项目经理岗位职责（精选14篇）
项目经理岗位职责 第1篇
物业经理职责
一、认真贯彻执行公司的经营管理方针、政策、指示、规定等,坚持“业主至上,服务第一,品牌升值”的经营宗旨,努力搞好具有特色的物业管理工作,为公司和社会做贡献。
二、定期向总公司汇告情况,提交公司有关小区综合开发物业管理的计划建议。认真完成公司交付的各项任务,实现各项目标。
三、制定物业管理方面的管理目标和经营方向,包括制定一系列的规章制度和操作规程,规定物业上全体员工的职责,并监督贯彻执行。制定各项费用标准保证管理工作的正常进行。建立健全物业的组织系统,使之合理化、精简化、效率化。
四、主持每月一次的物业管理例会,听取工作汇报,布置工作任务,解决实际问题,改进经营管理方法,促进工作发展。
五、经常巡视管理区内外各场所及所辖各部门的工作情况,检查服务质量,及时发现问题,积极解决问题。
六、以身作则,关心员工,奖罚分明,提高自身素质,最大限度地发挥和调动全体员工的工作热情和责任感,使组织具有组织力和凝聚力。并督促属下管理人员的日常工作,检查各项工作和落实完成情况,并正确评价、培训管理人员,做好人员的考核工作。
七、与社会各有关单位保持良好的公共关系,与管理区内各业主各单位保持友好的睦邻关系,树立良好形象,代表物业部门处理对外关系及接待来访业主、群众、团体、单位等。
八、严格执行各项财务制度,阅读和分析各类财务报表,组织审核各种款项收支交缴,做好财务核算和新财务预算新的收费方案,准备递交总公司领导审核通过。
九、熟悉小区情况,与业主保持密切联系,及时处理业主的诉求意见,并不定期组织业主联谊,听取业主意见或建议,不断改善服务态度,提高服务质量。
十、认真完成公司交办的其它工作。
项目经理岗位职责
1、领导全体项目服务部员工完成公司下达的责任目标。
2、对项目的收支情况负责，业主住户满意率在95%以上。
3、对项目部的整体服务质量安全生产负责。
4、对项目的内部运作负责。
5、负责项目不合格服务的处理及纠正、预防措施和跟踪。
6、每季度走访各业主不少于1次，制定各月工作计划和总结。
7、按要求收集业主相关需求信息，并拿出组织实施方案。
8、对项目员工进行考核，并据实进行奖罚。
9、根据公司的相关规定对有关合同及分供方进行评审。
10、根据国家、市及公司的决定，制定并批准本项目的管理运作制度，计划周密安排得体。
11、每年组织项目对业主进行书面回访满意度调查。
12、督导各部门做好相关体系资料的建立和存档。
13、检查和组织相关部门人员进行业务培训并定期考核存档。
14、组织管理人员做好日检，周检，月评工作并存档。
15、带动和组织全体员工落实终端服务。
项目经理岗位职责 第2篇
1、认真贯彻落实党的路线方针，切实执行国家有关工程建设的政策、法规和标准，遵守公
司的规章制度。
2、依据施工合同，代表公司对项目全面行使管理职能，维护企业信誉，确保安全、质量、进度、成本、文明施工、环保、征地拆迁、现场经费、廉政建设、文化建设等责任目标的实现。
3、负责编制施工组织设计和专项方案，严格按批准的施组（方案）组织实施。
4、负责协调与业主、设计单位、监理单位及工程有关单位和各级地方政府之间的关系。
5、负责项目的施工组织、财务和资金管理工作。
6、负责变更设计的组织及管理。
7、负责验工计价工作。
8、负责技术创新、施工技术总结、项目竣工验交、移交及收尾工作。
9、负责项目信用评价、贯标及风险控制工作。
10、负责项目考核评价、优秀项目经理申报等工作
11、负责项目的党建思想政治工作机宣传工作
12、负责公司交办的其他工作
项目经理岗位职责
1、认真贯彻执行国家和地方政府的有关法律、法规、标准和有关规定，确保国家有关工程建设的方针、政策、法律、法规在本工程的贯彻落实。
2、认真贯彻落实公司的各项工作目标、管理方针、指导思想、规章制度、管理办法及实施细则。
3、负责项目部全面管理、组织和协调。主持研究并下达施工生产计划，组织各类资源配置，制定各项规章制度和奖罚措施。
4、履行质量、环境、职业健康安全管理体系所赋予的职责，保证体系持续有效运行。
5、负责项目资金筹集、拨付、经费控制，组织经济活动分析，加强财务，成本核算及合同管理。
6、负责对内对外验工计价和组织概算分劈报审及设计变更清概调整等工作。
7、负责项目的人事调配及劳资管理，主持组织各项考核工作。
8、负责审批和签发行政上报、下发的文件、管理制度、报告等工作。
9、按照贵州高速公路开发总公司的要求组织做好有关工作。
项目经理岗位职责 第3篇
在工程项目上, 项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 所以项目经理不仅要管好人、财、物, 要管好工程的协调和工程进度, 取得一定的经济效益, 更重要的是要抓好工程质量的控制, 创造一定的社会效益, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的市场, 这样企业的发展才能有后劲, 才能有出路, 才能在市场竞争中立于不败之地。对项目经理而言, 项目质量的控制, 不单是对项目负责, 更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目经理部要牢固树立“质量第一”的思想, 把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。
2 企业质量控制和项目质量控制的界定
要控制好项目工程质量, 就要明确企业质量控制和项目质量控制的关系。企业质量管理同项目质量管相比, 其形式、内容和性质都发生了变化, 所以在两种质量控制时要分析两者的异同之处, 这样才能为项目质量管理提出明确的目标和范围, 使项目工程质量得到合理有效的控制。
