审计绩效考核系统

审计绩效考核系统（精选9篇）

审计绩效考核系统 第1篇

如何保证绩效考评的效果？笔者所在企业最近改革了一套新的考核方案，但是笔者非常担心部门经理的执行问题，如果部门经理不执行怎么办，如果部门经理被动应付又该怎么办？这是笔者最近一直在思考的问题。必须明确的是，新的方案发布实施之后，人力资源部不是更加清闲了，相反，是更加忙碌了。如果人力资源部把制度发下去之后就不管不问，任由部门经理随便怎么做都行，那么绩效管理制度流于形式只是个时间的问题，远的话可能半年时间，近的话，可能刚开始就夭折了。

鉴于此，人力资源部必须在新的方案推行之后，跟踪设计一套监控措施，用必要的手段去检查、督促部门经理更好地执行，使最新绩效管理体系始终在预定的轨道上运行，我把这一套监控措施称为“绩效审计”。

一、成立绩效审计委员会

成立由总经理直接领导的，由人力资源部经理、绩效主管、各分管副总经理组成的绩效审计委员会。绩效审计委员会的主要职责是按照绩效管理的流程，对各部门经理在绩效管理工作中所担负的职责进行检查，对检查结果进行分析，提供绩效审计报告，向总经理汇报并对各部门经理进行反馈，表扬优点，指出不足，保证绩效管理体系始终在预定的“轨道”上运行，即使出现偏离，也要及时做出调整，使之重新回到预定“轨道”。

二、绩效审计的内容和标准

绩效审计的内容

绩效审计的内容主要按公司员工绩效管理制度规定的部门经理的职责进行。依据制度规定，部门经理的绩效管理职责主要有以下9条：

1、制定员工的职位说明书；

2、制定员工的关键绩效指标；

3、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导；

4、建立员工业绩档案；

5、考核员工的业绩表现；

6、将绩效考核结果反馈给员工；

7、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬调整等人事决策上；

8、对员工进行绩效满意度调查；

9、帮助员工制定绩效改进计划。

审计标准

审计标准主要考察部门经理是否按照制度规定的标准和时间严格执行，如下表：

审计项目;审计标准;审计得分

1、制定员工的职位说明书

a、没有制定(0分)；

b、已制定但未经员工签字认可(1分)；

c、已制定并经过员工和经理双方签字确认(3分)

2、制定员工的关键绩效指标

a、没有制定(0分)；

b、已开始制定但未按规定时间制定完成(1分)；

c、全部按规定时间制定完成(3分)

3、与员工保持持续不断的绩效沟通与辅导

a、没有任何书面的绩效沟通与辅导记录(0分)；

b、每季度正式的绩效沟通与辅导次数在6次以下，有书面记录(1分)；

c、每季度正式的绩效沟通与辅导次数在7次以上，并有书面记录(3分)

4、建立员工业绩档案

a、没有建立员工绩效档案(0分)；

b、已建立，但不健全(1分)；

c、全部员工都有业绩档案(3分)

a、部门有10%及以上的员工反映考核结果不真实(0分)；

b、部门有10%以下的员工反映绩效考核结果不真实(1分)；

c、部门无任何员工反映考核结果不真实(3分)

6、将绩效考核结果反馈给员工

a、没有将考核结果反馈给任何员工(0分)；

b、已进行反馈，但没有将考核结果反馈给全部员工(1分)；

c、在规定的时间内将考核结果书面反馈给全部员工(3分)

7、将绩效考核结果运用到相关人事决策上

a、没有将考核结果运用到相关人事决策中(0分)；

b、将考核运用到部分人事决策中(1分)；

c、将考核结果全面运用到相关人事决策中(3分)

8、对员工进行绩效满意度调查

a、没有对员工做绩效满意度调查(0分)；

b、已做绩效满意度调查，但没有提供分析报告(1分)；

c、已做调查并提供详细的分析报告(3分)

9、帮助员工制定绩效改进计划

a、有帮助员工制定改进计划(0分)；

b、帮助部分员工制定改进计划(1分)

c、帮助所有的员工都制定了改进计划(3分)

三、审计时间

审计周期和绩效周期一样。由于公司员工绩效管理制度规定的绩效周期为一个季度，那么审计周期也是一个季度为一个周期，具体时间按照绩效管理制度的相关规定进行。

四、审计结果的运用

审计结果分为四个等级，分别为：

A=优秀(24-27分)

B=(良好(21-23分)

C=合格(18-20分)

D=不合格(0-17分)

