福特汽车公司策略

福特汽车公司策略（精选6篇）

福特汽车公司策略 第1篇

福特汽车公司：配置全球资源的策略

福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年来，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。

尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。

企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时，企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中，扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看出。从概念上来说，扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。

如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响它与不在此供应链中的其他企业之间的合作。

（1）全球化的深化发展使企业必须在全球范围内寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全球范围内配置资源。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。

（2）福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。

最近几年，福特汽车公司把配置全球资源的战略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的，并为此建立了反映17个分厂每天原材料大致需求量的“日报交货”系统。

为了保证全球资源配置的成功与效率，福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时，福特汽车公司尽量保证生产计划的稳定性，以便其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应，实现JIT供货。

以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球资源配置的成功提供了有力支持。

（3）扩展企业包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配，所以说，扩展企业不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。

扩展企业主要具有以下的特征：

① 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，把非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。

② 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。

③ 为了实现供应商——客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。

福特汽车公司策略 第2篇

公司实施内涵发展和外延扩张相结合的发展战略，到2013年达到年销售额3000万元，成为具有较强国内竞争力的加工生产销售高新技术企业。

(一)新建厂房扩大生产规模计划

2012年，公司将力争实现销售收入2500万元。为保证销售收入的快速增长和销售预期的实现，公司需投入流动资金，扩大生产线，新建压毡车间、扩大针刺无纺布车间、毡零件加工车间，形成更大的规模化生产能力和市场营销能力。

(二)人员扩充计划

公司坚持“以人为本”，紧紧抓住人才建设这一关键点，做好人才储备，人才培训，人才使用等工作，积极引进技术人才、销售人才和管理人才，重点是人才的激励机制和培训机制，有计划地在厂内和厂外进行培训，积极发挥人才的作用。公司将分阶段新招聘生产及辅助生产人员100人；技术、开发人员20人；管理、销售及其他人员10 人。

(三)市场开发与营销网络建设计划

毛毡、无纺布在国际市场前景看好，其市场低价位高品质的投放和拓展符合国外用户要求领域营销的先进思想，公司为适应国外用户的新趋势，成立了石家庄华圣国际贸易公司并借鉴国内外先进经验，把握新的营销思想：重视产品质量、价格和客户满意度；重视建立和保持客户关系；重视全球观念下本地化营销计划；重视建立战略联盟和网络销售。

公司形成了独特的营销发展思路，并在市场竞争的检验中，不断完善和发展，即：集中力量，实施品牌战略；以服务带动销售；加强与著名大型企业、名牌企业的紧密合作，借助其良好信誉提升本公司知名度、声誉和形象；扩大与下游企业的供销关系，建立密织的销售渠道；同时走专业化广告宣传路线，灵活采用直销或经销方式，力争发展成为全国制毡行业的龙头企业，使河北华圣毛毡有限公司的产品在国内外占有重要一席，成为制毡行业的主导开发商、生产商和供应商。

大众汽车公司的“四驱”策略 第3篇

一、技术创新驱动

1. 重视技术研发, 是大众集团成功的基础。

大众旗下子公司都设有研发机构, 包括大众、奥迪、斯柯达等独资公司, 以及上海大众和一汽大众这样的合资公司。至2011年底集团研发人员近3.5万人, 约占员工总数的7%。大众品牌总部研发人员已超过1万人。大众公司开发部门按开发流程和汽车结构划分造型、预开发、车身、底盘、动力总成、电器、试验等部门, 横向上由项目管理部门按车型进行跨科室的组合。集团的研究机构以德国狼堡研究基地为主, 海外基地有美国加州Palo Alto的电子研究实验室 (ERL) 、上海的大众汽车研究实验室 (VRC) 以及东京的技术代表处 (VTT) 。这样的研发组织形式能有效传递一线市场的技术需求, 研发成果又能及时通过技术平台在产品上得以实现, 效率较高。德国强大的工业体系和零部件研发能力, 为大众集团技术创新提供了保障, 既有RobertBosch、Continental、ZF、Hella等世界级的汽车零部件厂商, 也有IAV等大型汽车工程技术公司。与外部研发力量的合作节省了研发时间, 形成了良好的研发生态系统。大众集团2010年研发投入62.57亿欧元, 在汽车行业仅次于丰田。2011年研发投入同比增长15%, 达到72亿欧元, 占当年销售收入的5.1%, 已经超过丰田。研发内容除了新车型, 主要集中在集团产品的功能、质量、安全和环境兼容性改进, 包括汽车电气化和提高发动机效率等方面。大众汽车实施绿色环保研发战略, 以生产为核心, 同时兼顾与汽车生产密切相关的上下游行业的合作伙伴, 从基础设施建设到环保监测、从原材料选购到质量检测、再从研发到生产, 大众汽车均为绿色产业树立了标杆。

2. 实施专利战略。

大众集团同其他大公司一样, 也非常重视专利战略的实施。与丰田、日产类似, 大众公司的专利管理机构设置在技术部门下, 兼管商标和技术许可业务。专利工作深入到研发流程的重要环节, 有效保护了研发成果。在德国专利排行榜一直位列前10名以内。2011年, 在全球共申请3182件专利, 其中1418件德国专利, 1764件在其他国家和地区。主要技术领域涉及信息、驾驶辅助系统、电驱技术、轻量化设计等。

