读阿米巴经营有感

读阿米巴经营有感（精选7篇）

读阿米巴经营有感 第1篇

读《阿米巴经营》有感

2011年下半年度，党支部继续向每位党员推荐了一本好书——《阿米巴经营》，《阿米巴经营》作者日本经营大师稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企业经营精髓，包括被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”的阿米巴经营的理念及管理手法。阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，持续自主成长，独立核算，让每一位员工成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

稻盛和夫拥有过人的毅力，竟然成功推行了阿米巴的经营理念，并在长期实践中积累了不少经验。

第一，目标管理。公司的几年计划、年计划、月计划等计划形成体系，不断沟通并每月总结。注意他的总结与其他公司不同，相当于每月进行一次预算和结算工作，而且精确到每个阿米巴组织，包括成本分摊。做过预算和结算工作的企业人员可能会理解其中的难度。通过这样的一套计划制定及考核兑现方式，公司能够牢牢控制总体的发展方向，通过目标体系把公司的整体目标分解到每个阿米巴，通过沟通对各级领导人及员工不断灌输，协同各个阿米巴的行为，避免各自为政。而每月的考核总结，是对企业整体的一次体检，保证目标实现，从而保证企业总体在正确的道路上前进。

第二，公平透明。内部定价机制，以及成本分摊容易造成不公平。这需要对成本进行透明的分解，并且在各个阿米巴组织间形成一种认为公平的内部交易价格，当然，不会有绝对的公平，但会有一个大家都能接受的价格。公平、透明是解决这一问题的唯一途径，否则内部定价权一定会成为腐败的滋生地。阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，对经营业绩进行全局把握。

整车物流部

读阿米巴经营有感 第2篇

近年来，XXX为应对XXX市场放开危机，大力实施XXX发展战略，积极推进XXX体系建设。短短几年内，XXX创新求变，开启了一条从XXX企业向现代商贸流通连锁企业的转型之路。XXX公司更是从改革机构组织和进行“三项制度”改革入手，对原有市县公司进行连锁化改造，将县级分公司打造成县区中心店，实行扁平化管理，不断划小经营单元，按照“阿米巴”经营模式，逐步将各个XX建设成为能够独立经营、创新营销、独立核算的市场主体。

通过阅读《阿米巴经营》这本书，发现阿米巴经营的目的是：一是确立与市场挂钩的部门核算制度；二是培养具有经营者意识的人才；三是实现全体员工共同参与经营。

对照此三条经营目的，我发现非常契合我们盐业企业当前经营。扁平化管理的连锁门店体系构成了单个核算单元；通过覆盖全省的XX阵地可培养大批经营人才；通过市场化运作，使得传统的国有企业僵化机制得以改变，形成全员共同参与经营，共享改革发展成果。

大家都知道蜥蜴可根据外界环境颜色的不同，变换自身皮肤的颜色，从而起到生存和猎食的需要。而阿米巴就是一种变形虫，可以根据需要改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。从这里可以看出，改变方能适应、生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题。随着盐业体制改革的日趋逼近，我们传统食盐批发企业要想得到生存和发展，必须有所突破，有所改变。改变方能适应，运用管理手段提高工作效率。所以，有必要学习阿米巴的生存精神，改变再改变，努力再努力，成功总会向我们招手。

通过我们的实践以及外出考察学习发现当前我们推行“阿米巴”经营一是可进一步推动思想解放，助推机制改革。思想指导行动，精神决定干劲。通过划小经营主体，实行独立核算，可有效打破传统大锅饭，实现市场化分配机制，变行政调节为市场经济调节。二是“阿米巴”经营模式进一步划小了经营单元，确定了单个经营主体的核算制度。通过确立单位时间、单位指标任务等KPI考核指标，进一步明确了职责，实实在在的落实了店长负责制，使XX可以在一定程度上随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，成为能适应市场变化的灵活组织，从而彻底检验工作效率，将“销售最大化、费用最小化”的经营原则在企业内部得到彻底贯彻。三是“阿米巴”经营模式进一步为我们XXX企业培养出具有经营意识的人才。将经营权下放后，各个门店店长都树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出经营者的责任感。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些 负责人中开始不断涌现出与公司领导共同承担经营责任的经营伙伴。从我们XX公司干部人才培养的实践来看，“要进班子先做XX”很好的诠释了这一要义。四是“阿米巴”经营模式有效实现了全员参与的经营。国有企业大锅饭，干与不干一个样。这是国有企业的通病。而通过“阿米巴”模式的改造，员工将同样成为该 的一个“阿米巴”，通过“伙伴式经营”，每个员工都能真正落实“全员营销”的方针，发挥出每个人的积极性和潜在的创造力，把 XX经营的有声有色。

