激发员工积极性标语

激发员工积极性标语（精选6篇）

激发员工积极性标语 第1篇

激发员工积极性的标语口号(精选多

篇)

成功就是要再坚持一下。

行动是治愈恐惧的良药。

人之所以能，是相信能。

我成功-因为我志在成功。

人生志气立，所贵功业昌。

勤劳是通往成功的最佳途径。

人之所以能，是因为相信能。

不要小看自己，人有无限可能。

含泪播种的人一定能含笑收获。

自古成功在尝试。

两粒种子，一片森林。

今天付出，明天收获。

不怕路远，就怕志短。

追求卓越，挑战自我。

当仁不让，舍我其谁。

事业在先，享乐在后。

诚信立足，创新致远。

人若有志，万事可为。

员工是企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，企业就会迅速的发展，反之企业就会停滞不前。很多企业都通过薪酬制度和管理制度来提高员工对待工作的积极性，其实我们从人性的角度来激发员工的积极性。

1.让员工了解工作的意义

相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工，工作还是扩展人脉的一种手段。因此，让员工了解工作的意义以及对个人未来发展的影响，可以帮助员工树立正确的工作态度。

2.培养员工对工作的兴趣

员工只有对工作真正的感兴趣，从中获得快乐，才能竭尽全力的把工作做好。要想让员工把工作当成兴趣，就要给予员工完全自由发挥的空间。企业的基层员工通常最了解产品和市场，经常在这方面迸发新鲜的创意。所以，让员工自由的发挥空间，企业为其提供一定的支持，不仅能够为企业创造价值，同时员工以愉悦的心态投入到工作当中去，并将之当成一种兴趣。

3.为员工提供发展的机会

员工希望通过工作获得肯定，因此企业不要吝啬于为员工提供发展机会。首先企业应该通过培训来挖掘员工潜力，这既能调动员工积极性，同时也是提高企业竞争力的关键之一。其次，在管理者的选拔上应该给员工更多的机会，以内部培养选拔为主，这样能使员工充满期待的投入到工作中，自然也会更加努力。

4.打造良性的竞争环境

莎士比亚曾说过，庄严的大海能产生蛟龙和鲸鱼，清浅的小河里只有一些供鼎俎的美味鱼虾。舒适的环境只会让人安逸，失去进取心。对企业来说，要想让员工都能够成为“蛟龙”和“鲸鱼”，就要让员工之间存在一种良性的竞争关系，通过优质竞争，使整个团队充满竞争力。

5.用荣誉激发员工的热情

企业都希望员工在集体荣誉感的驱使下努力工作，但在现代社会，集体荣誉与个体荣誉从根本上来说是一致的：个人荣誉是集体荣誉的体现和组成部分，集体荣誉是个人荣誉的基础和归宿，因此，要想让员工拥有集体荣誉感，企业要通过个人荣誉来换取员工的认同感，进而激励员工努力地工作。

6培养员工的危机感

危机感是一个人成长的动力，同时也是进取心的源泉，一个人失去了危机感，就会便得安于现状。华为2014年年销售额超过300亿美元，已经成为全球

第二大移动设备供应商，但任正非仍然高喊“华为的冬天要来了”，正是在这种危机感中，华为不断的成长，并成为中国企业的典范。

7.保持平等公正的沟通

与员工保持相互沟通是激励员工的重要方法之一，尤其是平等、公正的沟通，可以让员工感觉到自己受到重视。当员工犯错误是，如果只是进行严厉批评和惩罚并不能解决问题，甚至可能造成员工积怨和流失，有时与员工进行朋友式的沟通和交流反而能取得事半功倍的效果。

如何激发员工的工作积极性

企业以人为本，员工是企业生产力的首要因素。改革开放二十余年来，电力企业也在不断地变革，打破了原来大锅饭的做法，员工的工作积极性相比以前有了很大的提高。随着我国正式加入wto，各种机制都在与国际接轨，而电力企业作为国有企业，同样面临着竞争。如何进一步激发员工的工作积极性，从

而提高电力企业的实力，是我们当前的一个重要课题。本文就此可行的几种途径，略作探讨。

一、注重培育主人翁意识

现在提到“工人阶级是企业的主人翁”这句话，有些员工就会觉得这是一句空洞的口号。一方面说明了这些员工的主人翁意识还很淡薄，另一方面也说明了我们的做法还有待于改进。培育员工的主人翁意识，首先要重视职代会的质量，要善于听取各种不同的意见，善于透过现象看到本质。通过提合理化建议、评选文明员工、加强民主管理和民主监督等多种形式，调动员工参与企业管理的积极性。我局制订的局务公开制度就非常好，增加了企业内部管理的透明度，这是尊重员工的一种体现。企业要多给员工创造条件并提供机会，让员工充分发挥主动性、创造性，自觉地树立起与企业荣辱与共的强烈主人翁责任感，为企业发展献计出力、无私奉献，在企业发展中充分表现自我，实现自我价值。

二、加强职业道德教育

随着员工收入逐年提高，员工的思想状况也出现了与以往任何时候所不同的许多新情况、新问题，人们的理想、情操、价值观念、追求目标也慢慢开始发生变化。我们必须在种种不健康苗头蔓延之前，大力加强职业道德教育，通过“反嫌疑腐败”等一系列活动，在员工中树立起正确的人生观和价值观，提高员工政治思想素质，抵制法轮功和资产阶级腐朽思想的侵蚀，克服和纠正一切不良倾向，培养和树立起员工爱企爱岗的敬业精神，增强对电力职业执著专一的荣誉感，以健康、向上、饱满的思想态度，积极投身于企业的生产建设中，在各自的工作岗位上充分发挥内在潜能，为企业和社会多做贡献。