3. 研发的本土化。

作为国际化经营企业, 大众集团重视新兴市场的本地化研发, 在中国、巴西、印度都有研发机构。大众汽车与中国的合作已经成功地延续了30年, 是中国汽车业的开拓者之一。中国市场连续3年产销量全球第一, 大众集团占据20%的份额, 占据市场先机, 领先于其他跨国企业。中国市场也是大众集团多个品牌的最大单一市场。合资企业上海大众早在1992年就开始桑塔纳2000的开发, 1997年上海大众技术中心得到上海市认定。通过技术引进和消化吸收、联合开发和自主开发, 上海大众已经形成自主创新能力。2007年大众汽车集团与上海大众汽车公司共同签署声明, 联合开发基于大众汽车集团新一代B级平台, 面向全球市场的全新技术先进轿车, 将上海大众纳入其全球研发体系。本土化的研发力量结合大众集团的先进技术使合资企业的产品更适合本地用户的需求, 成为市场标杆, 例如朗逸、新帕萨特上市后即成为畅销车型, 是本地化研发的成功范例。

二、成本管理驱动

自1986年, 大众公司开始, 推行成本中心管理。思路很简单:让生产部门内的较小负责单位, 学会如何规划生产费用。在大众公司狼堡厂目前有12个成本中心, 其工作卓有成效。推行成本中心以前, 生产部门主要对工厂的生产负责。其它的辅助任务, 诸如维修、质保、规划和物料控制则由别的功能部门负责和实施, 门之间的摩擦损失和重复工作常常发生。推行成本中心以来, 成本中心领导有广泛的职权, 他不仅负责生产任务的完成, 而且也负责维修、质保、规划和物流控制诸部门的部分工作。成本中心领导者与他组织内的质保人员、维修人员、规划人员一起工作。优点显而易见:成本中心领导者能对发生的事快速做出反应, 因为所有的权力集于一身。

1986年汉诺威的轻金属铸造厂开始推行成本中心的试点工作。1990年大众公司的六个国内厂分三步实现了成本中心。大众公司在国内现共有30个成本中心, 最终目标是所有的大众公司国内外子公司都推行成本中心。在80年代中期, 大众公司的生产部门就认识到, 迄今为止的所有的组织形式都不能有助于达到降低成本, 提高生产率的最终目标。生产部门应发挥更大的作用, 生产部门的领导不仅应是生产的指挥者, 而且应该是成本的控制者。他应该是企业的主管, 这就是成本中心的基本思路。如何在组织上保证成本中心的实施?谁是决策者?首先成立成本中心的项目班子。项目班子就是一个控制委员会。其成员是董事会生产部门、工厂负责人、中央部门的代表, 规划部、生产控制部企业主管, 财务部门的代表和咨询公司小组代表。

项目组织的第一个任务是基本决定每个成本中心的权限。经过与竞争对手比较后, 制定出潜在的优化步骤。制定规划、评估、控制措施。这些是成本中心领导的基础工作。每个成本中心包括三个核心部分:成本、质量和时间。作为成本中心的领导, 其责任是如何尽快地, 以较好质量和较短时间优化资金投入。从与竞争对手的比较中找出生产力的重要数据, 生产能力的充分利用和考虑工作组织形式的构成。成本中心要实现的最重要战略目标是:全面思维和企业市场化。

三、工艺及流程创新驱动

1. 引入数字化手段。

大众汽车公司从2002年就开始使用Tecnomatix解决方案, 将其用于支持产品分析、工厂建模和设备规划等领域。车身制造部有50名员工都经过了Tecnomatix软件的使用培训。自从实施了Tecnomatix解决方案之后, 规划就简单、精确多了。比如, 规划人员现在可以把机器人拖放到规划场景中, 并且可以立即在三维厂房布局中看到该机器人。如果该机器人离夹具太远, 则可以轻易地把它移近一些。在过去, 如果有人希望知道一个车身制造车间用了多少机器人, 需要两个人花好几小时仔细查看布局, 而现在只需轻轻按一下按钮, Tecnomatix就会提供机器人的准确数量及其它重要信息。另外, 在假设Tecnomatix的场景里, Tecnomatix还可以更快、更透明地用基于事实和经验的方法来回答诸如此类的问题, 比如“如果我在一个工作站放置八个机器人, 而不是放四个, 结果会怎样呢?”通过规划辅助工具 (比如碰撞研究) , 用户可以比以前更容易了解设备的运行原理。使用该软件的另一个好处是所有信息会保存在同一个数据库。比如, 当作成本核算时, 不再需要翻阅堆积如山的文件, 用户可以轻松地在系统里找到所需要的一切信息。

2. 提出平台概念。

“平台”概念最早由大众集团提出并实践, 并在PQ34平台上获得了巨大的成功。平台的概念比较笼统, 而且并不是一个实体概念。其本质实际上是大量采用共同的零部件, 采取相似的底盘、车身结构、行驶结构、相似的生产工艺、轴距等。平台概念主要体现在设计研发阶段, 由于研发时采取了已存在的“模板”, 不仅使车辆研发缩短了周期, 而且共用零件大大减少了生产成本。并且使已经存在的优秀车型的技术优势拓展到其他更多的车型。平台并不等于底盘和悬挂, 更不等于生产线, 同一生产线可能生产出不同平台的产品, 一条生产线未必可以生产出同平台的产品。相同平台的车型并不一定代表产品的同质化。如PQ35中的P代表平台, Q代表发动机横置, 3代表A级轿车, 5是指第五代。因此“PQ35”是指以发动机横置的高尔夫五代为基础, 能够拓展研发出各种车型的平台。多年来, 大众集团的产品群建立在不同级别的平台上, 同一平台可以有不同品牌的产品, 如A0级平台PQ24有波罗、法比亚;A级平台PQ35有高尔夫、途安、明锐等。因为只要是同一平台的配件, 只要是用此平台设计出来的车型, 都可以互换通用。例如:如果第六代高尔夫和第五代捷达都使用的是PQ35平台, 那么如果其中的一辆的引擎开关线束坏了的话, 就可以用另一车型的引擎开关线束配件来使用。这样, 不仅是采购销售、制造开发、使用维修, 都带来很大的便利。

