ibm公司的薪酬管理

ibm公司的薪酬管理（精选6篇）

ibm公司的薪酬管理 第1篇

IBM公司的薪酬管理

IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有３４万员工、５２０亿美元资产的大型企业。该公司把员工的薪酬问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在薪酬上如有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的薪酬水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

一、薪酬要与职务的重要性、工作的难度相称

IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了薪酬最高额与最低额。假设把这五个系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列与Ｅ系列。Ａ系列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。Ａ系列的最高额并不是Ｂ系列的最低额。Ａ系列的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比Ｃ系列的最低额稍高。

做简单工作领取Ａ系列薪酬的人，如果只对本员工作感兴趣，那么他可以从Ａ系列最低额慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高额。

领取Ａ系列薪酬的许多员工，当他们的薪酬超过Ｂ系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向Ｂ系列挑战，因为Ｂ系列最高额比Ａ系列最高额高得多。

各部门的管理人员一边对照薪酬限度，一边建议员工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。

二、薪酬要充分反映员工每年的业绩

员工个人业绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其业绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。

例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。

从历史看，６５－７５％的IBM公司员工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。

三、薪酬要等于或高于一流企业

IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的薪酬。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

定期调查选择对象时主要考虑以下几点：

１、应当是薪酬标准、卫生福利都优越的一流企业。

２、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。

３、应是有发展前途的企业。

当然，IBM所说的“必须高于其他公司的薪酬”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作业绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作业绩。

四、IBM公司的薪酬与福利制度

IBM公司的薪酬与福利是由现金薪酬与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。

IBM的薪酬与福利项目

基本月薪──对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金──农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年

休假津贴──为员工报销休假期间的费用

浮动奖金──当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划──员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划──员工医疗及体检的费用由公司解决

退休金计划──积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全

休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。

员工俱乐部──公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。

完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化，由于内部不同级别的薪酬水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。

严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每的工作计划制定，和工作表现评估过程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。

严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的薪酬变化情况，调整薪酬结构，以保证薪酬和福利在本行业中保持竞争力。

ibm公司的薪酬管理 第2篇

IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。

第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；

第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；

第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：

第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。

第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。

第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。

第四，对利益相关者的高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

第五，裁员与福利改革。像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。案例分析

要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出：

1.薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持

薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。以前IBM公司注重内部一致性（完善的工作评价方案、薪酬决策时明显的等级差别、不裁员政策等等）。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司的贡献很大。到80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务的领先），这种调整适应了经营战略的变化。

一般地，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战

略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中获胜？”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：

内部一致性：同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。外部竞争力：整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。

员工的奉献：确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？薪酬管理：薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁来负责设计和管理薪酬制度？

基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。

2.绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势

总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；

第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块；

第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会──一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”

从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式（替代性报酬）越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构关注于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将来（许多企业现在已经如此），薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。

3.在薪酬管理中重视整体利益和对管理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求

如果薪酬制度与你的新战略不吻合，那么你就无法使组织发生转型。在IBM原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。IBM还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神，有力地塑造了全新的企业文化。

当IBM这样的企业分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在某些方面，分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时，管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。

结 论

供电公司薪酬管理优化研究 第3篇

一、薪酬管理及其重要意义

薪酬管理是按照企业的发展战略, 借助一定的手段对企业职工的薪酬水平、支付标准及策略等方面进行分配和调整的一个动态管理过程, 动态性是指根据企业的实际变化状况及员工的工作效率对薪酬的各个方面实时进行调整, 进而加强企业和职工之间的交流。此外, 薪酬能够从侧面反映出员工的工作能力, 薪酬管理的最终目的是通过提高员工的积极性和工作能力来实现企业和员工的双赢。

随着供电企业之间竞争程度的加剧, 人才的作用日益凸显, 人力资源是企业利益的直接创造者, 对企业的发展起着基础性的作用, 而薪酬管理则关系着人力资源的分配和优化, 对企业影响重大。薪酬是企业资金投入的重要一部分, 也是财务成本的构成之一, 薪酬水平与人力招聘有着直接关系, 从而涉及到供电企业和个人的长远利益。完善可行的薪酬管理制度, 能够吸引员工, 调动其工作积极性, 提高工作效率, 给企业带来更高的价值, 促进企业尽早完成战略目标。同时, 合理的薪酬制度有利于企业随时了解市场变化, 增强敏感性, 并及时对管理模式或发展战略作出适当调整, 保证企业能够正常运行。人才是竞争的关键, 合理的薪酬制度, 能够吸引或留住大量人才, 培养其忠诚度, 为供电企业的长远目标作出贡献。