三、提高员工的业务素质

仅有满腔的工作热情是不够的，还要有较高的业务素质才能有奉献的力量。当今社会工业飞速发展，知识爆炸性增长，电力企业的技术也不断进步，设备不断更新，员工的现有知识水平很难适应生产发展的需要，提高员工的业务素质就成了企业的当务之急。业务技术的培训首先要采取各种办法调动员工的学习积极性，持证上岗就是一个很好的办法。经常开展技术练兵、技术比武、技术问答、辅导讲座等活动，也能活跃员工学习技术的氛围。在采取干什么学什么、缺什么补什么的普遍培训方法的同时，还要注重培养高标准、高起点、高水平的技术业务骨干，使其成为行家里手带头人。通过岗位技术和业务培训，不断提高员工自我更新知识和实际操作的能力，树立起择业靠本事、上岗靠竞争的思想观念。只有具备较高的

技术业务素质，才能消除积极性发挥的能力障碍，在工作岗位上尽职尽守、敬业奉献，体现出职业道德的真正内涵。

四、培养优胜劣汰的竞争意识

可能几年前“竞争”这个词还与大多数员工无关，但随着减人增效的进一步深入，电力员工们可能或多或少都感

觉到了一定的压力。特别是岗位动态管理，直接地触动了一部分人的切身利益。通过择优录用、竞争上岗、末尾淘汰，采取聘任制、继续拉大不同岗位奖金分配档次，对于培养起员工的优胜劣汰竞争意识和敬业爱岗精神，起到了积极的促进作用。现阶段还应让员工意识到企业在社会上的竞争压力，电力企业的行业优势必将随着社会主义市场经济的改革而消失。因此，要使员工树立起靠提高自身综合素质实现人生价值的强烈愿望，兢兢业业做好本岗位工作，为企业和个人的生存发展而自觉奋斗。

五、要善于树立典型

不论什么时期，典型的作用都是显而易见的。现在更应当在企业中不断开展造典型、树典型、学典型的活动，不但要大力宣扬社会上的英雄人物和先进模范，更要运用电力企业爱岗敬业的各种典型人物和好人好事，广为宣传他们的事迹，充分发挥榜样的力量，激发广大员工学先进、赶先进的积极性，在企

业中形成奋发向上的好风气，推动企业不断进步。

六、创造良好的环境

这里所说的环境包括物质环境和心理环境两种。良好的物质环

境是必要的，更重要的是良好的心理环境。良好的工作环境，既能增强员工的内在动力，又能有效地激发人的积极性。首先企业的管理者要真心实意地关心爱护员工，对待员工态度真诚，就能使员工振奋精神，激发热情，更加爱自己的企业。其次要创造机会均等的竞争环境，坚持任人唯贤、唯才是举的原则，为每位员工提供相同的施展才能的机会，培养一种激励员工主动进取的动力机制。第三要建立团结和谐的人际关系，领导与员工之间开诚布公、互相信任，员工与员工之间团结友爱、互相协作，让全体员工能够在一个和谐的环境中最大限度地发挥自己的聪明才智。最后还要注意解决员工的后顾之忧，多关心员工的病痛与疾苦，帮助解决员工生

活中的困难，多为员工办实事，办好事，使员工感受到企业“大家庭”的温暖。只有良好的工作环境，才能最大限度地激发员工的工作热情，提高工作效率。

人永远是企业的主体。不断激发员工的工作积极性，企业才会有生命力和创造力，才能在国际经济市场的大浪中永远立于不败之地。

如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。下面给您提供几点建议，希望对您的管理工作有所帮助！

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员

工也是如

此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面

各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服

从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理

者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不

错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立

正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

如何激发员工的积极性

------沃尔玛的员工管理案例分析

沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功 的关键。

沃尔玛是如何让员工卖力工作的呢?、一、员工第二，领导第三

沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位员工居中，领导则置于底层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下

级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

在沃尔玛，管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，不能靠恐吓和训斥来领导员工。创始人萨姆?沃尔顿认为，好的领导者要在待人和业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使问题变得更坏;管理者必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆?沃尔顿自己就是一个好表率。美国《华尔街日报》曾报导，沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施，员

工们都深为感动。

沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

二、门户开发：让员工参与管理

门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。

沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限

度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力争取更好的成绩。

三、离了职，还是顾客

沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在一般零售企业，没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，如做经理助理或去协助开设新店等;若干得不错，就会有机会单独管理一间分店。事实上，沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离

职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流

和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，一方面可以将员工流失率降低到最低程度;另一方面，也可让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。由于沃尔玛能够提供行业内相对优势的条件，所以，人才流出也比较少。

在沃尔玛，常用的培训方法之一就是交叉培训，让不同部门的员工交叉上岗，培训学习，获得更多的职业技能。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举代替工作。又如要到新的地方开店，让新招聘的员工来做开店前的准备，常会因经验不足而无法提高工作效率;让老员工去支援，就可避免了这样的问题。