读阿米巴经营有感 第3篇

阿米巴 (amoeba) 是一种单细胞生物, 俗称变形虫, 具有极强的生命力和多变性, 稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。他缔造两家世界500强企业———京瓷和第二电电 (KDDI) , 能够一直保持高收益并可持续发展, 按他自己的说法, 其奥秘全在阿米巴组织和经营哲学。

(一) 阿米巴组织

所谓“阿米巴经营”就是将企业划分为一个个独立核算的小集体, 让他们自行以各个小集体的领导为核心, 制定各自的计划, 并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

(二) 阿米巴核算机制

稻盛和夫开创性地建立了以“单位时间核算制度”为基础的部门独立管理会计体系, 要求每一道工序、每一个部门、每一个单元, 都要学会自己算账。员工们天天被核算追着走, 乐于互相竞争, 既提高了成本和经营意识, 又提高了职业素养。

(三) 阿米巴经营哲学

稻盛和夫在日本被称为“经营之圣”的同时, 也被称为“人生之师”, 其“敬天爱人”的经营哲学诠释了企业“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时, 为人类和社会的进步发展作出贡献”的理念, 这是他能亲手创办两家世界500强公司并使之不断发展壮大的决定性因素。

二、阿米巴经营模式对港口企业管理的借鉴意义

港口是一个庞大的组织, 在组织构建、核算体系、经营理念等方面, 可以借鉴阿米巴经营模式, 提高经营绩效。

(一) 组织单元的划分

“变形虫”灵活易变的特性启发稻盛和夫建立了阿米巴体系, 把大公司的规模和小集体的好处统揽于一身。当前, 国内港口企业的组织构架多为集团、公司、队部、班组等阶层制, 按照码头作业区划分若干分子公司, 但组织划分还不够完全, 要进一步基于“根据职能设立组织”和“利于核算”的原则, 构建人尽其用的职能组织和经济单元, 让各个组织成员抱有尽心尽责的使命感, 共同推动港口经营发展。

(二) 核算体系的构建

稻盛和夫在准确划分“阿米巴”的基础上, 实行以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制, , 每个阿米巴作为独立的利润中心自行运作。港口企业的班组具有类似于“阿米巴”的组织特征, 可借鉴其能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系, 在成本管理时把实际成本做到比标准更低, 以最少的费用创造最大的价值。

(三) 经营理念的塑造

国内很多港口企业也很重视企业文化建设, 但停留在口号阶段, 一些大型港口企业行政化色彩较浓, 企业负责人经常更换, 文化难以提炼, 培训多以安全、技术为主, 教育形式单一, 缺乏人生哲理的灌输。阿米巴经营是以经营哲学作为基础, 融合人生哲学, 对港口企业文化建设具有很强的借鉴意义。

三、港口企业应用阿米巴经营模式的方法和途径

港口企业通过导入阿米巴经营, 充分调动员工创业激情, 并转换成员工自身的意志, 科学运用单位时间核算值这个指标作为联结决策层和现场员工的数据纽带, 实现企业价值和可持续发展。

(一) 打造全员参与经营的阿米巴组织

按照“阿米巴必须是一个独立核算单位”的理念, 港口企业可将内部的揽货、装卸、驳运、仓储、维修等等不同工序和作业班组化作阿米巴, 细分为一个个利润中心和成本中心。每一个阿米巴以利润和客户为导向, 变成一个个小微公司, 都去追求利润, 就变成利润中心, 而职能部门可以变成成本中心。

