安踏商业模式范文

安踏商业模式范文（精选5篇）

安踏商业模式 第1篇

安踏 体育用品的两种商业模式

中国经营报

2008年01月14日 08:22:53 阅读:605次

广告,资讯中心

《中国经营报》：安踏一直做体育专业品牌而不提休闲概念，思路是用专业化来辐射休闲产品领域，而不和时尚休闲品牌进行正面战。但听说近期在筹划收购一个高端的国际品牌，这个品牌是偏休闲类还是体育？收购后是否会和安踏的现有品牌定位相冲突？

丁志忠：我们会收购一个运动品牌，定位在休闲和体育之间。不是两者选一，是在两者之间的中间。

至于成功收购高端品牌后是否有冲突这个问题，实际上对我们的战略意义不一样。我想任何一个品牌它都不可能通吃的，每一个品牌特征适合不同市场，互为补充。其实在整个中国商业模式中，品牌经营是一个商业模式，比如经营安踏品牌；而集团成立上海锋线，把零售业务分拆出去做adidas等品牌的零售，这也是一种模式。这和安踏以及未来的高端会不会有竞争？主要看你做的每一项商业目的是什么，我觉得应该问题不大。

《中国经营报》：上海锋线帮人代销的业务目的，一方面是更充分利用渠道资源，另一方面是为了积累高端品牌运营管理经验？

丁志忠：这是两个方面的问题。安踏现在全部由分销商来销售，但作为对中国市场了解的国内品牌，我们的品牌攻势必须具备一个可以做部分零售的主导权和经验。假如你具备零售经验，有一个代表性的市场，你同样可以考虑自己做。

另外经营零售业务对整个品牌来讲意义也很大。掌握整个零售终端实际的运营情况，包括可以积累一些经验，也可以指导我们的零售商。其实，整个零售的终端我们一直都想做。

另一个重要问题就是：在很多主要的城市，安踏目前品牌占有率比很多国际品牌低。为什么我们要做国际品牌零售？这本身不是一个盈利很高的生意，但是业务比较稳定。我们做国际品牌第一会考虑和安踏业务不冲突，安踏品牌和国际品牌细分不一样。第二做国际品牌一加一大于二，假如经营国际品牌和安踏一块再跟合作公司谈判，优势会比较大。

目前安踏最紧迫的问题就是：品牌升级、内部管理系统化、商品战略细化。

单独安踏品牌的升级，以我们整个销售的速度、数量讲，2008年可能在国内销售数量上就是第一了，未来是把品牌的美誉度的提升。这两年我们已经做了很多。

《中国经营报》：这个指标怎么获得？怎么去衡量您所说的品牌美誉度？

丁志忠：直观来讲，品牌美誉度可以从企业的可持续增长来看。因为任何品牌，你做得再好，企业每年的增长率是多少？都可以获得一个直接的财务数据来衡量。第二，可以通过第三方的市调，来检验你品牌的美誉度。

2今天排名第一的本土运动品牌是李宁还是安踏?以财务指标作为判定标准的 话，那么这个问题的答案是——安踏。这在许多一线城市消费者看来，显得有些不可思议，因为安踏从来就不是他们购买运动装备时的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌往往是一副“土豪”的形象——产品设计不够“高端、大气、上档次”，但是却财大气粗地占据了央视体育频道广告的半壁江山。

安踏的成功是本土运动品牌的一次“定位反思”，安踏尝试去“耐克模式”获得了成功。安踏不再追求明星代言，或者打造高大上的品牌，而是深耕低消费用 户。i黑马认为，中国的不同区域，经济发展是有“时间差”的，而安踏的成功正是用实惠的价格，去满足三四线城市消费者刚刚觉醒的运动品牌消费需求。有时候 成功，并不一定要费力追赶国际品牌的高大上，安踏对李宁的弯道超车就是最好佐证。

2012年，安踏全年营收76.2亿元人民币，超过李宁的67.4亿元，第一次坐上了本土运动品牌的头把交椅。今年上半年，安踏以33.7亿元的成 绩再次保持对李宁的领先，继续领跑行业。在中国体育用品市场过去3年的衰退期里，安踏这个曾经的“小弟”完成了对“老大哥”李宁的弯道超车。

另一个颇具标志性的事实是，截至今年11月21日，安踏的市值为280.97亿港元，比李宁、特步、匹克、361度这四家同在香港上市的本土运动品 牌市值的总和还要多16亿港元。在香港媒体近日主办的“2013年香港上市公司100强评选”中，安踏还入选了“综合实力100强”以及“股息回报率10 强”榜单。回复“安踏”获取更多文章 这样的结果在许多一线城市的消费者看来，显得有些不可思议，因为安踏从来就不是他们购买运动装备时的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌往往是一副“土豪”的形象——产品设计不够“高端、大气、上档次”，但是却财大气粗地占据了央视体育频道广告的半壁江山。

不过，安踏崛起所代表的，是与被外界广为推崇的“耐克模式”截然不同的另一种流派。安踏用20年的时间积累下来一套充满本土特色并且适合自身发展的 “实用至上”方法论，并且，在这套方法论的指导下，逐步从偏安一隅的区域品牌成长为新的行业领袖。安踏崛起的背后，有着许多值得本土企业玩味和借鉴的东 西。399元的卡位 每年9、10月份，是各大运动品牌集中推广篮球系列产品的时间。一方面，因为进入11月，新赛季的NBA常规赛就将打响，球迷们压抑了5个月之久的 热情将被再次点燃;另一方面，运动鞋产品的消费主力军学生群体将重返校园，新学年、新气象，一双新鞋自然必不可少。所以，没有比这个时候更适合向消费者们 推销篮球鞋的了。不过，今年的市场与往年相比有些不同，因为安踏的“搅局”。

3安踏荣膺“中国最佳商业模式创新奖”