绩效审计结果将与部门经理的晋升、培训、工资分配等人事决策挂钩，具体办法另行制定。

实际上，绩效审计也就是对绩效管理体系运行状况的一个考核，是绩效管理体系建设过程的一个过度。希望通过这样的设计，能在一定程度上督促帮助部门经理更好地履行好各自的职责，更好执行好绩效管理制度，使公司的绩效管理体系建设得到持续的改进和提高，真正成为对公司经营和管理有帮助的方法和工具。当部门经理都全面系统地掌握了绩效管理的技巧，都愿意把它视为帮助而不是负担的时候，绩效审计就可以退出历史舞台了！

审计绩效考核系统 第2篇

审计人员绩效考核是

审计机关绩效治理的重要组成 部分。正确把握绩效考核的原

则、标准、程序和内容，有利

于增强绩效考核的效度和信

度、提高审计机关的工作效率

和审计人员的综合素质。绩效

考核本身不是目的，而是一种治理手段，其实质是从审计机关的战略目标出发，对审计人员的素质、工作情况以及对组织的贡献程度进行评价，以提高审计人员成效，进而提高审计机关绩效，实现审计机关战略目标。

一、审计机关人员绩效考核的含义

绩效通常包括两方面的含义：一方面是指治理者和工作人员的工作结果，也就是他们所完成的工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响治理者和工作人员工作结果的行为、表现及素质等。

人员考核是人事治理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并以事实为基础，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

审计机关人员绩效考核是指根据审计机关实施绩效治理和优化人力资源配置的需要，以促进审计机关战略目标有效完成为目的，对审计人员的工作结果、履行现任职务的能力以及担当更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。

审计绩效考核系统 第3篇

企业负责人的绩效考核得到全面加强, 内控制度建设不断完善, 并使内部审计的重点由财务收支审计、经济责任审计向内部控制审计、绩效审计转变。同时, 由于此项工作的开展, 既发挥了绩效考核的“引领”作用, 又发挥了内部审计的监督职能, 各二级单位的内控制度建设显著加强, 财务管理水平不断提升, 财务报表的真实性和准确性得到有效保证。

一、绩效考核与内部审计既有各自的独立性, 又有密切的关联度

1. 独立性。

绩效考核作为内部控制五要素之一———控制活动的组成部分, 是一项系统工程, 涉及公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等, 其核心是促进企业管理水平的提高及综合实力的增强, 其实质是使员工个人的能力得到提升, 并确保人尽其才, 使人力资源的作用发挥到极致。内部审计是企业内部建立的一种独立的评价活动, 作为一项监督评价机制, 是公司治理中不可或缺的组成部分。内部审计的目的是协助企业的管理成员有效地履行他们的职责。为了保持独立性, 内部审计不参与任何经营管理工作。

2. 二者的关联度。

第一, 二者总体目标相同。绩效考核已经从单纯对财务指标的衡量而逐渐发展为一个业绩评价的体系。评价方法着重于从长远的眼光看企业的发展, 从而进行业绩的考核。第二, 二者评价范围相似, 但各有侧重点。绩效考核一般从工作业绩、工作能力、工作态度等几个方面对企业、部门或员工进行评价, 内部审计主要侧重关注内部控制的有效性, 对这几个方面都有所涉猎, 但不是直接对这几个方面进行评价。同时内部审计活动自身也需要有一套评价体系对其考核, 而绩效考核过程本身也需要内部审计的评价。第三, 二者作用互相促进。企业管理复杂性的增加使内部控制日益重要, 内部审计对内部控制的各项活动 (包括绩效考核) 进行监督, 为其合理有效执行提供了保证;而绩效考核的激励作用又增强了企业人员执行内部控制制度的积极性, 从而提高了有关内部控制各种规章制度的遵循程度, 这又为内部审计的顺利开展打下了良好的基础。

二、内部审计与绩效考核互相促进、互相补充

首先, 内部审计为绩效考核提供依据。进行内部审计的是企业内部机构, 了解掌握企业的真实情况, 具有审查问题及时、深入等特征, 这为企业开展绩效评估提供了组织、人员、技能等方面的有利条件。其次, 内部审计通过绩效考核得到延伸。绩效审计是传统财务审计的延伸。通过绩效审计, 在确认被审计单位财务收支真实、合法的基础上, 还能对企业经营目标、生产技术、成本效益、资金效果、经营决策等作出正确评价, 进而帮助管理者分析原因, 找出根源, 从而改善经营管理, 最大限度地提高企业的经济效益。

