组织成长中的演变与变革读后感（精选3篇）
组织成长中的演变与变革读后感 第1篇
《Evolution and Revolution as organizations Grow》读后感
读完这篇文章后我想说说两个方面：一是文章的结构以及基本内容，二是文章中给我印象深刻的部分。
一、文章的结构
文章的结构为总分总结构，主要分为三个部分：第一部分是引言，由三个例子引出文章的主题，即组织发展进程。第二部分通过建立一个组织发展的模型，详细介绍组织发展的五个阶段，说明了组织发展的过程。第三部分介绍根据组织发展过程得到的启示，以及给组织成员的三点建议。
组织发展模型有五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。年龄和规模是模型的横纵坐标，曲线随着年龄和规模的扩张经历的五个成长阶段，即创业、指导、授权、协调和合作，工业的成长率则是影响曲线斜率的因素，成长率越高，曲线斜率越大。
二、文章中印象深刻的5个地方
1、成长的五个阶段是前后相互影响的，每一个阶段的解决方法是前一阶段的结果，同时也是下一个阶段危机产生的原因，企业采取的新的实践和组织结构，往往会埋下使自身腐朽的种子。而且，对于每一个阶段，如果成长突然发生，管理者所能采取的行动是有限的。你在现阶段遇到危机的时候，只能采取新的解决方法来解决这一阶段的问题，而不能重新利用之前阶段的解决方法，来解决这一阶段的问题。
2、对于第五阶段，即合作阶段，现在的企业还没有完全经历过这一阶段，美国很多大公司也还仍处于第五阶段的演变时期。第五阶段的观念很新颖，这一阶段，强调的是管理行动的自发性，让管理不再依靠正式制度和程序来执行，更多地是通过团队作用巧妙处理个人之间的分歧来获取，强调的是社会控制盒自我约束这种主观因素，而非制度这种客观因素来进行管理。
3、这篇文章是1972年发表的文章，就预测了第五阶段将要出现的员工的“心理饱和状态”。从现在来看，很多大型企业的管理中已经开始重视员工的心理问题，因为现在员工的工作压力越来越大，是企业中的一个大问题。1972年的文章就预测到了未来的发展趋势，足以显示出本文的质量是非常高的，同时也提醒现在我们在读的研究生，看文献真的要看顶级期刊上的外文文献，真的质量很高。
4、文章中提到，作者写这篇文章有个目的，就是为了给管理者提供一个明确的模型，让管理者在当前所处的阶段就可以为下一阶段将要出现的问题做好准备。而且作者提到，组织发展的这五个阶段是企业应该按顺序一定要经历的，是不能跳跃的。就像神童，即使能像年长的人一样阅读，但是他的行为也必须要通过经历一连串的事后，才能成熟起来。
5、文章中提到工业成长率影响了企业成长的关系。但是，从诺基亚现在在手机市场上的萧条的情况看来，企业在越到重大技术创造（智能手机）时，往往会引起组织发展中的灾变，而此时，企业并没有因为行业的增长率而降低或者增快了企业经历整个生命周期的速度，而是企业的整个生命周期中断，因为行业技术革新带来的灾变，整个组织都要重新改组，重新开始经历生命周期。
组织成长中的演变和变革 第2篇
Larry E．Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。
一个零售连锁店经理的权力来源于组织结构。这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。最终，公司却走向破产。
当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。随后，许多年轻的经理也离开了该银行。同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。我们的组织曾经在哪里?现在在哪里?回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义?反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只要更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的。我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。例如，高度集权将会导致对分权的需求。而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
组织发展的模型
迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。我们在分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
组织的年龄
