中小企业商业模式创新

中小企业商业模式创新（精选8篇）

中小企业商业模式创新 第1篇

前言：

所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制，简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词--商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。

如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。据著名商业模式培训专家谭小芳 师了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。

我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。

著名商业模式培训专家谭小芳 为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。

因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。

第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

商业模式与商业模式创新是两个不同的概念，商业模式创新意味着对现有商业模式的重新思考，它包含两层基本含义：一是对现有模式的改造，即现有模式在价值创造方面有哪些不足，是否通过对原有模式创造价值层面进行变革可以改变创造价值的能力;二是跳出原有模式框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重构一种全新的商业模式。

创新就是带来新价值的动态过程。这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升;技术创新可以提高企业客户价值实现的能力，进而带来更多的竞争优势和盈利;那么价值创新带来的就是客户价值的增加，

其次，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感、创意、想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变。从本质上来讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好了价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。价值整合是商业模式创新的核心。

价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现企业在资源、产业、价值链以及价值网等层面的整合进行全面的价值创新，从而发现和寻找企业商业模式的思维路径。价值整合使客户价值获取来源于产品或服务整合所产生的协同效应，这使得客户不仅能从一个供应商处获得自已所需要的全部产品或服务，而且企业基于整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。

商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。

我们的企业家在经营过程中，为寻求长足发展而不断进行价值创新，但越是创新疑惑却越多——为什么我们的客户越来越难维持，潜在客户越来越难寻找?为什么我们的企业突破了产品的针对性，市场细分却多如牛毛?这些问题是值得我们的企业家去认真思考的，而思考的必然结果之一是“客户边界的突破”!“客户边界的突破”要求我们在思维上突破传统的客户边界勘定原则，突破现有客户和非客户间固有的关注要素，从而重新审视我们产品和服务。

如何突破客户边界，我们可以跳出固有的客户选择标准，争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在我们视野中的客户的客户，在这些客户中我们分析并找出最小限度购买或考虑购买的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们。同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。我们还必须降低或放弃与对手的红海血腥竞争，在传统非客户上做文章，延伸或开辟新需求、寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户,企业就会海阔天空!

商业模式创新需要特别关注客户未被满足的需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。

当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。

通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。

总之，在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(Google与百度)占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，K大谈如何创新商业模式，也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新和转型，对企业战略进行重新设计，这才是中国企业的唯一合理的道路。

中小企业商业模式创新 第2篇

作者：申海波发表在《光明日报》（2014年08月28日16版）

商业模式是移动互联与大数据背景下企业创新的焦点，也是近年来学术研究的热点，然而关于商业模式的内涵，业界与学界唯一的共识似乎在于商业模式是企业价值创造的逻辑。如果按照这一内涵来观察企业的商业模式创新，则稍显粗略。实际上，在该内涵的基础上进一步发展，可以形成一个识别企业商业模式及其创新的理论框架，这一框架包括五个问题，对应的是五个复杂商业范畴内企业的架构设计与机制安排。

第一，你的客户是谁。这是一个关乎企业战略定位的问题。以手机行业为例，如果你的主要竞争对手定位于智能手机的高端用户，而你则定位于对智能手机有强烈需求但支付能力明显不足的学生群体或职场新人，那么这一定位就构成了企业商业模式的重要组成部分。把企业的目标市场定位于当前竞争者并未重视或者客户需求并未得到有效满足的某一细分市场，是商业模式创新的一种基本手段，也是描述企业商业模式创新所必须的或者识别企业商业模式创新所必须了解的内容。

第二，你向客户提供何种价值。这是一个关乎客户价值主张的问题。为了吸引规模更大的、更具商业价值的客户群体，企业必须推出新的客户价值主张。这些价值主张附着于企业的产品、服务或解决方案等载体上，其逻辑出发点是客户的独特需求。任何企业要想长期生存发展，必须能够有效满足一定数量客户的市场需求。这一问题是上一问题的自然延伸，是识别企业商业模式的基础性问题。

第三，你是如何创造这些价值的。这是一个关乎企业运营模式的问题。某手机制造商出售基本功能的手机，同时通过建立在线程序商店供消费者个性化下载应用程序，从而整合为数众多的应用程序开发人员，为手机购买者创造了独特的使用价值。某农产品龙头企业采取公司加农户的模式来组织农产品生产，某工业品企业将其主要零部件全部采用代工模式来确保供应，某律师事务所采用合伙制的管理机制来为目标客户提供法律服务，某出版社采用众包的形式来写作并出版一本畅销书等，这些创造价值的方式都可以归纳为企业的运营模式。与前两个有关企业商业模式的基础性问题相比，该问题已经触及商业模式的核心。第四，你是如何成功交付这些价值的。这是一个关于企业营销模式的问题。成功交付企业创造的价值，意味着找到目标客户，劝说客户购买并将产品、服务或解决方案交付给客户。某手机制造商通过社会化媒体经营客户群、促使大量客户参与互动并采取饥饿营销的策略，旨在找到客户和劝其购买，就是一种创新的营销模式。某电动汽车生产企业摒弃传统汽车制造商的4S店销售网络而全面采用网上直销的模式，旨在高效地将价值交付给客户，也是一种全新的营销模式。当然，对于某些连锁企业，例如连锁的餐饮企业，由于创造价值部分或全部在连锁店内进行，所以该种连锁的商业模式既是一种运营模式，也是一种营销模式。营销模式与运营模式一样，都属于商业模式的核心问题。

第五，你是如何创造收入并持续经营的。这是一个关乎企业盈利模式的问题。盈利模式并不等同于营销模式，价值交付也并不意味着完全或者同时收回成本并实现盈利。某打印机生产企业以成本价销售打印机，却靠后期销售特别为该打印机设计的耗材来盈利。某服装企业在网上免费向消费者赠送衣物，却靠快递公司的返利来弥补成本并实现盈利。关于盈利模式的关键词包括成本控制、收入模式等，在成本控制和收入模式上任何独特的制度安排都可以被描述为企业的商业模式。盈利模式是企业商业模式的终极问题，任何商业模式创新都必须能够建立或提高企业持续盈利的能力。