2013年12月15日06:40 新闻晨报

我有话说

12月9日，“21世纪中国最佳商业模式高峰论坛暨2013中国最佳商业模式评选颁奖典礼”在北京举办。安踏体育用品有限公司“以零售为导向”的转型案例受到评审委会一致认可，获得了最具份量的“21世纪中国最佳商业模式创新奖”。

国内体育用品行业经过10多年的高速发展，从2011年开始进入调整期，各企业均出现不同程度的“关店”和“高库存”现象，如何转型走出低谷成为企业必须思考的问题。今年，安踏开始了“以零售为导向”的转型。

据8月发布的半年报显示，安踏“以零售为导向”的转型已经初见成效，财报数据显示，安踏2013年上半年营收33.7亿元，净利润6.26亿，超过市场预期，稳居行业前列。

（原标题：安踏荣膺“中国最佳商业模式创新奖”）

安踏香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较去年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较去年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。

20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条特色价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。

丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等特色服务，“在大城市开多店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。

物超所值

在价值链定位之初，AT科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比最优的品牌。

开张第三年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠一句“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国八个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。

安踏正有计划地降低自产比例，鞋和服装目前是50%和9%。服装生产大部分外包。如何把控质量?安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力;同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。”

除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。

亲和营销

总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正是“安踏”名字的来源。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。

品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。

赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005~2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007~2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在的休斯顿火箭队斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。

这些投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的美誉。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠表示，“但是到2007年已上升到13%”。

高端冲动

在体育用品行业摸爬滚打了14年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。去年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。

中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。刚被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了Air Force-1运动鞋的创始人Bill Peterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、艾世克斯工作过的Catalyst Strategic Design设计工作室为安踏设计了多种产品。

“2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。

安踏商业模式 第2篇

摘要：广告是品牌的营销手段的展现，从“我选择，我喜欢”到“永不止步”的演变，是安踏发展历程的剪影，也是安踏一路走来的速写。从1999年,安踏聘请孔令辉为形象代言人,一句“我选择,我喜欢”令人至今记忆犹新。再到《让世界的不公平在你的面前低头》和《这些都不是我的，但总会是我的》广告片里，安踏摒弃了以往鞋类广告追求的荣耀和轻松,开始关注平民的努力,草根精神完美诠释了安踏的品牌精神。而在2008年奥运期间安踏广告一波又一波的攻势更是让我们看出安踏夯实专业化的决心和“Keepmoving”的诠释。

关键词：体育频道、安踏、广告、品牌

一、《我选择我喜欢》

（一）明星策略

1999年安踏率先提出了“我喜欢我选择”的品牌主张。安踏大胆地采用了“明星代言+CCTV”的营销手法，以每年80万元的费用聘请了乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人，将“我选择，我喜欢”作为安踏的广告语，并拿出了500万元在央视体育频道的黄金时段展开了大规模的“广告轰炸”。

“我选择，我喜欢”共6字，清新简单，朗朗上口。从词面上分析，是对广告受众群体宣导一种自我作主的个性生活观念，文字颇似当年流行的一句话，“走自己的路，让别人去说吧”。“我选择，我喜欢”也可以理解为：因为喜欢，所以选择，或者因为选择，所以喜欢。

这句口号也很好的表达出了安踏刚开始的产品定位就是让广大消费者认识到这个品牌，让广大草根阶层认可这个品牌，也有能力购买这个品牌。而借助国内著名运动员的效应也说明安踏的市场定位暂时局限于国内。

（二）时势策略

不久后，2000年悉尼奥运会如期举行。孔令辉经过5局苦战拿下对手，不仅帮助中国乒乓球队连续2届奥运会包揽4金，而且完成了他男单世界冠军“大满贯”的伟业。随着孔令辉获胜后亲吻国旗振臂挥舞的激动场面，安踏品牌也牢牢地铭刻在了国人心中。就这样，安踏一炮而红，迅速成为中国家喻户晓的品牌。在知名度得到大幅提升的同时，安踏的销售也呈现出了强劲的增长：2000年，安踏的销售额突破了3亿元，是1997年的6倍；2001年，安踏首次取得运动鞋市场综合占有率第一的成绩；到2006年，安踏已经连续6年获此殊荣。

（三）目标定位

安踏的目标受众是一群有梦想的普通年轻人，他们是不堪学业压力的高中生，是迫切需要自我实现的大学生，是在职场底层努力打拼、渴望出头的职场新人。他们需要找一个渠道来释放自己，有一个目标可以去赢取，允许他们进行任何形式的自我表现和炫耀张扬——这个渠道就是运动。自强不息、千锤百炼的体育精神正迎合了他们内心的需要，成为激励他们不断努力、不断超越的精神武器，而他们身上体现的正是草根文化。安踏就是要做既能满足品牌消费需求，同时价格又合适草根的产品。安踏希望做的，就是为这些草根提供实现梦想的机会和可能。”

（四）广告分析

对于一个准备崛起的企业来说，安踏在第一次广告中取得了成功。很好的运用了广告这一媒体工具，也很准确的抓住了广告的特色。在广告中有着准确的市场定位，目标人群定位，利用国球代表人物的成功带动国人对安踏的进一步认可直至喜欢。让“草根”们一直对安踏充满着喜爱。着重 突出安踏此时的营销目的，便是让草根们开始认识到这个品牌。这让安踏在往后几年中的建设都取得了巨大的成功。而且草根文化一直在持续。

二、《让世界的不公平在你的面前低头》

（一）制造从众策略

2006年9月，安踏推出《让世界的不公平在你的面前低头》的主题广告。画面采用近乎黑白的浓烈色调，展现一群出身平凡的运动员拼搏进取的经历，辅以占据字幕大小约三分之一大的美工字：“你没有他的天赋；世界，不公平？但你有梦想的权利。让心跳成为你的宣言；让疤痕成为你的勋章；让世界的不公平在你面前低头。形成很强的视觉冲击力，而《Wearethechampions》激昴的催人上进的背景音乐，更引起很多年轻人的共鸣。”

