物流中心规划流程（精选8篇）
物流中心规划流程 第1篇
企业的物流规划主要是根据物流资源建设的国家规划、地区或行业规划，涉及到如何使用这些资源、改造自身的业务流程、提高周转速度、降低物流成本。就生产企业而言，在暴利时代结束之后，轻资产运行的新型企业需要改变过去大量投资于生产能力旧的投资方式，而将大量制造业务外包，这样就必须建立诸如供应链之类的物流系统，形成以联盟为新的组织形式的、虚拟的企业。这就必须对物流系统进行新的构筑，或者对企业的整个流程从物流角度进行再造。所以，规划物流的问题对于生产企业也是非常重要的一件事情，它是在经济全球化背景下，在新的竞争格局的压迫下，生产企业转型变形以求生存的问题和求发展的问题。社会上存在一种误解，以为规划物流问题是宏观的问题而不是企业的问题，这显然是低估了物流对于企业发展的重要意义。
对于企业来讲，物流规划已经不是理论上的东西，而应当变成切实的行动，为此，生产企业应该根据自己的战略发展要求把物流规划纳入议事日程，并且着手物流规划的落实工作。企业的物流规划应当着重于以物流支持营销的规划思路。生产企业，尤其是大型生产企业，从营销支持和流程再造角度进行物流的建设规划，会有效地提高企业的素质，增强企业的运营能力。
企业物流规划的重点在于现有物流资源的改造和利用。大型企业集团（如业务分布全国的企业集团）的物流类似于行业特点。一般企业的规划则主要是利用外部物流资源，改造自身的物流流程，而不要过多地进行物流资源的建设，无论是制造业还是传统物流企业，多数都不应该把重点放在物流资源的建设上，而是应该放在现有资源的改造和利用上。
图1 企业物流规划流程
企业物流规划的一般流程可表示为图1所示。进行企业物流规划，首先要确定企业战略目标，如降低企业经营成本、减少固定资产投入、改进客户服务水平等，然后进行物流成本分析，即实现上述企业战略目标的所需要的物流成本，进行物流成本分析时还要注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案，如设施选址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理，最后还要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估，以便及时对物流规划方案进行调整。
企业物流规划一般围绕降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务这三个目标而展开。降低经营成本是指在保持一定的客户服务水平的条件下尽量将系统总成本降到最低。通常需要评价各备选的行动方案，例如，在不同的仓库选址、库存决策方案中进行选择或在不同的运输方式中进行选择，以形成最佳战略。减少投资金额是指战略的实施目标是使系统的总投资最小化，其根本出发点是投资回报最大化，例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给而不采用储备库存的办法，或者利用第三方物流管理等等。与高额投资的战略相比，这些战略虽然可能导致可变成本的增加，但投资回报率得以提高。改进客户服务战略一般认为企业收入取决于所提供的客户服务水平。尽管提供客户服务水平将大幅度提高成本，但收入的增加可能会超过成本的上涨。实践中，需要根据企业的不同特点、市场定位和企业战略发展要求灵活地采用不同目标物流战略。
物流中心规划流程 第2篇
1.运营流程规划
1.1 运营规划的几点说明
1.1.1 规划目的
作业流程是企业运作管理的重要指导文件，其作用是对企业内特定的运作方面进行有效的、可操作的指导，使产品生产的各环节的统一，实现企业最终产品的标准化。
物流服务是出版物流中心最为重要的最终产品，在出版物流网络化、集成化的物流服务中，出版物流中心业务已经成为重要的一环。由于物流服务对出版物流中心管理的要求，远远高于出版物流系统中传统的仓库管理要求。因此，需要有能与物流业务相配套的作业流程，对出版物流中心的作业流程进行指导，推动XX出版物流中心服务的标准化。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.1.2 内容
结合出版物流仓库特点，内容覆盖以下几种业务：
通用出版物流中心业务流程。包括入、出、存货管理，这些是其它业务的基础；
特种货业务。在通用出版物流业务流程基础上，增加磁性品、要求保持适当的湿度品的相应说明； 库内货物的分拆、组合加工业务管理；
自动设备的运作管理。由于自动化程度的不同，自动设备的运作流程须根据不同个案确定； 出版物流中心对信息管理的要求。
1.1.3 作业流程的动态特性
作业流程受制作当时的业务范围、管理要求和技术能力等条件的限制，因此其本身具有动态的属性，应根据企业运作管理变化不断对其修改和完善。由于随着出版物流中心业务的不断发展，和支持业务管理的计算机应用变化，作业流程应不断地进行修正。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.1.4 阅读说明
1、流程图说明： 图例
业务动作说明接收业务数据发送判定否是制作文件 接收资料报表发送图3-1-1-1 每一流程动作均标以步骤号，以便同说明部分对应。步骤号按动作的执行主体顺序编制。
接收资料手动操作发送资料接收资料制作业务卡发送转入步骤A转出步骤起始/终结接收资料手动输入发送资料
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本规划中各项流程，一般指通用型传统仓库。随着仓库对准确度和作业效率要求不断提高，自动设备也开始在出版物流系统内出现。应注意，由于自动设备的建设时期不同，建设目的不同，以及建设时的各种条件和要求不同，不同自动设备的自动化程度并不相同，因此它们的业务流程也不完全一样。本规划给出的作业流程以推荐的自动设备为参考，制定的作业流程。
1.2 出版物流中心服务概要
1.2.1 出版物流中心概念
出版物流中心是指以提供货品的进存出配送等物流活动和管理上的服务而获取回报的出版物流中心。出版物流中心是第三方物流服务的核心运作单元，也是物流服务中货物状态变化最为复杂的运作单元。出版物流中心的服务对象是货主（XX集团），与出版物流中心发生物流、信息流、资金流关系各方的如图3-1-2-1所示。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
图3-1-2-1
出版物流中心向货主提供的核心服务是库存管理和配送管理。受服务对象的业务特点影响，出版物流中心面向不同的货主，内部作业的流程和复杂程度是不一样的，总体而言，出版物流中心的业务复杂程度受几个方
进货确认信息出货确认信息库存信息ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
面的影响：
1、教材、图书、音像制品、印刷物资种类的数量。
货物的库存同时关系到货主生产的周转和成本，是货主最为关心的内容。因此，库存管理是第三方物流提供的核心服务。库存的管理如果没有很好的手段，会变得难以控制，此时出版物流中心必须同时具备几个条件才能实现，一是内部运作必须采用计算机应用系统，而且这种系统需要能可以提供货品管理，二是货品资料必须由货主准确、及时地提供；三是如果货主要求配送的响应服务的时间短，进、出货量大，则必须实现与货主电子通讯。
2、配送地点的数量和配送条件。配送地点数量影响。
由于物流主要是为贸易服务的，目前商业市场基本上是买方市场，卖方为了降低库存，压缩成本，会越来越多地采用少量多批的方式出货。这些特点都给出版物流中心带来挑战。出版物流中心在配车和行车计划制定两个环节，必须有良好的控制，才能有效提高配送的效率和降低成本。在一些业务中，由于受到交通条件和交通管制要求的限制，配送车辆和配送时间也会成为考虑的要点。
3、增值服务。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
增加服务在第三方物流服务中通常指一些对教材、图书、音像制品、印刷物资的简单加工如分拆、组合、重包装等，也包括一些特殊服务，如商检申报，以及货款的代收等。提供这些服务实现了出版物流中心在货物的流通过程中留取更多价值的目标，是出版物流中心收入的重要来源。但需要注意的是这些服务增加了出版物流中心的责任，需要有相配套的资质、作业流程、设备、人员，而且这些资源不能同时面对多种服务类型，因此出版物流中心要将自己的服务对象限定在有限的几种，以便在专业化的范围内提供更好的服务。
1.2.2 出版物流中心的服务