由此，我们构建了一个包括两个基础问题、两个核心问题和一个终极问题所构成的理论框架。深入挖掘企业在上述五个方面的现行做法，即可识别一个企业现有的商业模式，企业商业模式的创新也可以从这五个方面进行观察和评价。

企业在对现有商业模式进行创新时，一是看其在上述五个维度上做了哪几方面的变革——可能仅在一个方面，也可能在五个方面全做了变革。通常认为，同时对多个方面进行创新的力度，要比仅对一个方面进行创新的力度要大。二是看其在某一具体方面的创新对其现行做法颠覆的程度。我们也有理由认为，对某一方面进行颠覆性创新和仅对该方面进行细微的改良相比，前者的商业模式创新力度则要大得多。当然，商业模式创新并非为了创新而创新，评价商业模式创新，根本上是要看企业的核心竞争能力、资源掌控能力和持续盈利能力是否得到显著提升。

商业模式创新无论是发现并满足了没有被满足的需求，向市场提供了具有独特价值主张的产品、服务或解决方案，大幅降低了运营成本或者显著提高了运营效率，还是采用了独特高效的营销模式，创造了独特的收入模式并实现企业持续发展，其本质是提高企业的核心竞争能力，或者围绕创新商业模式，撬动并重组社会资源，提升企业的资源掌控能力，最终实现持续盈利。可见，核心竞争能力、资源掌控能力是商业模式创新评价的过程性指标，其终极指标仍然是企业的持续盈利能力，这一点和识别与评价商业模式创新的终极问题是盈利模式问题一致。

在当前移动互联与大数据背景下，商业模式创新是微观领域最大的改革红利。在这次浪潮中，只要大胆进行商业模式创新，就有可能在全球市场竞争中实现对竞争对手的弯道超车，涌现出一批世界级企业。本文提出的企业商业模式创新识别与评价的理论框架，希望能为企业进行商业模式创新指出一些方向。

企业商业模式创新七大路径 第3篇

中国企业商业模式创新，必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性，以及以低端消费为主体的庞大国内市场是中国产业经济的两大特点。这些特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质，而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。中国企业的商业模式创新，包含以下7大模式。

一、新旧产业结合催生的商业模式

奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运作模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。

芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。

另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。

二、产业链的纵向延伸

这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“挟市场以令诸侯”。目前，中国企业技术水平还处于发展阶段，而中国庞大的市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链，是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。

近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于终端无与伦比的强大能力。

在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛亦开始根据顾客需要，进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。

无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。

三、全球化的逐步深化带来的机遇

自中国加入WTO后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。

近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发展，而分众，盛大，阿里巴巴等均通过国际性财团，完成了初步的飞跃。

还有一些企业，借助国际先进技术，完成了企业飞跃，最典型的是云南白药和秦川机床。云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作，开发出“白药创可帖”，借助国际医药巨头的力量，改变了白药的功用，完成产品与商业模式的双重创新，其后，云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。

秦川通过并购控制了美国UAI，后者在机床方面具有着几大全球性优势，其后，秦川掌握了此技术，其海外市场得到迅速发展。通过并购或联盟国际巨头获得先进技术模式，这种尝试具有积极意义。

四、中国市场压力下的运营模式创新

最近几年，公司模式在中国比较流行，而这种模式的兴起，主要是由于中国市场竞争的剧烈，成本压力过大，迫使企业模式的改变。另外，在轻工行业，国外的耐克等企业的商业模式，亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本，也在于企业成本压力的加大。

最典型的如早年的蒙牛，“先市场后工厂”的模式，这种模式，使蒙牛比一般的企业，少了库存的压力，也少了工厂管理的很多环节，市场反应更灵敏，这种模式，是蒙牛早期崛起的重要原因。

前几年比较受推崇的P P G模式，从结构而言，其核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的“原型”：前者是以直销著称的电脑制造商戴尔;后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂，没有门店，PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL(凡客诚品)，亦是靠这种模式崛起的。

五、源于国内市场剧烈竞争的产业转型

最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。

此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，凭借电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中，淹没了无数的知名企业，奥克斯、厦新，乃至当时盛极一时的格林柯尔，均以失败告终，成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者，直至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。

事实上，相对很多企业的失败，比亚迪成功进行产业转移，具备几个独特的根基：其一是在主业方面，建立了绝对的竞争优势，使竞争者难以短期突破，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间，而奥克斯等企业，本身在空调行业生存紧张，很容易陷入两线作战的境地;其二是在产业布局上，选择了处于发展初期的，未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累，不至于陷入持久战的泥潭;过去几年，中国汽车行业呈爆发式增长，去年更超越美国，成为全球第一产销大国，比亚迪选择汽车行业作为产业转移的方向，可谓明智。

在未来，随着中国局部产业成为世界主流，将为很多企业的专业转型，创造无数的机会。同时，也造就新的商业模式。

六、根源于行业周期导致的并购式发展

进入21世纪，残酷的竞争，使很多企业利润日益降低，而很多行业经过20余年的发展，亦从培育期过度到成熟期，品牌集中亦成为必然，同时，境外财团的进入，也使并购方有了更多的资金支持，提供了放大产业的能力。由此，大规模兼并势在必行，出现了一种并购式的发展模式。

最典型的是美的近几年的扩张，美的通过并购荣事达，小天鹅等，在冰箱，洗衣机等领域完成了产业布局，目前，其冰箱和洗衣机，均进入行业前三名，并购相当成功，同时，美的也通过跨行业并购，实现了跨越式发展，在大家电领域，成功从空调制造商，转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。

在未来的一些竞争性领域，大规模并购方兴未艾，跨越式并购，将造就很多行业巨头新的发展机会，亦创新新的商业模式。

七、新兴技术与新兴产业领域

这两大产业主要集中于互联网有关的信息产业，以及新的能源、基础产业。与传统产业不同的是，这两大产业均得益于新的产业模式，其产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别。