对于任何发展模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的寿命(图中的横轴代表年龄)。历史表明，在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变。这就论证了一个最基本的观点：管理问题和管理原则都是由时间造成的。例如分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。
时间的推移也会导致管理态度的制度化。当这些态度变得僵化并最终过时后，雇员的行为不仅变得更可预测，也变得更难改变。
组织的规模
图中的竖轴说明了这一维度。一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。规模放大了协调与交流问题，产生了新的职能，接着管理层级增加，工作变得更加相互关联。因此，时间并非决定组织结构的惟一因素。事实上，规模不扩大的组织，可以在相当长的一段时间内，保留许多稳定的管理模式和实践。演变的阶段
随着组织的成长，出现了另一种现象，即我们称之为“进化时期”的顺延式成长。大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年，而是那些在危机中生存下来，通常经历四到八年持续成长的组织，没有遭遇重大的经济挫折或严重的内部混乱。演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的，因为要在不变的整体管理模型下保持成长，似乎仅需要做些适度的调整就够了。
变革的阶段
平静的演变不是必然发生和无限持续的，不能假设组织的成长是直线式的。例如，((财富))杂志的500强名单，在过去的50年中就发生了重大的变化。事实上，从许多历史案例中可以看到一种迹象，在较为平静的演变阶段之间存在着巨大的动荡。
我们把这些动荡时期称为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧变。适合于较小规模和较早时期的传统管理实践不再起作用，并被受到挫折的上层管理人员和幻想破灭的低层管理人员拿来进行详尽的研究。在这些危机时期，一些公司失败了，那些不能放弃过去的实践并进行组织上重大改变的公司，很可能不是倒闭就是停止成长。
在每一个变革时期，管理的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套实践将成为管理成长演变下一个阶段的基础。有趣的是，这些新实践会埋下使自身腐朽的种子，从而导致另一个变革时期。所以，管理人员会遇到一种反讽——在一个时期看来是主要的解决办法，在以后的时期却成为一个重大问题。
工业的成长率
一个组织在演变和变革阶段的成长速度，与它所在产业的市场环境密切相关。例如，一个处在急速扩大的市场中的公司必须快速地增加雇员，因此迫切需要新的组织结构，以容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的行业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的行业中，演变时期要长得多。
如果利润来得容易，演变可以延长，变革可以推迟。例如，在一个繁荣的行业中，一些公司虽犯了严重的错误，但从其营业损益表上看，仍然是良好的。因此，它们可以在一个较长的时间内不改变管理实践。航天工业在它高利润的童年期就是一个例子。然而，变革时期仍会发生，航天工业中就发生过一次——当利润机会开始消失时。相反地，如果市场环境恶劣，变革似乎会更严重，而且难以解决。
成长的阶段
记住上述的结构，现在我们来深入地研究演变和变革的五个特殊阶段。如“成长的五个阶段”这一图表所示，每一个演变时期的特点，是用支配型管理风格来实现成长。而每一个变革时期的特点，是必须解决支配型管理风格造成的问题进而使成长得以继续。对于长时期处于稳健成长行业中的公司而言，图中的模型似乎是典型的；处于较快成长行业中的公司，会较为迅速地体验到所有的五个阶段．然而那些处在成长较慢行业中的公司，在许多年中只能遇到两三个阶段。
需要注意的是，每一个阶段是前一阶段的结果，同时也是下一个阶段的原因。例如，第三个阶段的演变管理风格是授权，它出现并且成为先前第二阶段的变革中要求更多自治权的解决方法。然而，在第三阶段中所使用的授权风格，最终会引起重大的变革危机，其特点是企图重新控制由授权而引起的多样性。
对于每一个阶段，如果成长突然发生，管理者所能采取的行动是有限的。例如，一家公司在第二阶段遭遇自治危机，便不能再采取指导式的管理作为解决办法——为了前进，它必须采取授权这种的新方式。
第一阶段：创业
在一个组织的产生阶段，着重点是既要创造产品，又要创造市场。以下是创业时期演变的特点。
公司的创始人通常具有新技术或企业家精神，他们常常轻视管理活动。他们的体力和脑力完全用在制造和销售新产品上。