沃尔玛公司由于注重加强员工对

于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了员工工作的高质高效。众所周知，由于工作单调乏味，零售业成了人员流动最大的一种职业，适当的岗位轮换和职务调动，有助于消减等级分化，提高员工的工作积极性，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗，达到信息分享。譬如让采购部门的同事进入销售部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其工作能力又强化其全局观念，从而减少公司的经营成本，为公司创造更多的利润沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。

企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。

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激发员工积极性标语 第2篇

一.背景：用工形式多样，产能压力大，人员流动性大

二.目标：提升员工的积极性

三.影响员工积极性的因素：

1、工段激励制度不完善

2、员工的需求得不到满足

a.高产下，员工休息时间少，工作压力大，身体疲劳

b.由于用工形式的差异，同岗不同酬，劳务工、学生工作积极性不高

c.产量大，培训时间少，员工的培训需求得不到满足

四、措施

1、完善工段考核制度（公平、公正、公开）

a.做一次员工满意度调查，广泛征求员工意见，并结合实际情况，完善考核激励制度

（例如在确定骨干员工培养上我们不看用工形式，看能力，我们工段已有多名劳务工担任小组长和负责体系工作）

b.考核制度在实际工作中要严格执行，并坚持

c.每月考核结果在目视板上进行展示

2、让员工满足基本需求

a.释放员工工作压力和紧张的工作情绪

 根据生产情况，合理组织多样化的业余活动

 关心员工的工作，在生活上有困难的员工，工段要及时了解，并帮助解决

 积极开展岗位轮换，消除因岗位强度不同带来的消极影响

b.提高劳务工工作积极性

 工段组织劳务工、实习生座谈会，了解他们的心声，并做正确的引导

 传达公司对劳务工新的政策，学习转正劳务工先进事迹

 让优秀劳务工参与到班组日常管理和设备维修方面的培养

激发员工积极性标语 第3篇

关键词：新生代知识员工,积极变革反应,变革型领导,变革文化,变革参与

面对动态性日益增强的外部环境, 组织唯有选择不断变革才能寻找到发展的路径。组织变革的理论研究也比较丰富, 但遗憾的是组织变革成功率并不高, 理论与实践的关系不够紧密, 近期, 学者开始转换视角, 将组织变革从宏观转向了微观, 员工变革反应成为研究热点问题。同时, 随着时代的发展, 新生代知识员工已成为职场中的主力群体, 成为组织发展的中坚力量, 他们的变革反应对变革成败具有重要影响, 因此, 组织变革时期赢得新生代知识员工的支持就显得非常关键。

1 相关概念界定

1.1 积极变革反应

员工对组织变革的反应是员工对于某一变革事件的态度与行为。具体包括积极抵制—消极抵制—消极服从—主动配合—积极支持等五种类型 (Herscovitch和Meyer, 2002) , 杜旌则增加了“观望”反应, 蒋衔武、陆勇 (2009) 认为可将员工变革反应分为认知、情感和行为反应三个层面, 同时每一个层面可分为四个维度:积极的、消极的、中立的和混合的反应。可见, 员工变革反应中有积极成分, 也有消极成分, 我们可将变革反应分为两种, 即积极变革反应和非积极变革反应, 积极变革反应包括主动配合和积极支持, 而消极服从、消极抵制、积极抵制等都属于非积极变革反应。员工的积极态度与行为有利于保障变革的成功, 因此激发员工积极变革反应, 赢得员工对变革的支持也成为变革时期员工管理的重要任务。

1.2 新生代知识员工

新生代通常称为“Y一代”, 在西方国家是相对于“X一代”而言的, “X一代”指出生于20世纪60年代中期到70年代末期的年轻人, 而“Y一代”指出生在20世纪80年代左右的, 并在2000年后成长起来进入社会的一代人。

“知识型员工 (Knowledge staff) ”这一概念首先由世界著名大师美国学者彼得·德鲁克 (Peter.F.Drucker) 于1959年提出, 他将知识型员工界定为“那些掌握和运用符号及概念, 利用知识或信息工作的人”。

因此, 结合新生代员工和知识型员工的概念, 我们可将新生代知识员工界定为:出生于1980年以后的、受到系统大专以上学历教育的, 利用知识工作, 主要依靠脑力劳动工作, 为组织创造价值的员工。该界定主要涉及出生年代、学历及技能等方面。

2 新生代知识员工的特点

新生代知识员工应该具备“新生代员工”和“知识型员工”的共同特点, 我们认为新生代知识员工具备如下几个比较鲜明的特征。

2.1 独立性和自主性较强

新生代知识员工追求独立自主的工作环境, 不愿意受人摆布, 相对于指导式的领导方式来说更喜欢自我管理、自我控制, 从工作计划的制定、工作的具体方式到工作结果的评价, 都希望能够有自主权, 宽松的工作环境更适合新生代知识员工。同时他们也表现出较强的成就动机, 希望得到团队、组织与社会的认可, 真正实现自我价值。

2.2 创新意识较强

新生代知识员工受到过良好的高等教育, 具备无限的创造力, 能够运用自身所学知识, 创新工作方式。同时, 新生代知识员工成长于我国改革开放、经济快速发展的时代, 具备良好的开放性思维, 敢于挑战传统, 更容易接受新鲜事物。同时, 他们的自我学习能力较强, 如果有不同于以往的事物出现, 他们会比较积极主动地进行探索, 如果和自身价值观等认识较为一致, 就会很快接受新鲜事物。