从创立伊始，除了市场在国内以外，这些企业的运营模式及已经与国际接轨，资金来源也多来自国际财团的投资，结合中国市场与国际化运营方式，是这种企业的普遍特点。

无锡尚德，则是新兴产业里的另外一种新型企业。太阳能产业是新兴产业，而无锡尚德在进入之初，即是一个国际化的企业，资金来自境外风投，人才来自硅谷，市场主要集中在欧洲等海外市场，原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。

新兴产业将是中国唯一在起点上与发达国家同时起步的产业，必然获得国家大力扶持，亦会有广阔的发展空间，其商业模式创新，亦将层出不穷。

创新商业模式 企业致胜法宝 第4篇

好的商业模式即创新的商业模式。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润；好的商业模式是丰富和细致的，其各个部分是互相支持和促进的。改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

商业模式的涵义

商业模式是一个比较新的名词。它第一次出现在上个世纪50年代，直到上个世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频率极高，但它的定义仍然没有一个权威的版本。

目前通常的理解是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式准确的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。

何谓好的商业模式

当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么，到底什么是好的商业模式呢？一般而言，好的商业模式能够适应形势，顺应需求，整合资源，从而创造出属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。

反之，则为旧的、不好的商业模式。如，富士康的商业模式就是一种旧的商业模式。富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业，它没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用别人指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。这样的企业，利润完全来自工人。一方面，靠提高工人的劳动生产率来提高收益；另一方面，靠控制工人的工资奖金来降低成本。简言之，它获取利润，靠的是工人“多干活”和“少拿钱”，赚的是工人的“血汗钱”。

近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国创新成功的企业中，有60%凭借的是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰。我坚持认为，除非改变命运，否则，某些企业的增长，并非良性增长。企业要改变命运，需要建立“以终为始” “根据未来规划现在”的思维模式。企业承包经营者要牢记的是：未来决定现在，机会决定出路，模式决定结局，创新改变命运！

有人会问：什么样的商业模式是好的商业模式？商业模式如何创新？我认为，商业模式创新不是为创新而创新，创新的目的是创造出好的商业模式。

好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”。交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大。为达到这一目标，一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部，还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

实际上，要想创新出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？

构建创新商业模式

要建立创新的商业模式，必须做到以下几点：

顺应形势。好的商业模式都是适应形势、顺势而为的产物。

在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后，都有着自己独特的商业模式支撑。如，传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，百度背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

成功的商业模式具有创造优势。好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。如在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入、大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度；而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过“哈药模式”发展，赢得市场先机，成功跻身医药行业领军企业阵营。

成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己与众不同的商业模式，如对客户的悉心照顾、具备无与伦比的实施能力等，来提高行业的准入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

不容否认的是，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。

浅谈物业管理企业商业模式创新 第5篇

[ 2008-5-23 16:47:00 | By: 李晓燕 ]

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一个企业经历了多年的发展，拥有了一定的规模、声誉、资本、众多资深员工后，某一天，突然发现企业奔跑的速度明显见慢，有些力不从心，跟不上同行发展的脚步，企业的市场竞争能力大不如从前。从员工到企业管理者都在想：这是为什么？今后怎么办？其实这是企业的商业模式出了问题。也可以说企业没有商业模式，或者商业模式不清晰，缺乏环境适应性。尽管过去由于偶然或机遇取得了成功。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。管理学大师彼得〃德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在激烈竞争的物业管理市场中，同样的收费标准，同样的项目规模，有的公司赚钱，有的公司赔本。从根本上讲，都是因为商业模式的差异，可以说，商业模式决定企业的生死存亡。

企业的商业模式主要包括五个要素，它们是：目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

在物业管理行业中，价值需求是指企业的客户群，即物业管理服务的对象，他们是企业利润的唯一源泉。价值载体是指物业管理服务包括设备管理、维修服务、公共秩序维护、清洁服务等。价值创造是指企业的建章立制、员工管理、培训、物料采购等为客户服务所做的一系列活动及其成本结构，价值创造反映的是企业的主要投入。价值传递是企业为开拓市场所做的宣传和形象传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户而采取的防范措施。个人认为在物业管理服务行业价值载体、价

值创造是最为重要的二要素。由于物业管理行业的特点，企业可以通过价值载体来吸引价值需求，价值载体也可以作为价值传递，而价值创造又决定了价值载体的好坏。所以在创新商业模式中应重点关注价值载体与价值创造这两个要素，也就是关注外部服务与内部管理两个方面的创新。很多优秀的物业管理企业都是通过完善和优化自身的管理与服务来提高企业的核心竞争力的。

上海陆家嘴物业公司建立的“96916”服务信息平台成为现代物业服务的一个重要模式。24小时全天候，当业主在生活中遇到难题，只要拨打“96916”服务热线，服务人员即刻就会上门帮助解决。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高，人力资源共享，管理和服务分离，实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。

中海物业品牌优势、精细化管理、人力资源培育、服务品质控制为其良性发展铺平道路。中海物业服务产品的不断创新更加成为企业发展的润滑剂。几年前成功研制出多种专用清洗剂，在实现高质量的保洁服务同时也获得了可观的经济效益；在社区文化的创建上更是独辟蹊径，组建了自己的艺术团，专门为社区住户演出，对企业的服务与宣传起到无以伦比的作用，带给企业的效益也是多方面的。

各种联合体服务方式出现。金钥匙物业联盟是中国目前物业服务中档次高、服务专业、管理国际化的品牌联合体。各种物业管理公司与清洁、绿化等专业公司的联合体形式在行业内已普遍。物业管理投标联合体模式给物业管理行业带来了新意，尽管这一新模式让一些项目的招标单位难以接受，但这种两家公司各取所长，优势互补联合投标、管理的模式值得期待。所有这些形式的联合体目的都是充分利用联合体中各方优势，强强联合，资源共享，使得自身服务水准更高，进而获得更多利益回报。