3. 实施模块化生产。

作为新战略的重要一环, 大众集团又大力推广模块化, 打破品牌和汽车级别的限制, 2012年在旗下四大品牌大众汽车、奥迪、斯柯达和西雅特引入横置发动机模块战略MQB。MQB系列车型的轴距和轮距可以不同, 主要特征是统一发动机的安装位置, 起核心作用的是模块化汽油发动机 (MOB系列) 和模块化柴油发动机系列 (MDB) 。出自同一模块平台的产品, 可以共享同样规格的发动机、变速器及空调等总成, 将极大地降低车型的开发费用、周期以及生产环节的制造成本, 给生产、投资等带来优势, 增加协同效应。单车工程时间有望降低30%, 一次性开支降低20%。MQB的研发以大众汽车品牌为主导, 将成为未来波罗、高尔夫和帕萨特级别车型的技术支柱。从2012年上市的新奥迪A3开始, 将陆续有40多种车型以它为基础。

四、供应链优化的驱动

1. 建立全球化供应链。

德国大众公司在全球有50多个工厂, 并且有7500多个供应商, 有7万多个代理商在158个国家中进行销售。所以, 在物流方面的挑战也随着企业营销全球化的发展不断地增加。大众汽车公司经营的是“四阶层供应链”。第一阶层在德国的卡塞尔, 其供应链业务目前就是由辛克物流公司负责经营;第二阶层供应链是同样由辛克物流公司负责经营的新加坡备件分流中心, 而备件进口商和零售商分别为其供应链的第三阶层和第四阶层。作为大众汽车公司供应链第二阶层的大众汽车公司新加坡备件配送分流中心, 其服务覆盖面涉及到东北亚的韩国, 亚洲次大陆的印度, 南太平洋的新西兰, 但是不包括自己分别拥有大众汽车备件分流中心的中国和日本。因为大众汽车在中国的上海和长春都设立汽车制造中心。凡是急需的大众汽车备件或者整车零部件, 通过信息技术网络的即时申报沟通, 由远洋班轮、近海班轮、汽车、火车、航空班机或其他运输模式, 运到汽车销售客户或者车主目的地。其中海运或者水运为其备件供应链总运量的90%, 以求进一步降低大众汽车备件和零部件成本。如果是急需品而且得到客户的正式委托可以安排航空货运。此外, 拥有强大物流服务团队能力的辛克物流公司和在全球汽车制造业中占有领先地位的大众汽车公司互相诚心合作, 进一步提高了为客户提供增值服务的能力。其内容扩大到信息技术系统的引进开发, 和更新改造仓库的设计规划, 专业技术人员的培训考核, 财务管理和数据统计, 供应链成本的进一步降低和经营管理效率的提高等。由于大众汽车公司和辛克物流公司的相互配合和紧密合作, 汽车备件的订购制造、运输、仓储、配送、分销和售后服务等均实现一条龙服务, 其自动化和信息化程度均为国际水平。所有的汽车备件在进出库的时候, 均必须通过信息系统扫描检测。由此, 促使大众汽车备件的全球物流经营管理的高度透明, 安全得到全面保证。从备件的订购、批发和零售, 直至汽车备件和零部件的零库存实时服务全部到位, 汽车备件交付使用周期, 尤其是供应链周期大幅度缩短, 不会在供应链管理层次中出现任何意外或者风险。分布在世界各地的大众汽车备件仓库潜在优势和功能无一遗漏地得到充分的发挥。

2. 优化供应链, 提高运作效率。

电影公司“冲奥”策略 第4篇

正因如此，从上世纪80年代起，各大电影公司开始为评委们“送片上门”。这种内部预览片最初是录像带介质，然后是DVD光碟，到如今基本以各种数码介质为主，偶尔还能见到蓝光光碟。也就是说，每部电影的发行商每年要为6000多名美国电影艺术与科学学院成员送上作品，这个办法或许无法保证对方会观看这部电影，但至少会让评委少一个“没看到”的借口。如果没有这些送上门的预览版本，恐怕有很多后来家喻户晓的获奖者都会与奥斯卡小金人擦身而过，比如《美丽人生》（Life Is Beautiful）中的罗贝托·贝尼尼（Roberto Benigni），《男孩别哭》（Boys Don't Cry）中的希拉里·斯万克（Hilary Swank），《波拉克》（Pollock）中的玛丽娅·盖伊·哈登（Marcia Gay Harden），《死囚之舞》（Monster's Ball）中的哈莉·贝瑞（Halle Berry），而2005年的《撞车》（Crash）和2009年的《拆弹部队》（The Hurt Locker）很可能也最终无缘最佳影片。