三、内部审计参与绩效考核应关注的问题

1. 内部审计要在绩效考核中发挥长足作用, 必须注重对绩效考核体系的构建及绩效评价指标考核的全程监控。

要建立最高管理者分管的内部审计机构, 并将审计机构负责人纳入绩效考核工作小组的领导层, 确立权威性。在绩效考核办法制定阶段, 发挥内部审计的分析评价职能, 并结合审计过程中了解的情况提出相关建议。在绩效考核实施阶段, 监督考核程序、考核方式、考核依据是否规范有效, 考核结果是否公正, 并对实施过程中的不足提出意见和建议, 使之更加具有可操作性。

2. 领导应高度重视。

只有领导重视, 内部审计机构的独立性和权威性才能有效加强, 内部审计的作用就发挥得越充分, 对绩效考核的促进作用就越高。我们的工作实践也证明了这一点。另外应注意的是, 为保持高度独立性和客观性, 内部审计人员应对绩效考核所采用的评价方法是否适当、考核程序是否规范、考核结果是否公正进行评价, 而不应直接参与绩效考核工作对企业、部门或个人的业绩进行评价。

3. 应配备各类专业人才, 加快审计转型发展。

要想在企业绩效考核中充分发挥内部审计的作用, 就不能停留在原来以财务审计为主的阶段, 而是要加快审计转型发展, 从单纯的财务审计为主转向内控审计、绩效审计、风险管理审计为主, 从单一的事后监督向事前、事中、事后全过程跟踪发展。要顺利完成审计转型, 最关键的要素是人才。

审计绩效考核系统 第4篇

信息时代的人力资源管理需要一种科学、有效的评估工具，对领导者或窗口工作人员的德、能、勤、绩等综合素质进行考核，对单位进行整体考核，以促进各级窗口单位人事考核管理规范化的建设和工作人员整体素质的提高。绩效考核系统应基于各岗位的业务系统的日常房产业务数据结合岗位目标，对照考核项目，进行“公开、公平、公正”的绩效评定，从而在房产队伍的建设方面起到至关重要的作用。建设房产绩效考核系统的具体思路是对已有业务系统的业务数据进行利用和增容，以便满足工作人员量化考核的需要，增容的前提是不破坏原有数据，原有业务系统正常运行并适当开发考核数据采集页面，用以录入考核量化信息数据。系统应采用安全的数据和网络管理机制，利用安全规则和特权保证基本信息的安全管理，并提供操作审计功能，充分保证用户系统的安全性。

二、系统建设思想

系统充分考虑目前房产业务的具体情况和人员特点，力求在软件的设计上充分考虑实用性和可用性，操作简捷、清晰，贴近绩效考核工作实际，真正辅助工作人员进行绩效考核，减少手工误差，提高工作效率，并在业务数据基础上，实现网上考核，分值由考核系统自动生成和发布。在平台系统的建设中，充分利用成熟、先进的计算机软件技术，同时充分考虑应用系统对处理能力的需求，防止发生小马拉大车的现象。在应用系统的开发过程中，利用成熟的开发方法、平台和工具，实用性与可行性的思想贯彻了平台系统以及应用软件系统的整个设计过程。

三、总体技术路线

系统设计基于J2EE标准的技术架构进行开发，采用目前流行的B/S/S三层架构方式，用户端的操作基于浏览器的方式。并利用Unieap作为三层结构系统的开发工具进行数据采集页面的开发。绩效考核系统将同现有的业务应用系统和窗口工作人员的日常工作紧密结合起来。把窗口工作人员的业务数据作为考核的基础目标数据，利用量化的考核条件对基础目标数据进行扫描计算，产生每一工作人员的考核数据，实现考核数据从业务数据中实时抽取；单位考核将经过对各岗位工作人员的考核数据进行加工处理，产生单位考核量化数据；对于无法从业务系统中得到的量化考核指标，将统一进行指标规划和设定，设计信息采集页面，手工填写上下评议(如政治思想方面)。考勤信息和满意度调查信息也可以通过接口系统读取到考核基础目标数据库中。

报表是网上绩效考核系统的主要输出形式，系统可根据用户的需求对量化的考核数据进行二次加工和再次深度加工。该图表系统可以完成样表制作。数据提取计算定义，表内数据关系设定，表间关系定义，数据运算提取，报表数据、图形生成等一系列功能。

四、系统功能设计

1绩效管理公告

绩效管理公告页是针对考核目的、考核范围、考核公平、公正、公开原则进行网络公布。方便全体人员随时查阅和指导工作。实现有律可查、有考核办法依据执行。

其主要包括：绩效管理方针、绩效管理规程、绩效考核方案、评优方案等原则、规则的查询，和绩效管理答疑。绩效管理答疑是职工可以对自身评分的疑问提出解答要求。由考核人员进行回复，实现考核的公平。