2.3 工作过程难以监控、工作成果难以衡量

新生代知识员工主要从事的是脑力劳动, 而脑力劳动的工作通常没有既定的工作流程可以遵循, 工作的具体步骤可能也不明确, 因此, 相比于体力劳动者, 其工作过程更难监控。同时, 脑力劳动的工作成果很难像体力劳动的结果那样以产品数量进行精确计量, 因为, 他们的成果往往是一个想法或一个创意等, 考核指标很难精确量化, 具体效益也难以衡量。尤其是团队工作状态下, 方案是成员共同设计产生的, 难以对个体进行单独计算, 因此, 新生代员工的工作成果往往难以具体衡量。

2.4 流动意愿较强

新生代知识员工一旦感觉工作不能达到其要求的标准, 可能就会选择离职, 这一方面是因为新生代知识员工喜欢追求自我, 自我价值的实现是永恒的目标, 他们不想屈就、不想忍耐;另一方面, 新生代知识员工拥有宝贵的知识资产, 离职后的工作选择机会较多, 对组织的持续承诺较低, 表现出较高的工作流动性。

2.5 压力承受能力较弱

新生代知识员工大都是独生子女, 从小生活在舒适的环境中, 遇到压力较少, 但工作后往往追求层次较高, 期望值较高, 面对压力和挫折会手足无措, 无所适从, 自我调适能力较差。

3 新生代知识员工变革反应影响因素

对员工变革反应影响因素的研究表明, 变革事件特性与员工应对性资源 (Terry和Callan, 2000) 、宏观环境 (Kanter和Mirvis, 1989;Feldman, 2000) 、组织本身变量 (蒋衔武、陆勇, 2009) 等都会影响员工变革反应。其中, 员工个体特质、变革领导者风格、变革参与和组织文化受到较多关注。

Wanberg、Banns (2000) 和Herold等 (2007) 都在研究中提到变革自我效能对变革反应 (变革接受度、变革承诺) 的正向影响作用;陈景秋、童佳瑾、王垒 (2011) 的研究表明:积极的自我概念和风险耐受性影响变革应对, 韧性人格影响变革开放性, 抵制型人格可以预测变革抵制;变革型领导与情感变革承诺有较高的正相关 (Rubin等, 2005) ;杜旌 (2013) 分两个层级“高管或企业家层级的威权领导和魅力型领导、中层管理者的交易型领导和参与式领导行为”对员工变革反应进行分析;冯彩玲等 (2014) 基于资源保存理论探讨了领导—成员交换关系和心理抗逆力会正向影响员工的变革承诺。

新生代知识员工具备自身的群体特点, 个体特质、领导者风格以及组织文化对他们变革态度与行为的作用机制值得我们深入研究。

3.1 个体特质

心理学与组织行为学中常用“个性”来描述影响个体行为的基础, 如孙彤教授将个性定义为个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的组合。个性包括气质、能力、性格、态度、价值观等方面。新生代知识员工具有自身独特的价值观、他们崇尚自尊、看淡权力、喜欢自由、职业承诺高于组织承诺, 他们大都喜欢改变, 因此相较于其他群体, 变革的接受度可能更高。

3.2 变革领导者风格

组织变革进程中, 与员工联系最紧密的就是变革领导者, 因为一切涉及变革的信息, 如变革计划制定及执行等, 员工都是通过领导者获得的, 因此领导者的行为方式直接影响着员工对变革的态度。对于新生代知识员工而言, 如果变革领导者考虑到群体特点及其对变革工作的需求特征, 采取相应的领导方式, 就能得到新生代知识员工的理解与支持。而变革型领导者可能是比较适合的一种领导方式。甘颖琳、韩晓燕、王宣城 (2014) 研究认为, 变革型领导与员工的变革态度呈正相关关系。对于变革型领导的结构, 应用比较广泛的是划分为四个维度:领袖魅力、感召力、智力激发和个性化关怀。

3.3 变革参与

组织变革时期, 员工形成变革阻力的一个重要原因就是员工对于组织变革信息的知晓率过低, 员工不了解组织开展变革的原因、变革各阶段的状况以及变革最终要达到的目的, 很少有员工参与变革计划制定等, 支持变革更无从谈起。而新生代知识员工喜欢宽松、民主的工作环境, 对于领导者行政命令式的开展变革很反感, 他们渴望参与变革进程, 希望得到领导者和组织的认可, 成就自我, 因此变革参与是影响新生代知识员工变革反应的一个重要因素。

3.4 组织文化

组织文化是组织成员广泛接受的价值观念、伦理规范等, 这种价值观念决定的行为准则和行为方式也属于组织文化的范畴。组织文化对员工的行为具有引导作用, 可以通过组织的价值理念引导员工做出符合组织价值观、符合组织整体利益的行为, 同时, 这种引导与约束对员工是一种软性约束力, 能够让员工自愿地、主动地调整自身行为, 因此, 组织变革时期, 可以通过塑造优秀的支持变革的文化氛围, 让新生代知识员工这个本来就喜欢变化与发展的群体支持变革, 为组织变革建言献策。

4 激发新生代知识员工积极变革反应的对策

新生代知识员工的积极变革反应对于推动组织变革具有重要意义, 可从增强个体变革特质、塑造变革型领导风格、让新生代知识员工全面参与和培养塑造变革文化等几个方面提高新生代知识员工对于变革的感知度, 激发积极变革反应。