这则广告将前面提到的一张张“平民面孔”和一幕幕生活中的运动场面大胆地放在新广告片中的时候，很多人不禁为安踏捏了一把冷汗。然而，这则相对于中国本土传统的运动品牌广告有点长的广告不仅没有让观众失望，更没有让安踏人失望。随着新广告片的播出，安踏的品牌形象焕然一新。安踏总监更是直言：通过这个广告，我们的品牌力明显提升了。

（二）时势策略

在多哈亚运期间，这则广告在CCTV的银屏上伴中国体育健儿在赛场斩金夺银，奏响凯歌。引发不少观众的热议和喜爱。这则广告的成功，树立起安踏品牌的全新理念——永不止步。正是由于这则广告所带来的巨大影响直接使安踏树立了另一个全新理念便是——永不止步，意味着安踏的前进脚步前进方向。

（三）广告分析

这则广告意味着安踏进入了一个全新的阶段——向综合体育品牌转型，体现于外的，是从“我选择，我喜欢”到“keepmoving永不止步”的转变。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点就是草根文化。而通过这样一则有草根为主角的广告中，让草根文化可以更好的渗透到广告大众当中，而且我们可以很清楚的得知此则广告所要突出的营销目的，便是让安踏这个品牌的认知度和影响力得到提升，为之后的“keepmoving”埋下伏笔。

三、草根精神，永不止步

安踏作为民族体育用品品牌，身上应该展现的是中华民族的勤奋自强、拼搏进取、永不服输民族精神，同时应该展现安踏人通过艰苦奋斗，敢拼敢赢，把安踏公司由小做到大、由弱做到强这种源自草根，敢于向命运挑战的精神，这便激励着安踏要把草根精神持续到底。因此安踏在随后的广告中一直一草根精神，永不止步为核心。

（一）制造从众策略

久后，2007年5月，安踏又推出第二则广告《这些都不是我的，但总会是我的》，同样采用电影的手法展现小人物奋斗的经历。二则草根系列励志广告，诠释了永不止步的全新品牌理念。

2008年8月，安踏推出《加油，中国》主题广告，采用近乎《让世界的不公平在你的面前低头》的画面手法，“挫折，难以抵挡？挑战，不可战胜？中国人要争口气节！用汗水，唤醒我们的勇气！用坚强，铸造我们的骨气！加油中国！”辅以汪峰的《我爱你中国》的背景音乐，展现了不屈不挠，拼搏进取的体育精神，亦与安踏的永不止步的品牌理念高度契合。这则广告，唤起的是每名观众的爱国心，同时把民族责任感与安踏品牌有机联结在一起。

（二）广告分析

安踏通过在广告中对草根文化的宣传及取得的成功，说明安踏在品牌形象定位是非常成功的，于是keepmoving便是安踏最大的战略。keepmoving它代表的是一种主流文化，这种文化代表了中国人努力拼搏、不甘平庸的体育精神，这是一种永不止步的精神。而安踏便是要把这种精神一直持续下去，为草根创造希望创造机会，也是为自己本身创造成功。而这些广告已经不再单纯的为了营销而营销，已经是把民族责任感与品牌影响有机的结合起来，唤起每个人的爱国心。

四、借奥运夯实专业化

（一）时势策略

奥运在即，全世界的眼球聚焦中国。

2007年8月8日，距离北京奥运会还有整整一年时间，安踏公司吹响了全面启动奥运战略的号角。奥运广告宣传系列之《宣言篇》率先在CCTV1、CCTV2、CCTV3、CCTV5、CCTV8、湖南卫视、安徽卫视、上海东方卫视等电视媒体密集投放，同时大放网络江湖“英雄帖”,“风雨再添”新浪、搜狐、网易等各大门户网站，一并兵戈纵横。伴随着《we will rock you》激昂的节奏，王皓、唐正东等多名安踏品牌签约运动员，以及多名优秀运动员相继亮相，在各自的运动领域中展示名将风采，汗水挥洒出绚丽的光彩。广告片结尾“08，等我来！”的豪迈宣言掷地有声。

(二)、广告分析

当一曲澎湃激昂的摇滚音乐《wewillrockyou》在CCTV5响起，宣示着安踏在奥运营销战中打响了第一枪，这也是非奥运赞助商的运动品牌打出的第一条奥运广告。而且结尾“08，等我来”更是为安踏留下悬念。在随后的一年多里，安踏陆续推出奥运备战系列、奥运夺金系列、奥运未来系列多支奥运广告，从而组成完整的安踏奥运系列广告。这一波巨大的广告攻势创造了中国广告史上的诸多第一：投入最大、拍摄时间最长、拍摄地点最多、使用的运动资源最多、投放的时间最长。据安踏品牌总监徐阳表示，安踏的奥运战略是一个具有系统性和规划性的工程，并非只针对15天的奥运赛期，安踏决不打奥运的擦边球。整个奥运期间，安踏的广告投入将高达上亿元。由此可看出安踏借奥运夯实专业化的决心及及永不止步精神的完美诠释。

五、总结

检索安踏发展史，不难发现安踏是一直踩着运动的鼓点，积极参与中国体育事业的发展。从1999年率先提出了“我喜欢我选择”的品牌主张开始，一则一则的广告攻势由此开始。2000年悉尼奥运、2002的世界杯、2004年的雅典奥运、2006多哈亚运会、以及2008年北京奥运等顶级体育活动，安踏无不借势体育赛事，并结合各个时段推出不同广告，不断提升品牌的知名度和含金量。