独立的出版物流中心模式是物流体系的基础。尽管教材、图书、音像制品、印刷物资在出版物流中心内，货主对货物的进出控制仍具有完全的控制权(如果出版物流中心也兼批发销售功能时, 则出版物流中心也是货主)。因此对出版物流中心而言，进行货品的进出等作业,必须事先获得货主的通知,并且依据通知要求,、正确、高效地执行。
货主原则上应事先发出进货通知，出版物流中心应据此分析要进货的货品将使用何种设备、多少的人力、进 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
行卸货搬运,和多大的空间、存放货品於何处等规划动作,此外尚应注意此批应进的各货品,有关的计费方式是否与正常的标准有差异。
货主要出货必须事先发出出货通知, 出版物流中心应据此分析要出货的货品是否有足够货品可出货、将使用何种设备、多少的人力, 进行配货、拣货、搬运作业,并安排适当的车辆配送(依送货方式处理),完成配送后，每辆配送车辆须如实回报配送状况。最后出版物流中心应回馈货主出货的状况。
对货物的进、出、存、送管理是出版物流中心最为核心的业务，除此这外，出版物流中心还可以通知为货主提供更多的服务。
货主可以要求出版物流中心到某地将其货品提回。这种业务有两类作业情况:一是货主的配送地要求退货而衍生的退货通知，然后由相应的供应商将退货送达；另一种状况则是货主发出进货通知时也要求出版物流中心派车到某地将退货提回。二者作业基本上是与进货处理方式相似,只是应注意的是前者提回的货品,一般是以零散的方式存放(只能存放于零散区)；而因提货而产生的运输费则需根据合同计算。出版物流中心也可以提供各种的加工服务。出版物流中心的运作如图3-1-2-2示。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
进货准备卸货检验收货入库储位置放库存盘点补货货主费用计算进货入库处理存量管理货主拣货出货流通加工车辆管理总帐会计人事薪资接受指示出货准备运力准备货品拣选物流加工装车运送配送地收货人图3-1-2-2 总之，出版物流中心不但要有效率的执行进、出、存、送的有关作业外,也要对货主提供各种不同的服务,以创造更高的绩效。提供有效便捷的方式让货主可以掌握其在各地的库存也是服务的要点。创造优质的服务与收取适当的服务费用是服务型的出版物流中心的中心思想。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.2.3 出版物流中心的仓储配置
不管是那一种型态的出版物流中心,整个运作的基本核心就是储位管理.在规划出版物流中心的内部配置时，应注意车辆进出动线、货物进出存操作动线和人员的动线。所谓动线，就是指流转的方向。一流的出版物流中心应能够让所有的动线就象流水般顺畅，在业务运作的各种情况下都没有阻塞。出版物流中心最重要的位置就是用于存放货物的储存区。
为了进出货暂时存放货物必须再划分出进货区与出货区，进货经验收过程而无法收货者则应置放於退货区；进货后马上要再出货者则可以不入库而转移至中转区由负责出货作业者转入出货区。
从配送地退回的货品可以直接判断是否应置入储存区或放至待处理区。待处理区是货物属性不确定，需等待货主确认才能继续作业的区域。置放在待处理区的货品应与货主联系尽快确定处理方式。经货主确认并处理后货物转入储存区、退货区或是放至废弃物区。
货品需要加工时则将要加工的商品移转至加工区(加工配料也可直接入加工区),加工后的货品可转入储存区或仍存放于加工区待出货。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.3 出版物流中心作业流程
1.3.1 进货作业
1.3.1.1 通用进货作业
作业流程见图3-1-3-1。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
进货验收流程货主/货主供应商单证操作组货物作业组传递进货通知确认进货通知C1D1货物抵库核对进货通知和送货单C2D2制定进货验收单D3库外验收 验货品条码 货品名 数量 外包装 有效日期G1送货人原车载回不合格货品数量 不入库N合格G2C3Y是否为直通出货G3Y将验收过的货品N搬入出货暂存区记录收货资料 货品G4名 批号 数量 托盘数D4将验收过的货品放置托盘并搬入进货暂存区G5 确认收货12 D5查收进货回报制作进货汇报入库上架交相应的系统或部门并传递给货主作业流程C4D6ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
要点说明：
本流程为进货作业的通用流程，即使没有计算机应用系统，人工纸面作业也按此流程操作。
1.3.1.2 货品条码检验作业
货品条码检验相关作业，本流程作为进货验收作业流程的一个子流程，并不独立存在。作业流程见图3-1-3-2。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
货品条码相关流程货主/货主供应商单证操作组货物作业组货品资料C1Y维护系统之货品资料D1货主确认NNN传递进货通知C2确认货主之货品编号及所对应货品条码D2Y送货单C3核对送货单上货品条码是否与进货通知一致D3Y将货品条码填写或打印在进货验收单上D3货物抵库C4收货人员以条码扫描器检验货品条码G1送货人原车载回不合格货品数量 不入库C5N与进货验收单是否一致G2Y 14 条码验收合格图3-1-3.-2 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
要点说明：
本节所述条码均指一维条码，即以条码形式表现的数字编码，供条码扫描器读入，以提高输入精度，降低输入差错率。如果无法用扫描器读入，也可人工键入条码对应数字。事实上，所有的数字编码均可用条码形式表现。出版物流中心业务中可能涉及以下几种类型的条码： 货品编码：
货品产生码：货主供应商（生产商或批发商）的货品编码。通常印刷在货品表面。同一种货品有一种货品条形码。
货主货品码：货主编制的货品编码。货主用以唯一识别货品的种类。
产品序列码：货主或供应商的单个货品或货品一个组件的编码。货主用以识别和跟踪货品。运输和贸易编码：运单号码、采购单码、销售单码
出版物流中心生产工具编码：储位码、托盘码、工具和设备码； ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.3.2 上架作业
上架作业完成货物正式置放在合适的库位上。作业流程见图3-1-3-3。图3-1-3-3 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
入库上架流程单证操作组货物作业组开始根据待入库货品特性产生储位建议D1制定上架单D2依上架单指定储位将货物上架G1修改储位资料D3Y是否修改储位号G2确认完成D4N结束 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.3.3 出货作业
出货作业包括一般货品、特殊批号管理货品及促销货品的出库作业，包括直通作业在内。但报废品的出库不在此出库作业范围内。作业流程见图3-1-3-5。图3-1-3-5 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
出货流程货主/配送地收货人单证操作组货物作业组传递出货输入并确认通知出货通知C1D1是否要加工D2YN加工作业库存N是否足够D3是否有制定直通应入未入货品Y作业计划进货验收D4D5作业NY制作缺货表并交货主D6是否按现有库存出是否进行零散库存货Y零散拣货Y是否足够N库内补货作业C2D7D8NY中止出货N拣货作业制作1.托盘清单2.出货单3.配送单装车作业D9配送地收货人验收C3 出货确认D1019 登记出货回单D11ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.3.4 拣货作业
拣货作业系指将适量的货物从指定的储位取出的操作。拣货是出货、加工、移仓等作业必不可少的环节。1.3.4.1 通用拣货作业
此节作为通用拣货作业流程。不论是用人工纸面控制还是计算机系统控制，也不论是否采用自动化设备，均按此流程操作。作业流程见图3-1-3-6。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