二、供电公司薪酬管理的优化

(一) 正确认识薪酬管理。

首要应使供电企业的全体职工都认识到酬薪管理的作用以及在企业人力资源管理中的地位, 并将管理的各项依据公开化、透明化, 有些供电企业对薪酬管理认识不清, 以为薪酬管理会给企业和员工之间造成不利影响。因此, 在强化全体员工业绩进步的同时, 还应对其有个正确认识, 明白薪酬管理是为了更好地促进企业和员工之间的沟通交流, 实现双方的互赢。

(二) 分析企业战略。

薪酬管理为了实现薪酬管理的目标而服务, 薪酬管理目标是在人力资源战略的基础上制定的, 而人力资源势必要遵从供电企业的整体发展战略, 这也是供电企业薪酬管理的重要作用。在管理中, 管理者应对这些关系有个更深刻的认识, 以供电企业的长远发展为着眼点, 从战略角度出发, 对薪酬进行合理的定位, 制定相关的政策, 同时依据供电企业的实际情况选择高效的管理模式,

(三) 对岗位进行分析。

优秀的薪酬管理体系在留住内部人才的同时, 还能够吸收外部的人才。岗位分析, 即对所在岗位和工作进行分析, 全面收集和岗位相关的信息资料, 如工作环境、任务、责任、难度等等, 将其结果以规范或说明书的方式列出。而岗位评价则有利于增强酬薪支付的公平性, 通过岗位评价, 能够了解各个岗位在供电企业中的地位, 并按照重要性对其进行等级划分, 同时建立统一的职位评估标准, 为薪酬调查提供方便, 消除岗位之间存在的难度差异, 使之具有可比性, 从而保证岗位工资的公平性。

(四) 薪酬结构和水平的设计。

薪酬体系是一种以劳动的强度、难度及精确度为标准, 将薪酬划分为若干等级进而确定薪资的制度, 薪酬包括固定的和变动的, 长期的和短期的, 经济性和非经济性的薪酬, 薪酬结构指的是两者之间的比重。只有结合实际情况, 选择合适的薪酬结构, 才能确保薪酬体系的公平。换句话说, 就是把各种按等级或重要性划分的抽象的货币值转换为实际工资水平。

(五) 不断完善考评模式。

薪酬与绩效考核有着直接联系, 关于绩效考评模式, 有许多相关研究, 常见的考评模式涉及业绩、技能、态度以及工作强度等因素, 应用很广。当业绩指标主要涉及工作进度和质量时, 供电企业每个部门都应该在业绩方面有很好的体现;态度主要有责任心、纪律性等;技能则是指业务能力、沟通能力以及思考能力等;工作强度指标指得是分配工作量的饱满度以及工作环境等。

ibm公司的薪酬管理 第4篇

关键词：薪酬管理；薪酬管理问题；薪酬管理对策

一、引言

公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。

二、公司薪酬管理中存在的主要问题

（一）薪酬管理与公司发展战略不符

薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。

（二）公司薪酬管理制度不合理

我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。

（三）绩效考核中存在主观成分

目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。

（四）公司薪酬管理中激励作用缺失

目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。

1、员工薪金低

物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。

2、员工晋升途径有限

随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。

3、员工福利较差

目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。

三、公司薪酬管理的对策

（一）薪酬管理与公司战略目标相紧密联系

公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。

（二）增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度

薪酬管理關系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。

（三）提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用

公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时发布公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。

（四）规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素

规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。

（五）关注员工的精神领域，加大激励力度

作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。

四、结论

随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。（作者单位：湘潭大学商学院）

参考文献：

[1] 康士勇.薪酬设计与薪酬管理[M].中国劳动社会保障出版社，2005：93-98

IBM公司的企业管理 第5篇

IMB公司（INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION），中文译名为国际商用机器公司，其公司总部地址在美国纽约州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球拥有307,401名员工。它是世界上最大的计算机、办公设备制造公司。在电脑行业中位居世界第一，人们也经常把IBM看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。1999年的营业收入是875.48亿美元，利润77.12亿美元。位居2000《财富》全球企业500强的第16位。

一．IBM公司的企业文化

IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观

IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。”第二，权变的组织形式

IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。

第三，以销售为中心

IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。IBM公司倡导“服务至上”的原则，要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。

第四，提高绩效与培养人才

IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：

1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；

2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；

3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。

公司建立了一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用于衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还注重精神鼓励手段，如对那些在部门中刷新纪录的市场营销代表给予“鹰奖”、“百分之百俱乐部成员”资格等奖励。