2配置管理

配置管理主要包括：量化目标、指标管理、采集参数设定、职工分组管理。

量化目标和指标管理是指针对考核中的各种计算公式的权重参数进行管理和配置。让系统按标准的计算参数进行评分计算。

采集参数设定是指本系统需要采集工作流平台中各职TT作量的参数，如采集时间、采集数量、采集指定人员的数据等等信息的管理。其中也包括职工指纹考勤系统数据的采集参数和百姓满意度考评参数的设定和管理。

3任务绩效评价

任务绩效考评系统是指针对职工的业务工作情况进行考评。

其中包括：初审接件量、接件错误率、初审接件抽样检查合格率的考评。该系统从umeap平台按人员、岗位读取相应的工作量数据，进行自动计算，将数据计算结果保存在职工考核记录表中。计算公式由已定的考核办法提供，计算参数由unieap中提取和配置管理中的参数提取，进行计算。

4窗口规范化建设评价

窗口规范化评价系统分为窗口卫生情况检查管理和遵章守纪情况管理。

窗口卫生情况检查管理提供按录入卫生情况检查结果、评分录入和查询界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

遵章守纪情况管理提供录入纪律情况检查结果的信息录入和评分查询的界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

5工作能力考核

工作能力考核分为业务能力考核和服务意识能力考核，是业务部门领导对管辖职工的考核。业务部门领导按配置管理系统的人员岗位部门的分配，对其管辖的职工进行评分考核。该考核系统提供对人员考核的信息录入，和职工对评价结果的查询功能。

6工作态度评价

工作态度评价系统分为考勤评价管理、责任心评价管理和满意度评价数据采集管理等功能。

7报表统计查询

报表统计查询管理是当月所有的考评和评价都已经进行完成后，进行当月的数据汇总，形成报表。实现绩效考评与工资挂钩。

审计绩效考核系统 第5篇

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：对建设银行内部审计人员绩效管理考核的探索与思考

姓

名：

黎志杰

身份证号：***811

准考证号：

所在省市： 甘肃省兰州市

所在单位： 中国建设银行甘肃总审计室对建设银行内部审计人员 绩效管理考核的探索与思考

黎志杰

中国建设银行甘肃总审计室

摘要：本文主要关注了建设银行审计体制改革后，内部审计人员的绩效考核方面存在的问题和不足，对正确认识绩效考核的重要性和科学内涵，建立科学规范的绩效考核体系，如何围绕建设银行战略目标进行绩效管理考核，建立公正、公平、公开、全面的绩效管理考核指标体系，坚持以定量考核为主，定性考核为辅助，提高绩效管理考核的客观、公正、公平性等内容进行了探讨。关键词：内部审计、绩效考核、激励约束

随着建设银行改革不断深入，自2005年以来建立了相对垂直独立的内部审计机构，拥有了一定数量的内部审计从业人员，对健全和完善建行的内部控制能力，促进内控水平的不断提高，有效防范和化解银行经营管理风险发挥着应有的监督、评价和建设职能。如何建立和完善内部审计人员的绩效考核体系，建立一套行之有效的激励约束和考核分配体系，明确对内审人员的激励和约束导向，不仅有助于对内审人员的业绩进行客观公正地评价，建立良好的内审人员职务晋升和职业生涯的发展，全面调动内审人员的积极性和创造性，最终对促进建设银行内审部门职能的有效发挥着十分重要的意义。

一、目前建设银行内部审计部门绩效考核面临的问题和不足 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通常绩效管理要实现以下几个方面的目标：

一是通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与企业战略目标紧密地结合起来，确保企业战略快速平稳地实现。

二是在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强企业凝聚力。

三是通过绩效管理提高企业的管理水平、提升员工的工作绩效，促进企业快速发展。

四是通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。

目前建设银行基本建立了围绕经营、管理两个目标为核心的绩效考核分配体系，对各经营单位和单位负责人主要采取以KPI指标为主的绩效考核分配体系，对各经营口的人员主要采取了以“买单制”为主的绩效考核分配模式。但建设银行内部审计部门尚没有建立起相对统一完善的绩效考核分配体系，各审计机构基本是结合自身实际独自探索和完善绩效考核模式。主要存在以下不足和缺陷：

（一）全行审计系统没有出台统一的绩效管理考核政策，目前各审计机构间各自为政，制定并推行互不相同的绩效考核分配模式。各机构间绩效考核分配共享程度较低，在一定程度上造成了资源的浪费。