拣货流程单证操作组货物作业组开始制定拣货计划D1制定拣货单D2自捡货区 整货区或零散区 依次拣货G1拣货完成的货物取出并置于指定区域G2N是否需要拼托盘G3Y同目的地货物拼托盘G4拣货确认D3结束 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
图3-1-3-6 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
自动化库拣货流程单证操作组货物作业组开始制定拣货计划D1制定拣货单D2堆垛机将托盘从指定储位取出并送至‘货台’G1将托盘自‘货台’上取下 移至指定区域G2N是否需要拼托盘G3Y 拣货确认D323 同目的地货物拼托盘G4ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
图3-1-3-7 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
退货出库流程货主/供应商货主发出退货出库通知C1单证操作组输入并确认退货出库通知D1货物作业组制定退货出库计划D2库内补货作业Y货主通知供应商办理退货事宜C2制作退货催办通知书D4供应商长期未办退货手续D3供应商抵库C3核对并确认退货出库通知D5拣货作业制作出货单D6出货确认D7结束 25 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
图3-1-3-8 1.3.4.2 退货回库作业
退货回库指根据货主要求，将库外的货品，退回出版物流中心的过程。对不同服务对象退货回库称谓不一致，如“客退”、“店退”等。可能发生退货入库有多情况：出货后，运输途中损坏致配货地收货人拒收；货品送错退回；由配货地收货人销售不畅退回；货品过期退回；残次货品退回以便调换或维修等等。应注意：退货回库的货物不一定是从出版物流中心出库的货物。被退货入库的货品可能有多种处理方式：作退货出库处理；作报废品处理；一段时间后再次作为正常品出货。
退货入库可能需根据货主通知派车到指定地点将货物运回出版物流中心，也可能会在送货后顺车将某些货品运回。作业过程见图3-1-3-9 图3-1-3-9 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
退货回库流程货主/配送地收件人退货回库通知C1单证操作组输入并确认退货回库通知D1行车人员车辆调度作业D2车辆将货物接回T1进货验收作业D3是否作退货出库处理退货出库作业结束 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.3.5 存量管理
库存汇总
由于库存都关系到货主生产环节的顺利进行和资金占用的情况，能够及时、准确地将库存情况汇总并向货主通报，已经是目前的出版物流中心作为第三方的物流服务的组成部分。
库存汇总是出版物流中心根据存货情况，汇总统计后提交给货主。汇总的范围和提交形式，根据与货主协议进行，通常会包括以下几种报表：
1、当前货品存量清单
汇报目的： 统计时间： 包含栏目： 说明： 让货主了解货品在指定出版物流中心内的某一时间的存量。
一般在每日作业开始前或全部作业完成后进行，表示货品日初或日末量。也可以根据货主要求临时增加。
货主货号，货品名称，规格，批号，包装单位，库存量，待入量，待出量，可出货量，待处理量，待退供货商量，待加工量。可出货量 = 库存量+待入量-待出量
2、库存帐清单
汇报目的： 统计时间： 让货主了解货品在指定出版物流中心内的一定时间段内的数量变动情况。
根据与货主的协议，每隔一定时期（如每周、月、年等）进行一次。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
包含栏目： 说明： 也可以根据货主要求，临时增加其指定的时间段。
货主货号，货品名称，期初量，进货量，退入量，存量调整量，盘点调整量，出货量，退出量，期末量
期末量 = 期初量+进货量-出货量+存量调整量+退入量-退出量
1.3.5.1 盘点作业
盘点是指有计划的、事先订定日期，进行实地清点物品和数量的作业。盘点作业须保证所清点的范围库存处于静止状态。每日日常完成作业后，核对进出物品数量和帐务记录的作业。
盘点作业的目的是采用实地清点的方法，发现实际库存与（纸面或信息系统中）记录库存的差异，经适当的调整后保证两者的一致。由于在货品数量多的情况下，难以避免产生实际库存和记录库存的不一致，盘存是出版物流中心保证存货管理质量的一个重要手段。
盘存作业一般时间长，对货物进出的影响大，应此须经周密的准备。整个盘存作业可以分为三大环节： 盘点前作业 – 制定详细的盘点计划； ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
盘点过程 – 根据盘点计划进行盘点； 盘点后作业 – 盘点差异的分析和调整。作业过程见图3-1-3-10。ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
盘点流程单证操作组货物作业组开始盘点前作业制定盘点计划D1打印盘点表D2整理现场G1备份账面存量D3记录货品和数量G2记录已盘点量D4盘点过程打印盘点量审核表D5确认盘点量D6打印盘点差异表D7Y差异排查D8盘点或输入差错D9NN 盘点后作业以往单证输入差错D10Y单证补录D11差异确认并调整D1231 打印盘点调整表D13ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
图3-1-3-10 1.3.5.2 库内补货作业
库内补货，指根据需要，将货品从一个区域补充至另一个区域的作业过程。由于补货作业一般都以满足其他作业的要求而进行，通常作为出货、加工等作业的一个子过程。作业流程见图3-1-3-11。图3-1-3-11
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库内补货流程单证操作组货物作业组开始制定库内补货计划D1拣货作业将拣出的货品从出货暂存区搬入进货暂存区G1入库上架作业结束
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1.3.6 库内加工作业
出版物流中心的库内加工作业一般有两种类型：一是依据货主加工通知，在出货前进行有关加工，即一次性的加工；二是依据与货主的合同，对指定的货品在出货前均进行加工处理，即较长期性的加工。作业流程见图3-1-3-12。图3-1-3-12
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加工流程货主单证操作组货物作业组加工要求C1登记加工需求D1加工指令输入并确认C2加工指令D2制作货品加工单领取加D3工用料拣货G1作业加工处理G2完成品上架上架G3作业加工用料是缴回加否剩余Y工用料G4G5登记加工损耗上架D4作业确认加工完成 D535 制作1.加工完成表2.损耗表 D6ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.3.7 车辆管理
车辆作业包括货物卸车、装车和车辆调度的管理，是出版物流中心的配送职能的体现。1.3.7.1 卸车作业
卸车作业是指出版物流中心将货物送达配送地后的作业环节。一般卸货作业由配送方负责。不论是否自有车辆，卸车作业均按此流程进行。作业流程见图3-1-3-13。图3-1-3-13
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卸车流程行车人员配送地收货人车辆抵库T1配送单T2接收并审核配送单C1进货验收单C2将货物卸下T3货品验收C3验收确认C4整理单据和剩余货物T4收货登记C5结束
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1.3.7.2 装车作业
装车作业是指将货物装上车辆的环节。一般货物在出版物流中心的装车由出版物流中心负责。不论是外包车还是自有车辆，装车作业均按此流程进行。作业流程见图3-1-3-14。图3-1-3-14
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装车流程单证操作组货物作业组开始排车D1配货D2码盘和覆膜G1不同目的地货物拼车或同目的地货物拆车G2车辆确认D3将货物装车G3拼盘 拼车确认D4结束 39 ｘｘ省ｘｘｘ物流中心整体设计方案
1.3.7.3 车辆调度作业