港口都有职能和后勤部门要为装卸生产一线服务的说法, 但真正做到却十分困难, 细分为阿米巴后, 职能和后勤服务的费用可分摊到阿米巴, 阿米巴对其服务进行评价, 如果服务不好, 阿米巴就会对分摊费用质疑或拒付;同样, 维修部门为装卸部门提供机修服务, 也可市场化运作, 将修理费用作为维修部门的收入和装卸部门的成本, 并对应到每一个操作员工。如此, 每个阿米巴为了利润就一致追求共同的目标。

(二) 建立与市场挂钩的阿米巴核算体系

确立与市场挂钩的核算体系是实现全体员工共同参与经营的基础。港口企业除了装卸一艘船舶货物产生的营收额有业务合同直接反映外, 迫切还需要能够精确核算出每艘船舶、每种货物装卸完毕后产生的利润, 以便在瞬息万变的市场中迅速做出反应。这就可以应用阿米巴的日报表制度, 建立一套系统的、完善的、科学的内部核算体系, 让每个班组能够清晰掌握每日的经营成果, 以及由此带来的绩效, 激发积极创新装卸工艺, 追求成本最小化和利润最大化。

以煤炭港口装卸公司为例, 假如煤炭装卸费为20元/吨, 可将这一单价拆分到码头前沿起重机班、水平运输汽车班、后沿堆场仓储班等班组, 形成每一个阿米巴的营业单价, 每个班组的机械和人力等成本通过相应的单位成本核算体系核算, 从而形成内部独立的经营单元。具体推行过程中, 可由月到周到日循序渐进, 逐步建立阿米巴核算制度, 港口内部每日、每周、每月掌握并公布各班组经营状况和利润, 让员工实实在在感受到成就感。

(三) 提炼具有港口企业特色经营理念和哲学

国内很多大型港口企业都是公共码头服务商, 承担着一定的社会职能, 其股东也多为国有股东。港口是劳动密集型企业, 除了合同制直接用工外, 还有着众多的协作单位和承包商, 服务于来自五湖四海的船东和货主, 是各类信息、人才和资金的集聚地, 俨然一个小型社会。应用阿米巴经营哲学, 参照“尊敬客户、热爱员工”、“人人都是经营者”的理念, 塑造企业文化, 能更好地让客户与员工感受到存在感与被信赖, 为企业和客户创造更多的价值。正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱, 这些都是最朴实的伦理观, 一个港口如能锻造提炼出这样的企业文化, 每位员工都能怀着这样的精神和态度去工作, 企业何愁得不到发展?

但企业经营哲学的确立非一日一时之功, 更不是照抄一些口号、照搬一些标语就能收到效果, 而是需要港口从经营高层到小集体领导必须具备高尚的人格, 持之以恒地坚持“正确的做人做事”的哲学和伦理, 在日常经营过程中言传身教, 不断沉淀积累, 提炼港口企业自身特有的经营管理文化。

参考文献

阿米巴经营 第4篇

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。

读阿米巴经营有感600字 第5篇

阿米巴经营的确是一种通过小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工的力量和智慧的经营管理系统。但不仅仅只是如此，如果光有这种方法，仍然无法真正实现阿米巴经营。

其实在第一遍读这本书的时候，我心中一直有一个疑问，这种划分组织的方法真的得可靠吗?组织间的冲突如何解决?所有的人都能做到书中说的那样一心一意地为公司的目标而奋斗吗?

但读第二遍的时候，我开始渐渐发现自己忽略了阿米巴经营中的一个核心——它的哲学基础:“作为人，何谓正确?虽然作者在文章的一开始就强调了阿米巴经营的哲学基础的重要性。

因为这种哲学基础是调整阿米巴经营中遇到各种问题的最高指导原则，因为企业的发展，最终是靠人充分地发挥自己的聪明才干来推动企业的发展。

而企业发展中遇到的各种问题，往往都是由于人引起的，最终问题的解决也是靠人。而解决人的问题，关键在人心。稻盛和夫本人也认为“率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。”