4.1 增强员工个体变革特质

新生代知识员工成长于我国实行改革开放政策、经济快速发展的时期, 对外来事物接受速度很快, 喜欢新生事物, 因此, 从整体上看, 他们可能对变革持开放积极态度。有学者也从人格、个性视角探讨了员工对待组织变革的态度, 控制源、自我效能、自尊、积极情感、开放性 (彭移风等, 2008) 、价值观 (唐杰等, 2012) 等都是影响变革反应的因素, 因此, 针对新生代知识员工个性特征, 需要增强他们的变革特质, 具体可从容易改革、易于产生影响的自我效能、自尊、主动性等方面着手, 如对新生代员工予以更多的专业技能培训与变革技能培训, 增强他们完成变革任务的信心, 提升自我效能感;形成良好的同事支持、组织支持氛围, 培养建言环境等, 让他们有发挥主动性的机会等。

4.2 塑造变革型领导风格

组织变革时期, 变革型领导往往能够显现出其更具适应性的独特优势, 领导者可以从领袖魅力、感召力、智力激发和个性化关怀等四个维度入手, 塑造变革型领导风格, 成功引领新生代知识员工参与组织变革。第一, 提升个人魅力。领导者必须具备良好的个人品质, 才能赢得员工发自内心的尊重与认可。第二, 描绘变革愿景。领导者需要向员工展现出组织变革的未来蓝图, 让新生代知识员工知道努力的方向以及实现的目标, 利用愿景激励员工。第三, 鼓励变革创新。变革本身就是要创新, 要改变现状, 领导者要鼓励新生代知识员工充分发挥他们的知识优势, 不断创新, 增强个体的创造力, 从而提升组织的创新能力。第四, 采取差异化管理。针对新生代知识员工的个性需求, 对他们予以个性化关怀。

4.3 让新生代知识员工全面参与

参与是一种减少变革阻力的很好方式。而新生代知识员工注重体现个人价值, 希望在变革中体现出自身独特的知识优势, 让他们全面参与可以更好发挥他们的“知识资源效应”, 赢得他们对变革的支持。第一, 参与制定组织变革计划。新生代知识员工拥有良好的知识背景, 有能力提升组织变革计划的层次与质量, 同时, 自身参与过的计划执行起来阻力会更小。第二, 变革执行过程中实行自我管理与自我控制的目标管理机制。变革进程中, 新生代知识员工不喜欢被约束、被控制, 因此可让其自我决定工作方式、自我管理变革目标实现。第三, 参与变革结果的反馈。新生代知识员工需要知道变革目标实现的情况, 需要上级和同事的认可, 因此, 变革反馈信息对他们来说意义非同寻常, 管理者需要着重注意他们对变革的信息需求, 及时给予反馈信息。

4.4 培养组织的变革文化

变革与创新是这个时代的主题, 在创新战略驱动的宏观背景下, 组织需要提高自身的创新能力, 新生代知识员工也要提升自身的创造力, 这样才能形成员工、组织与国家三个层面的创新氛围。组织作为创新的主体, 必须鼓励变革与创新, 允许失败, 鼓励员工建言献策, 为变革提供相关的支持性资源, 引导员工开展更多的主动性变革行为, 形成全员创新、鼓励变革的文化氛围, 这样新生代知识员工在良好文化的感染与熏陶下, 会更加支持变革, 为变革打下良好的员工基础, 变革才能更好推进。

总之, 变革与创新是组织提升自身竞争力的必由之路, 通过提升新生代知识员工个体变革特质、塑造变革型领导风格、让员工全面参与变革和培养变革文化等措施可以培养新生代知识员工对变革的积极态度, 为成功开展变革奠定良好基础。同时, 从根本上说组织变革是人员的变革, 也需要良好的招聘、培训、绩效考核以及薪酬管理机制做保障, 才能真正实现变革的预期目的, 实现组织的持续发展。

参考文献

[1]朱其权.变革管理、仁慈领导与员工变革反应[D].武汉:华中科技大学, 2012.

[2]杜旌.本土文化情境下领导行为对员工变革反应的影响:基于图式理论的动态研究[J].心理科学进展, 2013, (9) :1531-1541.

[3]蒋衔武, 陆勇.企业员工对组织变革的反应模型分析[J].商业研究, 2009, (5) :71-37.

[4]朱其权, 龙立荣.国外员工变革反应研究综述[J].外国经济与管理, 2011, (8) :41-49.

[5]陈景秋, 童佳瑾, 王垒.组织变革中员工态度和行为的管理研究[J].中国人力资源开发, 2011, (2) :8-12.

[6]冯彩铃, 魏一, 张光旭.资源保存理论视角下员工变革承诺的形成机制与效果:一个概念模型[J].中国人力资源开发, 2014, (15) :51-55.

[7]甘颖琳, 韩晓燕, 王宣城.变革型领导行为与员工的变革态度:变革图式和不确定性感知的作用[J].2014, (7) :84-90.

[8]石冠峰, 杨高峰.变革型领导、心理授权对亲社会性违规行为的影响[J].企业经济, 2015, (8) :114-120.

[9]彭移风, 宋学锋.组织变革中影响员工心理应付的人格因素及管理对策[J].中国人力资源开发, 2008, (6) :23-26.