IBM公司注重物质加精神相结合的报酬方式和激励手段，与美国文化中注重物质性、重视人性需要、重视人的价值的特点完全相适应。IBM从不会因钱而失去一位好职工，每一位付出了劳动的员工都不会因为得不到适当的物质将赏而感到失望。

IBM还建立了完善的教育制度。公司的教育渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司还准备了种类繁多的必读刊物、直接关到员工家中以代学习，不仅如用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。

二．IBM公司的工资管理

“蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依然是IT界的翘楚。多年以来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资管理方面的经验。

一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称

IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与Ｅ系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。

做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到

A系列的最高额。

领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。

各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。

二、工资要充分反映每年人的成绩

职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？

IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。

从历史看，65－75％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。

三、工资要等于或高于一流企业

IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

定期调查选择对象时主要考虑以下几点：

1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；3.应是有发展前途的企业。为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。

当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。

三．IBM的薪酬管理

薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。

许多企业拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则——激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得

更好待遇的凭证。

在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。

IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：

一、员工过去3年“个人业务承诺计划”（PBC）成绩的记录；

二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；

三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。

四．IBM的销售培训

IBM决不会让一个没有经过培训或没经过全面培训的人员到销售第一线。人员录用后要进行一年的培训。其中75%的时间在各地分公司进行现场实习，25%的时间在公司的教育中心接受课堂教育。

销售培训包括以下几个阶段：

1.第一期课程：IBM公司的经营方针与销售政策、市场营销实践、计算机概念、IBM公司的产品介绍。

2.第二期课程，以理论联系实际的方法，学习如何销售。

这种销售培训的特色是：

1.时间长、压力大：这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到午夜。学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14~15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

2.模拟销售角色。方法是，让学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。

3.阿姆斯特案例练习是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一。它集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国际间业务联系。

通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境，在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普遍接待人员到董事会成员。

由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服，所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

六．IBM的一般培训

小沃森负责管理IBM之后，公司的经营规模迅速扩大，随之产生了许多问题。而在人力资源管理方面所面临的问题是，许多相对来说缺乏经验的IBM员工正在被提升到管理岗位。在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫

到办公室，对他说：“现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。”

由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。小沃森决心改变这一现状。他知道，对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方式。如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。

IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把IBM人训练成优秀管理人员的教材都没有。培训班把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。小沃森对此颇为不满。他对负责培训的下属说：“如果我们公司真想独一无二，我们就必须教些独一无二的东西。我希望你用IBM的管理方式对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的员工妻子并给予帮助、对员工家属进行慰问等。”

小沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的问题。这是IBM多年以来逐渐形成的惯例。IBM的新经理们不仅要懂技术，还必须知道这些惯例。培训负责人接受了小沃森的建议，改变了培训方法，用IBM特有的管理经验来培训IBM的高级管理人员，取得了很好的效果。最后，小沃森明文规定：如果不进管理学校，就不能在IBM从事管理工作。培训课程一般为2~6个星期。小沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批接受培训者，因为让他们看到他们在为谁工作是至关重要的。

七．IBM非同一般的激励

IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，它的成功在很大程度上应该归功于员工的创新性。该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。

该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。

这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，有了这些时间与奖金支持，该员工就能自由地选择怎样行动，而不必等待公司批准。

八．IBM矩阵式的组织结构

IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。其中，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。而采取矩阵组织形式之后，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他可能是IBM大中华区的一员，同时也是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。

IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。

如果没有这样的矩阵结构，要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品，由于矩阵式组织结构的存在，公司内有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门

花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？IBM的解决策略是，设定三层销售——产品、行业和区域，同时也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。

在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。

九．IBM公司成功的关键因素

伟大的预见成就伟大的企业

IBM光辉的成长历程源于创始人沃森的超凡预见能力。沃森毅然走下国家收款机公司就任CTR总裁，是因为他清楚看到霍氏机器在计算机发明与应用过程中的特殊地位。

1914年的美国发生了巨大的变化，人类的科技水平有了大幅度提高。商业活动也处于大发展时期，他认识到，高度依赖计算机的时代即将来临。沃森对自己的预见充满信心，并努力地实践。事实证明了沃森的预见的无比正确。IBM正是在打孔卡片机的基础上开发一系列新产品，为美国和全人类的进步作出了巨大贡献。