市政施工企业对工程质量的控制和项目经理部对工程质量的控制虽然互相密切相关, 但又是两个不同概念和层次的管理。其区别表现在管理主体、对象、内容、手段诸方面有着明显的差别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门, 而项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员;企业质量管理的对象是总体施工任务, 而项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素, 重点是工序质量的管理;企业从总体角度出发, 就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理, 而项日质量管理的内容渗透到项目施工的全过程, 它在时空和项目施工交织在一起。因此, 项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素;企业质量管理则是间接管理和控制, 主要以监督、检查、检测、指导为手段。所以, 市政施工企业质量管理以组织性宏观管理为主导, 而项目质量管理以控制性微观管理为主导。项目管理克服了传统的企业管理存在的弊端, 使各生产要素优化配置, 项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。因此, 在市政工程项目施工中, 对一切直接或间接影响工程质量特性形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。
3 项目质量控制的要求
控制是一定的主体, 为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正, 使其处于稳定状态的连续管理行为。所以对市政工程项目质量控制的基本要求有:
⑴项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部, 为了实施项目质量控制, 项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员, 负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部, 正是项目管理的基本要求。
⑵项目质量管理要有明确的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标, 分目标是实现总目标的具体步骤, 例如为了达到某项城市道路工程的优良, 就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良, 这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义, 一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行;二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后, 项目经理部在制定质量管理计划时, 就要以标为依据, 对实施工程过程中的瞒要素进行科学合理灼分析, 制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。
⑶项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施。控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差, 偏差是否在允许范围内, 是否采取有力的整改措施, 所以没有计划和标准, 就无法进行控制。实际施工中, 经常会发生这样的情况, 准备搞优质工程却没有计划和措施;准备克服某项质量通病却没有预定的标准;甚至有了计划和标准也不执行, 施工中只凭经验和想当然, 这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来, 变不自觉的行动为自觉的行动。
⑷项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的, 全面的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。因此, 项目质量控制不能“单打一”、就事谈事, 必须从分析项目对象的基本特点着手, 找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾, 进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续, 并随着交叉施工的展开而扩大, 在全过程控制中, 特别需要重视对工序质量的控制。
4 项目质量控制的基本内容
市政工程质量的形成是一个复杂的过程, 但可以依据“TQC”中人、机、料、法、环五大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析, 明确项目质量控制的内容。
⑴工作质量的控制。在项目质量控制中, 人、机、料、法、环这五大要素, 人是决定的因素。管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量, 因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提, 因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识, 这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动, 才能形成人人关心质量, 个个重视质量的风气, 同时要实行竞争机制, 激励机制和奖惩机制, 这样才能提高工作质量, 以达到保证工程质量的目的。