浅谈激发员工工作积极性 第4篇

关键词：企业员工；工作积极性；挑战性适中；公平竞争；个人成长

如果把企业比作有血有肉的人，经济效益比作人的精神面貌，企业制度比作人的骨架，管理方法比作人的经脉，那么员工就是人身上奔流不息的血液，是生命力和创造力的源泉。一家企业，不管规模有多大，设备有多先进，制度多么完善，管理多么科学，如果没有积极向上、充满活力的员工，也只是死气沉沉的一个躯壳而已。因此，企业要想实现长远发展，就必须“以人为本”，不断激发员工积极性，挖掘员工潜力，推动企业成长。笔者认为应该重点从以下五个方面激发员工工作积极性。

一、为员工提供挑战性适中的工作

富有挑战性的工作往往更能激发员工工作积极性，使员工更有机会施展自身才华，充分发挥自己的特长，学以致用，实现人生价值。但是，挑战性过大，甚至远远超出员工的能力范围，在工作中经常遭遇挫折和失败，则会使员工对自己的能力产生怀疑，对工作失去信心和兴趣，从而消极怠工。例如，一名初级技术型员工，企业让他负责一项基础性技术攻关项目，只要他全身心投入工作，就极有可能实现技术上的突破，不仅给他带来成就感，也使他体验到人生价值得到实现的快乐和满足，就会激励他的工作热情更加高涨。但是，如果企业让他负责一项高难度技术攻关项目，即使他付出百倍的努力，也会遭遇一次又一次的失败，这种劳而无功的挫败感无疑会严重打压他的积极性，对自己是否适合这项工作产生怀疑，不再有满满的信心，工作积极性就会下降很多。因此，一个企业要想持久兴旺，就有必要为员工提供挑战性适中的工作，让他们在工作的快乐和满足中，一步步达到更高的目标。

二、为员工创造机会均等、公平竞争的环境

有些企业虽然拥有大量优秀的人才，但由于缺乏配套的激励机制，干与不干一个样，干好干坏一个样；或者制度都是空架子，不能做到奖罚分明、令行禁止，说一套，做一套，不仅会大大挫伤员工工作积极性，还会滋生蔓延“做一天和尚撞一天钟”的消极情绪，对企业发展极为不利。只有企业为员工创造了机会均等、公平竞争的环境，多劳多得，高技高薪，才可能激发员工工作积极性、自主性，使员工自觉投入工作并努力提高工作业绩。这无疑有利于增加企业经济效益，推动企业发展。

举一个简单的例子，同一企业同一岗位承担同样工作职责的几位员工，有的按时上下班，尽职尽责完成工作任务；有的迟到早退、消极怠工。虽然他们的努力程度、负责程度、工作业绩不一样，但每月他们领取的工资奖金却是一样的。如此一来，尽职尽责的员工感到不公平，消极怠工的员工认为努力工作没有意义，大家都变得懒散起来，没有斗志和活力，企业必然渐渐衰败。相反，员工们都处在一个公平竞争的环境中，多劳多得、不劳不得甚至被淘汰；做的好就奖，做的不好就罚甚至下岗，员工们就会产生紧迫感和危机感，从而积极进取、不敢懈怠，企业就会充满活力，更上新台阶。

三、为员工提供安全舒适的工作环境

良好的工作环境能够提高员工对工作的满意度，从而提高员工工作积极性。毫无疑问，处在温度适宜、宽敞明亮、没有噪声和污染，又安全又舒适的环境中，比处在潮湿、昏暗、危险、肮脏、作业强度大的工作环境中总会感到更多的愉悦与舒畅，工作效率也不自觉提高许多。

也许有的企业管理人员会说，我们是煤炭企业，工作面大多在地底深处，所以无法为员工提供宽敞明亮的工作环境。也有的企业管理人员会说，我们是化工企业，经常与有毒有害物品打交道，也无法为员工提供安全舒适的工作环境。无法否认，为了广大人民的幸福与安危，有数以百万计的员工工作环境都非常艰苦甚至非常危险。这里就需要企业为他们提供更多的安全防护。噪音大的地方设置隔音操作室，危化品多的地方配备专业防护用品，阴暗潮湿的地下工作面加强通风，危险的高空作业增加人员看护，这些都是企业可以采取而且应该实施的具体措施。当企业努力为员工创造了良好的工作环境时，员工必然感同身受，从而产生很强的归属感和使命感，更加兢兢业业地工作。

四、关心员工的人际关系以及他的家庭生活

除了工作环境的因素，员工的工作积极性还受到人际关系以及家庭生活状况的影响。员工在工作中总会接触到不同性格不同关系的人，或严厉或亲和的上级，或敬业或消极的下级，或坦诚或奸猾的同事。如果他们彼此相处融洽，上级关心下级，下级支持上级、同事之间互帮互助，那么员工就会增强团队的认同感，激发他为团队贡献一份力量的工作积极性。如果上下级关系恶劣，同事之间勾心斗角，员工就不得不付出大量精力来应对这些人际关系，又怎么能安下心来，踏实工作。因此，企业有必要及时发现并解决此类问题，凝聚力量，也增强企业生命力。

同时，家庭也是员工工作中密不可分的一部分。如果员工和他的家庭成员发生不愉快，或者家庭突然发生变故，都会影响其情绪进而对工作漠不关心，反应迟钝、失误增加。因此，企业要及时发现并帮助员工解决家庭困难，引导员工正确处理家庭矛盾和变故，重新投入工作中。