（二）由于各机构对自身发展目标定位的不同，所建立的绩效考核分配模式不尽相同。有的注重对审计工作量的激励、有的注重对工作质量的激励、有的建立了量化考核指标、有的考核以定性考核为主，3 也有部分机构的绩效考核分配模式流于形式、不利于绩效考核激励目标的真正实现。

（三）当前各审计机构的绩效考核分配体系基本停留在薪筹分配的层面，没有对考核结果和信息进行整合并充分运用工作决策、管理运转和人才的培养工作中来。使绩效考核孤立于薪酬分配层面，无法为其他工作提供重要的信息支持。

二、对建设银行内审部门绩效考核工作的思考和建议

（一）正确认识绩效考核的重要性和科学内涵，建立科学规范的绩效考核体系

开展绩效管理考核工作，核心问题是要使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使企业具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。因此做为建设银行重要组成部分之一的内审部门，首先要紧紧围绕全行的战略目标，进行绩效管理，建立有利于全行战略目标顺利实现的绩效考核体系。其次是要科学认识和把握绩效管理的内涵和目标，建立科学规范的绩效考核体系，全面促进内审部门职能的体现和发挥。

（二）紧紧围绕全行战略目标进行绩效管理考核

建设银行的战略目标在于致力于发展成为专注为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流银行。因此内审部门的绩效管理要重点围绕“服务”、“股东价值最大化”、“员工发展”三个核心目标进行创新、完善和提高。

1、建设银行内审部门首先要牢固树立服从并服务于全行战略目标意识这一核心观念，紧紧围绕内审部门对全行的经营管理中应承担的“监督、建设、服务” 三大职能的充分发挥来完善绩效管理。建设银行内审部门做全行“第三道防线”，首先应当在完善内控管理、加强风险防范、促进依法合规经营、方面发挥出应有的监督职能；其次是在提高经营效益、降低成本、完善制度、强化管理等环节发挥好应有的建设职能；同时在提供审计咨询、审计成果信息综合的综合利用和共享，任期审计，边际成本，盈亏平衡分析等方面为全行提供高效率、高质量的审计服务。要全面、有效地实现以上三个方面的职能，必须围绕以上三个关键环节建立起系统全面的绩效管理制度和体系，明确激励和约束导向，全面引导全体审计人员将工作重心、工作思路转移到以上“三大职能”的实现上来。这是内审部门绩效管理和考核和目标和核心所在。

2、股东价值最大化目标不仅是全行战略目标，也是内审工作的核心任务。内审部门绩效管理考核的不能脱离这一核心主题。内审部门的工作实际上是通过审计职能的挥，以独特的视角和立场协助配合全行有效识别、测量、控制风险，提高管理水平，最终目标和落脚点还是实现银行经营效益的最大化。因此内审部门绩效管理考核中必须把能否创造价值最大化摆到重要的位置，并贯穿于绩效管理和考核的每个环节。如果脱离了这一核心，必然会使内审部门的绩效管理与考核相悖于全行战略目标，不但不利于内审部门工作的有效性和针对性的全面提高，而且会将其工作引入歧途。

3、对绩效管理与考核不能仅仅局限于薪酬环节，要将考核成果综合利用于员工发展

开展绩效管理考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发 5 挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使企业具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

绩效考核不是孤立事件，它与人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，机构战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，最终与对应的责任人挂钩。通过考核，对内审人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高工作效率，以保证内审部门工作目标得到实现和提高。

在绩效管理考核中逐步淡化以薪酬分配为主导的误区，设立全方位、多纬度的奖励指标体系。让绩效考核与员工个人发展相结合，在开展绩效考核时必须做好以下几个方面的工作：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对机构和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把机构整体工作目标的实现和员工职业生涯发展紧密联系在一起。

（三）建立公正、公平、公开、全面的绩效管理考核指标体系，是内审部门做好绩效管理考核的基础和前提保障

绩效管理考核是一项系统工程，涉及到一个组织战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进机构整体管理能力、水平和工作效率和质量的提高，其实质 6 是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。通过绩效考核结果的使用，如与职务晋升、工资晋级、岗位聘任、正负激励、培训开发等关系到员工切身利益的事项挂钩，向员工发出行为导向的信号。引导员工们清楚地认识到，在工作中为组织所做出贡献的差异最终导致个人所得到的综合利益也是有差异的。在合法合理的前提下，追求个人综合利益上的最大化是每一个员工的正当要求，客观公正的考核结果所带来的综合利益上的差异，引导员工努力学习，勤奋工作。