物业管理行业二十多年的发展，变化巨大。由８０年代最初的几家发展成现在的３万多家企业，成就了一批优秀的物业管理企业，这些企业在行业的发展中也起到了龙头老大的作用。但是随着业务的发展与壮大，一些企业出现了不同程度的问题：企业人才培育机制不完善，造成人力资源缺乏；管理手段落后，造成工作效率不高；企业缺乏培养核心竞争力的意识，造成市场竞争力不强。由此带来了种种阵痛，改制、重组、并购、内部改革等等都可能是企业治病的药方。所有这些办法表现的同一特征就是：“改变，创新”。这是唯一正确之路，是企业走出困境的良方。

借鉴本行业优秀企业和其他行业的成功经验，在这里提出几点改变、创新商业模式的方法进行探讨。

一、从企业整体运作层面探讨

企业拆分法。往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。改变是需要渐进，这个过程消耗了太多精力与成本，最后有可能标准或模式执行变形，结果走样。解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司，自成一体，独立运作。市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。另一方面充分利用原有的优良资源，包括资质、人才、经验等。总公司在新公司成立与发展中给予大力支持，让分公司充分发展和壮大，培育成为总公司的典范，宣传的亮点。与此同时加大力度在总公司进行内部管理改革，向新公司看齐，拉近彼此的距离，最终完全协同。这种办法比较干脆，简单。缺点是仍会有一些不良传统和风气渗透，老员工就业机会要减缓，可以先洗脑，再进入。

强强联合——联合体。加入金钥匙物业联盟，经过系统的培训和服务体系认证，可以使企业学到更多国际先进的酒店式服务；与专业公司联盟，将自己的弱项承包给优秀的专业公司，同时利用自己的强项与其他公司联盟，强强联合。

加盟法。类似于连锁加盟的方式。这种方式比较适合一个企业在拓展外地市场或独立运作项目时运用。这种方式可能在风险评估时要考虑清楚如何进行品质控制和经营风险控制。个人认为，借鉴其他行业有关成功与失败的案例，可以充分分析与设计，合适的条件下完全可以实行。

二、从企业经营层面探讨

清晰企业定位。一个企业在客户中的形象是通过服务来传递的。很多物业管理企业在客户心目中没有一个清晰的形象，这与她没有一个市场清晰定位有关。尽管很多企业知道自己的长处所在，由于没有“技有专攻，做其所长”，在各类项目上普遍撒网，四处出击，无可圈可点之处，长处也无处可“长”，最后就落得默默无闻，毫无市场竞争力。企业定位应该专攻企业所长，将企业所长发扬光大。从管理、服务到宣传都将其作为企业的核心竞争力去培育，成为企业形象的标志。对国贸物业来说，大厦的设备管理就是企业所长。国贸大厦二十多年的正常运转离不开优秀的设备管理。大厦设备间的参观可以告诉人们，国贸物业设备管理的优秀，二十多年楼龄的心脏还是那么有活力。这是国贸人的骄傲。宣传特区改革开放的标志——国贸大厦，走设备管理专业化道路，走写字楼管理服务之路，这才是国贸之路。

职业经理人经济承包制。具体方式是管理项目责任承包，利润作为工资奖励分配，政策倾斜于职业经理人。让员工明白，只要付出，就一定会有收获。比较适用各种相对独立的项目，便于管理与控制，具有普遍意义。

物业服务集成商模式。目前许多企业在试行，也有许多行业人士推崇该方法。服务集成商的作用和职责就是制定服务标准、管理标准，并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成，负责落实、监督、验收。这种新的模式最大的优点是：集合社会优势资源，提升服务质量，降低管理成本。

三、从企业管理与服务手段层面探讨

“２－１>２”，在内部管理上创新。定岗定编时，两个岗位，如果一个人可以完成，安排一个人兼做，效果会好于两个人做。这种方法在降低企业成本同时，提高工作效率，富裕人员可以培训再就业。

技术创新。由于物业管理费普遍太低，物业管理成本、成本再成本是很多企业考虑的主要问题。通过物业管理的前期介入，说服开发商多增加一些投入，通过增加技术手段，使保安执勤中，通过监控探头、红外门禁、楼宇对讲、电子巡更、巡逻车等智能设施，形成以技防为主、人防为辅的新安全防范模式；通过机械化清洁设备的运用大量减少人力，从而达到节约劳动力，减轻企业人力成本压力的目的。

简化服务内容。建立与项目特点、管理费标准相符合的服务标准。通过广泛的宣传与业主沟通，达成一致意见。在不调高管理费标准的情况下简化服务内容：如减少楼层清扫次数、以保洁为主；不设楼层垃圾桶，以垃圾自清为主等，保证服务效果，减少清洁人工成本，提高运营效益。

服务内容创新。单一的物管收费是非常危险的。物业管理企业应该不断拓宽自己的经营渠道，单纯地靠物业管理收费支撑企业的生存很困难。对此，很多企业开辟广阔的赢利空间；利用物业管理服务特有的资源开展多种经营，象送水、家政服务、网上订购等，既为业主谋方便，又能获取一定的利润，这也是做好物业服务的一项重要内容。

充分利用网上平台服务。物业管理服务与现代网络平台的结合，应该是今后发展的趋势。现代人的生活与网络已经密不可分。目前的物业管理服务并没有真正将计算机网络平台应用起来，传统式服务的物业管理服务在利用网络平台方面缺乏主动性和密切性。大多数企业仅仅限于网络宣传、网络公告，甚至不如小区业主利用社区论坛建立邻里关系和沟通家居信息那么广泛。

服务标准差异化，执行标准化。大部分物业公司都进行了ISO9000质量体系认证，大多数公司也有自己的一套完整的工作服务标准。很多时候标准制定与实施存在脱节，没有很好地运用成为服务中的标准。主要是两种情况：一种情况是标准有，实用性不强。如：大厦的清洁标准用在小区里，几毛钱收费与几十元管理费的物业标准区别不大。另一种情况是：标准不能得到很好的贯彻执行，造成所服务的项目效果各不相同，客户的感受也不同。好的标准没有起到品牌宣传的作用。