车辆调度是根据货主委托，指派车辆完成货物运输的作业。车辆调度是车辆营运管理的最重要组成部分。不论是否由自有车执行运输任务，出版物流中心都需要具备车辆调度的能力。作业流程见图3-1-3-15。要点说明：
车辆调度人员应清楚了解所调度车辆、司机或车队的资料，以此作为调度作业的依据。对自有车应了解每辆车处于空车可用、正在维修、正在执行运输任务等状态，以及司机处于等待、正在执行任务、休假等状态；对外包车辆，应了解各运输线路上可用的车队、车辆数量、运价等信息。这些资料是在作业前通过日常记录和外包服务合同等形式累积形成。图3-1-3-15
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北京奥运物流中心运行流程研究 第3篇
一、北京奥运物流中心
奥运物流中心是指为满足奥运物流的需求, 利用订货、储存、包装、加工、配送、运输、结算和信息处理等手段, 在供应到消费过程中实现调节跟踪服务的主体机构。
北京奥运物流中心, 位于北京市顺义区空港物流园, 周边连接六环路、京承高速公路、机场高速公路、机场北线高速公路、机场第二高速公路、京顺路以及李天路, 交通极为便利。奥运物流中心共占地316亩, 库房总建筑面积约为9.6万平方米, 使用面积约为8.16万平方米, 场馆共分为A区和B区两个区域, 其中A区有2座二层仓库和1座单层仓库, 分别命名为1、2和3号库。B区有1座单层仓库 (4号库) 和一块4.2万平方米的硬地。
根据预先的规划, 物流中心的1号仓库, 即为物流中心1期, 随着2007年3月8日物流中心正式启动运行而投入使用, 其主要为北京奥组委各部门前期一些办公物资进行预储存并转运提供一个储存场所。物流中心硬地部分, 即为物流中心2期, 于2007年8月投入使用, 其主要配合1号仓库为“好运北京测试赛”提供物资保障服务;物流中心的3号、2号仓库及硬地的相关设施 (如人检、货检、邮件安检及相关辅助设施) , 分别于2007年10月和2008年5月投入使用, 其主要与物流中心1、2期相关配套设施一起为“好运北京测试赛”、火炬接力及奥运会新增物资提供一个暂储存地, 以方便场馆在需求时可以按时将相关物资配送到场馆和其他相关需求地, 做好场馆及各需求办公地的赛前物资保障服务工作。物流中心4号仓库, 即为物流中心的4期也为最后一期运行计划, 于2008年8月投入运行, 其主要协同前3期相关设施为2008北京奥运会、残奥会赛后各场馆及办公地相关物资赛后回收到物流中心, 进行统一存储、清点, 以为赛后整个奥组委所有资产进行处置善后等工作提供一个集中实施的场所。
物流中心除承担着北京奥运会、残奥会与“好运北京”体育赛事大量物资的接收、存储、配送任务, 同时还承担着物资安检、物资通关检疫组织、资产管理以及物流、餐饮、清废、快递等多种类车辆场馆运输计划的编制任务。同时, 物流中心作为组委会重要的非竞赛场馆, 除了组委会各部门外, 物流中心还将为北京奥林匹克转播有限公司 (BOB) 、联想、OMEGA和松下等多个外部客户提供服务。
二、北京奥运物流中心总体运行流程
物流中心是物流网络的节点, 具有物流网络节点的系列功能。通常作为物流中心, 不外乎有集货、散货、中转、加工、配送等主要功能。由于奥运物流并非正常的商业物流, 而是大型体育赛事的项目物流, 由此北京奥运物流的总体运行流程与一般的物流中心运行也有很大的不同, 它的运行主要包括三大流程:
1、收货流程。
本操作流程适用于所有进入奥运物流中心的北京奥组委的货物。收货流程包含所有将货物存放到物流中心所涉及的必要活动, 包括卸载货车和记录货物从卡车到仓库的移动。具体流程如下:
(1) 供应商或发货场馆以电子邮件或传真的方式向UPS提供送货通知。
(2) 物流中心客户服务代表在收到送货通知后联系供应商或发货场馆确定预计到达日期和时间, 并将该票货物记录到“每日收货预报”中, 并于每日下班之前将下一个工作日的“每日收货预报”发送给仓库操作主管、订单管理员、库存管理员、调度员、安保主管。
(3) 客服代表将确认后的送货通知提供给订单管理员。订单管理员根据送货通知上的编号确认该货物为订单收货还是调拨收货。若为订单收货则根据送货通知在物流信息管理系统中找到相应订单, 并创建入库订单申请;若为调拨申请收货则只需确认系统中能否查到该调拨申请。
(4) 车辆到达仓库后, 司机将送货单交给仓库操作组长, 后者将送货单与每日收货预报核对。若有任何差异, 立即通知仓库操作主管, 进行异常收货处理;若无差异, 仓库操作组组长将送货单交给仓库操作主管, 后者交给订单管理员在系统中将送货单与入库订单申请或调拨申请核对, 核对无误后, 由订单管理员生成并打印物资收货单或调拨收货单并交给仓库操作主管。
(5) 仓库操作主管将物资收货单或调拨收货单交给仓库操作组长进行实际收货。仓库操作人员进行数量和外包装检查。如果发现数量没有差异, 则进行收货。
(6) 仓库操作组长在供应商的送货单上签章确认外包装上显示的货品及数量, 并注明有无外包装破损情况, 仓库保留签字后的送货单副本。并将相关单据交给仓库操作主管, 由后者统一交给订单管理员。
(7) 订单管理员根据实际收货信息进行系统更新和文件存档, 并在每日收货预报上确认货物已收。同时, 将物资收货单复印一份交给奥组委奥运物流中心资产代表或其授权人, 并进行单据交接签收。
(8) 奥组委物流中心资产小组将会打印财务入库单, 并建议相关部门进行货物验收及办理内部批准手续。相关部门负责人在财务入库单上签字后, 资产处将在资产管理系统中对入库订单申请进行确认。
2、拣货、发货流程。
本操作流程应用于所有存储在奥运物流中心的奥组委货物。拣货单由订单管理员从系统中生成, 交由操作人员以进行拣货操作。一张拣货单应与一张出库调拨申请对应。
(1) 订单管理员运行系统, 系统根据调拨单分配库存。如果库存不足, 检查实物库存并通知相关运行小组, 进行异常处理;如无异常, 订单管理员打印出拣货单, 拣货单一式三联, 由订单管理员交给仓库操作主管来安排拣货。
(2) 拣货操作人员直接进入货位检查实际货物。如有差异, 立即报告组长, 进行异常处理。若无差异, 拣取相应的货物, 并在拣货单上记录实际拣货数量, 并作相应备注。
(3) 若散货需要打托盘, 由拣货操作人员将货物移至包装区打托, 加绕缠膜。
(4) 拣货操作员将货物全部移至待发区, 并在拣货单上签字, 之后将货物和单据交给发货操作人员。
(5) 发货操作人员根据拣货单核对拣出的实际货物, 并在检查人一栏上签字。
(6) 发货操作人员将签字后的拣货单第一联交给组长, 由后者收齐后统一交给仓库操作主管, 由主管交给订单管理员, 订单管理员在系统中进行拣货确认。
(7) 发货操作人员根据拣货单上的信息将货物按场馆分好, 发往不同场馆的货物应保持恰当距离摆放, 以确保不会混淆, 并根据详细信息填写交运记录。
3、赛后物资回库流程
(1) 在奥运会和残奥会比赛结束前, 场馆物流经理对本场馆物资进行清点, 填制资产回收清单并制定物资回收计划表, 报送奥组委物流部和奥运物流中心资产组。
(2) 在奥运物流中心资产小组接到各场馆资产回收清单后, 物流中心资产组与运输经理和仓库经理就车辆与资源安排进行沟通, 并将最终结果提交给物流中心客服。
(3) 客服代表根据物流中心车辆情况和操作能力拟出回收资产计划, 发给运输组制定时间区段表, 然后将附有时间表的回收资产计划交给资产处和场馆物流经理确定。
(4) 各方达成一致后, 确定该计划, 客服代表将确定后的回收资产计划交给订单管理员和调度员。
(5) 调度员根据回收资产计划制定调度清单 (每个调度清单对应一辆货车) , 并于取货前一天将调度清单交给运输人员。
(6) 运输人员凭调度清单来场馆取货。在场馆装车, 完毕后奥组委物流经理在调度清单上签字。
(7) 车辆到达物流中心, 订单管理员核对调度清单与系统内的回收资产计划和调拨接收通知。如果回收资产计划内有物品无系统记录, 订单管理员对此制定调拨请求或处置请求;如果有物品在回收资产计划与系统内均无记录, 则通知客服代表联系物流部资产处, 并在资产处确认方可提交。
(8) 订单管理员打印出调拨接收通知将入库收据交给仓库操作主管安排操作组进行货物接收操作。
三、结论与展望
没有成功的物流, 就没有成功的奥运会。也正是有了奥运物流中心的成功运作, 才保障了奥运会与残奥会各项赛事的顺利举行, 才赢得了“无与伦比”的赞誉。
总之, 尽管奥运物流中心的物流运作在细节方面可能还存在很多需要改善之处, 但其总体的运行流程可以成为各项重大赛事的物流运作典范, 具有很重要的借鉴意义。
参考文献
[1]温卫娟.奥运物流运作模式研究[D].北京:北京物资学院, 2005.