完整的绩效管理考核应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容，绩效考核就是对内审部门人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。要做好这一工作必须建立科学、全面的考核指标，并及时收集、记录、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息。

1、全面细化量化指标，坚持以定量考核为主，定性考核为辅助，提高绩效管理考核的客观、公正、公平性

绩效管理考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。但在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行科学量化的，因此为了确保绩效管理考核工作的全面性，可以对部分工作指标适当进行定性考核。使绩效管理真正做到以科学的量化考核为主，适当采取定性考核，确保考核结果的客观、公正。围绕全行战略目标的实现和内审部门的各项职能的有效发挥，我认为应当围绕以下要点设置绩效管理考核指标：

（1）围绕审计成果的体现设置考核指标。审计职能的发挥在很大程度上体现在审计成果上，因此要将重要审计发现、重大风险控制事项、案件线索、重要制度和操作、管理流程缺陷的揭示全面体现在 7 绩效管理考核指标体系中来。

（2）围绕审计价值的有效体现设置考核指标。主要体现在实施审计活动中所提出的降低经营成本、提高经营效益、加强管理等方面的审计建议；同时在提供高质量的审计咨询服务、内控制度的完善、流程和重要风险控制事项的健全方面也应当给予高度的重视和体现。

（3）围绕新技术、新方法的推广运用设置考核指标。主要包括对目前非现场二期系统的开发、利用、完善等，对审计模型的设计、查证思路、方法的优化、重要管理制度、方案、依据的创新编制，以及在提高工作效率、管理机制创新、审计质量控制等方面均应当列为重要的考核内容。

（4）围绕审计人员综合素质的提高设置考核指标。重点要将CIA、CISA、CPI等执业技术资格考试、学历教育、IT技术资格认证等有助于提高审计人员综合素质的提高列入考核体系。同时也要注重对审计人员学术、理论研究方面的激励和引导。

（5）围绕工作态度、风险防范、审计人员从业纪律设置负向约束指标，进一步强化工作纪律，防范审计风险。

2、及时调控和完善考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进，确保考核工作的有效性和针对性。

3、认真检查验收工作成效

在考核周期内或期末，在设定的时间内，考核执行部门应当依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工 8 作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出修正和完善。

4、认真做好考核结果的运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合内审部门管理资源的实际情况，充分考虑内审人员负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。一是与薪酬挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，分配计算绩效工资或进行专项奖励；二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。对在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失；三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为内审部门的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。

绩效考核系统 第6篇

为了保证企业战略的有效实现，企业需要有效的保证战略执行的绩效考核软件。企业绩效考核是将集体和个人的努力与公司 战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段使之实现的过程。绩效考核可以保证组织战略目标的实现、促进管理流程和 业务流程优化、促进组织和个人绩效的提升。

公司的绩效考核系统符合平衡计分卡规则，帮助企业实现绩效考核，提高企业绩效考核的效率。绩效考核系统是一套软件和网络服务解决方案，可以方便衡量，控制和改善经营绩效。此外，系统运用平衡计分卡的概念也有助于提高企业的业绩

绩效考核系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。当前，中国企业面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。

绩效考核系统 第7篇

◆ 目标：目标菜单项要求根据用户权限的不同，查看单位及个人的年、月度目标。如单位 年度目标、单位月度目标、个人年度目标、个人月度目标。

◆ 月评：要有个人月度业务目标录入与管理，个人月度考核表录入、管理、查询、审核，职能部门对个人加扣分查询、个人月度考核成绩查询等功能。个人月度业务目标录入，要求可以制定月度工作目标与考核标准，可以自由增加、删除工作目标。目标录入之后要提交到直接领导处审核，若领导还未审核则可以进行修改。

◆ 年考：要求可以录入个人年度业务目标，可以对目标进行管理及查询，还可以进行个人年度考核成绩查询。

◆ 班子成员评议：若当前登录用户为所在单位的班子成员，则根据权限对自己所分管的单位进行评议，进行加扣分操作并要求注明加扣分的原因。还可以对自己所有的评议进行查询。

◆ 通用操作：可实现密码的修改等功能。

◆ 管理员专区：若当前登录用户为该单位的管理员，则应该实现下述功能：

1. 单位管理包括设置新的单位、单位的名称、父单位名称、登录名称、登录密码，还可以根据单位承担的具体职能不同设置不同的若干个分组，还可以设置是否为【所属单位】，是否为【虚拟单位】，是否参加考核，是否属于职能部门等。还可以实现上述信息的自由修改。