创新思维。从人力资源管理的角度讲，任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为

商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维创新，要自我超越。领导团队的领导能力必须要提升。

以上谈到了很多创新的观点与方法。个人认为，方法不在于多，突出一点就好；商业模式不在于新，适合自己最重要；实施不在于快，执行中不走样才是关键。

中小企业商业模式创新 第6篇

月日，市国资委在财会培训中心举办了《商业模式创新讲座专题》培训班。大学教授围绕商业模式定义、构成核心要素、框架设计、升级与重构以及当前企业发展存在的不利因素及解决的方法、创新途径等一系列问题进行了细致的讲解，既有理论高度，又有实践案例，浅显易懂，为我们准确把握商业模式创新的实质与内涵理清了思路，对下一步推进企业创新经营模式

快速发展具有极强的现实指导意义。

今后，我们应该紧紧依托我们区域优势、区域的品牌影响力，将赢利点放在商业模式创新的后续经营上，在资源能力延伸方面，将我们服务产品进一步提升，拓展加油、物流配送、学车、年审等业务，与商户要求对接，延伸服务链条，完善利益关联者结构，做精做细服务产品。

中小企业商业模式创新 第7篇

作者简介：蔡树堂（1965.1―），男，河南新蔡人，河南财经政法大学工商管理学院教授，管理学博士，研究方向：战略管理、企业成长。

郭瑞强（1980-），男，汉族，河南林州人，讲师，管理学学士，郑州财经学院经济系，研究方向：市场营销、企业管理。

朱可（1990.10-），男，汉族，在读学硕，河南财经政法大学，技术经济及管理。

摘 要：环境视角下的商业模式创新鲜有学者进行研究，外部环境是一个企业赖以生存和发展的土壤，商业模式设计和管理必须与外部环境相适应，才能保证企业健康快速发展。本文从河南企业外部商业环境出发，对河南企业商业模式创新途径进行了研究，提出了河南企业进行商业模式创新时值得参考的一些建议。

关键词：商业模式；河南企业；创新途径

1.引言

在全球化浪潮、技术变革日新月异和商业环境越来越不确定的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素不是产品、技术，而是其商业模式。正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”同样是做电脑，戴尔公司的直接销售模式缩短了供应链，去除中间环节，取得了巨大成功。新涌现出来的一些企业，如yahoo（雅虎）、amazon（亚马逊）及阿里巴巴等，在短短几年时间，都取得巨大发展，他们的成功方式明显有别于传统企业，独创的商业模式是它们成功的共同商业基因。亚马逊利用互联网销售图书，仅用短短几年就发展为世界上最大的图书零售商，给传统书店带来严峻挑战，新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。于是，寻找最佳商业模式，成了人们关注的热点问题。

商业模式创新，近来也受到我国政界、学界、企业界广泛的重视。然而，人们对商业模式如何进行创新众说纷纭，环境视角下的商业模式创新更是鲜有学者进行研究，外部环境是一个企业赖以生存和发展的土壤，商业模式设计和管理必须与外部环境相适应，才能保证企业健康快速发展。本文从河南企业外部商业环境出发，对河南企业商业模式创新途径进行了研究，提出了河南企业进行商业模式创新时值得参考的一些建议。

2.河南企业商业环境研究

河南企业的商业环境近几年发生了重大变化，其中有科技因素，消费者自身因素，经济宏观形势的变化，地理位置因素及竞争因素等，这些都是河南企业在设计商业模式时亟需考虑的因素。

2.1 技术环境

技术发展会对商业模式形成巨大的冲击。随着各种技术的不断发展以及在整个社会被人们熟悉和运用，商业模式的发展和创新成为一种必然。在当今时代，互联技术的发展对企业的商业模式是一个巨大的冲击。互联网具有互动性、即时性、全天候性、跨地域性、信息透明度高的特点，随着网民数量的爆发性增长，对互联网的使用不断渗透、深化，未来这种趋势只会不断强化，互联网将越来越成为商业活动的主流渠道之一。河南企业作为当今互联网技术浪潮下的一部分，也必须做出商业模式的创新和发展。尤其近些年随着跨境电商的提出和发展，电子商务中的网络技术、Web浏览技术、安全技术、数据库技术、电子支付技术等发展的更加迅速和完善，这些技术层面的发展已经对河南的市场环境形成了巨大的改变，为更多的河南企业和消费者提供了便利。

2.2 消费者环境

消费者是企业的上帝，企业的发展和创新离不开消费者。消费者环境的发展和变化对于企业商业模式的发展和创新有着重要的作用。2014年，河南省消费者信心指数均呈上行态势，说明消费者信心在持续增强。2014年全省居民人均可支配收入达到15695.18元，增长10.5%，扣除价格因素实际增长8.4%；全省居民消费价格（CPI）比上年上涨1.9%①。以上数据表明河南消费者的可支配收入和消费能力在不断提高。另外，随着当电子商务的发展和变化，消费者购物方式在发生改变，逐步的由以前全部的线下消费为主，发展为向线上线下同时消费，年轻消费群体的线上消费趋势还在不断增加。据了解，2014年河南省电子商务交易额5660亿元，增长34.8%②。2015年河南首家保税直购体验中心――中大门保税直购体验中心在河南保税物流中心开幕。跨境电商的发展进一步改变了消费者的购物方式。随着互联网水平的不断发展，消费者的支付方式也在发生着巨大的改变，货到付款、信用卡支付、在线支付、PayPal支付、银行电汇及邮政汇款等传统和现代不同的支付方式交叉使用，使消费者购物更加便捷。以上看出，河南消费者的消费信心、支付能力、购物方式、支付方式都在迅速的发生着变化。