[2]王冰.奥运物流的启示——访第29届奥林匹克运动会组织委员会物流部副部长李燕凌[J].物流时代.
物流中心规划流程 第4篇
关键词：教学重难点把握;教学方法选择;课后作业反馈
社会、经济、技术的高速发展，为国民经济和企业的发展带来了巨大的经济效益，物流已被誉为“第三利润源泉”，物流业将成为我国经济发展的一个新的增长点。物流配送中心是为了有效地保证货物流通而建立的物流综合管理、控制与配送的机构和设施。作为现代物流网络的要素，物流配送中心具有汇聚和分销商品的节点效能、流通模式和作业体系综合功能以及强大的信息技术系统。《配送中心规划与设计》课程详细地介绍了现代物流配送中心规划与设计的理念、要素、方法与步骤等相关内容，系统地论述了物流配送中心的基本资料的收集与分析、选址规划、系统规划、设备规划、区域设施设计、信息系统规划、基本作业管理和物料搬运系统的分析与设计。为了学生理解和掌握本书的知识点，如何教好这门课，对教师来讲，非常重要。笔者结合自己的教学过程，现谈谈以下观点。
1 教学重难点把握
教学重难点就是教学重点与教学难点的合称。教学重难点是书写教学计划的要素。把握重难点能让授课教师准确把握授课课时，合理安排教学任务，有效提高教学效果。本课程教学教学重难点见表1。
2 教学方法选择
教学方法是保证教学质量的前提，教师要选择合适的教学方法，能达到事半功倍的效果。
2.1 传统讲授法
传统讲授法是以教师讲授给学生知识的教学方法，作为一个古老而传统的教学方法，具有通俗化和直接性的优点，教师的直接讲授能使深奥、抽象的课本知识变为具体形象、浅显易懂的东西，可以让学生轻松愉快地掌握知识。对于教学基础知识均可以采用这种教学方法，例如，授课内容难度等级一般的课程均可采用此教学方法。现以讲解补货作业为例说明使用过程。
2.1.1 教学知识点：补货作业
2.1.2 教学过程
导入：补货作业的定义（2分钟）
授课内容：①补货作业方式（20分钟）
②补货时机及要求（20分钟）
小结：本节主要讲解补货的定义，作业方式，重点讲解四种补货时机。（3分钟）
课后作业：补货的作业方式和补货时机。
2.2 学生讨论和探究学习
本课程中每章均有案例，可以采用学生讨论和探究学习方式，这种教学方法让学生围绕课程案例，互相争论并积极发表观点，教师不要直接告诉答案是否正确，而是适当给予启发，由学生自己讨论，寻求正确答案，这种方式可以激发学生的学习热情和创造思维，增加学生之间的协作和交流，使学生处于积极主动的地位，提高学生的思考能力和表达能力，在完成项目教学各任务时，学生以小组（4-5人/组）协作学习方式完成，每组学生针对同一任务内容可彼此交流和合作，在协同完成任务的过程中，學生能够发挥各自的认知能力，相互帮助，相互提示和分工合作，学生可以是学习者也可以是指导者，角色可以互换，已达到最优化答案，完成了此任务的学习目标。
现以商品的发货作业的要求和流程为例，讲述实施过程。
2.2.1 案例。讲授商品的发货作业的要求和流程时，采用案例如下：某年某物流公司仓库由于备货时不够仔细，导致错发货，将货主计划近期只在B地区销售的品种发送至异地，从而打乱了货主的整个营销策略，使货主的预期目标不能实现。
2.2.2 思考问题。请分析回答下列问题：
①你认为该仓库问题出在哪些环节上？②商品发货时有哪些要求？
根据上述问题，学生思考和查阅教材，准备完成任务。
2.2.3 案例分析讨论和探究。通过学生讨论和探究学习方式对案例进行分析。这是本方法的主体，教师要引导学生积极参与。
2.2.4 成果展示。各组派代表总结出上述两个问题的答案。
2.2.5 教师点评。根据学生的回答，逐一进行点评，指出各组回答的优缺点。
2.2.6 知识点归纳。经过上述环节，教师讲授出库基本要求和基本流程。
2.3 情境教学法
情境教学法是指在教学过程中，教师有目的地引入或创设具有一定情绪色彩的、以形象为主体的生动具体的场景，以引起学生一定的态度体验，从而帮助学生理解教材，并使学生的心理机能得到发展的教学方法。在本课程中，有很多情景可以设置，让学生置身其中，通过课堂参与教师设计的情境获得知识点和相应技能。
现以商品的进货作业流程为例，讲述实施过程。
情景设置：某小卖部某天需要进货清单如下：方便面10箱，矿泉水10箱。请同学们设计和角色扮演进货流程。
2.3.1 知识点预习。
2.3.2 角色分配。进货作业计划由计划员完成;接运卸货由接货员完成，验收检查由验收员完成，理货和分类标识由理货员完成，进货信息处理由信息员完成。根据以上需5人完成，将学生分组分角色。
2.3.3 学生讨论和演习。
2.3.4 课堂展示。课堂展示是情景教学的重点，学生在展示过程中才能发现知识点掌握商务情况，在这个过程中教师要把每组学生表现出的优缺点和知识缺陷记录清楚，以便在总结归纳知识点时引导学生。
2.3.5 学生总结，教师归纳。学生根据角色扮演总结进货流程，教师进行归纳和补充。
3 课后作业反馈
作业的重要性不言而喻，但一直以来，作业给学生带来的不是学有所进的欣喜，而是苦不堪言的负担。同时，教师也常常为作业的布置和批改而心烦气恼、疲惫不堪。怎样让学生由“消极应付”变为“主动参与”，成为作业的主人，让教师从繁重的批批改改中解脱出来，让作业成为师生的开心事？
课后可以布置适量的作业，检查学生对内容的了解和掌握。作业要掌握好量和难度，太多太难，学生不愿意做，会对课程失去兴趣，太少太容易，学生认为课程过于简单，也不会努力学习，因此课后作业一定要把握好数量和难度。
本课程知识对于学生来说，掌握难度较大，特设计一些作业给学生课后做。例如，基本规划资料的定量分析中，设计某物资市场价格统计预测表（表2）;作业时序分析时安排学生根据理论设计物流配送中心一天各项作业的时间分布段（表3）;物流设备分组制作物流设备介绍（名称、图片举例、应用范围）。
表2 某物资市场价格统计预测表
表3 物流配送中心一天各项作业的时间分布段
总之，《物流配送中心规划与设计》这门课通过教师精心安排教学重难点和精心课堂设计，让学生主动参与教学其中，教学一定能达到预期教学效果。
参考文献：
[1]贾争现主编.物流配送中心规划与设计[M].2014年1月第3版.