《至暴之年》（A Most Violent Year）的编剧兼导演J·C·尚多（J.C. Chandor）去年在宣传《一切尽失》（All Is Lost）时，曾询问发行方能否不给评委送预览片，而让他们都去电影院观看，因为《一切尽失》讲的是一个海上生存的故事，在大银幕上观看肯定效果更好。但他得到的答复是，“当然可以，如果你想失去提名可能的话。”尚多最终当然选择了妥协。

当然，向评委推销作品的办法远不只送预览片这一招，各种名义的鸡尾酒会、晚宴、创作人员见面会都是常用手段，做这些活动的目的只有一个：在规则范围内，尽一切可能让评委们看到电影。坐在家里观看这些电影，相比坐在影院里的大屏幕前，观影质量是否会下降？下降程度又有多少？虽然还没有科学方法量化这个答案，但通过这几年不少评委的表态来看，下降是肯定的。

想象一下，克里斯托弗·诺兰的太空大戏《星际穿越》、安吉莉娜·朱莉的战争回忆录《坚不可摧》、雷德利·斯科特的圣经史诗《出埃及记：神和国王》和彼得·杰克逊的魔幻巨制《霍比特人：五军之战》（The Hobbit： The Battle of the Five Armies）……像这样的电影，要想体验到百分之百的观影乐趣，势必需要一块大屏幕。但那些内心戏较多、考量个人演技的电影，倒确实不一定非得去电影院看，比如理查德·林克莱特的《少年时代》、阿加多·G·伊纳里多的《鸟人》、莫腾·泰杜姆的《模仿游戏》、詹姆斯·马什的《万物理论》和贝尼特·米勒的《狐狸捕手》等。

那些需要细细品味演技的电影，如何能吸引评委坐在家里看完？也有办法，很微妙的一点是预览片送达的时间。

有些发行公司倾向于将作品在每年初秋送出，躲开年底大片扎堆上映的评奖季。这些“早起的鸟”也有不少“有虫吃”的先例，比如2008年的《冰冻之河》、2010年的《动物王国》和2011年的《更好的人生>，以上三部電影全部斩获了当年的奥斯卡表演类提名。今年按此行事的有《雪国列车》，为了给蒂尔达·斯温顿争取到一个最佳女配角的提名，发行公司Radius-TWC早在去年8月份就将预览片发送完毕，比其他影片至少提前了四周，如果不是这么早就“一枝独秀”，观看率是否能达标着实难说。除了《雪国列车》外，《爱很奇怪》（Love Is Strange）、《魔力月光》（Magic in the Moonlight）、《落魄大厨》（Chef）、《诺亚方舟》（Noah）、《变形金刚4：绝迹重生》（Transformers： Age of Extinction）、《贝拉》（Belle）和《神父有难》（Calvary）都是在2014年11月前就发出了预览片，算是比较早的一批。

也有些发行公司选择借助其他奖项的东风。维恩斯坦公司就一直奉行这一策略，即在演员工会奖和金球奖提名公布的同一周，将相关的预览片送到评委手上。受到提名的影响，评委在接到影片后往往会马上观看。当然这一办法比较适用于本身就比较强势的热门作品，比如《坚不可摧》，就是在影评人选择奖（Critics' Choice）提名公布时发送预览片的。

有赶早的，自然就有赶晚的。有些发行公司会将预览片尽可能晚发，甚至有些早已进了各大影评人10佳榜单的大片，也会采用这个策略，将预览片赶在圣诞节前一周才送达评委，以此吊起评委的胃口。这一策略最大的赢家当属《拆弹专家》，这部电影最后能拿下奥斯卡最佳影片，其抓住了评委猎奇心理的预览片发送时机功不可没。今年，福克斯探照灯公司请来当初运作《拆弹专家》的辛西娅·舒瓦茨（Cynthia Swartz）做顾问，希望《鸟人》和《徒步野外》能够复制这个奇招。

不过，后发制人的预览片倒也不全是出于策略考虑。

比如《消失的爱人》，首先福克斯公司颇花了一番时间才拿出了让制片方和导演大卫·芬奇都满意的方案，之后联系预览片公司时，又赶上“旺季”出货量太大，制作和递送时间不得已一推再推。结果这家公司从11月底才开始大规模向评委递送包括《消失的爱人》和《出埃及记：神和国王》在内的预览片，直到2015年1月都还没送完。

《星际穿越》在奥斯卡提名投票正式开始的12月29日才送出预览片，主要是由于制作班底和导演诺兰都坚持使用蓝光介质，因此加长了制作时间。

《霍比特人：五军之战》的预览片由华纳兄弟在12月17日电影首映当天发出，这是发行公司预防盗版的考虑。华纳另一部影片《性本恶》于12月12日小规模点映，预览片在数天后发出，估计编剧兼导演保罗·汤玛斯·安德森（Paul Thomas Anderson）希望评委们只在大屏幕上观看运作。

曾有专门运作电影冲击奖项的策略师说，圣诞节后再发出预览片的作品基本就是个死。至于学院们的各位成员倒是尽可放心，所有符合条件的影片或早或晚都会送达，至于哪部能得评委青睐，那就只能拼硬仗了。

汽车4s店营销策略 第5篇

第一章 绪论 1.1引言

4S店是汽车市场激烈竞争下的产物。消费者需求的多样化，使得原有的代理销售体制已不能适应市场的形式。而4S店现代化的设备和服务，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时的跟踪服务体系，都对消费者来说是致命的吸引力。因此，4S的销售模式在发达国家受到汽车生产厂商和顾客的青睐，风靡一时。