2. 单位考核办管理可以添加新的考核办，并设置用户名与密码等。

3. 添加用户可以设置用户所在单位，职位类别、性别、姓名、身份证、登录名、登录密码、分管领导等。还可以设置该用户的序号(用于各种排名)，分管领导。还可以设置该用户是否属于班子成员、考核办、职能部门、单位管理员、是否可以发布公告。

4. 修改用户信息

5. 后台设置可以对录入月考核表日期进行设置、共性、业务目标分值进行设置、对个人、单位年度排名显示日期进行设置。

6. 分配班子成员评议单位

7. 分配职能部门监督单位可以设置职能部门对哪些单位进行监督。

8. 月度业务目标统计可以统计本单位所有人员的月度业务目标是否填写、是否调教、是否考核等。

9. 月度考核表统计可以统计本单位所有人员的月度考核表是否填写、是否提交、是否考核、排名是否确定、职能是否确定等。

10. 单位加扣分统计可以统计显示被扣分部门、进行加扣分的职能部门、加扣分的分值、加扣分的类型、目标类型、是否锁定等。

11. 单位业务目标统计可以统计本单位所有部门的业务目标是否填写、是否提交、是否审核、单位所在分组等。

审计绩效考核系统 第8篇

随着现代内部审计职能的转变, 内部审计部门在帮助企业实现其远景目标时, 也在努力地实现自己的增值目标。以此为核心, 内部审计部门在帮助企业持续地改善所有的作业流程的同时也需不断地改善自己的业务流程;内部审计人员也只有不断学习, 才能在不断变化的环境中成长, 更好地服务于企业的可持续发展战略。这与目前新兴的战略管理业绩评价工具———平衡计分卡 (BSC) 的理念完全一致, 因此我们可以引入平衡计分卡的业绩评价体系, 从以下四个方面对内部审计部门进行考核。

1. 财务方面。

内部审计的最终目的是增加企业价值, 可将内部审计价值增值最大化作为它的财务目标, 同时按照成本效益原则, 将内部审计部门的成本最小化作为它的另一个财务目标。对于内部审计部门来说, 增值的方面主要有: (1) 是否减少企业管理费用和生产成本; (2) 是否促进企业其他部门提高效率; (3) 是否减少不必要的作业; (4) 是否减少舞弊的发生; (5) 是否通过评价并改进企业风险管理带来增值等。成本指标主要有预防成本、检查成本 (包括内部审计人员的工资、奖金及其他检查费用) 、内部故障成本。由此逐步将内部审计部门由传统意义上的费用中心转变为利润中心、增值中心。

2. 顾客方面。

现代内部审计方式的精髓是参与式审计, 其理念的核心是内部审计人员不仅要善于发现问题, 更要善于解决问题, 并将所提建议当做本部门的服务产品向管理当局积极推销, 因此可以将企业董事会和其他部门看成是内部审计部门的顾客。在整个审计过程中, 审计人员须努力与被审人员维持良好的人际关系, 共同分析问题的实质及潜在影响并探讨改进的可行性和应采取的措施, 从而充当经营管理人员加强内部控制、改善经营管理、实现企业经营目标的热心顾问和有力助手, 帮助顾客逐步实现其战略目标。这可以从以下指标进行评价: (1) 内部审计部门提建议的被采纳率; (2) 顾客满意程度, 衡量企业其他部门对内部审计工作的认可程度; (3) 顾客获利能力, 评价企业内部审计部门对其他部门所作的价值贡献; (4) 顾客投诉次数; (5) 内部审计人员的诚实度等。

3. 内部业务流程方面。

对内部审计提供的服务可用下列指标进行评价: (1) 发现问题、反馈问题、提出建议的及时性和正确性。 (2) 内部审计部门提供服务时的效率。审计时间可以分为增加价值的时间和不增加价值的时间。内部审计部门应努力缩短乃至消除不增值工作时间, 缩短审计项目时间, 提高审计效率, 节省企业资源。 (3) 报告与发现重大问题、提出有价值的审计意见的次数, 这个指标在一定程度上是对内部审计部门效率与质量的检验, 但应同其他指标一起使用。 (4) 审计服务差错率。 (5) 审计计划完成百分比, 该指标衡量内部审计工作进度、规范程度和工作效率。