读阿米巴经营有感600字 第6篇

我(作者)认为阿米巴经营是东方文化的产物，或者说是日本文化的产物。这种经营模式有一个非常长的长板，但也有一个非常非常短的短板。而这个短板，只有在东方文化里，才有可能得弥补。

西方文化认为人之初性本恶，把人的自私、贪婪、恐惧、懒惰等原罪(sin)看成是nature。看重的是“理”。在企业管理上，承认这些sin。基于此种认识，在管理的基本理念上是首先确定公司的价值观，保证企业的文化统一，然后用各种制度发扬人的长处，规避人的短处，换句话说，是利用人的nature。西方文化，和东方文化相比，更尊重人性，不把人当成天然的雷锋，也不要求人当雷锋。比如google的企业价值观是“不作恶”,不要求员工当圣人，但底线是不做恶人。微软的价值观里有一项是“identify the differentiation”，“发现(或认可)不同”,即承认人和人是不同的，而这种不同是nature，是应该鼓励和尊重的。

而东方文化，受儒家文化影响，认为人之初性本善。重的是“礼”(不是礼貌，是君臣纲常)。在企业管理上的基本理念上，以“礼”为先，更像一个家庭，依靠领导的权威统一思想和行为。以此为基本理念，东方文化体现在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫对人的要求是“会做人”(相信很多中国企业家看到这句话，一定会拍案而起:“说得太对啦!”)。google的“不作恶”和稻盛和夫的“会做人”，表面看好像异曲同工，实际上仔细思考，后者的要求远远高于前者。“不作恶”是个很低的线，而且“恶”在文化中是比较明确的。而“会做人”是个很高的要求，会做人的标准也不统一。如果你是个中国的企业家，请你把你认为的“会做人”的标准写下来，你会发现基本是个圣人、“雷锋”的要求。

阿米巴经营哲学有感 第7篇

——道成智聚：净化灵魂的六大要素

在佛教教义中，有各种提倡世人去实践的修行内容，而我在对其理解的基础上简单归纳出了六项。

其中第一项是“付出不亚于任何人的努力”“不惜努力、拼命工作”。

这种“不惜努力、拼命工作”的态度，在佛教中被称为“精进”。所谓精进，就是以努力的态度积极生活。

佛教把修行看作精进的体现，而我们在现世拼命努力工作、拼命努力生活、心无旁骛投入工作的态度，事实上与宗教家们的苦修并无本质区别。这两者绝对是不矛盾的。我们苦心办企业，与宗教家们潜心苦修的行为是共通的。我所说的“不惜努力、拼命工作”的含义，绝非停留在“为了让公司赚钱而一心工作”这样的狭隘层面上，而是指一种修行，一种苦行。

而这样的苦行，即精进，实际上与灵魂的净化是直接相关的。

第二项是“谦虚戒骄”，中国有句古话叫“谦受益”。反之，寡义廉耻及刚愎自用者是无法求得善果的。

能求得善果的，必是谦虚、克己之人。有些企业家在职业生涯中会强势争斗、排除异己，这样的人或许会给人以“英勇干练”的印象，但真正的“集大成者”是不会这么做的。一名真正意义上的优秀企业家，即便内心具有燃烧的热情与好强的秉性，但在人格本质上却保持着谦虚、克己的美德。

在中国古籍中有这样的描述：凡是将来会出人头地的人物，其身上势必会散发出一种带有谦逊美德的光芒。

我也发现，将来会取得卓越成就的优秀年轻人，其身上都会闪耀一种 “谦逊美德”的光辉。按照中国骨相学和面相学的说法，如果一个人年纪轻轻便能做到“君子温如玉”般的淡然与谦和，那他将来必成大器。

因此，做到“谦虚戒骄”，对于净化灵魂是非常关键的要素。第三项是“天天反省”。

反省的内容，是自己的“利己之心”。也就是说，在做“利他之事”时，首先要想想自己是否把“利己之心”放在了“利他之心”前面。要消除那种“只要自己的利益得到满足就行了”的想法，要通过反省来抛弃这类自私自利的邪念。