首先，不惜重金，打造体育明星代言品牌的阵容。孔令辉（乒乓球/1999）、巴特尔（篮球/2002）、王皓（乒乓球/2004）、冯坤（排球/2004）、王博（篮球/2005）、李高波（竞走/2007）、宋红娟（竞走/2007）、唐正东（篮球/2007）等。2007年10月18日上午，宣布签约NBA休斯敦火箭队的全明星球员史蒂夫-弗朗西斯。11月9日，安踏再次签约NBA球星路易斯。斯科拉。强大的代言人阵容成为安踏品牌世界的有力支柱，这也是与其他品牌深入较量的基础。

其次，不间断赞助体育赛事、体育冠名、组织体育大众化活动等，制造口碑与舆论的话语权。经过十五年的体育的积累，深入理解和把握体育精神，使安踏专业化体育路线的品牌战略更深入人心，也提升了安踏与国际大牌对决的经验。

再次，不遗余力地把“永不止步”的品牌核心价值，融入到现代体育精神中，并始终贯穿体育营销等各项中，成就品牌权益。

体育营销的核心，在于借势，进而“造势”,再而“成市”.安踏善于学习其他品牌的成功经验，结合自身的现状，找出转身的路径。体育营销，是安踏学习其他品牌成功之处后，出适合自己品牌塑造的做法。

安踏公司巧借时势把自己的事业融入到中国体育事业的大发展里，实现从制造者到体育精神传播者的转变，并将体育营销进行到底，从而重建品牌信仰。

安踏的发展就像第广告篇《公平》描述的一样，这些人没有过人的天资，内心却充满了对成功的渴望。这就像同样出身草根的安踏一样，从最初的默默无闻到现在成为民族品牌的卓越代表，从开始的跟随定位到现在的独树一帜，从打开知名度到2003年开始专业化体育品牌之路再到现在致力于综合体育品牌的转型，安踏的成功，正是草根精神“KeepMoving，永不止步”的最佳印证。安踏对于草根精神的推崇也恰好体现了一个成熟企业的社会责任。安踏显然已经意识到，体育精神的核心价值就是不断超越，不断改善，是“更高，更快，更强”的奥林匹克精神。正如安踏总裁丁志忠所描述的：“我们的品牌使命就是将超越自我的体育精神融入到每个人的生活。”

安踏商业模式 第3篇

关键词：安踏；体育用品；营销策略；启示

中图分类号：F426.8 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0005—02

自2008年北京举办奥运会以来，一方面我国的国民经济和体育事业得到了较快的发展，另一方面，随着人们生活质量的提高，我国人民的体育消费需求与日俱增。这在一定程度上推动了我国体育相关企业的发展与扩展。目前，虽然我国有大量的自称“中国制造”的体育产品进入国际市场，但就其产品附加值、品牌优势、市场占有率等方面仍然处于劣势，堪称世界知名品牌的产品少之又少。而安踏确是少数几个脱颖而出的体育用品企业，其成功的关键因素在于营销。本文将侧重研究其营销策略，以为我国体育用品企业制定营销策略提供一些启示。

1 安踏公司营销模式

1.1 安踏公司简介

安踏公司成立于1991年，在严峻的国内外形势下，它是少数几个的企业。其主营综合体育用品，并积极运用品牌营销、文化推广、科学管理等多种发展策略，实行按了由传统的以劳动密集型、低附加值的加工制造为主逐步发展成为拥有自主研发，具备品牌价值的体育运动服饰集团。据相关市场调研数据显示，安踏公司销售额已于2011年成功超越李宁，跃居我国运用品牌首位。

1.2 安踏成功的营销模式

1.2.1 注重产品设计研发，提升产品价值

企业起步时，安踏意识到质量、自主研发以及技术创新等对于企业的重要性，并在长期的发展过程中始终坚持这一点。经过长期的发展逐步由劳动密集型企业成功转型为科技密集型企业，而现如今安踏正在努力从实现由“中国制造”向“中国创造”的企业转型升级。20年来，安踏从未放弃对产品研发的投入。特别是在2010年，安踏用于产品研发的资金投入占其销售成本的百分之四，且呈现不断增长态势。

1.2.2 积极扩展销售网络，凸显规模优势

安踏深知营销对于企业的经营与发展十分重要。为此，其积极的在全国各省市拓展销售网络。2004年其网点遍布了全国各省市，到2008年安踏零售总点数店数突破5000间，到2012年，安踏营销网络以全面涵盖我国各大省市及相对发达的二、三线城市。安踏凭借优质的质量保证，高销售网点覆盖率，产品销量一路领先，其品牌也是老少皆知。

1.2.3 多种营销手段组合，提升品牌知名度

“明星代言+央视广告”的营销模式是安踏首创的营销模式，也是最为成功的营销模式，堪称传奇并被编入MBA案例库。1999年，安踏建立以每年80万元的费用签约孔令辉，并耗资500万元在央视投放广告。最后，当孔令辉在悉尼奥运会实现其大满贯梦想时，那句“我选择，我喜欢”口号深入人心，也使得安踏次年销售额一举突破3亿元。

此外，安踏积极包装国内顶级赛事，塑造品牌社会形象。特别是2004打破国际品牌垄断国内赛事的格局，赞助CBA，不仅有有效推动了我国篮球运动职业化改革，更有利于民族体育运动事业的向前发展；此外，安踏公司还积极参加社会公益活动，并实行了一系列社会反映良好的“献爱心行动”和公益计划，得到社会各界一致好评，综合提升了安踏品牌的知名度和美誉度，使安踏品牌及产品得到了更多消费者的认可，其专业化形象日渐深入人心。

2 我国体育用品企业发展现状与存在的问题

在当前形势下，中国体育用品公司的生产性质是“中国制造”，距离“中国创造”还有很长的距离。当下，中国已超越了美国和日本等国家，成为在世界上最大的体育用品生产基地，世界体育用品联合会（WFSGI）的数据已经清晰的表明，中国体育用品市场的规模在2000年从20亿美元上升到了世界体育用品生产65%的份额，在2006年的50亿美元，同比增幅高达150%。然而，大量的“中国制造”进入国际市场，并不能保证中国在国际体育用品市场拥有很大影响，在世界范围里，中国对于高科技和高附加值体育用品的市场占有份额非常低，特别是众所周知的品牌在世界上是非常罕见的。原因主要有以下几个方面。