所谓汽车4S店是指：整车销售（sale），备件供销（sparepart）,售后服务（service）,信息反馈（survey）。又将这四项功能集于一体（简称为四位一体）的汽车销售服务企业。4S店是1999年以后才逐步由欧洲传入中国的，由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美，品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂的统一店内外设计要求建造，投资巨大，豪华气派，环境舒适。所以在专卖店里，4S几乎是所有汽车厂家理想的销售模式，因为它对于品牌形象的树立有得天独厚的优势。随着中国汽车市场逐渐成熟，用户的消费心理也逐渐成熟，用户需求多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格。“4S”店的出现，恰好能满足用户的各种需求。它可以提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管理，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时的跟踪服务体系。通过“4S”店的服务，可以使用户对品牌产生信赖感，从而扩大汽车的销售量 [1]。

1.2 4S店在那些方面有优势

1.2.1 信誉度方面

4S店有一系列的客户投诉、意见、索赔的管理，给车主留下良好的印象，而普通改装店由于人员素质、管理等问题，经常是出了问题找不到负责的，相互推委，互相埋怨，给车主留下非常恶劣的形象。以前4S店没有经营汽车用品，车主是没有选择了，只有去零售改装店，现在4S店有经营这方面业务，肯定不会舍近求远的，4S店将是他们的第一选择[2]。

1.2.3 售后服务保障方面

以前是卖车为主业，随着竞争的加大，4S店商家越来越注重服务品牌的建立，而且4S店的后盾是汽车生产厂家，所以在售后服务方面可以得到保障。特别是汽车电子产品和汽车音像产品在改装时要改变汽车原来的电路，为以后的售后服务带来麻烦。笔者曾经看到改装店改装一台奥迪轿车的汽车影音，影音改装好了，结果车不能点火了，因为没有专业的技术人才和服务保证，改装时把奥迪车的电脑程序破坏了。有的汽车制造商竟然严厉规定：不允许汽车电子方面的改装，如果改装了，厂家不进行保修。如果在4S店改装的车能对车主承诺保修，消除车主的后顾之忧，那将是吸引车主改装的重要手段之一，在4S点改装一些技术含量高的产品是车主的首选，同时还可以避免与零售改装店直接的价格竞争。

1.2.4 人性化方面

在4S店让车主真正的享受到“上帝”的感觉，累了有休息室，渴了有水喝，无聊可以看杂志、书刊、报纸、上网，如果急着用车还有备用车供你使用，整个流程有专门的服务人员为你打理，不用自己操心就完成整个业务。而汽车用品改装店在这些方面根本做不到。

第二章 汽车用户购买行为分析 2.1 汽车私人消费用户购买行为分析

汽车私人消费就是为了个人生活消费需要而购买汽车和服务的全部个人和家庭。汽车4S店为私人消费用户服务并实现其营销目的的过程，就是最终实现汽车价值和使用价值的过程。对汽车私人消费用户的研究是对整个汽车市场研究的基础。私人消费购买行为由内在决定因素（需求、动机、个性、学习、知觉和态度）和外在决定因素(社会因素、社会阶层、家庭因素、文化因素、集团因素、经济因素和企业因素)决定。其类型有理智型，冲动型，习惯型，询价型，和情感型。而购买何种车，何时购车，何处购车，由谁购车，为何购车，如何购车和购买的频率如何则是影响汽车消费者行为的主要因素。其购买决策过程一般包括：确定需求，信息搜寻，评估选择与购买选择和购后行为。我们对汽车用户进行购买行为分析可以方便我们制定更加有效的营销策略。从而保证了汽车4S店的利益。

2.2 汽车集团组织用户购买行为分析

汽车产品购买者不仅仅有私人消费购买者，还有各种形式的组织和集团，这些组织或集团构成汽车的集团组织市场。由于汽车产品本身的使用特点，决定了汽车集团组织市场是一个涵盖面很广的市场。因此集团组织市场是我国汽车重要的组成部分，这个市场的购买者是汽车4S店的重要营销对象，企业应充分了解他们的特点和购买行为。汽车集团组织用户购买行为特点有：购买者少，购买量大，生需求，供需双方关系密切，需求缺乏弹性，专业采购，影响购买的人多，购买的行为方式比较特殊和需求波动性大。而环境因素，组织因素，人际因素，个人因素是影响集团组织购买行为的主要因素。其购买行为类型有直接重购，修正重购，新购三种。通过对汽车用户购买行为分析，从而制定出有效的汽车营销策略[3]。

第三章 汽车4S店的营销策略 3.1 产品策略

汽车产品是汽车市场营销的物质基础，是汽车市场营销组合中最重要的因素。营销组合中的方法，也必须以汽车产品为基础进行决策，因此，汽车产品策略是整个营销组合策略的基石。从这个角度来看，汽车产品开发是一个市场营销问题，而不是脱离市场的纯技术问题。在市场营销战略中产品战略是最根本的战略，一种产品要想在市场上站住脚，一靠质量，二靠个性。对于汽车产品来说，用户需要的是汽车能够满足自己运输或交通运输或交通的需要，以及满足自己心里和精神上的需要，如身份、地位等，尤其是那些轿车用户更是如此。汽车4S店要经营一种核心的汽车产品，而且这种车的生产商要求4S店必须要遵守该种车的制度。汽车4S店要经营好一个产品，需要通过服务在市场渗透期与客户迅速建立信任感和信誉度。要保证及时的相同品牌车型的零部件供应，技术、维修服务热线24小时开通。可以选派本店出色技术工程师作为快速维修服务人员；随着业务拓展，聘用有经验的客户服务和技术服务人员，在最快的时间内为顾客提供优质服务[4]。

