之前对工行发展互联网金融平台战略还有少许疑问的话，那么近几个月来工行频频动作，重拳出击，则彰显了其高层发展互联网金融的决心和野心。据了解，2014年秋，工行召开了互联网金融营销动员大会，“全行上下都动起来了”，内部人士如是说。

平台，是获客留客的平台，是利己利他的平台。平台中每个产品越发倾向于通过一个个场景来满足客户的真实需求，平台中的每个参与者都在资源吸聚重组中获益。我们看到，工行暗自经营的这一棋局，脉络清晰，出手果断，平台战略隐现。

E-ICBC: 3大平台、3大产品线、3.0时代

不知是有意还是巧合，或许恰好印证了几何学里三角形最稳固的理论，这三个“3”，清晰描绘了工行互联网金融生态圈的格局。与其他互联网金融公司主打“小微牌”不同，工行的平台战略是全方位的，十分符合这家国有大银行的资源禀赋和自身定位。

3大平台：2014年，工行先后成功推出融e购电商平台、融e联即时服务平台和融e行直销银行，分别剑指电商、金融兴趣社交和低门槛简约型金融服务。

3大产品线：依然是2014年，工行确立了互联网金融领域的支付、融资、投资理财三大产品线。

3.0时代：据悉，2015年工行将重磅推出“电子银行3.0”这一金融服务平台，该平台充分展现了互联网开放共享的理念，业务展现形式更具电商特色，无论是否工行客户均能免登录浏览产品信息、购买产品或办理业务，并深入融合了智能化、社区化、个性化等特点。

由此可见，3大平台为骨骼、3大产品线为经络、电子银行3.0为肌理，互融互利，相映成辉，E-ICBC生态圈的构建思路完整清晰。

点评：善谋实干，行远乃成