4. 学习与成长方面。

内部审计部门学习与成长的评价指标包括: (1) 内部审计人员满意程度, 该指标由人力资源管理部门通过年度调查或滚动调查获得; (2) 内部审计人员保持率, 用于衡量该部门人员的稳定性; (3) 内部审计人员招聘培训费用与销售收入之比; (4) 内部审计人员工资总额与销售收入之比; (5) 战略工作覆盖率, 即从事战略性关键工作的内部审计人员的百分比; (6) 内部审计人员每年参加一定时间的系统培训, 包括知识、能力的培训和职业道德方面的培养; (7) 内部信息沟通与交流能力; (8) 内部审计部门中达到个人目标的员工比例。

企业应组建内部评价小组, 确定内部评价所需要的时间, 每年进行一次内部评价。内部审计部门应将以上财务指标与非财务指标相结合, 突出对审计项目及其效果的评价, 并形成书面评价报告。当然, 上述指标并不是一成不变的, 可以随环境的变化和企业的实际情况适当进行调整。

二、对审计人员的目标管理与绩效考核

目标管理是国际流行的一种先进的科学管理制度, 它以科学管理和行为科学理论为基础, 通过“目标”来管理员工, 使员工参与工作目标的制定, 从而达到“自我控制”的目的。目标管理是指上下级共同将组织的总体目标分解为各个组织单元和个人的具体目标, 以通过具体目标的管理来保证总体目标的实现, 以通过具体目标的业绩评价来反映总体目标的实现状况。目标管理一级接一级地将目标分解到组织的各个单位, 最后落实到个人。在此结构中, 某一层的目标与下一层的目标联系在一起, 而且对每一位员工, 目标管理都提供了具体的个人绩效目标。

内部审计部门是企业的职能部门, 其员工是企业重要的资源, 对员工的考核可使用目标考核方法。企业目标考核体系是一个整体, 涵盖了企业方方面面的工作。按照从高层到基层的顺序, 它可逐层进行分解, 并建立在可行性的基础上。具体来说, 内部审计目标管理包括以下三个步骤:

1. 目标分解与确定的基础工作。

(1) 明确内部审计人员职责, 编制部门各岗位职能分解表, 并将岗位职责与经济责任考核挂起钩来。

(2) 制定审计工作计划和审计项目计划, 严格执行审计工作程序, 提高审计工作效率。

(3) 真正做到“人人有事做, 事事有人管”, 并使每一个人都明确各自的岗位职责与权限。

2. 目标分解。

按照企业管理的总体目标确定内部审计部门负责人的责任目标后, 要及时将目标分解给自己的下级。在进行目标分解时, 要注意几点:

(1) 在进行各个方面的目标分解时, 注意不要有遗漏, 也不要使下级之间的工作发生重复。

(2) 在进行总量目标分解时, 注意下级目标之间的分量之和应略大于或等于总量。一般应提倡下级目标的分量之和略大于总量, 这样可以对下级的工作起到激励的作用。

3. 目标确定。

(1) 上级向下级说明整体目标和分配的工作目标。

(2) 下级根据上级的说明, 确定自己的工作目标, 并向领导说明不能完成目标的理由或完成此目标时需要的条件。

(3) 上级与下级一起讨论并最终确定工作目标, 签订目标管理经济责任书, 明确目标考核标准。

随着社会对内部审计需求的增多和内部审计职业化的发展, 致力于内部审计工作的人员面临着更多发挥自身实力的机会。而对于对内、对外营销活动进行内部审计, 更好地发挥内部审计的作用是任何企业的内部审计部门和人员都必须重视的问题。内部审计部门运用平衡计分卡和实施目标管理, 使内部审计人员有了更明确的工作职责和努力的方向, 从而使内部审计资源发挥更大的效用。

参考文献

[1].张巧良, 邹玮.基于平衡计分卡的内部审计部门绩效评价框架的构建.财会研究, 2006;11

[2].陈露霞.建立内部审计业绩考核的思考.浙江审计, 2004;10

基于组织战略的绩效考核系统设计 第9篇

摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。

关键词 组织战略 绩效考核 系统

在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。

一、绩效考核与组织战略的关系

绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：

二、组织战略与绩效考核系统的整合机制

绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。

下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：

三、基于组织战略的绩效考核系统设计

（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实

绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。

（二）绩效考核标准和方法

（1）绩效考核的标准的选择

绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。

（2）绩效考核的方法的选择

绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。

（三）绩效考核人员培训和数据收集

（1）对考核人员进行培训

在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。

（2）注意收集考核所需的资料数据

任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。

（四）绩效考核制度的建立

绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。

参考文献：

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社.2005.

[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社.2002.

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京:中国劳动社会保障出版社.2008.

[4]林泽炎等.执行绩效管理.北京:中国发展出版社.2008.

[5]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.