⑵工程所用原材物料的质量控制。工程所用原材物料是形成工程实体的原料, 也是工程质量形成的基本要素。保证原材物料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材物料的质量控制应采用“三把关, 四检验”的制度, 即材料供应人员把关, 技术质量检验人员把关, 操作使用人员把关;检验规格, 检验品种, 检验质量, 检验数量。
⑶施工机械设备的质量控制。施工机械设备一般不直接用于工程实体, 因此对工程质量不产生直接影响, 但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中, 选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备, 对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备, 要定期进行检查和维护, 使其达到额定的性能, 以满足工程质量的要求。
⑷施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制, 工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素, 并消除制约因素, 使工序质量控制在一定范围内, 以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点, 不稳定性是因人工操作所致, 而不确定性是指市政工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。市政工程施工工程量大, 共同操作的人员之多及交叉施工的存在, 使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征, 控制好工序质量, 就要做到对每道工序, 每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
⑸成品保护养护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在, 决定了市政工程施工成品保护的重要性。分项工程的完成对单位工程来说仅仅是产品完成过程中的一个工序, 对已完成分项工程的保护养护对整个工程有着决定性的作用, 所以要严格按照规范及操作要求保护养护好已完成的分项工程。
一个项目经理的自白 第4篇
我们项目部是公司的核心部门，没有我们，销售员根本做不了大项目。因为我们一懂技术、二懂市场、三会公关。换句话说，销售员离了我们玩不转，而我们项目部的每个人均可以独自运作大单项目。所以，我们部门是全公司最受关注、待遇最高的。当然，求职者想进入我们部门的难度可想而知。
曾有人问我如何才能做好这个项目经理，以我的工作经历和心得，现将我们部门人员的能力概况如下：
整合能力。项目经理的一项重要工作就是写项目方案，方案中不仅要有扎实的软硬件技术，由于客户行业不同，因此还要懂客户所在行业的知识，此外，还包括各种经济分析、技术分析。要经常跑客户那儿了解具体要求、具体情况，同时还要协调公司的内部资源及外部资源，把所有智慧素材整合成最精彩的方案。这时，我们的角色是幕后英雄，大家所看到的那些精彩技术方案，里面的各类分析及数据报告，都是经我们分析、整理后整合起来的。没有一定的整合资源的能力，以及快速高效的做事能力，根本无法完成工作。
知识渊博，且能触类旁通。每个人都是有多种知识积淀的“才子”“才女”。经济、科技、天文、地理、历史、哲学、生物、文学、数学、逻辑……随便叫出一个人，都在一两门或多门学科中有一定领悟和知识面，因为我们的客户都是高层次的，没有这些知识积淀，根本没有办法和他们对话，就谈不上攻下客户了。就拿我们部门主管来说，他是经济学博士，早年独立开发过软件，差点成为又一个唐骏，他能讲英语、日语，法语能简单地说一些。
文笔好，能写。来这儿以前，我一直自诩文笔不错。然而，入职近一年来我还未给上司或总经理写过发言稿、汇报稿之类的文件。这些事不用我，因为我们部门自有两位男生除了懂技术，会做项目外，还是写领导工作稿的高手，一直为领导代笔，并受到认可。除此以外，其他人均能或多或少地为领导们写一些工作文件之类的东西，我这个“新人”就没有用武之地了。
公关能力。这一点，体现出一个人的销售能力和社交能力。具体说来，就是能够在不借助其他领导、同事帮忙的情况下把事儿办明白，把客户交透了，要有一定的沟通公关本领。再有，卡拉OK唱歌、喝酒不要太专业，但要拿得出手，不能给单位丢脸，要增光。除此以外，其他文体项目，至少有一项绝活专长，当然，本领越多，公关“武器”越多，成功的可能性越大。
人脉资源。拥有较广泛的社交圈子，较好的社会人脉基础。这是你把工作做好的基础，谁也不认识，做成事儿太难。作为一个项目经理，如果你能抢在销售员之前，已经把客户“搞掂”了，尽管签合同的人不是你，但最终业绩单上会有你的记载，年终奖的大榜上会有你的名字。所以，人脉即是生产力。
学习能力。这一点很重要，企业大，需要学习的学科知识很多，都是技术型的，搞不懂，学不会，或者学的太慢都不行，不能适应企业需要就得走人回家。一点都不留情。
执着精神，坚韧毅力。一个项目至少半年以上的运作周期，涉及的层级、部门极多，运作环节极多，搞不好其中任何一个细节，就要功亏一篑。而做不成项目，还要走人回家。所以，我们部门淘汰率很高，想占稳脚很难。
心态要好。工作压力大，批评多，人事复杂，承受不了的，看不明白的，想不通的，你就要自己调整，实在不行只有另谋高就，谁让你不适应企业环境了。
装修项目经理项目岗位职责 2 第5篇
1、代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司管理制度，维护公司的合法权益。