物流中心规划设计原则 第5篇
当前许多城市都将建设物流中心提到重要的日程中进行规划，但社会上有很多人对于物流中心的理解仅限于仓库的范围，而在建筑业中也将物流中心的规划和建设定位为四五类取费标准。其实物流中心的建设是非常复杂的，需要系统规划和详细论证。
物流中心的目的：在预定的区域内合理地布置好各功能块相对位置是非常重要的。（1）有效地利用空间、设备、人员和能源；（2）最大限度的减少物料搬运；（3）简化作业流程；（4）缩短生产周期；（5）力求投资最低；（6）为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。
2011年物流中心工作规划 第6篇
2011年物流中心工作规划
2010年是公司上下拥抱变革的一年，物流中心在公司变革的思路和原则的指引下重点加强制度建设、促进团队发展、探索物流变革。新的2011年，物流中心面临着公司推进变革与新的物流体系建设的挑战和机遇，我们必定紧跟公司发展和市场需求的步伐，来打造一个全新的物流供应链系统来满足于市场的需要，基于此，物流中心2011年的总体规划如下：
1、根据公司的发展计划，整合物流中心在全国现有的仓库来建立一个全国性的物流区域配送平台构架，以此物流平台实施二级市场的货物配送工作。
2、整合现有物流中心、各承运单位及子公司物流资源，正式展开全国物流二级
城市配送工作。
3、完善新的ERP、条码系统的操作和及后期管理工作，建立并完善物流中心新
信息系统管理体系。
4、建立现物流仓储作业、配送作业、单证作业、费用结算等工作标准体系。
5、根据中心发展需要进行人员招聘，加强物流管理人员的岗位技能培训和素质
培训。
6、根据物流中心未来发展的需要调整现有岗位编制，建立合理高效的人员激励
机制及酬薪调整机制。
7、加强物流中心文化建设，通过企业文化、员工培训、通讯宣传等来增强员工的凝聚力、团队意识和归属感，以软实力提高中心员工的工作激情和认同感。
8、建立完整的安全培训、检查、宣传工作体系，保障全年物流安全无事故。
物流中心
城市化物流中心的建设与规划 第7篇
改革开放以后经济运行发生了重大变化，由原来以紧运行、卖方市场为基本特征的供给短缺经济型态转变为以供过于求、买方市场为基本特征的需求不足经济型态。据国家商业信息中心和国家经贸委贸易局等若干机构的调查结果以及专家的分析表明：买方市场的出现，是由“短缺经济”向“供需动态均衡经济转型”的标志。正如科尔内指出的，消灭了经济方的一个或另一个短缺，这就是改革成功相当可靠的信号，“如果短缺依然存在，这就表明改革还没有深入经济肌体的内部”。
可以预见，我国经济发展过程不仅会面临市场过剩，而且还会逐步出现生产能力过剩和经济要素的过剩，中国经济发展的主要障碍也将由生产领域转移到流通领域与消费领域。大力发展和建设物流中心对促进经济增长，实现流通产业现代化转变有重要意义。对物流中心研究的一项重要课题是区域性物流中心的组织和建设。
一、建设以城市为中心的现优化物流中心
构建以城市为中心的物流中心是适应经济发展和产业布局的要求。一般来说，城市是商品集散和加工的中心，而且物流设施和基础建设齐全，流通人力资本高，消费集中而且需求量大，交通与信息发达，城市与周围地区存在不对称性，在这种非对称结构中城市扮演着“中心地”或“增长极”的作用，以其为核心枢纽将其他地域“极化”成一个商品流通整体，所以在此意义上讲，城市化物流中心所辐射的经济区域属于法国经济学家布德维尔（Boudeville）提出的“极化区域”（P.l.riz.ble Regi.n）、德国学者克里斯塔勒（W·Christ.11er）曾指出要有益地组织生产与流通，必须形成以城市为中心。由相应的多级市场区构成的空间市场结构，优越的市场空间结构对产业配置可以产生巨大的吸引力。而且他认为任何产品和劳务必定有一定范围的市场区，在此范围内可能达到的最大销售额和营业额就是该产品和劳务的限界值。城市化水平是物流业发展的一个重要条件，反过来物流产业的发展也伴随着城市化，促进城市工业生产的发展，充分满足社会需求，提高社会分工协作水平，也会促进金融、服务等其他经济的协调发展。“商业依赖于城市的发展，而城市的发展也要以商业为条件”。城市的发展也可以带动周边地区、中小城市和农村的繁荣发展，从而形成一个有机的商品流通体系。未来经济发展越来越呈现城市化。市场化、国际化的大趋势，其中城市化起主导作用。从80年代末以来，我国大城市平面规划面积扩张了一倍多，小城镇遍地兴起，从 1978年到现在，全国小城镇增加了4万多个，下一步需要走向适当集中。而且国际经验表明，当一国人均GDP达到600——2000美元时，是加速城市化增长的阶段，现在我国正处于这一阶段，所以
可以预见，在今后20—50年内我国发展中以城市化为中心的物流中心将会成为物流产业增长点的核心之一。
二、条块分割和区域封锁是城市化物流中心建设的两个严重任桔
物流中心所赖以生存和发展的基础环境是专业化分工和协作，而条块分割和地区间区域市场的封锁的存在却严重制约着城市化物流中心建设和发展。条块分割的存在和影响已有大量文献和论著进行分析，本文就区域市场封锁的表现和影响作初步探讨。
虽然我国至今还缺少一套比较完整的度量指标，但不可否认我国经济中一直存在着地区间市场封锁问题，即地方政府采取具有保护性和倾斜性的行政、经济及法规政策等手段对经过本地区的商品流通过程进行限制和干扰。以上海为例，1997年上海市场实现贸易额约2010亿元，批发为1300亿元，销往外省只有230亿元，仅占全部批发额17.6％，说明即使象上海这样的经济金融中心也存在着地区流转量小，市场辐射能力萎缩的问题。中国社科院财贸所曾选取北京、上海、广东、辽宁、四川和陕西作为样本研究了我国1987—1991年国内省际贸易的情况，见表及和表2.从表1中数据可以看出，无论是从外省购进的消费品总额比重还是销售到外省的消费总额比重自1987年到1991年以来者一直呈现下降趋势，说明地区间商品流通的发展比整个商品流通的发展要滞后。
从表2中数据可以自出，除了陕西省以外，其余五省市的外省依存度1991年比1990年都有所降低，六省市的平均依存度也从25.1％下降为 22.3％。虽然这项研究是以消费品为对象展开的，没有考虑到生产资料的地区间流通情况，而且没有对个体、私营等其他所有制形式的情况加以完全统计考察，但是从一个侧面还是说明了我国商品流通中地区市场封锁严重的。
商品流通过程中形成地区市场封锁现象的原因是十分复杂的，其中有中央及地方、地方与地方、政府与企业等若干经济主体利益交织在一起，但对物流中心的影响却是重要的，表现为：
地区市场封锁造成了产业结构的不合理：一是工业和农业结构不合理；二是基础产业和加工工业结构不合理；三是产业结构趋同化，如我国中部和东部工业结构相似率为 93.4％，西部和东部工业结构的相似率为 93.50，西部和中部相似率为
97.90.这种不合理性降低了地区间的比较优势，减少了商品流通的相对规模，使物
流中心的生存空间受到相当挤压。同时也在一定程度和时间内保护了本地区企业占用的资源和市场份额，增加了物流中心开展业务的难度，削弱了物流中心所可能带来的比较利益。而且现阶段我国物流产业规模功能的不完善，无法缓和及调节各个经济主体的利益矛盾，影响和调整生产消费结构的作用也未充分实现，物流中心打破和冲开地区封锁的难度相对增大，从而说明形成全国范围内有影响的物流中心的外部条件是欠缺的。
三、城市化物流中心的布局和规划