换言之，“天天反省”就是反省并清除自身的“利己之心”。

在禅宗的经文中，有一篇白隐禅师的《坐禅和赞》。经文中有一句是“念佛忏悔行”。其中所说的“忏悔”，便是指反省。

忏悔在修行中占据着很大的比重。我真切希望大家能够坚持不懈地做到“每日三省吾身”。

第四项是“活着就要感谢”。

其实，如果没有一颗感恩幸福的心，就不会感谢他人。那么，人怎样才能感受到幸福呢？ 一般来说，我们人类总是生活在“不知足”之中，由于不知足，就必然会产生不满和不平。因此，“知足”就显得很重要了。如果能够做到知足，则会产生“这样就已经很棒了”“这样就已经很好了”的心态，幸福感便油然而生。

一旦拥有了幸福感，人必然会懂得感谢。因此我们要懂得“活着就已经是幸福”的道理，对上天赐予的生命抱有感恩之心，这点非常重要。

比如，各位之所以能在百忙之中抽出时间、花费金钱来到这里齐聚一堂，是各位的员工或同事在公司拼命努力的结果，这才有了各位来参加此次活动的费用。因此，各位应该对他们心存感谢。在每天的生活中，我们应该做到能够像这样自然而然地流露出感恩之情。

只要有这样一颗感恩之心，多细小的事情都能成为你感谢的对象。“知足之心”催生幸福感，幸福感自身流露出感谢之情。这对净化灵魂起着非常大的作用。第五项是“积善行、思利他”，也就是“为社会为世人做贡献”。在我一直强调的理念之中，这点最为重要。

最后，即第六项，则是“不要有感性的烦恼”。

比如，像“支票无法兑现”“明天公司可能会倒闭”之类的烦恼，应该全部抛之脑后。对于我的这种说法，大家可能会不以为然，可能会想“这种态度会让公司倒闭的”，“生于忧患、死于安乐，如果不担心公司会倒闭，那搞不好公司真的就倒闭了”。为了让支票能够兑现而四处奔走；当公司濒临倒闭时，拼尽全力进行挽救；这些的确都是必须做的事。

而我所说的“不要烦恼”，是指不要因为这些事情本身而陷入烦恼、徒添心劳。人生在世，时常会碰到诸如此类的各种不顺和逆境。“如果在拼命努力后公司还是倒闭了，那也是没办法的事”，要以这样的心态去面对。

如果一味纠结这种烦恼，则会被烦恼本身所累，比如，如果连家里的夫人都跟着一起担心，觉得“公司倒闭的话怎么得了？！人们会以怎样的眼光看待我们？”的话，那就会让事情变得更糟。

如果在拼命努力后公司还是倒闭了，那也是没办法的事。例如虽然得到了客户的支票，结果却因为客户的公司倒闭而导致支票无法兑现，从而使自身大量负债。这样的情况在现实中的确存在，也正因为如此，我们在平时就更加需要努力经营。

就像我刚才所讲的，“付出不亚于任何人的努力”是“六项精进”中的第一项。我们当然要努力战胜困难，但不要因为困难本身而陷入烦恼、徒添心劳。

人生在世，当然会碰到艰难困苦。既会遭遇灾难，也会身患重病。而与那些出生就身体不健全的人相比，大多数人还算幸运。那些出生就有身体残障的人，他们的人生之路在一开始就注定比我们要更艰难。

在我们这些身体健全的人看来，那些残障人士是不幸的。但他们之中，有许多人拥有着比我们更加美丽的心灵。其中有的人那充满“真善美”的言行举动，反而给予了我们这些身体健全的人以希望与梦想。

所以说，人生自然伴随着各种艰难困苦，而我们不要因为困难本身而产生感性的烦恼，更不要使其侵蚀心灵。要知道，人生在世，本来就是要经历风风雨雨的。

如果被烦恼彻底绑架，往往最终会想到自杀。因此我们绝对不要有感性的烦恼。请允许我再次归纳一下前面所讲的“六项精进”。

一、付出不亚于任何人的努力。

二、谦虚戒骄。

三、天天反省。反省并清除自身的“利己之心”。

四、活着就要感谢。“知足之心”是幸福感之源。

五、积善行、思利他。