2、负责履行“项目管理目标责任书”规定的效益、质量、工期、安全、环境、文明施工、项目法施工管理等目标、指标任务。
3、组织好施工前的各项交底、施工方案的报批、现场勘测、进场劳务方或分包方的验收和培训等工作的安排。
4、组织编制项目管理策划书（含施工组织设计、专项方案）。
5、负责进度控制管理、材料管理、质量管理，确保项目完成质量目标、环境（包括文明施工）、安全管理。
6、负责效益管理。每月开展一次经济活动分析会，发现问题及时采取措施，确保项目完成上交指标；做好工程结算及工程款收取与上交。
7、负责组织签证索赔工作。主动协助市场商务部开展经营工作，参与经营性造价调整；加强各类经济技术资料、质量记录的管理，积极向甲方或相关单位办理经济索赔。
8、在授权范围内做好分包方、甲方、监理等的协调，保持对内对外关系的融洽，不能出现投诉、纠纷等。
9、负责所承建项目的隐蔽工程验收、分部分项工程的质量评定与验收。同时负责竣工验收、质量评定、交工、工程决算，做好各项资料和工程技术档案的归档工作。
项目经理项目职责 第6篇
2.针对其他同类企业的商务合作谈判。
3.多维度追踪项目执行，把控项目进度，质量和风险。
项目经理项目职责 第7篇
2、负责实施并完成公司销售目标预算;
3、计划并实施新的物流电商服务产品, 为客户制定解决方案;
项目经理岗位职责 第8篇
随着项目经理责任制的全面推进和强化, 项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。在工程项目上, 项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益, 甚至影响到国家和人民的生命财产安全。所以项目经理不仅要管好人、财、物, 还要管好工程的协调、工程进度和工程, 取得一定的经济效益, 创造一定的社会效益, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的市场。然而一些单位对项目经理的管理却不到位, 越权争利、私下交易、违规操作、责任心缺乏, 积极性不够等现象已严重地阻碍了建筑业的发展, 导致恶性事件屡屡发生, 给国家和个人生命财产造成重大损失, 因此, 加强项目经理的管理是刻不容缓的事情。
二、项目经理的定义
根据中国建筑业协会工程项目管理委员会2006年10月发布的《建设工程项目经理岗位职业资质管理导则》关于项目经理的定义指出:“建设工程项目经理 (以下简称项目经理) , 是指企业为建立以建设工程项目管理目标为核心的责任保证体系, 全面提高工程项目管理水平而设立的一个重要管理岗位, 是企业法定代表人在工程项目上的一次性授权委托代理人。”企业通过市场竞争承揽的工程项目, 不论其规模大小, 都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现, 必须组建相应的项目管理班子, 共同承担项目的责任。项目经理为第一责任人。由此可见, 项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用。
项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部, 项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人, 对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务, 是项目实施最高责任者和组织者。项目经理的管理能力和技术水平固然很重要, 项目经理对工程项目的态度更是至关重要。由于建筑产品单件性、固定性的特点, 只要存在管理者的代理行为, 建筑企业就一定存在企业与项目经理“目标利益不一致”、“信息不对称”、“责任风险不对称”等问题, 要提高建筑企业的效益, 高效地利用有限资源以达到企业预期目标, 造就一大批优秀的项目经理, 在很大程度上取决于是否有有效的激励约束机制。优秀的项目经理是工程项目成功、企业发展乃至社会、国家经济发展的重要资源, 而这种资源又是一种稀缺资源。近年来, 项目经理市场化的研究在学术界和企业界引起广泛的关注和争论。本文根据市场经济和建筑企业的特点, 提出项目经理市场化的一些思路。
三、项目经理市场化的理论基础
所谓市场, 是指在商品生产和商品交换中产生和形成的商品交换的场所, 以及由商品交换所联结起来的人与人之间各种经济关系的总和。要实现交换必须具备三个条件:
1.市场主体, 即具有独立的经济利益, 并具有自主决策权的经济主体。市场主体包括两个条件: (1) 市场主体必须独立。即对用于交换的商品具有独立产权, 具有独立的经济利益和自主决策权。在项目经理市场化中, 项目经理是具有自己独立经济利益的人, 可以通过市场交换实现和维护项目经理的经济利益。 (2) 市场主体要足够多。市场竞争机制是实现和维护交易者利益的重要机制之一, 通过市场竞争, 买者可以尽可能低的价格买到自己称心如意的商品;卖者可以尽可能高的价格卖出自己的商品, 获取尽可能多的利润。建设部从1991年就开始提出加强项目经理的培训工作, 截至2001年全国取得资质的项目经理已达45万人。
2.市场客体, 即通过市场进行交换的有形或无形的产品。项目经理与建筑企业交换的是管理经验、技术水平和付出的劳动。