2.1 缺乏研发投入，创新能力差

中国体育用品公司在形式上主要是中小型企业，依靠流水线上的简单作业，靠价格低廉的传统工艺生产，技术落后，组织形式落后。照国外学者的观点来看，这些公司模仿的动机占主要成分，其模仿动机远远高于其创新能力和动机。只有企业短期利益和重点发展急功近利的快速链接，而忽略了技术创新的重要性。体育用品公司只集中于低端市场竞争，不努力向技术高端靠近，技术创新远远不够，他们在质量、款式、颜色方面缺乏特点，导致核心竞争力缺失。

2.2 品牌价值低，品牌意识淡薄，定位模糊

据统计，中国的体育产品制造商的生产技术已经能够生产大品牌，同等高质量的产品也能生产，但由于对品牌的价值缺乏认知，在广告和宣传的主要手段方面也需要提高认识，因此他们难以做成核心产品，也很难得到消费者的认可。此外，能够主动营销策划品牌战略和品牌规划的有效实施的企业，只是全部企业中的少数，绝大多数企业仍处于产品销售阶段，缺乏品牌建设的标志。

2.3 经济规模小，集约化低，总体竞争力弱

如果超过5 000万以上元固定资产的体育用品业务确定为大中型企业，大中型企业只有约9.03%，成交额超过1亿元人民币的企业占3%。大多数企业在“微笑曲线”底部和低附加值境界中发展，从事原材料加工，零部件生产的企业很多，但他们只能生产中间产品或是处于生产价值链的中低端产品，中国企业的绝大多数在利润非常低的领域里徘徊不前。

3 “安踏模式”对我国体育用品企业制定营销策略

的启示

3.1 加快体育用品的技术创新

中国体育用品的生产大多是技术含量低的产品，处于中低档市场。大多数企业靠低价来占领市场，低价是把双刃剑，它也使得企业的利润变得极低，企业为了获得更多的利润，提高企业在市场竞争中的竞争地位，在技术上创新是极其重要的。

要想打造真正的国际知名名牌，就必须具备出色的技术品质，要求有严格的质量保证和独特的文化内涵；就必须加大科研投资，依靠科技创新，提高产品的科技含量，加强与科研机构、高等院校的接触是企业必不可少的工作，使这些机构的溢出效应为企业技术创新提供关键的人才和技术支持。

3.2 产品品牌科学定位与建设

忠诚度作为重要的营销理念受到越来越多业内人士的认可。品牌的声誉和消费者的认可，将形成消费者对品牌的忠诚度，这样品牌可以使商品增加不少魅力。

合理的品牌定位能够使本企业产品不同于其他竞争对手的产品，并在此基础上设计出与同类产品有明显差异的产品，只有具有差异，才会使产品打开新的市场，从而为创建名牌奠定良好的基础。

消费者的运动需求是多方面的，消费者既追求舒适，又追求美观，因此要保证体育产品的造型美观，同时要舒适耐用等诸多性能，以满足消费者的运动健身需求。不断推进品牌专业化，没有专业化作为载体，任何品牌产品和符号都是苍白的，因此要不断营造新的需求，满足消费者尽可能多的需要。

3.3 加强产品营销渠道的开发建设

为了控制更大市场，紧密与消费者靠拢，企业必须优化市场营销渠道网络，并遵循互动、高效、精炼的原则。

首先，要构建“点—线—面”的渠道模式，通过这样一种模式，将其分散的营销渠道据点有效的组合起来，形成一张强大的营销网。此外，应注重网店、疏通渠道以及地域扩张三方面的有效组合与选择，形成良好的市场分销布局。其次，促进主渠道的优化，以保留那些适应市场发展需求的，业务状况较好的，与集团具有共同经营理念的经销单位，剔除不合格的经销商，以共同成长、共同发展。提高区域市场网络的建设。其中简历营销网格有利于对消费者的反馈信息和网络信息资源的理解。再次，促进主渠道的优化，剔除不合格的经销商，以保留那些适应市场发展需求，业务状况较好、与集团具有共享利益、共同进退的经销单位，以共同成长、共同发展。

3.4 全方位提升企业的服务水平

体育产品的业务服务重点在于出售，同时转让也是服务的重要内容，还应当认识到，对体育用品消费者使用指导的专业特色服务重视程度应当提高。要适应体育用品跨国公司全球采购的趋势，提高体育用品零部件、配件和附件等领域的市场开发水平。还应注重产品包装、形象，在宣传上下功夫，让品质优秀、口碑好的体育和文艺明星作为产品的代言人，实现文化营销和公共服务产品营销，并合理引导客户进行理性消费。

4 结 语

目前，我国企业所处体育市场环境竞争异常激烈，竞争已不再是传统价格、质量等单方面因素之间的竞争，更强调的是一种全方位的综合竞争。我国企业要实现可持续发展，走向实际，必须综合采用多种营销方式，从价格、渠道、品牌推广、品牌文化建立等多个方面进行综合营销，才能在竞争中脱颖而出，屹立不倒。

参考文献：

[1] 王扬，苗杰.试论网络经济下中国体育用品市场营销策略的研究[J].中国商贸，2010，（26）.

[2] 邵林，潘纯洁，朱娇.中国体育品牌营销的国际化发展战略研究[J].中国商贸，2011，（8）.

[3]祁巨昆.安踏高额赞助如何带来高额回报[J].市场观察，2009，（8）.