2.3 竞争环境

竞争环境是企业生存与发展的外部环境，对企业的发展至关重要。对于河南企业来说，近些年来，首先随着电子商务的快速发展，传统企业的竞争力已经受到了巨大冲击，其商业发展模式已经不能适应当今市场的发展和竞争。其次，国家降低部分消费品进口关税，财政部发文，决定从2015年6月1日起，降低部分服装、鞋靴等14种日用消费品的进口关税税率，平均降幅超过50%。这意味国际化的市场逐步与河南接轨，随着这些商品关税税率的降低，河南的企业的竞争环境也会发生很大的改变。第三，优秀企业不断入驻河南市场，这也促使河南企业所面临的竞争环境发生改变，河南电子商务产业园从2013年6月开园，如今40多家电商企业签约入驻，包括百度、淘宝、阿里巴巴等20多家龙头企业。这些企业的进入必定对河南企业的发展形成巨大的冲击和竞争。从电商环境的竞争、到国际环境的发展以及优秀企业的冲击都表明河南企业必须改变原有的商业模式，才能更好的适应当前河南的竞争环境，提高企业的竞争力度。

2.4 经济发展环境

2014年，河南省经济在新常态下平稳运行，呈现出稳中有进的良好态势：全年全省生产总值（GDP）近3.5万亿元，与上年相比增长8.9%③。新常态下河南经济呈现出诸多新变化、新特征，主要表现在：增长速度有快有慢，河南生产总值增幅放慢，但一些体现民生改善、调整升级的指标增速均高于GDP增长；结构调整有进有退，第二产业增加值的增速下降，第三产业增加值的增速和占比明显提升；发展动力有增有减，消费的拉动作用不断增强。全省产业结构调整取得新进展。三次产业结构持续优化，2014年，第三产业增长加快，全省三次产业结构为11.9∶51.2∶36.9④，第三产业比重明显提升。

2.5 地理环境

地理环境是企业所面临的具体客观因素之一。地理环境的发展变化对于企业的战略、营销、商业模式都有着非常重要的影响。对于河南企业来说，首先河南地理位置优越，河南地处沿海开放地区与中西部地区的结合部，是全国重要的铁路、公路大通道和通信枢纽。国家提出促进中部崛起，河南独特的区位优势必将发挥更大的作用。其次，郑州航空港的建立和发展将会对河南的整个市场环境形成非常大的影响。国家决定规划建设郑州航空港经济综合实验区，着眼于中原经济区建设、中西部地区对外开放和全国经济社会发展大局，又是基于河南发展航空港经济的优越条件和基础。河南郑州航空港的建设已经在快速的改变着河南的经济交易方式，河南经济发展将向着更为开阔的方向发展。2014年，河南省进出口总值逼近四千亿元，同比增长7.5%创历史新高，航空港所占比重超过六成。第三，2013年国家“一带一路”战略的提出，河南和重庆被规划为我国内陆的两个省份，也为河南企业提供了前所未有的发展时机。

3.环境视角下河南企业商业模式创新途径研究

3.1技术视角下河南企业商业模式创新途径

随着新经济时代的到来和经济全球化步伐的加快，技术进步、技术创新正成为经济发展的原动力。对于河南企业来讲，当今技术环境的突飞猛进，以及河南电子商务的迅猛发展，电子商务中的网络技术、Web浏览技术、安全技术、数据库技术、电子支付技术等发展的更加迅速和完善，这些技术的冲击以及形成的技术环境的巨大变化已经对河南的市场环境形成了巨大的改变。据此，河南企业的商业模式在新技术的带动下也应该做出创新，让商业模式适应新技术的变革，让新技术带动商业模式的创新。

微信（WeChat）是腾讯公司于2011年推出的一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序。微信的巨大成功，已经完全改变了企业的原有商业模式。互联网技术的发展让很多企业的商业模式主动或被动的发生改变和创新。笔者认为，微信的出现不仅仅是技术的开发，更是一种商业模式创新。对于河南企业来说，应该学习优秀企业利用新技术和互联网的发展所带来的商业模式的创新，结合自身企业的实际情况，建立起适应于当今技术发展的商业模式。第一，河南企业应该结合当前的市场条件和企业自身的定位，建立其适合自身企业发展的技术。第二，当今互河南联网技术发达，跨境电子商务发展迅速，河南企业应根据当前的宏观市场环境，结合“一带一路”战略和航空港建设，建立其与宏观市场发展相适应的互联网技术，带动企业的快速发展。

3.2消费者视角下河南企业商业模式创新途径

发现市场中需求不断变化的客户群体，创造满足其需要的产品和服务，是战略选择层面的一种商业模式创新方式。在前文，笔者对河南消费者环境进行了分析，河南消费者的支付能力在提高、购物方式多元化、支付方式便捷化。河南企业应根据河南消费环境的具体变化，对企业商业模式进行创新。河南黎明重工科技股份有限公司，2003年销售额只有两千万，2013年已经达到16.2个亿。销售的飞速提高其中之一得益于黎明重工对消费者消费方式的准确把握上。黎明重工到目前为止，80%的销售额是通过电子商务实现的。笔者认为，黎明重工实际上是商业模式的一种创新和超前发展。如果电子商务只是简单的运用而不能与企业其他要素充分整合是难以得到快速发展的。当今消费者市场的千变万化，直接对企业产生影响。所以，河南企业看准消费环境，及时调整创新商业模式，在瞬息万变的当今市场环境下是非常必要的。

3.3竞争环境视角下河南企业商业模式创新途径

在竞争性的市场中，竞争力是一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。河南企业目前的竞争环境十分激烈，传统的企业受到电子商务大环境的强烈冲击，越来越多的优质企业进军河南。河南企业面临这样的竞争环境，在商业模式上也必须做出变革和创新。