3.市场中介, 即能维护交易双方利益的市场中介, 主要是指商品价格要由交易双方根据供求关系来确定 (即商品价格市场化) 、市场信息要公开、市场规则要公平等。 (1) 商品价格市场化。市场主体经济利益的实现, 除了竞争机制外, 还有价格机制。因为, 经济利益总是通过货币来表现和衡量的, 而价格也是商品价值的货币表现。商品价格的高低, 直接影响着买卖双方经济利益的增减。当价格很高时, 卖者获益, 买者受损;相反, 当价格过低时, 买者获益, 卖者受损。因此, 要实现项目经理市场化, 必须使项目经理的价格合理。 (2) 公平的市场竞争环境, 即市场信息要公开、市场规则要公平。参与市场交换活动交易双方在身份上的平等, 都拥有平等的权利, 都处于相同的宏观环境, 都遵循同样的市场规则, 任何人都没有特权。只有保持公平的市场竞争环境, 才能真正维护双方市场主体的利益, 经济主体才愿意进入市场进行交易。因此, 要实行项目经理市场化, 必须营造公平的项目经理市场竞争环境。
市场对项目经理的约束, 主要是通过市场竞争来实现的。关于竞争, 斯蒂格勒在《新帕尔格雷夫经济学大辞典》中解释道:“竞争系个人 (或集团或国家) 间的角逐:凡在两方或多方力图取得并非各方均能获得的某种东西时, 就会有竞争, 竞争至少和人类历史同样悠久, 所以达尔文从经济学家马尔萨斯那里借用了这个概念, 并像经济学家用于人的行为那样, 将它应用于自然物种。”自古典经济学兴起后, “竞争”的概念一直占据着经济理论的核心位置。在项目经理市场竞争中, 有经验的优秀的项目经理与不合格的项目经理不能从事同样的工作, 因此, 如下图A和B, 把这两个群体的报酬看作是由不同的劳动力市场决定的。
图A表示不合格项目经理的需求曲线和供给曲线, 图B表示优秀项目经理的需求曲线和供给曲线, 优秀项目经理的均衡报酬高于不合格项目经理的均衡报酬。由于建筑市场的发展, 优秀项目经理的需求曲线向右移动到DS1, 其报酬将从WS0上升到WS1;并且会使不合格项目经理的需求曲线向左移动到DU1, 其报酬将从WU0下降到WU1。从长时间看, 这种报酬的差异会诱使更多的人努力工作, 积累经验, 成为优秀项目经理, 从而使不合格项目经理的供给曲线向右移动, 报酬也从从WU1上升到WU2;而优秀项目经理的报酬从WS1下降到WS2。因此, 在竞争的市场中, 不合格的项目经理会通过不断努力工作以得到较好的预期, 而优秀项目经理也必须持续不断努力才能不至于被淘汰。竞争能够提高人的努力程度这一点能够通过管理学中的激励理论加以说明。
由竞争所产生的压力, 使项目经理通过有效的激励变得更有效率, 更能避免欺骗、偷懒与不负责任的行为存在;竞争性的选择力量迫使低效率的组织走出静态均衡, 从而产生效率的经济组织;竞争的压力引发项目经理的选择诚实, 努力工作, 构成了建筑企业提高生产效率的重要来源, 因此, 项目经理的市场竞争对于提高建筑企业的经济效率具有不可替代的重要作用。
四、项目经理市场化是加强项目经理管理的有效途径
市场化实际上就是对某一商品或劳务的供求模拟市场运行的过程, 其主要目的是利用市场竞争机制以及相应的激励约束机制, 提高该商品或劳务的供求效率。项目经理市场化的目的就是通过市场竞争和激励约束机制, 来激励约束项目经理。
1.通过市场竞争机制来约束项目经理的行为。
项目经理市场化, 即将项目经理的管理纳入市场之中, 在竞争激烈的项目经理市场上, 项目经理的价格由市场决定, 其实质是项目经理的市场价格决定于其过去的业绩。从长期来看, 项目经理必须对自己的行为负完全的责任, 优秀的项目经理会得到较好的预期, 而不合格的项目经理将被淘汰。
项目经理市场化主要体现在项目经理的选用机制和考核评价机制充分市场化。 (1) 选用机制市场化。许多建筑企业往往是承接到工程项目后, 通过行政任命或其他非市场选择的方法确定的项目经理, 项目经理的利益与建筑企业的长期利益很难保持一致, 很难使激励约束机制发挥作用。在充分的市场选用机制中, 优秀的项目经理被接受, 不合格的项目经理被淘汰, 因此, 建筑企业可以在项目经理市场中找到素质高、能力强的项目经理, 同时, 项目经理市场对项目经理行为产生长期的约束引导作用。在这种机制下, 项目经理的素质可以得到保证, 约束激励机制能够有效地发挥作用。 (2) 考核评价机制市场化。项目经理市场中, 考核评价项目经理的业绩应主要包括工程的质量、工程的进度、工程的经济效益和社会效益、项目经理的组织与协调能力等, 其考核评价体系可以包括:建筑市场的效益评价体系、会计评价、内部审计评价、企业评价、行业评价、社会审计体系等等。
由于建筑产品单件性、位置固定性、受地理条件、气候条件影响, 以及建筑产品的中标价格中包含的因素非常复杂等特点, 如果没有客观有效的市场考核评价, 很难对项目经理的业绩做出合理评价。但没有合理公正的市场评价机制, 项目经理的市场选择和激励约束就无从谈起。激励约束对项目经理当然也就不可能发挥应有的作用。
项目经理市场化提供的竞争机制对建筑企业形成了有利的择优环境, 对项目经理则构成了强大的竞争压力和有效约束。对建筑企业而言, 这一机制更具有现实意义。建筑企业应在经济转型期不断转变观念, 按照经济与竞争的原则确定择优的标准, 努力培育和发展项目经理人才市场, 鼓励流动与竞争。
2.通过激励约束机制来保证项目经理充分发挥作用。
项目经理市场化激励约束机制, 就是根据市场原则对项目经理进行绩效评价, 并根据评价结果进行奖惩的机制。
(1) 激励机制。