安踏营销策略 第4篇

安踏品牌战略：

一、是以赞助国家的主流赛事CBA、CUBA，以及COC战略为主线以中国的体坛明星各种体育赛事及运动队多样的赞助活动为辅助

二、是以CCTV-5为传播中心，以及各级省级卫视、门户网站、户外广告为补充的广告投放方式。下面从赞助、形象代言人、国际品牌的收购和品牌精神四个方面来具体说明安踏的品牌战略。

1．体育赛事赞助

安踏的赞助以主流体育赛事CBA和CUBA为传播主线，以赞助众多的体坛明星、各种体育赛事及运动队、多样的营销赞助活动为辅助的品牌推广的方式。在国内篮球领域，安踏不仅赞助了具影响力的CBA联赛，还赞助了CUBA联赛。通过赞助中国顶级联赛CBA和CUBA,推进了篮球精神与安踏品牌精神再一次大融合。另外还赞助中国男女子排球联赛、中国男女子乒乓球超级联赛等赛事。后奥运时代，安踏将以主赞助商的身份为国家帆船队、赛艇队等五支国家队。.形象代言人

品牌的推广，选择品牌形象代言人非常关键：积极健康正面的形象，同时又要和品牌的内涵相融合，而且对所选择的代言人要具有前瞻性。凭借孔令辉安踏在真正意义上开始了自己的品牌之路。如果说孔令辉打开了安踏的知名度，而巴特尔、王博则可以说是安踏在专业化方面的成功试水。巴特尔使安踏历史性地成为第一个NBA球员在国外赛场上穿着的中国运动品牌。安踏早早抢占国际化尖端资源，NBA火箭队的斯科拉已经担任其代言人三年之久，并在今年再度续约三年。安踏首次签下NBA超一线明星加内特，他在整个NBA球场上卓越的表现，以及在中国青少年心目中英雄式人物的印象，对安踏品牌的知名度和篮球品类公信力的推动不言而喻。

3.收购国际品牌

由于品牌的认知度以及在消费者心目中的档次等原因，国内品牌品牌进入一线市场阻力很大。2008年经济危机给了安踏绝好的机会通过收购国际品牌，来进提升公司的竞争力。2009年，安踏宣布从百丽手中收购了意大利著名运动品牌Fila的中国商标权，以与安踏品牌形成相互补充。对于长期在运动品牌经营业务上占据优势的安踏来说，提供一个良好的机会拓展至中国的高端市场。

4.蕴含的品牌精神

安踏：踏出不安 第5篇

八月下旬，当丁世忠穿着“菲乐”T恤走进办公室——6天前安踏体育用品有限公司刚刚发布了对“菲乐”中国区代理权进行收购的公告，丁正处于即将获得这一意大利高档运动时尚品牌的自豪中。但我们的摄影师请他换上由他自己一手缔造的“安踏”牌。这种衣服的平均价格不到“菲乐”的1/4，但是是目前中国销售数量最多的运动品牌：在2008年，安踏在整个中国市场卖出去了2600多万双鞋，3300多万件衣服。

在过去15年间，安踏已经在三四级市场布局了6300多家店铺。同时，作为中国最早的一批体育用品OEM工厂，安踏制造成本优势明显：在2008年，安踏的每件衣服平均批发价为人民币57元，鞋子也不过94元，这样的价格水准正是中国三四级市场的偏好。但是，这种现状并不能令安踏踏实。

看上去，事情的确到了一个需要调整的时候。在安踏刚刚发布的半年财报上，2009年上半年的增长率为27.7%，这个数字在2008年为52.3%，在安踏上市的2007年则为可观的203.1%。对此，总裁丁世忠解释是“因为我们的基数变大了”——2008年安踏销售额为46.3亿元，这个数字在2009年有可能达到60亿元左右。但另一方面，这也是市场在发出某种信号。事实上，很多人都注意到了，中国的体育用品市场在后奥运时期呈现出某种增长乏力的状态。丁世忠也承认，2008奥运前三四年所有国内玩家都在以50%－100%的速度快速增长，一些公司过于乐观，以至于给体育用品行业的2009年乃至2010年带来很大的后遗症。

和竞争对手一样，安踏需要适应后奥运时代的新速度。与此同时，作为一家创业15年、2007年在港上市的晋江体育老大，安踏这两年面临的考验可能还比对手复杂得多：从制造型企业转向品牌型企业、从家族企业转向公众公司、从快速的规模增长转向有战略意图的持续增长、从二三线城市进军一线……这一切，既考验39岁的丁世忠率众升级的勇气与魄力，更考验他领导转型的智慧。

有人将安踏所面临的竞争局面称为“夹心饼”：在安踏身后，同为晋江品牌的鸿星尔克2005年在新加坡上市，特步和361度则分别于2008、2009年在香港上市，还有即将上市的匹克、德尔惠等，它们都在奋力追击，力图缩小与安踏的差距；而领先者阿迪达斯、耐克也在努力“下沉”，愈加深入三四线市场；还有品牌号召力始终盘旋在安踏之上的李宁：2008年，由于奥运带来的增长，李宁的销售额增长率第一次超过了安踏，达到约56%的峰值。“我们现在面临一个很大的问题是，原来安踏定的很多标准都是按照十几亿的营收规模制定的，而运转一个60亿的公司跟一个十几亿的公司完全不一样。”丁世忠说，“奥运后，行业新一轮的整合将开始，对有能力的企业是一个机会，对于没有能力的企业可能就是一个危机。”

他决定成为那个把握机会的人。

夺标

“你们需要我做什么事情，我都会全力以赴去做！”

2008年春，丁世忠对中国奥委会市场开发部主任马继龙说，安踏希望成为2012年中国奥委会（COC）合作伙伴。竞标非常激烈，包括安踏在内，有六家公司入围，其中有阿迪达斯这样的跨国企业，也有李宁这样的往届赞助者。直到今天，马继龙也不讳言他1999年刚接触安踏这个品牌时的不太好的感受，那时是安踏赞助全国城市运动会，安踏拿出的产品让他无法称许。“我感觉这家公司只是从直接的经济利益考虑得多，而品牌意识薄弱。”尽管经过近10年发展，安踏早已今非昔比，但丁世忠跟马继龙表露赞助COC愿望时，马继龙还真没把安踏当成一个实力强大的参与者。