3.2 价格策略

汽车定价，是指确定汽车价格的过程。汽车定价首先要了解汽车产品的目标市场规模、容量、经济景气度、消费需求层次、消费者的经济状况、人均购买力、人均可自由支配资金，以及竞争结构、竞争强度、竞争产品价格、；其次，要分析汽车产品自身在市场中的竞争地位、品牌影响力、产品所处的生命周期，以及消费者对这一产品的认知度、可接受度和需求价格弹性；最后，通过区分汽车产品属性、产品的生命周期以及自身所处的市场地位，找处目标市场的平均价格曲线，此价格曲线即是改市场中消费者普遍愿意接受的汽车价格。在定价过程中，汽车生产成本、汽车流通费用、国家税金和汽车企业利润是很有影响的，同时制定价格策略时要着眼于长远利益，不能让该车的价格在短时间内就变化很大。这样会引起来老客户的不满，而丢失新的潜在客户从而导致4S店营业额下降。但是可以开展相应的节日优惠活动，如可以指定节假日内，购买某款车型可以少多少钱或者赠送礼品等等[4]。

3.3 分销策略

在营销渠道方面要充分依托和利用当地的销售资源，在有了一定的销量之后，再逐步加大人力、物力的投入扩大自己经营范围，在另外的地方建立连锁店。汽车4S店可以通过高薪聘请有销售渠道的和有经验的销售员，这样不但可以方便顾客的购买，增加

汽车销量还可以保持与客户的关系，找到更多的潜在客户资源。可以考虑私下考察与其他的汽车4S店在某方面的合作可能性[5]。

3.4 促销策略

促销策略是市场营销组合的基本策略之一。促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式，向消费者或用户传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售的目的。汽车4S店将合适的汽车产品，在适当地点、以适当的价格出售的信息传递到目标市场，一般是通过两种方式：一种是人员推销，即推销员和顾客面对面地进行推销；另一种是非人员推销，即通过大众传播媒介在同一时间向大量顾客传递信息，主要包括广告、公共关系和营业推广等多种方式。这两种推销方式各有利弊，起着相互补充的作用。此外，目录、通告、赠品、店标、陈列、示范、展销等也都属于促销策略范围。一个好的促销策略，往往能起到多方面作用，如提供信息情况，及时引导采购；激发购买欲望，扩大产品需求；突出产品特点，建立产品形象；维持市场份额，巩固市场地位等等[5]。

3.5 汽车网络营销的发展策略

准确进行目标和功能定位。网络营销本身就是创新型销售模式。在前期策划都已经相当完善的情况下，网络营销的创意就决定汽车4店的最后效果了，它也是吸引大众注意并来浏览网络信息的决定性步骤。网络营销的创新既要做好内容、形式、视觉表现、广告诉求的创意，同时也要探索技术上的创新。同时，准确的市场服务定位是营销网站取得成功并不断进步的关键因素。在中国广告业网络媒体中，要让网站在相当长的时间内保持在行业中的领先优势，这就需要一个有着立足现有、放眼未来的完整构架，网站的目标不但要定位在广告公司、广告媒体、广告主及广告相关行业，而且要对发展目标和服务功能进行准确定位，以全面拓展其市场容量和收益空间[6]。

完善网站的服务体系。服务永远是网站吸引顾客的手段。放眼我国专业汽车网站的长远发展，不但要把网站构架完美，对行业的服务与业内交流工作也必须做到位，这样才会使自己的品牌与内涵得到更好的传播。同时还要注重汽车网络服务的差异化。在内容发布、信息互动等方面要形成自己风格，在设计以及创意上应该有独到之处，和其他网站相比要有鲜明的特色。在网络的推广上，企业和网站双方应共同努力。在深化信息的服务方面下很多工夫，有效利用信息分类、媒体监测、市场调研等服务内容，把信息资讯和广告整合成多套方案打包提供给消费者。完善网站的服务体系还要注重有效互动，可以与一些国内知名网站的汽车频道和专业的汽车网站进行广告互换，网站互通友情链接，密切合作，资源共享，与汽车工业协会、行业协会等多家专业机构强强联合，同发展与报纸、电视、电台等主流媒体形成战略合作伙伴关系，这样不但可以提高自身的服务质量，而且这种互动目的性强而又行之有效，同时节省了大量的营销费用。

建立专业队伍。网站要有一支精英营销队伍。在如今的关系营销环境中，营销人员要成为解决客户问题和与客户建立良好关系的高手，能及时了解客户需求并准确向公司反映，不断更新信息，全方位满足客户需求。客户关系营销使公司通过有效的实用的个人账产信息，与每位有价值的客户建立关系，从而可以提供优异的实时客户服务。一支精英队伍不但是一支专业的队伍，而且是一支有深厚企业文化的队伍，这支队伍代表着企业的形象和信誉，是经销商和客户直接沟通的桥梁，这支队伍的素质如何，将决定着汽车营销的成败。