对项目经理的激励可以通过物资激励和精神激励来实现。一是物资激励。在众多的激励手段中, 企业经营者的报酬则是最主要的一种, 这不仅是因为报酬本身的经济作用, 还因为报酬具有极其重要的象征意义, 它象征着个人的社会地位、成功与否、权利乃至尊严等。但目前建筑企业的项目经理的报酬并未真正体现出项目经理的价值, 奖盈不惩亏, 即奖没有与创造的价值挂钩, 惩只是伤其皮毛而未动其筋骨。因此, 项目经理不惜损害企业利益而追求个人财富最大化。随着人们对委托代理关系的认识, 项目经理对建筑企业发展起的重要作用越来越被人们所认可, 将项目经理市场化, 在竞争激烈的项目经理市场上, 项目经理的价值由市场决定。因此, 一方面, 项目经理的报酬一般能够反映其本身的价值;另一方面项目经理的市场价值决定于其过去的业绩, 项目经理为了提高未来的报酬, 不得不努力工作, 减少或杜绝私下交易。这一机制既保证了项目经理的物资利益, 又保证了建筑企业的经济利益和社会效益。二是精神激励。企业建立激励机制的目的就是要满足员工的各方需求, 然而, 员工的需求是多层次、多方面的, 项目经理也一样, 取得社会地位、事业成就感、有良好的声誉等就是精神方面的需求。走向市场化的项目经理的名誉、地位和发展前途同业绩联系在了一起, 项目经理的市场价值决定于其过去的业绩。从长期来看, 项目经理必须对自己的行为负完全的责任, 项目经理往往在追求财富最大化的同时, 非财富价值最大化的动机也常常约束着他们, 因而, 他们往往要在财富与非财富价值之间进行权衡。优秀的项目经理会得到较好的预期, 而不合格的项目经理将被淘汰。因此, 即使没有显性激励的合同, 项目经理也会有积极性努力工作, 改进自己在项目经理市场上的声誉, 从而提高未来的收入。而表现差的项目经理难以得到人们对他的良好预期, 被企业重用的机率也很小。因此, 项目经理在生产过程中会考虑自身在项目经理市场中的价值定位而避免采取欺骗、偷懒等行为。为了发挥声誉的精神激励作用, 应该让具有良好声誉的项目经理受益终生。实行精神激励既是人类需要发展的结果, 也是由建筑企业的特殊性决定的。精神激励能降低交易成本, 弥补物质激励的不足。
(2) 约束机制。
在中国传统的思维定势中, 人们更为注重项目经理的个人品德与自律, 不重视制度对人的行为的约束。中南财经政法大学卢现祥教授在《西方新制度经济学》中写到:“在现代社会里, 制度比人品更为重要。” 关于制度的内涵, 许多经济学家都有定义, 其中T·W·舒尔茨把制度定义为一种行为规则, 被用于支配特定的行为模式和相互关系。新制度经济学认为, 制度由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制构成。一是非正式约束。非正式约束是人们在长期交往中无意识形成的、社会公认的行为规则, 主要包括价值信念、伦理道德、意识形态等因素, 其中, 意识形态处于核心地位, 好的意识形态可以减少交易费用, 克服“搭便车”行为。如项目经理市场, 人们认为, 一个优秀的项目经理具有较优的生产管理绩效, 将获得市场较高的评价, 生产管理能力的价值、声誉、知名度等会得到全面提高。绩效较差的项目经理存在替代可能性, 当某个项目经理的生产管理绩效劣化时, 若干经理“候选人”将可能接管这一项目经理职位。因此, 项目经理会努力工作, 增加生产管理绩效, 希望得到市场较高的评价。二是正式约束。正式约束是人们有意识创造的一系列政策法规, 主要包括政治规则、经济规则等。如建筑企业可以制定如平衡记分卡、安全生产制度等方面约束项目经理行为。三是实施机制。如果有非正式和正式约束机制而没有有效实施, 则约束机制就形同虚设。因此, 判断制度是否有效, 除了看非正式和正式约束机制是否健全外, 还要看实施机制是否健全。
约束需要激励、约束也利于激励。约束的基本功能, 主要在于约束对企业效率的提高、资产安全的保障提供了组织结构、管理制度、运行机制等方面的必要基础和可能性。但约束不能完全解决建筑企业项目经理在工程项目管理活动中个人才能和勤奋敬业精神的充分发挥;约束还必须与激励机制的运用配套对称, 二者综合作用才能相得益彰。建立科学、有效的激励约束机制, 要从市场、法律、人事、分配等方面不断完善激励约束机制的环境条件。只有在良好的环境条件下, 激励约束机制才能最大限度地发挥作用。
项目经理市场化, 就是利用市场竞争机制和激励约束机制, 使优秀的项目经理可以得到较好的声誉, 获得较好的预期。而不合格的项目经理将被市场所淘汰, 从而提高项目经理工作积极性, 解决项目经理管理却不到位、私下交易、责任心缺乏等问题, 保证项目经理与建筑企业的目标利益一致。因此, 项目经理市场化, 通过市场竞争和激励约束机制来规范项目经理的行为, 将是加强项目经理管理的有效途径。
摘要：随着项目经理责任制的全面推进和强化, 项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益, 甚至影响到国家和人民的生命财产安全。然而项目经理的管理却不到位、私下交易、责任心缺乏等现象已严重地阻碍了建筑业的发展, 导致恶性事件屡屡发生。项目经理市场化, 通过市场竞争机制和激励约束机制来规范项目经理的行为, 保证项目经理与建筑企业目标利益一致, 将是加强项目经理管理的有效途径。
关键词：建筑企业,项目经理,市场化,竞争机制,激励约束机制
参考文献
[1].约瑟夫·E·斯蒂格利茨, 卡尔·E·沃尔什.经济学 (上册) [M].中国人民大学出版社, 2005
[2].卢现祥.西方新制度经济学[M].中国发展出版社, 2005
[3].王则柯, 梁美灵.价格与市场——市场经济的价格理论及其应用[M].中国经济出版社, 1994
[4].杨进军.施工企业会计教程[M].立信会计出版社, 2002
[5].冯巧根.竞争财务论[M].立信会计出版社, 2001
从老师到项目经理 第9篇
刘雯雯曾经是个不错的法语老师，“虽然很享受在讲台上学生为我鼓掌的瞬间，但是比起做老师，我更喜欢做管理。”她认为，做老师更多的是对学生的单向输出，这是教师的工作给她带来的最大限制。
“向上走，多看看”一直是刘雯雯的生活信条。18岁前她一直生活在家乡山东，所以高考时，她抱着看看外面世界的想法选择了离家最远的广东省。
刘雯雯还分别在读大三和研二时两次到法国的艾克斯·普罗旺斯的政治学院留学，这所学院被誉为“法国社会精英的摇篮”，法国70%的政治家，80%的企业管理者都毕业于这所高校。
在读研究生一年级时，刘雯雯就在新东方找到了工作机会—在新东方北美部兼职做托福阅读老师，并译有《托福阅读进阶》一书。后来因为要去法国留学，她暂时离开了新东方。