五、为员工提供持续的知识和技能培训的机会

社会在不断进步，员工必然面临知识与年龄同步老化的问题。企业就有必要努力挖掘现有员工的潜力，为他们提供再学习、再成长的机会，结合工作实际，努力实现企业需求与员工需求的完美结合。企业可以根据人力资源需求设置相应的知识和技能培训科目，在全体员工中寻求愿意自我进步、自我突破的员工，有针对性地组织培训，既不浪费培训资源，还可提高培训效果，让更多有理想、有抱负、有担当的员工逐步成长为企业的栋梁之才。

如何激发员工的工作积极性 第5篇

企业以人为本，员工是企业生产力的首要因素。改革开放二十余年来，电力企业也在不断地变革，打破了原来大锅饭的做法，员工的工作积极性相比以前有了很大的提高。随着我国正式加入WTO，各种机制都在与国际接轨，而电力企业作为国有企业，同样面临着竞争。如何进一步激发员工的工作积极性，从而提高电力企业的实力，是我们当前的一个重要课题。本文就此可行的几种途径，略作探讨。

一、注重培育主人翁意识

现在提到“工人阶级是企业的主人翁”这句话，有些员工就会觉得这是一句空洞的口号。一方面说明了这些员工的主人翁意识还很淡薄，另一方面也说明了我们的做法还有待于改进。培育员工的主人翁意识，首先要重视职代会的质量，要善于听取各种不同的意见，善于透过现象看到本质。通过提合理化建议、评选文明员工、加强民主管理和民主监督等多种形式，调动员工参与企业管理的积极性。我局制订的局务公开制度就非常好，增加了企业内部管理的透明度，这是尊重员工的一种体现。企业要多给员工创造条件并提供机会，让员工充分发挥主动性、创造性，自觉地树立起与企业荣辱与共的强烈主人翁责任感，为企业发展献计出力、无私奉献，在企业发展中充分表现自我，实现自我价值。

二、加强职业道德教育

随着员工收入逐年提高，员工的思想状况也出现了与以往任何时候所不同的许多新情况、新问题，人们的理想、情操、价值观念、追求目标也慢慢开始发生变化。我们必须在种种不健康苗头蔓延之前，大力加强职业道德教育，通过“反嫌疑腐败”等一系列活动，在员工中树立起正确的人生观和价值观，提高员工政治思想素质，抵制法轮功和资产阶级腐朽思想的侵蚀，克服和纠正一切不良倾向，培养和树立起员工爱企爱岗的敬业精神，增强对电力职业执著专一的荣誉感，以健康、向上、饱满的思想态度，积极投身于企业的生产建设中，在各自的工作岗位上充分发挥内在潜能，为企业和社会多做贡献。

三、提高员工的业务素质

仅有满腔的工作热情是不够的，还要有较高的业务素质才能有奉献的力量。当今社会工业飞速发展，知识爆炸性增长，电力企业的技术也不断进步，设备不断更新，员工的现有知识水平很难适应生产发展的需要，提高员工的业务素质就成了企业的当务之急。业务技术的培训首先要采取各种办法调动员工的学习积极性，持证上岗就是一个很好的办法。经常开展技术练兵、技术比武、技术问答、辅导讲座等活动，也能活跃员工学习技术的氛围。在采取干什么学什么、缺什么补什么的普遍培训方法的同时，还要注重培养高标准、高起点、高水平的技术业务骨干，使其成为行家里手带头人。通过岗位技术和业务培训，不断提高员工自我更新知识和实际操作的能力，树立起择业靠本事、上岗靠竞争的思想观念。只有具备较高的技术业务素质，才能消除积极性发挥的能力障碍，在工作岗位上尽职尽守、敬业奉献，体现出职业道德的真正内涵。

四、培养优胜劣汰的竞争意识

可能几年前“竞争”这个词还与大多数员工无关，但随着减人增效的进一步深入，电力员工们可能或多或少都感觉到了一定的压力。特别是岗位动态管理，直接地触动了一部分人的切身利益。通过择优录用、竞争上岗、末尾淘汰，采取聘任制、继续拉大不同岗位奖金分配档次，对于培养起员工的优胜劣汰竞争意识和敬业爱岗精神，起到了积极的促进作用。现阶段还应让员工意识到企业在社会上的竞争压力，电力企业的行业优势必将随着社会主义市场经济的改革而消失。因此，要使员工树立起靠提高自身综合素质实现人生价值的强烈愿望，兢兢业业做好本岗位工作，为企业和个人的生存发展而自觉奋斗。

五、要善于树立典型

不论什么时期，典型的作用都是显而易见的。现在更应当在企业中不断开展造典型、树典型、学典型的活动，不但要大力宣扬社会上的英雄人物和先进模范，更要运用电力企业爱岗敬业的各种典型人物和好人好事，广为宣传他们的事迹，充分发挥榜样的力量，激发广大员工学先进、赶先进的积极性，在企业中形成奋发向上的好风气，推动企业不断进步。

六、创造良好的环境

这里所说的环境包括物质环境和心理环境两种。良好的物质环

境是必要的，更重要的是良好的心理环境。良好的工作环境，既能增强员工的内在动力，又能有效地激发人的积极性。首先企业的管理者要真心实意地关心爱护员工，对待员工态度真诚，就能使员工振奋精神，激发热情，更加爱自己的企业。其次要创造机会均等的竞争环境，坚持任人唯贤、唯才是举的原则，为每位员工提供相同的施展才能的机会，培养一种激励员工主动进取的动力机制。第三要建立团结和谐的人际关系，领导与员工之间开诚布公、互相信任，员工与员工之间团结友爱、互相协作，让全体员工能够在一个和谐的环境中最大限度地发挥自己的聪明才智。最后还要注意解决员工的后顾之忧，多关心员工的病痛与疾苦，帮助解决员工生活中的困难，多为员工办实事，办好事，使员工感受到企业“大家庭”的温暖。只有良好的工作环境，才能最大限度地激发员工的工作热情，提高工作效率。