充分利用有效资源。一是要利用好网络资源，利用网络自身的资源为网站做宣传，在自己的站点上或是在别人的站点上发布网站的形象广告，提高网站的知名度和信誉度。二是要利用好传统媒体资源。不同的媒体有不同的特色及功能，网站要打出自己的品牌，还应该充分利用传统媒体的优势。电视是视听综合的媒体，不但可以在屏幕上完整地显示出网站的网址，而且还能用声音播出网址，可以从多种感官强化受众的记忆度。同时由于电视这一媒体具有受众面广、权威性高的特点，本土网站可以利用本地区的电视频道做网站品牌广告。三是有效利用会展。随着汽车消费的启动，近年来车展成为各大城市争相举办的大型会展活动，车展是一种低成本、针对性极强的促销手段。汽车营销网站应充分利用车展的丰富内容形成网络和展会的互动，对一些经销商现场做采访，展会期间做好直播。

3.6 汽车4S店的售后服务策略 3.6.1 售后服务的起源与发展

售后服务诞生于19世纪中叶，当时西方国家的部分缝纫机制造商在他们的销售代理商哪里进行必要的技术扩散和产品的示范操作，并为用户提供修理和技术服务。随着产业革命的深入，工业制成品尤其各种机械设备（如电机、机车、机床、汽车、成套设备等）的相继问世与发展他们的构造日趋高级，技术含量越来越高，其制造、安装、使用和维修在技术上也日趋复杂，复杂到只有制造商才能拥有这些技术。用户和经销商必须在制造商的培训和知道下，才能充分掌握正确使用和维修的技能，制造商甚至在产品使用的全过程中自始至终直接提供全程服务。同时，任何来自用户的意见和建议，也成为制造商改进产品的源泉和动力，售后服务成为相应工商企业的市场竞争的有力武器。由于汽车使用的普遍性，为了维护用户利益和赢得竞争优势，建立专门的售后服务部门也就成了汽车厂商的必然行为。今天，售后服务已经成为汽车厂商了解场频质量信息、提高产品新能质量、巩固和开拓市场、促进产品销售推销企业形象的有力法宝。所以说对于4S店来说，售后服务质量的好坏对其发展是至关重要的。应该在售后服务中完善其体系和提高服务的水平。这是汽车用户相信的保障。只有售后服务做好了才能增加公司的利润。一个出色的汽车4S店，它的售后服务是做得很好的，因为顾客都比较看中一个产品的售后服务是否完善。所以说通过完善售后服务来吸引顾客是一个很好的营销策略[7]。3.6.2 售后服务工作的内容

(1)整理客户资料、建立客户档案。客户送车进厂维修养护或来公司咨询、商洽有关汽车技术服务，在办完有关手续或商谈完后，业务部应于两日内将客户有关情况整理制表并建立档案，装入档案袋。客户有关情况包括：客户名称、地址、电话、送修或来访日期，送修车辆的车型、车号、车种、维修养护项目，保养周期、下一次保养期，客户希望得到的服务，在本公司维修、保养记录。(2)根据客户档案资料，研究客户的需求业务人员根据客户档案资料。研究客户对汽车维修保养及其相关方面的服务的需求，找出“下一次”服务的内容，如通知客户按期保养、通知客户参与本公司联谊活动、告之本公司优惠活动、通知客户按时进厂维修或免费检测等等。(3)与客户进行电话、信函联系，开展跟踪服务。业务人员通过电话联系，让客户得到以下服务：询问客户用车情况和对本公司服务有何意见；询问客户近期有无新的服务需求需我公司效劳； 告之相关的汽车运用知识和注意事项； 介绍本公司近期为客户提供的各种服务、特别是新的服务内容； 介绍本公司近期为客户安排的各类优惠联谊活动，如免费检测周，优惠服务月，汽车运用新知识晚会等，内容、日期、地址要告之清楚；咨询服务； 走访客户。

3.6.3 售后服务工作规定

（1）售后服务工作由业务部主管指定专门业务人员——跟踪业务员负责完成。

（2）跟踪业务员在客户车辆送修进场手续办完后，或客户到公司访谈咨询业务完后，两日内建立相应的客户档案。客户档案内容见本规定第二条第一款。

（3）跟踪业务员在建立客户档案的同时，研究客户的潜在需求，设计拟定“下一次”服务的针对性通话内容、通信时间。

（4）跟踪业务员在客户接车出厂或业务访谈、咨询后三天至一周内，应主动电话联系客户，作售后第一次跟踪服务，并就客户感兴趣的话题与之交流。电话交谈时、业务员要主动询问曾到我公司保养维修的客户车辆运用情况，并征求客户对本公司服务的意见，以示本公司对客户的真诚关心，与在服务上追求尽善尽美的态度。对客户谈话要点要作记录，特别是对客户的要求，或希望或投诉，一定要记录清楚，并及时予以处理。能当面或当时答复的应尽量答复；不能当面或当时答复的，通话后要尽快加以研究，找

出办法；仍不能解决的，要在两日内报告业务主管，请示解决办法。并在得到解决办法的当日告知客户，一定要给客户一个满意的答复。

（5）在“销售”后第一次跟踪服务的一周后的7天以内，业务跟踪员应对客户进行第二次跟踪服务的电话联系。电话内容仍要以客户感兴趣的话题为准，内容避免重复，要有针对性，仍要体现本公司对客户的真诚关心。