雇员之间的交流频繁并且是非正式的。
长时间工作的报酬是中等的工资加上约定的业主利益分成。
所做的决策及所持的动机对市场反馈较为敏感，管理部门随着顾客的反应行动。
上述这种个人主义的、创造性地活动都是公司起步不可或缺的。但是随着公司的成长，这些活动恰恰成为问题。较大规模的生产需要懂得制造效率，增加的雇员不能仅靠非正式的交流而进行管理。新雇员还没有被对产品或组织的强烈奉献精神激励起来。必须取得额外的资本。为了财务管理还需要新的会计手段。公司的创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。所以他们渴望“往日的美好时光”，并且仍像过去那样采取行动。受折磨的领导人之间出现冲突并且日益激化。
这样，一场领导危机爆发，这就是第一次变革的开始。谁将会领导公司摆脱混乱，并解决面临的管理问题呢?很显然，需要一位强有力的管理者，他具有引进新的商业技术所必需的知识和技能。但是，寻找一位这样的管理者，说起来容易做起来难。创始人即使在性格上不适合管理工作，也常常不愿意被架空。所以这是组织发展中的第一个关键性选择——寻找并委任一位出色的业务经理，而且能被创始人所接受，并能够使组织齐心协力。
第二阶段：指导
在第一阶段中生存下来的那些公司，通过委任一位出色的业务经理，在有力的、指导式的领导下，通常可以进入一个持久的成长时期。这一演变时期的特点如下。
一个职能组织结构被引进，将制造活动和销售活动分开，同时，工作分工变得日益专门化。
引进了库存和采购的会计系统。
采用了激励、预算和工作标准。
伴随着等级头衔和职位体系的成长，信息交流变得更加正式，并且不带个人色彩。
新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任，而较低层的管理人员被看做是职能专家，而不是自主的决策制定者。
虽然新的指导技术更有效地把雇员的精力引向公司的成长，但这种技术最终变得不适用于控制一个更加多样化的和复杂的组织。较下层的雇员们发现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。尽管他们比上层领导掌握了更多的有关市场和机械方面的直接知识，但结果却是他们常在遵循程序和采取主动二者之间深感困扰。
因此，在自治危机中出现了第二次变革。多数公司所采取的解决办法是转向更多的授权。然而，上层管理人员由于以前的指导是成功的，现在他们难以向低层管理者放弃职责。再者，较低层的管理人员也不习惯于自己做出决定。结果，在这个变革时期许多公司的创始人坚持中央集权的方法，较低层的雇员变得清醒并且离开了组织。
第三阶段：授权
下一个成长时期是在成功地应用了分权组织结构之后演化而来的。它展现了以下的特点。
更多的职责被赋予分厂经理和区域市场经理。
使用利润中心和奖金制度以激励雇员。
总公司的上层经理只限于根据分厂的定期报告做例外的管理。
高层管理常常集中精力去并购与其他分权单位相并列的外部公司。
来自上层的交流并不频繁，通常通过函件、电话或简短的现场视察来进行。
授权阶段通过提高下层管理者的能动性以取得公司的发展。在分权制度之下，经理有了较大的权威和动机，他们能渗入较大的市场、较快地对顾客作出反应并发展新产品。
然而，一个严重的问题最终会出现，上层经理会感到，对于这种高度多样化的经营，他们失去了控制。自主的工厂经理喜欢自己做主，同组织的其余部分不发生计划协调、金钱、技术和人力等关系。自由导致了眼界狭隘，限于一隅。
很快，组织陷入控制危机。当上层管理部门想重新控制整个公司时，第三阶段的变革就发生了。一些上层管理人员开始寻求回归到中央集权的管理方法，但由于组织的经营范围太大，他们的愿望常常落空。那些向前推进的公司找到一个新的解决办法，就是使用特殊协调技术。
第四阶段：协调
在这一阶段的演变时期，其特点是采用正规的制度来取得更大程度的协调，由高层经理负责建立和实行这些新制度。
使分散的单位联姻合并成产品组。
建立并集中审查正式的计划程序。
增加许多总部级别的雇员，创建公司范围内的全面控制程序，并考察一线管理人员。
小心谨慎地权衡资本运作费用，分割打包给组织各部分。
将每个产品组视为一个投资中心，投资回收率是分配资金时的重要标准。
当营运工作决策仍采用分权方法时，某些技术职能，例如数据处理，其权力仍然集中在总部。
在企业中使用股份选择权和分享利润等办法，以鼓励个人与企业的一体化。
所有新的协调制度都显示出是有用的，能通过更有效地分配公司的有限资源而使公司发展。这些制度促使一线经理注意他们本部门以外的事情。虽然这些经理仍负有很大的决策责任，但他们在面对总部的“监察人”时，要学会以更慎重的方式证明他们行为的正当性。