他给了丁世忠忠告：“你去做好标书，评委会通过标书非常客观地了解你。”

“这个项目在我们内部的代号为„3号项目‟，”安踏品牌管理中心品牌总监徐阳告诉记者，“尽管这个代号是我取的，但后来我才知道这其实代表着做这个项目每天只能睡三个小时。”他说，“当时我们觉得获胜的几率并不大。”而另外一方面，他明白，“如果错过，可能在未来4年再也找不到那么好的机会了。”

安踏高层内部是有人对该项目是有怀疑和保留的。要知道，赞助中国奥委会是个至少需要上亿乃至数亿元人民币的“烧钱”项目。但最坚定的推动者是丁世忠，他反问反对者：“（不赞助COC，）你告诉我该怎么办？！”

在丁看来，这是安踏提升品牌的一个快速通道，必须拿下。2008年北京奥运，以安踏为首的所有晋江品牌囿于各方面实力，几乎都只能在外围打转。甚至就在安踏竞标期间，丁又一次刻骨铭心的体验到安踏品牌跟对手的差距。那就是那个历史性瞬间。2008年8月8日23点30分，当李宁擎着祥云火炬平地而起、在半空绕国家体育场一周，丁世忠和他的家人正坐在下面的看台上，眼睁睁地看这一幕，心中五味杂陈。他告诉《中国企业家》：“ 讲实在的，第一个感觉好像蛮失落的，再感觉一下，我觉得李宁是相当合适的（点火者），不管是论他做运动员的成绩，还是论他做企业的成功，你说哪个运动员可以跟他比？”同样刺激丁世忠的，还有中国运动员穿着的是阿迪达斯上台领奖。“我一直期望着，安踏哪天能够代表中国，站在一个品牌的制高点！”

丁世忠长着一张娃娃脸，但有股血性和冲劲。他16岁初中未毕业就涉足商场，最突出的特点是聪明、好学，善于“做大事、找亮点”。他率先在CCTV5打广告，为安踏打开了市场，后来众晋江品牌纷纷效仿，一度CCTV5被调侃为“晋江频道”。1999年，他大手笔地与乒乓球前世界冠军孔令辉签约，再次把同行远远抛在身后。现在，他迫切地需要安踏在品牌形象上也能像李宁那样“一飞冲天”。

这两年，徐阳经常被丁世忠拷问的就是：“你跟我说说这一年我们的品牌做了哪些大事儿？”

“一开始我认为做品牌是个渐进、匀速的过程，”曾经在国际一流广告公司智威汤逊工作的徐阳说，“但后来很多事情证明他的判断是对的，我开始慢慢理解他，作为追赶者来说，安踏需要不断找到亮点来表现自己。”

“丁世忠非常执着。”这是在安踏竞标COC过程中马继龙对丁世忠的印象。安踏团队找到各种机会，向体育总局领导讲述安踏未来的宏大目标与具体计划。“安踏在未来市场推广、参赛配合等方面下的工夫和所做的努力要比另外几家竞标公司付出的多得多。”马能感觉，安踏比它的对手更强烈地想要夺标。

9月10日那一天，离下午四点交标时间还有半小时，三点半，丁世忠在标书价格那一栏里填上了安踏团队此前测算出来的一个高位数。这个数字以及此前的努力帮助安踏最终得偿所愿，成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。此次合作涉及权益覆盖之广、年限之长、赞助金额之高，在中国体育行业是空前的。坊间传言，安踏为此报上了“天价”。马继龙对媒体的公开说法是，它不低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛。

然而，签约COC后，安踏在产品设计、品牌文化方面的积淀不足，很快体现出来。“一开始，我对他们提出的装备方案就一个字：„否‟。”马继龙说。被否的原因很多：面料太普通，颜色不明显……“我们东亚运动会服装被评估了三次才通过。”安踏副总裁张涛说。

寻求“软实力”

那一刻，丁世忠有着强烈的不满足。

2007年年底一天，下午五点半，他从外面开会回到公司。这时临下班还有半个多小时。丁突然决定先不进去，站在安踏公司门口，尽量以一个陌生人的眼光，重新打量这个自己一手打造的鞋业王国。一会儿，员工三三两两地出来了，他观察着，继而失望。他觉得，大家的面貌、神情反映不出一家体育品牌公司应有的创意、充实和活力。“这更像一个制造公司，一间工厂，而不是一家市值200亿元港币的上市公司的样子！”

“我经常在全国甚至全世界跑，总在感受我们的差距到底在哪。”丁世忠后来对《中国企业家》回忆这一幕的时候说，“安踏需要从制造转向品牌，从一家生产型的品牌公司过渡到品牌型的管理公司。”相应的，“你所配置的资源、你的团队、你的治理结构和企业结构有没有具备相应的条件？”丁世忠向自己设问。

晋江出身的安踏，有很硬的低成本制造能力与优势，而它现在需要建设自己的“软实力”。丁世忠加快了招聘空降兵的步伐。早在2007年上市前，丁世忠就试图延请锐步前中国区总经理、有丰富国际品牌运营经验的郑捷。后者当时最大的顾虑是，外企经验与民营企业的有可能产生磨擦。丁世忠用了整整一年，向郑捷谈安踏未来详细的规划和目标，谈企业文化建设，逐步让郑捷相信，安踏是一个有变革意愿与力度的企业。

2008年奥运会刚刚结束，9月，郑捷到位，安踏第一次有了一位执行副总裁。

郑捷来到安踏，看到这家草根型企业充满活力的一面：员工平均年龄26.8岁，整体面貌积极向上，对企业归属感高。但是，这些年轻人动手能力强，管理技能则相对缺乏，“中高级管理人才相当缺乏。”