（6）在公司决定开展客户联谊活动、优惠服务活动、免费服务活动后，业务跟踪员应提前两周先以电话方式将通知告之客户，然后于两日内视情况需要将通知信函向客户寄出。

（7）每一次跟踪服务电话，包括客户打入本公司的咨询电话或投诉电话、经办业务员都要做好电话记录，登记入表（附后），并将电话记录存于档案，将电话登记表归档保存。

（8）每次发出的跟踪服务信函，包括通知、邀请函、答复函都要登记入表（附后），并归档保存。

3.6.4 业务主管负责监督检查售后服务工作

并于每月对本部售后服务工作进行一次小结，每年末进行一次总结；小结、总结均以本部工作会议形式进行，由业务主管提出小结或总结书面报告；并存档保存。

3.6.5 本制度使用以下四张表格

“客户档案基本资料表”、“跟踪服务电话记录表”、“跟踪服务电话登记表”、“跟踪服务信函登记表”。

3.7 竞争策略

3.7.1 竞争环境的行业分析

汽车行业的每个汽车企业的营销活动都是在不断发展的社会环境中进行的。环境，是企业一切活动的约束条件，制定竞争策略不能把企业与其所处具体环境联系起来。当然，汽车行业也不例外。然后竞争环境的范围很广，既有社会因素又有经济因素。不过，一个企业所面临的最直接、最关键的环境因素是企业参于竞争所在的行业。企业所在行业的竞争状态或竞争结构对于企业确定自己的竞争原则和竞争战略等有着深刻的影响。因此。行业的“竞争状态”或“竞争结构”的分析是企业竞争环境分析的核心内容。3.7.2 竞争分析

对于行业竞争环境的分析表明，企业的营销工作仅做到“顾客满意”是远远不够的。有效的营销战略和计划同样需要对竞争者做充分的了解，竞争者的经历可以作为企业的前车之鉴，竞争者的现状可以作为企业市场定位的依据，企业的发展战略可以作为企业的参考，只有知己知彼，才能百战不殆。企业必须经常将自己的产品、价格、促销等策略与竞争对手进行比较。这样，企业才能确定竞争者的优势与劣势，从而使企业能够发动更为准确的进攻，以及在受到竞争者攻击时能及时做出较强的防卫。为此，企业至少要了解有关竞争者的五件事：谁是我们的竞争者？他们的战略是什么？他们的目标是什么？他们的优势是什么？他们的反应模式是什么？

3.7.3 市场竞争地位

在对主要的竞争者进行了充分的分析之后，企业必须着手设计克敌制胜的竞争战略，以使企业运用自身的竞争优势赢得市场。实际上，没有哪一种战略会适合所有的行业，不同的竞争优势会有不同的竞争战略，这取决于企业自身的具体情况。企业必须认清自己在本行业的真实位置，并以此为基础，制定有效的竞争战略[8]。

结 论

公司吸引人才的策略 第6篇

最新盖洛普(Gallup)调查显示，全球仅有13%的员工会在工作中积极投入。人们很容易对这样的统计数据置之不理，说员工就是不想工作。但作为雇主，自然不能就这么轻易放弃。

或许你的员工已经在精神上开了小差，或许他们相互鼓励帮助公司实现了目标，无论如何，招聘的方式、为团队选择不同人才的途径，以及留住人才的策略等，都能为打造高产团队发挥重要的作用。

启动营销引擎，吸引优秀人才

在成长型公司，营销团队不应该只关注吸引客户。你还要尽量引起理想的、目标员工的关注。否则，你空缺的职位便无法吸引足够多的求职者――最终，公司便只能落入成长型公司常见的招聘陷阱，即招聘员工只是迫于无奈完成工作。如果一个职位的申请人数不足20人，那就说明公司的招聘策略有问题。

关键是要宣传公司的愿景，不要担心付不起诱人的薪酬。对此笔者有切身的体会。多年前，笔者成立了大学院校创业者协会(Association of Collegiate Entrepreneurs)，需要招聘一位办公室经理。当时我们只能为这个职位支付18000美元的薪水。我在威奇托当地一家报纸上发布了一则小广告，广告是这样写的：“希望在一家全球性创业组织内改变这个世界的大学生：你是否厌倦了为大公司工作?你是否希望在充电之后再回到校园?”之后，我收到了从奥马哈到达拉斯共120份申请，候选人都非常出色。最后我录用了一位专业人士，他曾在一家大型电信公司担任CEO的行政助理，之前的薪酬高达60000美元。

我认识的另外一名创业者，为技术人员定期举行下班后快乐时光活动，最终这项活动吸引了大量人员参加，也为她在所在城市打出了自己的知名度――在那座城市，人才争夺非常激烈。每当需要招聘的时候，她都会把那项活动作为寻找人才的渠道。

不要寻找自己的复制品

我去过许多公司，经常看到员工的穿着、声音和思维方式与老板几乎如出一辙。身为创业者，我们最不应该做的，就是招聘一群自己的复制品。你的团队应该像好莱坞电影中的盗贼团伙一样，各个身怀绝技――他们应该擅长不同的领域，能够带来独特的视角，而不是一群可以随时被替换的通才。这可以为团队的所有人创造一个更令人兴奋的工作环境。

招聘的时候，我们难免会倾向于和我们类似的人。所以，为了可靠起见，我建议使用记分卡系统。在对求职者进行面试和评价的时候，不仅要依据你希望他们承担的责任，还要以你希望他们实现的目标作为基础――比如在为公司带来100万美元的销量等。

创造一个有利于优秀人才成长的环境

不要担心如何激励最优秀的员工，重点是不要让愚蠢的员工妨碍其他人的发展。在每天或每周的会议上，询问他们遇到的障碍，替他们扫清道路，让他们完成最重要的工作。要想调动优秀员工的积极性，领导者应该关心的是取消效率低下的流程和糟糕的管理实务。