而在刘雯雯第二次从法国留学回国后，新东方又伸出橄榄枝，给她提供了两个选择，一是继续回到北美部教英语，另一个则是到教授小语种课程的多语种部拓展新业务。
新东方的体系是以教授英语课程为主，北美部的盘子大、老师多，刚毕业的刘雯雯想要立刻脱颖而出并不是一件容易的事，至少要花上五六年的时间。“我等不起这个时间，我要尽快转型。”她发现当时集团的资金和策略都在向多语种部有大的倾斜，而且多语种部是北京学校最小的教学部门，是能让她迅速转为管理岗位的平台。
尽管做选择前谨小慎微、多方权衡，但刘雯雯说自己一旦决定好就会很坚持。到多语种部的第一年，她就被评为北京新东方的优秀教师，隔年3月就被评为集团的优秀教师，同年升为法语项目负责人。2010年她接手法语项目时，项目额只有300万元人民币，现在这一数字有超过3倍的增长，新的课程和班型一直在不断增加，招生人数稳步增长。
刚进入多语种部时，新东方的法语教学还没有形成标准化，刘雯雯便从写新老师培训细则，语法的标准化教案开始着手。她回忆起自己第一次面试老师，甚至比面试者还紧张，穿得很正式，准备了很多的问题和应对的方案。
但最大的挑战还是如何将团队维护好。她经常找老师们聊天，不聊工作，而是了解员工想要什么，如何倾斜自己的资源满足员工的需求。让她感到骄傲的是，从2010年以来，目前部门中的13位主干教师的工作状态都比较稳定，没有一个是主动离职的。
现在，刘雯雯短期的目标是把法语项目做得更大，完成集团的预算。所以她也开始慢慢地减少教课的时间，把主要的精力放在扩展客户上。
刘雯雯说，三年管理工作给自己最大的成长是，从单打独斗，到慢慢地学会怎么在职场中游刃有余，再到如何在一个大公司中去借力其他的资源为自己服务。现在，她很享受像个导演一样，站在幕后安排手下的人才和资源去达成心中描绘的图景的过程。
项目经理项目职责 第10篇
2、与各部门充分沟通，制定项目开发计划(包括进度计划和质量计划);
3、组织或参与模具各阶段的评审，站在客户立场对模具设计和制造过程的意见和要求;
4、及时向各先关部门反馈模具进度及存在的问题，并促使问题得到及时解决;
5、项目部们工作的计划、分解、执行与监督;
6、部门人员的考核与管理;
7、客户的维护与开发工作;
项目经理项目职责 第11篇
2、进行前期项目规划并进行项目跟踪，根据费用计划进行费用跟进
3、解决项目开发过程中遇到的问题
4、协调内外部关系
5、协助商务部开拓市场
★ 试析对中国企业推行项目管理的文化思考的论文
★ 对水利管理体制改革的思考
★ 项目经理无在建项目承诺书
★ 建设工程中项目经理有效管理的思考工学论文
★ 项目管理心得
★ 项目管理工作总结
★ 项目管理总结
★ 项目管理责任书
★ IT项目管理论文
项目经理岗位职责 第12篇
2.对必须检验和试验的材料，通知试验人员抽样送检。
3.做好原材料，成品和半成品的标识，并随时检查，保护标识。
4.负责物资的堆码，贮存，保管和发放工作。
5.负责现场周转材料，工具的使用管理工作。
项目经理岗位职责 第13篇
关键词：项目经理,管理,计划,组织
项目管理是一个矛盾的综合体。一方面要制定一个全面而详细的计划, 另一方面还要对突发状况保持高度的灵活性;一方面不能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节, 另一方面还要着眼全局, 即把注意力集中在终极目标上。它是一门学科、一种商业行为、一项策略, 当然, 也是一种职业。作为项目经理, 应具备人际交往的技能、沟通技巧、计划技能, 还要有远见卓识和一通百通、举一反三的知识和技能。
1 如何计划项目
一个项目的生命周期包括四个明显的阶段: (1) 计划阶段; (2) 组织阶段; (3) 实施阶段; (4) 完成阶段。每一个阶段都有其自身的目标、工作任务、工具和技能。项目经理需要认识到这些目标, 并随时准备采取具体的行动, 而且在必要的情况下, 还要运用每一套工具和技能。
在计划阶段, 主要包括: (1) 确定真正的问题。 (2) 确定利益相关者。 (3) 设定项目目标。 (4) 随时准备做出取舍。 (5) 细分项目的工作任务。其中确定真正的问题是最关键的一步。利益相关者是指任何一个得益于项目结果的人。相关责任者、顾客、经理和财务人员都是利益相关者, 因此, 由他们来判断项目的成功与否。确定了利益相关者之后, 你就可以清楚而详细地说明项目的最终成功对于他们意味着什么。在这一阶段, 最重要的任务之一就是要把所有利益相关者的期望值变成一系列协调一致、容易管理的项目目标。还应尽量想办法得到上级领导的支持。通常情况下, 客户或上级领导对于所需完成任务的结果都存在一种不切实际的幻想。而作为项目经理, 就必须对所有这些要求和资源进行公平、合理地分配, 否则所负责的项目就可能失败。一般情况下, 要经过反复几次协商才可能使项目所要完成的任务与所需的资源相匹配。
设定项目目标时, 要尽量做到SMART, 也就是目标应当是具体的、可测量的、以行动为导向的、现实的、有时间限制的。在设定项目目标时, 要牢记以下几个方面: (1) 质量。确定几个与项目有关的质量标准, 并确定如何测量及达到这些标准。 (2) 组织。确定项目的角色分工和任务分工以及彼此之间的关系, 并保证为项目管理安排最为合适的人选。 (3) 沟通。要知道每一个利益相关者需要什么样的信息, 并知道如何传达这些信息。 (4) 风险。确定可能会影响项目的那些风险, 并估计一下应该采取什么样的措施来应付。
时间、成本和质量是决定你能否取得成功的3个最关键的变量。质量=时间+成本。改变其中的任何一个变量, 结果都会发生变化。比如, 要缩短时间的话, 那要么就降低质量, 要么增加成本。要学会如何在这三者之间进行取舍也是项目管理的重要内容之一。一般情况下, 一个工作分解结构包括3~6个细分级别。项目越复杂, 细分级别就越多。一个普通项目一般不可能超过20个细分级别。经常作估计可以降低风险, 是被广泛认可的一种方法, 但是要公开做, 还要把这么做的理由清楚地告诉利益相关者。