城市化物流中心的区域划分原则是应该按“经济区域”而不是按“行政区域”进行，虽然经济区域和行政区域可能出现某种重合和一致，但他们完全是两个不同的概念。经济区域不象行政区域划分有着明确具体的界限，经济区域的界限是模糊的，是一条过渡带，这形成了经济区域的开放性。他们之间的另外一个差别是行政区划分常以自然地势、人口数量。物产富饶程度、交通运输条件以及行政管理作用等因素为依据，他具有相对长期的稳定性，而经济区域的发展表现得相当活跃。
物流中心如果按行政区域进行划分，计划区域的资料更易于收集，容易为政府所关注和支持，但其弊端也很明显，即强化了行政干预力量，往往会违背市场规律的作用。尤其是对物流中心这样的企业化组织来讲，市场化运作会受到严重制约。按经济区域发展物流中心则适应了生产力的发展，体现了自然资源禀赋状况。经济发展和布局条件、经济结构和地域结构、劳动力素质和技能。市场化程度等方面专业化发展。同时，也体现了在物流中心的完整性和开放性。所谓完整性，指物流中心提供了经济区域内各个部门的相互联系，经济区域的内聚力一定程度上正靠物流中。O得以维系；开放性是指物流中心不断从外界获得商品和信息，同时又向外界传递商品和信息，以维持经济区域内以及不同经济区域间的相互联系。
而我国传统的流通过程的情况是商品流通分散集中在各个行政区域内，区域间联系较少。说明区域划分不是以经济区域来划分的，这种情况得以存在并维持的基础是地区间趋同的产业结构和行政手段的人为限制，其低效率和低效益使其越来越缺乏生命力。
在经济增长过程中行政区域和经济区域二者经常发生矛盾，对“如何协调两者的关系”这个问题需要给予高度的重视。观察我国商品流通发生的实践可以发现，区域流通现象已逐渐显现。如上海经济区（长江三角洲）、广东经济区（珠江三角洲）、环勃海地区和闽南三角洲等，这些区域流通市场可以使各区域获取、享受分
工和流通比较利益，促进了产业、技术在空间的转移，当然同时也要防止产生比行政区域更大的市场封锁，这在相当程度上靠政府“外在”手段解决。
四、城市化物流中心建设和发展中应注意的几个问题
应该看到，市场经济的发展为物流中心提供了广阔的赢利空间，同时也对物流中心的建设提出了更高的要求：要求企业物流提供成本优势：物流中心既然是第三利润源泉，一个重要作用是通过物流管理的专业化降低产品或服务的总成本，为企业核心竞争力做出贡献。如库存控制、通关业务、租赁等业务的优化将有效降低企业的成本。我们要转变过去那种只重视产品成本，忽视流程成本的做法。流通成本是企业总体运营成本（TCO）的重要组成部分，物流系统作为企业的核心业务流程之一，它所产生的成本会较大地影响整个运营成本。
要求物流系统响应更快：面向市场不仅仅是销售人员应注意的问题，更是成为根植于企业精神的一种观念。所以，面向市场的快速响应不能简单理解为销售人员对客户要求的迅速响应，还应包括灵捷生产系统，同样必须具备快速的物流支撑体系，这样才能形成对客户要求的最终满足，从最初反应到最终服务的完成才是完整的响应周期，整个周期中物流时间占很大比例，而且全部工作相当部分的工作要由企业的物流经理和业务人员来完成。
物流中心规划流程 第8篇
配送是物流活动中的一种综合的活动形式, 指在经济合理区域范围内, 依据客户要求, 对物品施行拣选、加工、包装、分割、组配等作业, 并依据约定时间送达指定地点的物流活动。配送是物流活动中一种非单一的业务形式, 它将商流、物流、信息流和资金流紧密结合起来。
(一) 配送中心的概念。
配送中心是接收客户的订单后向生产商订购多批次多品种货物, 货物到达配送中心进行分拣, 然后依据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业, 并进行送货的设施和机构。
(二) 配送中心的工作内容。
配送中心是生产与消费的连接点, 其工作的具体包括如下几个方面:
1、采购。
配送中心要根据市场供求的变化, 制定统一的采购计划采购所要供应配送的相关商品, 以及时满足客户的需求。
2、存储。
为了满足客户随机性需求和正常的配送需求, 配送中心必须提前组织货源, 并且拥有一定的仓储能力。
3、分拣。
配送中心作为为众多客户提供物流服务的节点, 客户订货时会对货物的数量、规格、种类提出不同的要求, 分拣作业就是将客户所订货物进行分类、集中、处理、放置。
4、加工。
为解决生产商大批量、少规格的生产模式和消费者的小批量、多样化购买要求的矛盾, 依照用户对货物不同形态的要求对商品施行必要的分装、配装等加工活动。
5、配送。
将配装好的货物按照设定的最优路线送至客户手中, 处理相关手续和完成结算。
二、江苏华商物流服务有限公司发展概况
江苏华商物流服务有限公司于2009年注册成立, 现已成为无锡现代物流业的代表, 不但是无锡高端服务业鼓励发展的项目, 而且是无锡物联网示范基地。江苏华商物流服务有限公司成功上线MIS、WMS、POS及车销系统, 成为无锡第一个快销品信息化集成的企业, 成功开创了无锡国商百货连锁超市有限公司, 后又升级为江苏国商百货连锁超市有限公司。
三、华商公司配送中心主要业务范围及职责分工
华商配送中心由仓储部、调运部和质检部组成, 仓储部负责仓库日常运作, 而其中配置了收货组、保管组和发货组三个职能小组, 如图1所示。 (图1)
各部门及工作小组主要职能如下:
调运部:主要负责制定配送路线、货物配积载图和管理送货司机等。
质检部:主要负责检查监督仓库日常工作的质量和盘点库存。
仓储部:主要负责仓库区的日常运营和设备维护等。仓储部下辖三个职能组:1、收货组负责仓库所有货物的收货作业, 包括货到后核对采购订单、货物清单, 检查货物包装、数量、型号, 安排卸车和货物组盘, 在查验无误后录入WMS系统内;2、保管组负责对仓库内所有货物进行库存管理, 包括货物的在库管理、盘点、拣货区补货、整托盘货物出库等;3、发货组负责仓库所有货物的出库发货管理, 包括接收出库计划、零散货物拣选配货、复核出库货物、交接出库单据等。
四、华商公司配送中心发货流程现状分析
(一) 备货流程分析。
华商仓库因其存储货物的所有权划分为自营商品和第三方存储商品两类, 所以在进行库存管理时, 根据其特点分别制订了两种备货流程, 流程如下:
1、自营商品备货业务流程分析。
(1) 公司开单部收到客户订单后录入WMS系统, 汇总订单并生成排车单后通过WMS系统发送到仓库发货组, 此时排车单会直接发送到发货组当班组长, 排车单生成后开单部还需要打印排车单并把打印出的排车单送至仓库发货组处; (2) 发货组组长接收完排车单后, 将排车单导出EXCEL文件并进行拣货人员排序, 排序完成后需要回到WMS系统的“排车单明细”中将人员所需要拣货的单子复制进去, 再生成拣选单和复核单; (3) 生成复核单后, 将拣选信息发送到拣货员的手持终端上, 并打印复核单, 拣货员开始拣货作业; (4) 拣货完成后, 组长根据复核单复核拣选出库货物的名称、规格、数量等信息, 核对无误等待发货, 出错则记录出错人员及物品信息留待考核并及时调换正确的商品。
2、第三方存储商品备货业务流程分析。
(1) 对方公司财务发出出库单到我公司财务, 财务核对出库单真伪及货物信息并做账, 核对完后将出库单送至开单部, 开单部录入订单并打印排车单送至发货组; (2) 发货组接收排车单后分配拣货人员并发送拣货信息至手持终端, 然后生成并打印复核单, 打印完毕后将排车单与复核单装订在一起, 按照拣货人顺序排放整齐; (3) 拣货完成后, 当班负责人根据复核单复核拣选出库货物的名称、规格、数量等信息, 核对无误后等待发货。
(二) 发货流程分析
1、自营货品发货业务流程。