河南五洲国际水产公司（以下简称五洲国际）面对电子商务的发展带来的冲击和物流保鲜技术的突破，意识到水产传统销售模式竞争力大大降低。五洲国际首先打破水产常态化经营，以优越的区位条件营造商住一体水产行业商业新模式。其次公司管理层迅速调集专业技术人员，积极建立自主网站，并借鉴“海淘”的经营理念，拓宽海外电商水产市场。在激烈市场竞争中，通过改进商业模式使企业本身销售体系不再受制于原有销售体系，在激烈的市场竞争中获得一席之地。

五洲国际面对激烈的竞争环境不断进行商业模式的创新和发展，为河南企业带来很多启示：第一，加强企业自身实力的提升，拓展原有的业务区域。第二，积极向优秀的企业进行学习，“海淘”模式的学习一样可以被其他河南企业进行学习和结合。第三，商业模式创新在激烈竞争环境中要敢于与新环境结合，电子商务作为一种快速发展的商业模式，河南企业要根据自身实际情况来发展电子商务。

3.4经济发展阶段视角下河南企业商业模式创新途径

经济发展的不同阶段，对企业的要求以及企业本身的商业模式也会出现不同的变化和创新。2014年，河南省经济在新常态下平稳运行，呈现出稳中有进的良好态势。第三产业增长加快，全省三次产业结构为11.9∶51.2∶36.9，第三产业比重明显提升。

在当前经济发展阶段，加快发展第三产业尤其是现代服务业，是转变经济发展方式、推动经济转型升级、提高经济增长质量、增强区域发展竞争力的必然选择。对于河南企业尤其是现代服务业中的企业来说，更应根据河南产业结构的发展和调整，迅速调整原有商业模式，来适应市场变化。河南长通物流运输有限公司（以下简称长通物流）在全国率先推出银企联名卡，创新服务客户，有效缓解物流业货运款蒸发。2012年在全国推出“畅愚3G物流宝”，实现信息流、物流、资金流的三网合一。现在全国将公司所有运输车辆全部改装为LNG、CNG天然气新能源动力，节能减排，引领行业发展。在第三产业在河南经济结构所占比重不断增快的条件下，长通物流加快培育创新能力，确保技术领先。增强捕捉和创造优质客户能力，提升客户基础。通过这些举措的调整和变化，长通物流的“河南模式”得到更好更快更有竞争力的发展。

3.5地理环境视角下河南企业商业模式创新途径

地理环境是企业生存和发展的客观因素，地理环境不但会随着自然环境的变化而产生变化，也会随着国家相关政策的出台而对企业产生深刻的影响。第一，河南地理环境优越，地处中原，承东西、联南北，接近原料地与消费地的双向优势，交通运输网四通八达。第二，国家决定规划建设郑州航空港经济综合实验区，着眼于中原经济区建设、中西部地区对外开放和全国经济社会发展大局，又是基于河南发展航空港经济的优越条件和基础。第三，2013年国家“一带一路”战略的提出，河南和重庆北规划为我国内陆的两个省份，也为河南企业提供了前所未有的发展时机。在“一带一路”战略的带动下，河南经济的开放程度、境内外的运输通道、跨境贸易电子商务、加工贸易模式，都会有着非常大的潜力和发展机遇。2014年10月，近3000吨湖南茶叶、烟花等货物通过75556次列车驶离长沙，往德国杜伊斯堡。这标志着中欧班列（长沙-杜伊斯堡）的正式开行。河南地处“一带一路”中线的重要位置，加上航空港的快速发展，河南企业，要通过互联网思维，借助于“一带一路”战略和航空港发展，来驱动企业转型升级，由原来的省内市国内市场转向国际市场，大力提升企业的竞争能力。

4.结语

本文从河南企业商业环境视角对河南企业商业模式的创新进行了研究。河南企业应该抓适应当前的市场环境，充分的利用好“一带一路”战略和郑州“航空港”建设带给河南企业的机遇，运用好互联网+、电子商务等大平台，紧密结合好国家和省政府提供的政策方向，加快企业商业模式创新，提升河南企业的实力，改进河南企业的竞争力度，来实现河南企业的快速健康发展。

（作者单位：1.河南财经政法大学；2.郑州财经学院经济系）

基金项目：2014河南省政府决策研究招标课题”商业模式创新路径研究”（项目编号：2014311）

注解：

① 映象网：《2014年河南GDP同比增长8.9% 人均可支配收入超1.5万元》2015.1.27

② 河南省人民政府网：《2014河南电商交易额5660亿元增长34.8%》2015.2.5

③ 大河网：《2014年河南GDP达34939.38亿同比增长8.9%》2015.1.28.④ 河南省人民政府网：《去年我省进出口总值逼近四千亿元同比增长7.5%创历史新高航空港占比超六成》，2015.1.16.参考文献：

[1] Timmers，P.Business models for electronic markets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）：3-8

[2] Mahadevan，Business models for Internet-based e-commerce：An anatomy[J].California Man}.gementReview，2000，42（4）：55-56

[3] Applegate，L M.E-business models：Making sense of the business landscape[A].in Dickson.G，Gary，W.and Sanctus.Information technology and the future enterprise：New models for managers[C].New York：Prentice Hall，2001：136-157

[4] 项国鹏；周鹏杰，商业模式创新：国外文献综述及分析框架构建商业研究 2011.04.[5] 魏炜，朱武祥，发现商业模式.北京：机械工业出版社.2010

中小企业商业模式创新 第8篇

研究显示, 市场新进入者的失败概率相当高, 在进入市场的五年内超过85%的新公司都以失败告终, 而行业中前五大公司的更替多数是公司并购, 而不是新进入者击败行业领导者。然而, 有一些现在的知名公司, 它们是通过商业模式创新战胜了比自己强大得多的竞争者, 比如家具零售业的宜家、网上销售巨头亚马逊、易捷航空公司、汽车租赁公司等等。市场中的中小企业同新进入者相似在实力、市场份额方面相对于行业领先者没有任何优势, 不能与对手正面交锋, 只有采取不同的策略、寻求新的经营规则或者商业模式才能生存进而做的更好。在没有科技创新的情况下, 任何一家中小企业或新公司只有创新规则、发现和建立不同的商业模式才能提高成功的概率。