用信任激发员工的积极性 第6篇

德国朗盛集团(LANXESS)计划明年在中国新增250个职位，这预示着朗盛在中国的员工总数将以平均每年超过30%的速度增长。虽然朗盛去年7月才从德资跨国化工业传统巨子―――拜耳集团分拆独立出来，但自从今年1月底在德国法兰克福上市以来，朗盛的股价已经上涨了50%，因此，它在中国大范围的拓展计划极其引人注目。

令人意外的是，这个年销售额近70亿欧元、在全球25个国家拥有约两万名员工的化工业新巨头，却让一个地地道道的中国人刘峥嵘坐上了全球人力资源总监的位置。“有胆量让我这个中国人来管理公司全球的人事，说明这个企业非常与众不同”。成功的决策，以及成功决策的速度树立了企业的可信性，刘峥嵘认为这是朗盛吸引人才的优势所在。

据透露，应届大学毕业生有希望直接进入朗盛，但朗盛对明年招聘计划中的应届生所占的比例目前还没有确定下来。虽然刘峥嵘承认“只招一两个人的时候，企业都需要有经验的人”，但是，“大规模招人的时候，只招有经验的人是不明智的，企业往往会进行混合性的招聘，让有经验的来带那些没经验的”。没有在跨国公司工作经历的人同样有进入朗盛的机会，因为“重要的是你有没有保持你的上进心和好奇心”。

拥有“好奇心、发表意见的勇气、公正的态度”，刘峥嵘认为这样的人更适合在朗盛发展。“这个人首先要对他本职工作以外的东西感兴趣”。在跨国公司做管理人员，刘峥嵘认为首先要对公司内外的一切信息都感兴趣;“其次，这个人要有胆量发表自己的看法”。刘峥嵘认为这很难，因为机构越大，等级越多，各种顾虑越多，能不能把自己的想法大胆地说出来，“这是一个人在朗盛能不能发展的一个重要的标准”;“第三，是做一个管理人员要有一种很强烈的公正的意识”，

刘峥嵘说，作为上级，要想到如果我是下级的话会怎么做。“如果上级只是把指标分派下去，如果下级做不了就换人，这样组成不了一个团队”。刘峥嵘提到的这些标准正好印证了他能够在短时间内实现在跨国公司里的“火箭般的职位穿越”的原因。

作为一个人力资源总监，刘峥嵘时刻要考虑的问题之一就是，如何对员工的业绩进行正确评估。在朗盛，员工不必担心因为工作目标没有实现而被扣奖金，因为刘峥嵘认为，单纯用数字的指标来衡量一个员工的业绩是非常不成功的模式。“绝大部分公司会在年初设立一个目标，年终会根据完成情况进行打分、算奖金。这看上去非常科学化，但一旦把指标和钱挂起钩来，对行为的误导就开始了”。刘峥嵘认为把目标和奖金挂钩造成的结果就是给员工造成一种非常防守的心理，员工就不会开诚布公地把他能达到的目标说出来，这样恶性循环的结果就是，制定的目标会缩水，而这违反了当初树立这个目标的初衷，“我们制定工作目标，首先是要了解这个生意到底有多大的潜力，第二是要员工了解自己哪里做得好哪里做得不好。年终目标没达到，我们会坐下来分析原因，并找出解决的方法，但如果原因是员工主观能动性或者是他的能力方面的问题，那么就不是少发给他奖金的问题，而是他是否适合这个位置的问题”。

基于这种认识，朗盛的人力资源体系在尝试走另外一条路，在全球范围内把奖金分成两块，一大块是不作任何评估，只要今年公司总的业绩目标达到了，这一大块的奖金每个人都有;另外一小块的奖金会交给每个部门的经理，让他按照他个人的标准来发，“这样做的基础是，公司相信95%以上的员工都全心全意为公司尽力了，也需要员工对公司、对上级充分的信任”。对手下员工进行正确的评估，“应该靠管理者的本能、直觉和嗅觉，而不是数字、表格、公式”。他认为这种评估体系将节省大量的人力物力资源，而在这样的系统下，激发员工的积极性就需要另外一种机制，朗盛用的是信任。

作为一个崇尚创新的企业，朗盛在员工的培训上也在进行新的尝试。刘峥嵘认为“纯粹地做课堂性质的培训，会浪费在实际工作中培训的机会”。朗盛目前正尝试利用公司里面跨部门、多功能性的综合课题组对员工进行培训，员工在做项目中的各种表现、合作伙伴对他各种不同角度的评价将会被记录在案。“像我们这种新成立的公司，有许许多多的课题，我们注重让员工在做好本职工作之余，加入到这些课题组中去”。

对于中国的应届大学毕业生，刘峥嵘希望他们不要因为大多数公司喜欢招聘有工作经历的人而太难过，因为“这是一个全球性的问题，其他国家的大学生也在面临同样的问题”。他认为大学生首先要进入想进入的圈子，对自己有正确的定位，真正有挑战的职位并不是都存在于那些有名头的大公司，“计划一个事业，要按照35年的长度来计划，短视、自暴自弃才是最危险的”。