郑捷上任后的第一件事，就是针对安踏过去的五年战略进行重新评估——3年前，科尔尼公司为安踏制定了五年战略计划，而现在安踏重新邀请了麦肯锡公司对未来两年的战略进行检讨、补充。

“这是一家公司从市场推动转变为战略推动的过程。”关键之道体育咨询公司总裁张庆说。另一位业内人士如此描述这一转变的重要性：“如果组织结构与企业产品的销售规模不相匹配，就很可能变成小马拉大车，这是很危险的。”

丁世忠说，“我们的思路已经改变了，以前我们唯一的目标就是想超过李宁，但是现在我们考虑最重要的问题是完成自己的战略。安踏未来到底能成为谁？安踏未来在中国的立足基础在哪里？”

在安踏竞标COC合作伙伴的过程中，中国奥委会的马继龙感到，面前这家公司跟他多年前遇到的同一家企业相比，确实发生了明显的蜕变。这种变化不但包括安踏这些年来赞助CBA带来的整体运营策划能力的提升，而且企业上下的人力资源结构、行事风格都有变化，“做事慢慢变得大气起来”。马继龙说，安踏后来之所以能够中标，除了价格高于他人，它在奥运的营销大战中做事守规矩、不搞隐形市场也为它加了分。

在郑捷得到的评估报告里，渠道发展是安踏执行得最好的项目，而商品架构和体系亟待提升。“主要挑战来自两个方面，一是设计的多元化，二是产品设计的提升。” 郑捷说。安踏曾经是国内第一个投入上百万元建立运动科学实验室的体育用品公司，现在，安踏开始增加与国外设计团队的合作。

还有一个重大的转变正在安踏发生：2008年，安踏有70%的产品在自己的工厂生产，但是2009年，这一数字陡然下降至约35%，据丁世忠说，明年还会下降至30%。这几年来，安踏自有工厂的制造工人一直保持在1万人的状态，其产量比随安踏规模扩大自然下降；晋江将只是安踏的制造基地，而安踏运营总部已于2008年搬到了更利于吸引设计、管理与品牌人才的厦门。

丁世忠在考量一家品牌企业的资产配比问题。

耐克与李宁公司以“重两头（设计与品牌）、轻制造”的“轻资产”模式而闻名，但是安踏并不打算如此彻底。在丁世忠看来，“制造”当下对安踏来说还有相当重要的意义：一家有制造能力的企业可以对供应商价格进行更精准的权衡与要求，此外还可以快速补单。“未来十

年，中国制造还是中国轻工业竞争力很重要的构成部分。”丁世忠认为，即便要放弃，也是一个循序渐进的过程。

说到这里，丁世忠突然感慨起一家企业的历史、命运和基因问题。“每一个企业从他自己出生那天起，他的背景与命运就不一样。为什么有的生病有的不生病？外部锻炼很重要，但基因是十分重要的问题。所以没办法拿一种模式去套所有企业。做任何决策时候，你不能走得太快，走得太快太大反而不符合企业的发展。所以要快半步，不能太快。”

丁世忠在努力地把握变革、突破与企业稳定之间的平衡。安踏这种小心翼翼，连马继龙都感受到了。马继龙说，安踏签约COC后，“一开始我们希望安踏的产品体系快点提升，以符合COC的形象定位需求，后来我也考虑到安踏有一个支撑企业营收的庞大消费群体，如果贸然离开中低端（全扑向高端），安踏可能也很危险，它不能硬和国际品牌拼打。二三线城市是安踏绝对不能丢的，它丢了二三线一切改革可能就都是无米之炊了。”

丁的内心可能比他对媒体表现出来的要显得急迫。2008年6月，安踏副总裁张涛新到安踏后不久，切实地感受到丁世忠的这种心情。有一天丁世忠突然来到张涛办公室，向张涛指出安踏的三点现状——“空降部队跟原有团队之间融合不够、基层员工流失严重、部门之间的融合与共享不够”。“你看看企业文化建设能不能解决这三个方面的问题？怎么解决？”丁向张涛提出要求。

随后不久，安踏开始在全公司范围大规模地进行企业文化建设，其力度之大、时间持续之久又是安踏历史上前所未有的第一次。每搞一次文化培训，丁世忠要求全体员工包括高层必须参加，他自己也在台下听。

在距离晋江大约20分钟车程的陈埭，是丁世忠的家乡，安踏在此起家，旧厂虽在但已显老旧。再往前走，是丁世忠就读过的民族中学——他是一位回民。继续往前，穿过几条狭窄小巷，便来到丁氏祠堂，这是当地最兴旺的一个祠堂之一，丁世忠的父亲，安踏董事长丁和木由于捐款最多，头像被做成雕像放置在祠堂的一个厅中，丁世忠的哥哥、安踏副董事长丁空军的名字则被刻在一块“修建祠堂组委会”的石碑醒目位置上。这个祠堂每年都要举办祭祖活动。“丁氏的人家乡观念都很重。”照看祠堂的丁老伯说。

“ 我们的根在福建！”与当年李宁公司为了创建品牌将企业从广东直接搬到北京不同的是，丁世忠为自己选择的新运营中心的地点在厦门。这也是丁世忠喜欢过渡性变革的一种表现吗？这一做法也许不仅仅是因为情感，还因为晋江已有一条完备的体育用品产业链。在安踏新的厦门工业园区，可以看到紧随其后的业主名单中有特步等品牌。安踏会不会再一次开启晋江体育品牌的新转移浪潮？

不过郑捷还是有些担心，“我们招聘国际化的品牌经营人才是个问题。”但丁本人很有信心：“看看福建兴业银行。现在要进兴业也要托东托西才能进去，企业品牌够强大人才自然就会到来。”

于是又回到了品牌的升级战话题。