但这样一来，生产线和职员之间，总部和下属分支之间，会逐渐丧失信任。许多制度和计划在不断增加，但越来越无效化。一个烦琐公事程序的危机便形成了。例如，生产线上的管理人员越来越抱怨不熟悉基层情况的总部职员发号施令。然而，总部职员在他们的立场上又抱怨生产线上的管理人员不合作并且无知。这两群人又都在批评滋长起来的官僚体系弊端。程序凌驾于解决问题之上，创新失去了光彩。总之，组织变得过于庞大，过于复杂，以致不能通过正式的计划和僵化的体制来管理了。第四阶段的变革势在必行。
第五阶段：合作
看得出来，上述阶段强调个人间的大力合作，以便克服烦琐公事程序的危机。第四阶段的管理较多地依靠正式制度和程序，第五阶段则强调管理行动的自发性。这种自发性通过团队作用巧妙地处理个人之间的分歧来获取。社会控制和自我约束代替了正规的控制。对那些创立协调制度的专家，以及那些依赖规范的办法来解决问题的一线管理人员来说，这种过渡尤其困难。
因此，第五个阶段的演变是围绕着更为灵活、更切合管理实际的行为而发展的。它的特点如下。
焦点是通过团队行动快速解决问题。
团队成员实现了各职能部门的人员交叉，以完成任务。
[点评]
变革、改革、革新、组织再造、流程重组……这些管理学的专用词汇已经越来越多地出现在我们眼前。
过去三十年来，改革一直是我们社会的主旋律。从农村经济体制改革，到城市经济体制改革；从国有企业改革，到股份制体制改革；从政策改革，到制度改革，形式不断变化，进程逐渐深入。
组织变革重在长尾演变 第3篇
互联网时代，组织的首要功能是整合与协调资源，以达成战略目标。组织形态林林总总，不一而足。如今互联网连接一切，包括人、财、物，为组织形态变革带来了巨大的新可能。从小组织到云组织，从生态组织到网络组织，如何选择有效的组织形式，提高企业运营效率，是企业面临的重大问题。商业本质也许不变，埋头拉车或有厚报，但外部环境确实在改变，唯有最合理的组织形态才能够让企业御风而起。
传统的科层组织，采用集中方式，只能协调企业内部资源。现在，互联网可以用极低的交易成本整合社会化的外部资源。企业资源的社会化，得益于互联网和“云”这个工具，使得原本不容易做到的连接，变得可能和高效。例如众筹、众投等平台如雨后春笋般涌现，调动了全社会的冗余资源，这种集众人之力的方式，使得企业的资源组织方式从集中式向分布式演化。
首先，组织形态开始互联网化。企业内部形成了私有云，比如苏宁云商发展的财务共享服务，兼具分散经营与集中管理的优点，通过对后台业务的资源共享降低了财务处理的成本，企业财务共享服务中心不再只是会计工厂，最终将发展为数据共享业务中心。外部则在形成公共云，如各地都在发展的“工业云”服务，试图对中小企业提供完善的信息系统、财务系统等公共服务，类似把苏宁云商的财务共享独立出来使之社会化。这种“云”化的形态，使企业组织形态变革多了一种选择。
其二，企业在追求“小组织”化，以实现决策重心从上到下的转移。企业是信息的集合体，一个基本功能就是信息的集中与处理。传统的金字塔组织形态下，决策信息和过程是从上到下，从企业决策层到一线业务人员。然而，互联网时代，用户在线上线下神出鬼没，虚拟现实愈演愈烈。刘郎已恨蓬山远，一线人员都未必能“听得见炮火”，决策层更隔蓬山一万重。
组织形态的改变在于决策权的下放，业务部门和决策层成为一线员工的资源支撑。企业一线员工与消费者快速互动，实现精准供给匹配。于是，组织形态开始变小，小组织能灵活贴近用户。
韩都衣舍的产品小组制，正是基于公司最小的业务单元实现责任和权利的高度统一，企业通过评定各小组的毛利率和库存周转率作为考核标准，这暗合日本经营之神稻盛和夫所推崇的“阿米巴”组织模式。
小组织背后依赖的是企业强大的IT系统、供应链系统以及管理体系的平台支撑，小组织获得充分授权，同时也提高了运营效率和降低了库存的风险。企业决策强调精准有效，而小组织无疑是复杂环境中的可行方法之一。
第三，组织的雇佣方式变得更灵活。企业即人，是各种人才的集合体。传统的组织形态下，企业通过招聘集聚合格的员工。然而，互联网提供了交易的便利性，企业瞬间就可以找到合适的人。企业喜欢吃鸡蛋，却不必养母鸡，边界变得模糊。例如，海尔把所有为企业服务的人员分为“在线”和“在册”，在册是指企业的现有员工，在线则是互联网连接的外部非正式员工，海尔最终要将员工全部上线。基于互联网技术，把企业资源数据化并放在平台上，使其在线化。
通过员工创客化，组织变成“平台”，主要功能转为给员工提供大展拳脚的天地，使原来企业内大量不掌握充分信息的员工，变成明白人，成为创客。一线的创客们清楚地知道他们为满足市场需求，应该调动和整合哪些资源。平台型企业的领导则不会用自己的意志去替代业务单元的决策，而是积极释放每个员工解决用户需求的主动性。
平台型企业给员工制造连接资源的机会，让员工无边界协作，解决用户需求。员工则化身“阿米巴虫”，捕捉个性、善变的用户需求，创造长尾市场机会。不管在线还是在册，简单透明的创业文化，便于员工在价值观上达成统一，并聚焦在直接为用户提供价值。