一个好汉三个帮

背靠美国金融界IBM与华尔街的关系可以追溯到1914年。当时沃森刚任公司总栽，面临的是一败涂地的经营局面：公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的价值；以年400万美元的经营规模却背负着600万美元的长期负债。公司已到了生死存亡的决定性时期，最大的困难是能否筹集到一定数额的资金以维持公司的正常运转。以公司当时的状况，没有哪一家银行愿意冒这个险借款。但当沃森走房摩根·可兰迪信托银行时却顺利地获得了申请的贷款。摩根说：“此一融资不是给您的公司，而是给您那诚实的人格。”到60年代，在摩根·可兰迪麾下同时有两家电子公司：一家是IBM，另一家是通用电子公司（GE），两家公司竞争十分激烈。后来，GE在竞争中败北，IBM便成了摩根在电子产业唯一的宠儿，得其百般爱护。

背靠美国政府在哥伦比亚大学校长艾森豪威尔况选美国总统过程是中，IBM主动提供竞选资金及其他方面与洛克菲勒家族共同行动。艾森豪威尔竞选成功，IBM是大功臣之一。IBM老板与历届政府基本上都保持密切关系。正是与政府的联姻使得IBM获得无可比拟的实力。

消费者利益至上IBM早在20世纪初的卖方市场条件下就明确提出并认真贯彻了消费者利益至上这一经营准则。1914年，沃森调任IBM的前身CTR总裁后就推行企业必须全心全意为消费者服务这一观念。当时CTR的所有的董事都同时是公司的股东，他们历来都强调股东利益优先。因此，实际上是公司股东们自我操作来保持较高的股利，毫不顾及公司的长远利益和消费者的利益。他在极端孤立的情况下，国排众议，在董事会上坚持必须把消费者利益摆在第一位。于此，公司特别强调，每一项开发成果，无论是小型开发项目还是大型开发项目，都必须先交使用者使用并听取评估意见后，才允许实用化。

“当地人主义”的巨大成功

跨国公司在拓展海外事业的过程中，特别需要注意的一个问题就是如何获得当地政府和人民的支持，而能否获得支持是事业能否成功的关键。在法国，IBM坚持“当地人主义”的策略因而获得了巨大成功，美国通用电子公司则不注意尊重当地人民的民族情绪因而全面失败。IBM公司在法国采取“当地人主义”的策略主要有：一尽量雇用当地人员，可能的话，将经营权都交给当地人；二是注意尊重法国人的民族性和传统观念；三是实施利益均沾；四是分出一部份股份给当地人；五是亲近社会上层人物，支持并协助当地政府的各项政策。IBM的口号是：为世界经济发展作贡献，致力于世界和平。这口号在整个西欧都赢得了好感。

超凡的研究开发工作

IBM高绩效的薪酬文化 第6篇

在ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），这里，让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。

个人承诺计划

ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ＩＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。

在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

ＩＢＭ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。

双向沟通

如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。ＩＢＭ的文化中特别强调ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。ＩＢＭ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理

人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条通道是员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。ＩＢＭ通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到ＩＢＭ经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａｋｕｐ”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。

第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ总裁郭士纳刚上台就一改ＩＢＭ老臣的作风，他经常反向执行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

让我的烦恼有机会表白

ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。

如果因为工资问题要辞职，ＩＢＭ不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。

ＩＢＭ会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ执行不力的情况，如果是公司不合理，ＩＢＭ会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，ＩＢＭ会让每一个辞职者有一种好的心态离开ＩＢＭ。

为了使自己的薪资有竞争力，ＩＢＭ专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

ＩＢＭ的工资与福利项目

基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年

休假津贴——为员工报销休假期间的费用

浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划——员工医疗及体检的费用由公司解决

退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全

休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等

员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等

评论：

员工需要特别通道 特别通道对企业意义重大，ＩＢＭ的四条特别通道，可谓纵横交叉，密而不漏，直达员工，大有与员工肝胆相照的坦诚。组织严密，运行高效的企业，也总有层次复杂，偶有漏洞，对员工关心不周的时候。而且企业管理越规范，组织就越庞大，越容易促成官僚之气形成，不利于员工反映情况。现代企业讲究人性化管理，员工的情绪对企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅是金钱是不够的，必须了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。所以无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。特别通道将企业制度界面人性化，给员工一种心理上的安全感和随和感，人在放松的情况下才有活跃的思维，特别通道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从底层向高层流动。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的最大特色是信息传播平民化，现代企业无法逃离技术带来的信息新流向。所以开通企业上下级的特别通道，是未来企业在组织模式中极具活力和极其重要的部分。

曾经有人著文批评中国企业缺乏对员工的关心，大量人才流向外企的事实时悲叹道：哪怕企业给员工一点点温柔就够，可是事实总是哪怕一点点温柔都是奢求