(1) 驾驶员与送货员携带送货单至仓库发货人处换取复核单, 复核待发货商品名称、规格和数量, 正确则送货员在复核单与排车单签字, 错误则让发货员退换货物; (2) 复核完毕, 驾驶员与送货员取出商品装车待运, 所有货物装车完毕后到发货员处以复核单换回送货单; (3) 送货人员配送货物; (4) 发货完毕后发货员对备货区和月台进行8S管理; (5) 将排车单与复核单拆分, 两种单据分别根据排序装订成册, 复核单留存仓库; (6) 将排车单号抄至《发货组于财务单据交接表》与排车单一起上交至财务并由财务签字确认; (7) 在WMS系统内完成发货处理。
2、第三方存储商品发货业务流程。
(1) 取货人携带发货单至仓库发货员处提货; (2) 发货员核对发货单信息与复核单排车单是否一致; (3) 将发货单、复核单和排车单交给取货人签字后, 取回复核单排车单和发货单蓝联; (4) 取货人提取货物装车; (5) 发货完毕, 发货员对备货区和月台进行8S管理; (6) 将排车单与复核单拆分, 两种单据分别根据排序装订成册, 复核单留存仓库; (7) 将排车单号抄至《发货组于财务单据交接表》并将排车单与发货单蓝联一起上交至财务并由财务签字确认; (8) 在WMS系统内完成发货处理。
五、发货流程存在的主要问题及其原因分析
(一) 托盘利用率不高导致运输系统效率低下。
每天备货拣选时, 发货员将拣货区的货物按订单拣选到一个空托盘上, 捡完一张订单或者托盘码满就将货物用地牛运送到发货区相应的货位上。公司规定托盘只能在仓库内部使用, 每天送货员提货时要留下托盘只带走货物, 当抵达客户收货地时再将货物码放在对方托盘上送入存放仓库中。这样, 托盘使用范围受到限制, 只能在仓库中使用, 每一个物流作业环节都要发生托盘更替, 反复地装卸搬运, 提高了装卸搬运成本并降低了运输系统效率, 更增加了货物受损的可能性。仓库规定中如果需要借用托盘, 必须写好申请书并交由总经理和仓库主管签字同意方可借用, 一般情况下, 普通的送货员根本无法申请到。
(二) 分拣分装是手工作业, 作业强度高、准确率较低。
华商的货物按照一个标准重量划分, 一个标件为6.5KG, 每个工人每晚需要拣选1, 500~2, 000个标件, 折算下来大概每晚上需要搬运9~13吨的货物。而且其出库作业机械化程度不高, 主要依靠发货组员工进行手工拣货。长时间的工作对每个人都是挑战, 高强度的工作使工人容易产生疲劳感, 所以差错率高, 漏捡或错捡时有发生。
(三) 仓储部职能小组划分不合理。
仓储部下划分了三个职能小组, 分别是:收货组、保管组和发货组, 每个小组之间的联动机制基本没有, 这就导致了人员工作分配不合理的情况。表1是每个岗位每天工作时间的分布。 (表1)
由表1可看出, 发货组在早班和晚班工作量较大, 保管组在晚班工作量较大, 收货组在早午班工作量较大。三个小组的工作时间基本不重叠, 但是却不能互相协调工作。
(四) 绩效考核定位模糊。
华商仓储部评估中存在的问题, 主要表现在绩效管理考核体系定位含糊, 没有明确的目标去考核, 单纯的为考核而考核, 使考核流于形式, 或者干脆用考核成绩进行奖金分配。主管为工作中的错误制定了非常明确的惩罚措施, 这样做使员工的注意力都集中在如何防止犯错被罚款, 而不是想着如何努力提高工作效率。加之考核罚款人为的因素过大, 使得犯了同样错误的人却被罚了不同的款, 这样就影响了考核的可信度和有效度。
六、华商物流配送中心发货流程优化策略
(一) 单元化运输, 托盘上车。
通过将一个或多个客户的订货集合成一个货物托盘单元, 在送到最终客户手中前的待发货、发货、装车等物流环节中始终保持这个货物托盘的完整性, 这样可以保证全程实施托盘作业。托盘运输能够有效地减少目前华商装卸搬运的次数, 为接下来的送货服务节省了大量的时间, 可以最大水平的保证货物的完整性, 托盘运输还能够减少人工作业成本、减少后勤维护成本、减少作业空间成本, 等等。如果沿用人工散装装车, 两个工人从核对到装满一辆厢式货车大概需要两个小时, 用托盘装车则可以提高2~4倍, 能够节约1~1.5小时, 在一定的运输半径内, 装卸车时间的减少可以有效提高车辆送货周转次数, 节约的时间可以第二次送货, 时间减少同时也增强了配送中心的快速响应能力, 直接提高服务质量。
(二) 提高机械化水平, 加强自动化物流中心建设。
自动化立体仓库可以有效地改善人力作业带来的弊端, 在自动化的“货到人”拣选系统中, 正确的货物会在恰当的时间自动运达操作员处, 操作人员几乎无须步行。在拣选更缓慢移动的单品时, 自动化拣选系统的生产率比传统的分区拣货或步行“拣选到托盘”方式要高出10倍。在华商配送中心, 高强度的体力劳动使得员工的离职率居高不下, 新员工的快速加入使得培训和管理成本成倍增长, 而新员工作业不规范又损害了作业环节的质量。所以, 发展自动化物流中心势在必行。
(三) 优化组织结构, 提高工作效率。
现阶段仓储部的组织结构主要存在的问题是各小组间忙闲不均, 要解决这个问题可以借鉴精益生产思想的多能工制。精益思想的核心是彻底排除浪费, 用较少的投入创造出最大的产出, 为顾客提供高效率和及时的产品和服务。精益思想的多能工制必须抛弃单一工序操作定岗定员的观念, 采用轮岗的方式对每一个员工进行全流程培养, 使其能够达到多能工的要求。但是在考虑施行轮岗时不能滥用多能工的概念, 任意加大员工的工作量, 这样很容易造成员工的不堪重负。具体小组划分如图2所示。 (图2)
在多能工制的情况下, 仓储部可以将原来的三个职能小组合并成两个多能工小组, 多能工小组由组长管理, 组长根据每个时段的工作任务, 适量安排每一位员工的工作内容, 这样就杜绝了忙闲不均现象的发生。小组可以实行早晚轮班制, 如:A小组奇数周上白班, B小组上夜班, 偶数周B小组上白班, A小组上夜班。这样, 只需要一个小组就可以完成整个仓库的工作, 不会再出现忙闲不均现象。
(四) 确立考核指标, 定量考核标准
1、绩效考核是一个PDCA循环过程, PDCA循环是一个不断的发现问题、改进问题的过程。企业管理者通过不停地制定计划、执行、检查、处置使绩效考核发挥最大的效用。整个绩效管理环节包括:绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改良、再制订目标的循环。
2、建立绩效工资体系, 使考核发挥应有的作用, 不能一味的只罚不奖, 这样会使员工只在意不犯错, 而不会去想着怎样改进工作中存在的的问题。
3、将绩效考核与员工的升降职、薪酬联系在一起, 激励员工不断地完善自己, 也有利于促进企业的快速成长。
(五) 改进备货流程。
托盘与订单绑定, 通过订单可以查询到托盘编号与送货车辆。在配货全程加入绩效考核管理, 激励员工不断改善备货水平。
(六) 改进送货流程。
托盘上车, 减少再次装卸搬运, 节约配送时间。在发货送货过程加入绩效考核管理, 激励员工为客户提供更高效快捷的物流服务。
七、总结
本文仅改进了华商物流发货流程中的部分流程, 以使现有流程能够节约备货送货时间, 提升员工工作积极性, 使上下流程衔接更流畅, 加快物流流转速度, 提高作业准确率, 进而降低成本。不过在科技进步和管理技术创新的驱动下, 劳动密集型产业最终将被无人自动化和人工智能取代, 配送中心也不例外。华商物流未来的发展方向应该是充分利用现有先进的物流系统, 购进先进的物流作业设备, 建立起一整套经济合理化的内部作业系统。
参考文献
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