2 如何组织项目
有了计划之后, 就要开始采取行动了。在项目的组织阶段, 就要把所设计的计划付诸实施。在这一阶段, 时间预测就变成了日程安排, 活动方案变成关键路径, 成本估算变成项目预算, 而项目经理要把项目组紧密团结在一起, 收集所有相关资源, 并和大家一同努力。因此, 组织阶段主要包括以下几个关键步骤: (1) 组建项目组。 (2) 制订日程安排。 (3) 制订预算。
2.1 组建项目组
估计项目所需技能是组织阶段的开始, 这个估计是根据计划阶段对项目的结构分解。在计划阶段, 已经对所需要完成的任务和活动进行了最佳判断。根据这个估计, 目前的团队可能并不具备项目所需的某些技能, 因此要吸收一些具备这些技能的人员, 他们可以是临时工作人员, 也可以是公司内部员工。
一般情况下, 部分甚至全部项目组成员都要由项目经理来确定, 当然也可能安排一个项目经理去领导一个项目组。而作为项目经理, 应先了解一下这个项目组成员分别具备哪些不同技能, 然后根据技能与任务的最佳搭配关系进行任务分配, 并对那些有必要为完成项目而掌握一些额外技能的人进行培训。事实上, 项目经理和项目组成员都需要参加一些培训来弥补技能上的不足, 但是也要对所花费的时间和金钱进行预算。
分配任务:如果已经建立了项目组, 如果项目经理和项目组成员曾经合作过、比较熟悉的话, 那么可以根据组内成员的个人的能力分配任务。而如果是新手, 则必须先对项目组成员进行一番了解, 然后再给他们分配任务。给一个新的项目分配任务时, 可以采用以下方法: (1) 列出所有项目组成员名单。 (2) 列出所有所需技能。 (3) 让每一个团队成员分别谈谈他们各自的技能。 (4) 对技能和任务进行最佳分配。这种方法有利于促进团队沟通并增加团队凝聚力。
2.2 制订日程安排
在现实中, 大多数项目都有固定的开始和结束日期, 但却完全不考虑现有的资源。比如, 虽然你希望马上就开始做项目, 但至少还需两周时间才能配齐所需的人员或材料。因此, 制订日程安排事关全局, 而且每个项目都要有日程安排。制订方法有:关键路径法、流程图、条形图。
2.3 制订预算
预算是指一个项目的财务计划或者行动计划, 也就是把计划变成一些可测量的量的过程, 这些可测量的量是指在特定时间内所需资源的成本和预计得到的回报。多数项目经理在做项目预算时都会给自己留有余地。然而在有些行业 (如非营利性的资金赞助行业) , 其预算就不如其他行业那么灵活。在这种情况下, 预算就是一纸契约, 如果没有事先征得同意, 用于一个项目的资金不可以被挪用到另一个项目上去。
预算不仅要列出实施项目所需的全部成本, 还要判断项目的收益是否值得花费这些成本。在制订预算时, 应该问的第一个问题是:“在这个项目的实际执行过程中需要那些资源?”为了确定项目成本, 应将其细分为以下几类:人员、差旅、培训、办公用品、住宿、调研、资本支出、管理等。预算, 无论计划得多么精心, 它终究只是一个最大限度的估计。而在实际操作中, 实际发生的费用会与最初的估计有些偏差。这时, 要尽量在所规定的时间、所要求达到的质量和全部可支配的资金所允许的范围内灵活处理。
3 如何管理项目
把计划付诸实施是项目实施阶段的开始, 这就意味着工作真正开始了, 项目的进展情况是显而易见的。但是这个阶段也充满了让人感到乏味的细节, 因此只有处理好这些细节问题, 才能使项目进行得更加顺利。
这些细节问题包括: (1) 不要偏离要径; (2) 作好授权的准备; (3) 监控项目实施过程; (4) 监控项目预算; (5) 保证质量管理; (6) 向利益相关者报告项目进展情况。
4 如何进行问题管理
大多数意外事件都可以迅速而有效地得到解决。除了无法预料的变化之外, 项目经理还经常要面对一个内部压力, 即变更项目范围。当利益相关者要求变更项目范围时, 应清楚地告诉他们这些变更会对项目成本、时间和质量造成哪些影响。但要注意千万不要绞尽脑汁去解决那些超出项目范围之外的问题, 即使是目前急需解决的问题。时间延误问题管理:在项目管理过程中, 最常见的一个问题就是项目开始落后于计划。某种程度上的时间延误是不可能避免的, 但是一般情况下, 可以采取一些补救措施, 或者至少可以改善。人员问题管理:人员问题常常是项目经理必须要面对的一个最棘手的问题。因此, 要随时准备处理人员问题, 并立刻采取行动, 千万不能耽搁。
5 如何做好项目收尾工作
在项目完成后, 除了庆祝外, 还要进行项目后评价, 写总结报告。
6 结语
随着时代的发展, 项目管理的流程也在不断变化, 以期更加有效, 因此项目经理也是一个不断学习的职业。
参考文献
[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.
如何做好ERP项目经理 第14篇
关键词：ERP项目经理素质要求
如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。
其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。
再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。
第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。
第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。
最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。
作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。