创新商业模式其实是要解决三个问题:以谁为客户群体?提供什么样的产品和服务?以及如何有效地实现?创新模式就是研究怎样给客户提供具有创新性的价值, 不仅是从现有的竞争者那里掠夺市场份额, 而是同时扩大现有蛋糕, 吸引新的客户群体进入市场。事实上, 很多时候, 客户不一定知道他们的真正需求, 这时候我们可以影响他们、创造需求。例如宜家, 宜家不仅是制造商而且是卖场销售型企业, 宜家创新了传统的“前店后厂”经营方式, 抓住了产品设计和体验式销售, 将服务融入到销售环节中;在核心产品中创造了模块化设计, 拆分组装, 采用新材料新技术, 不仅达到了低成本设计生产, 更创造了客户对价格和自主创造性的需求。宜家家具产品的无限种组合为客户提供了广阔的尝试性创造可能, 宜家销售的产品不仅仅是限量而且是独特的产品。这种体验式销售、高技术模块化生产创造了新的家具消费市场, 创造了新的市场空间, 形成了一种的商业模式。

如果单就商业模式而谈商业模式, 无所谓好坏, 商业模式的优劣, 要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。好的商业模式适应形势、顺应需求、整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势, 构筑品牌的核心竞争力, 商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的, 但商业模式却是企业独有的。

在商业模式创新中“专”至关重要。‘专’就是“专业化”。无数案例表明, 只有专注建立核心能力、向专业化发展, 中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。家居行业中另外一个典型案例是“曲美”, 曲美有自己的产品线, 但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位在高端群体, 旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格, 以区别于竞争对手, 同时也是城市中一道亮丽的风景。曲美的核心不是产品研发和制造, 而是流通环节中的渠道销售。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模, 造成资源投放和配置过分多元和散乱, 无法形成核心能力。专注一个行业、专做几个产品、专门服务一类客户、专心开拓一些地区, 才能更快完成商业模式的摸索, 从而提供精良的产品或服务品质。在客户、产品线、地区等方面根据自身的优势进行聚焦, 做专做精, 成为某一行业或细分领域的小巨人。

对于中小企业而言, 创新商业模式并非遥不可及, 下面通过一些案例看商业模式创新的三种主要类型。

其一, 提到苹果公司, 大家想到的都是他们推出的各种受消费者喜爱的i Phone、i Pad和苹果电脑。但其实苹果并非只做手机、电脑、音视频等“产品”, 而它默默建立的苹果系列店通路不仅同时打破了以往电信商垄断的手机软件市场, 让全世界的消费者都可以透过同一个市集购买、下载应用程序, 也实现了任何软件开发者都可以向全部客户销售产品。从2001年的第一家苹果店开始, 至今苹果已经在全球13个国家建立了300多家“重新发明零售”的苹果店。在2011年, 所有的苹果店加起来总共贡献了141亿美金的营业收入, 占苹果总营业额的13%。苹果不只是一家产品公司, 它同时用受欢迎的产品建起了一个通路, 发展了一种基于这个通路的新的赢利模式。

再如吉列公司, 吉列成立初期将一把剃刀的零售价定为55美分, 这个价格实际上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是赔本买卖, 实际上, 吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片, 顾客每次购买剃刀, 必须配套买刀片, 吉列把刀片定价为5美分, 而实际成本还不到1美分。对顾客而言, 一个刀片可以使用六七次, 每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新, 才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。

这种创新模式主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新, 是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式, 从确定用户的新需求入手, 改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。

其二, 通过向开发新行业、重新定义现有行业、创建全新行业, 实现行业模式的创新。如IBM通过推动智能星球计划和云计算, 重新整合资源, 进入新领域并创造新产业, 它通过商业运营外包服务和综合商业变革服务等, 力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸, 为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务, 并向它们开放自身的20个全球货物配发中心, 并大力进入云计算领域, 正在成为提供平台、软件和服务的领导者。

此外, 例如九阳公司。九阳公司主要从事厨房小家电系列产品的研发、生产和销售, 近年来其占主导地位的、被消费者认同度最高的是豆浆机。豆浆是中国的传统饮食之一, 是一种物美价廉的健康食品。随着中国城市工作节奏的加快, 百姓更家青睐快餐文化, 忽视了豆浆的食用。九阳结合中国人的饮食习惯, 融合榨汁机以及电水壶功能, 建立了小家电行业中新的细分行业—豆浆机行业。九阳豆浆机的市场宣传策略便从“引导消费豆浆”转移到“引导消费九阳豆浆机”, 九阳不但市场中活了下来, 并且带动发展起了一个新兴的豆浆机行业。

其三, 通过专业化分工和价值链分析, 重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移, 自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力, 就实施垂直整合, 收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统, 进入移动平台领域, 从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式, 由软件变为软硬兼施。再如美特斯邦威, 将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上, 而将生产全部外包给其他企业。部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计, 以及价值链后端如渠道、服务等延伸, 也是产业链模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展, 这种模式创新将成为商业模式创新的主要类型。

当然, 现实中商业模式的创新更多的是几种方式的有机融合, 此外还有技术创新型的商业模式。

具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴或中小的企业发起的, 但事实上, 企业无论处于什么阶段, 无论处于什么行业, 都有进行商业模式变革的机遇, 而中小企业由于盘子小变革的机遇和成功率往往高于大企业。把握市场变化趋势, 及时调整公司发展战略, 抓住时机进行商业模式的创新, 借助中国庞大的市场规模, 中国的中小企业完全有机会, 围绕核心能力, 引领并推动商业模式的创新。

中小企业通过商业模式转型, 最终要形成自己的核心能力, 对于中小企业而言, 发现商业机会的能力、学习能力、快速反应能力、营销能力等对其转型、创新商业模式最为关键。

参考文献

[1] (英) 康斯坦诺斯·C·马凯斯.攻略——商业模式创新路线图