产品研发管理制度度

产品研发管理制度度（精选6篇）

产品研发管理制度度 第1篇

产 品 研 发 技 术 管 理 规 定

1.总则与目的

1.1.产品研发是企业在同行业技术竞争中赖以生存和以后发展的重要性，是实现“生产、试制、研究开发”的重要性阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新技术能力，加强新产品新技术的开发和产品改良善的管理，加快技术积累和提升产品档次，特制定本制度。

1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与把握，确保公司产品的先进性。2.实施范围

本制度规定了公司技术部研发新产品的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发。3.相关部门职责

3.1 公司总工程师：负责组织本产品的研发，组织其它成员按排研发项目的任务。并负责协调处理研发计划实施过程中出现的任何需要解决的问题，对其项目进行监督。负责研发项目的批准，对实施方案、生产准备、试制试验等进行鉴定等工作。

3.2 技术部：负责制定产品研发项目的实施方案，负责开展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。

3.3 人事行政部：负责对产品研发人员的配置进行备案，对设计开发的技术文档的归档。3.4 生产部：负责对研发产品的试制提供协助，产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试。3.5 采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原材料进行采购，及新增设备的采购工作。4.产品研发管理

4.1.研发项目的立项与实施研发：

4.1.1.公司部门对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足客户要求的建议，经总经理批准后，确定立项并下达任务给技术部，技术部按本制度规定程序

进行开发。

4.1.2.技术部确定项目须填写《立项报告》，报批准后实施。

4.1.3.技术部按公司相关财务制度的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。

4.1.4.技术部按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人（总工程师）负责编制《设计开发计划表》，并由总经理负责对进度表内容进行检查，确认后才可以由技术部负责实施全过程管理。

4.2.开发过程的管理与控制

4.2.1.技术部根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，项目负责人（总工程师）按《研发项目立项书》组织完成。

4.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制流程大纲，试制流程大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：

1)试样样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。

2)试样样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。

4.2.3.技术文件资料的验收及存档：

3)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。

4)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。5)技术部负责将涉密文件收齐归档，交保密室人员进行验证齐全后存档。

4.3.项目试制过程的管理

4.3.1.试制是技术部根据项目实施计划、工艺文件及试验结果的要求进行试验，以考验研发产品的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量的重要性。

4.3.2.试制完成后，按照科研管理制度相关要求完成反映技术内容的记录报告，以及必要的

工艺文件交档案室存档。

4.3.3.产品研发完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。

4.3.4.对研发成果显著的技术或产品，公司确定申请外部机构鉴定或认证的，由技术部完成相关文件的编制，总经理负责协调与接待联络工作。

4.4.知识产权登记与管理

4.4.1.在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，由技术部负责提供相关的技术资料和文件。

4.4.2.人事行政部应完整保管知识申报的文档和批准文件以及相关证书的原件等档案，对外使用一律采用扫描件或复印件。

5.产品研发经费的核算与管理

5.1.公司对研发项目实行经费进行审批，研发专项经费包括以下内容：

5.1.1.科研业务费：实验材料费、产品鉴定费、知识产权申请费、项目所必需的国内调研、差旅费、业务资料、对外技术合作费。

5.1.2.仪器设备费：专用仪器设备的购置费、运杂包装费和安装费、自制专用仪器设备的材料、配件和外协加工费。如特殊需要，应说明情况，报总经理批准。

5.1.3.管理费：按每个项目提取项目总经费的５％作为管理费用，用于充抵项目应分摊的水、电、气等费用和其它费用。

5.1.4.项目承担人员的生活补贴费：项目承担人员可根据实际参与项目工作天数和工作量提取生活补贴，生活补贴总额最高不得超过项目总经费的15%。

5.2.产品研发经费由公司财务部按单项预算拨给项目承担部门，由项目组按计划支配使用，不得挪作它用。财务部将列帐单进行核算。

5.3.研发专项经费的使用审批，按公司《经费审批管理办法》执行。6.加快技术研发和提升技术水平的措施 6.1.公司将定期对研发人员进行培训。

6.2.技术部可根据开发项目的数量，以及现有人员的技术水平不足的情况，提出引进人才的需求，经总经理批准后，由人事行政部负责实施招聘。

6.3.公司在员工绩效考核制度中对研发人员设立了专门的考核奖励制度，以激励科研人员的积极性和创造性。7.本制度的施行

7.1.本制度自总经理签发批准之日起正式施行。

产品研发管理制度度 第2篇

第1条为了提高A公司(以下简称“公司”)研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品质量，降低产品研发成本，提高公司的核心竞争力，充分调动研发人员的积极性和创造性;特制定研发项目管理制度。

第2条适用范围：公司新产品、新技术、新工艺、技改工程等研发项目。

第二章研发计划、立项

第3条研发小组

公司的研发计划，须以公司整体战略为基准。

由技术研发部经理组织来自本部门的人员、销售部、生产部、财务部等相关部门人员组成“研发小组”，开展研发计划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发小组负责人组织。

第4条研发计划的内容

研发计划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的市场经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来研发方向、重要研发和技改项目。

第5条研发计划的撰写

《研发计划书》由研发小组负责人组织相关人员撰写。

撰写的过程中，研发研发小组须定期召开例会，对计划的内容进行讨论确定。

《研发计划书》草案编制结束后，报技术研发部审核，审核通过后报公司总经理办公会(董事会)审议。

第6条研发计划的审议

《研发计划书》草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、财务总监、技术部经理、研发小组等相关部门负责人组成审议小组对《研发计划书》草案进行审议。

研发计划的审议采用质询会的形式进行。

质询会先由研发小组负责人介绍《研发计划书》的内容，然后由审议小组的成员对计划的内容进行提问，技术研发部经理及研发小组其他成员负责解释。

第7条研发立项报告的编制、审批

技术研发部经理牵头，研发小组组织根据审议小组的审议意见，编制《研发项目立项报告书》，并报送公司总经理办公会负责审议、审批。

第三章研发项目实施及进度控制

第8条技术研发部作为公司研发项目进度控制的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查;

第9条生产部作为公司研发项目配合部门的进度控制管理的归口部门。

第10条根据立项研发项目，技术研发部经理编制《项目研发流程》、《项目实施过程监督控制表》，对整个研发项目的每个计划阶段进行有效控制。

第11条研发小组负责人依据《项目研发流程》组织研发小组成员进行研发工作，每周定期编制《项目研发小组阶段进度报告》，报技术部经理审议之后，再报送公司分管副总。

第12条技术研发部牵头，分管副总、生产部、采购部、物料部、财务部等部门参加“研发项目实施讨论会”，总结阶段性实施过程，提出难点及改进方案，明确下阶段实施过程计划。

第13条研发项目实施过程结束后，技术研发部会同相关部门、人员及时编制《研发项目验收总结报告》，并报送公司总经办审议、鉴定、评价。

第四章研发项目技术管理

第14条研发项目技术管理的目的是提高研发项目的技术研发和应用水平，并在具体研发项目中实施有效的技术管理。

第15条技术标准化的目标是为了提高技术人员的工作效率和减少研发项目的总体成本，是一项需要不断完善、持续改进的工作。

第16条技术研发部负责编制研发项目的技术标准、工艺流程、操作规程等规范化技术文件。

第五章研发项目成本管理

第17条为了加强公司研发项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益。

第18条公司项目可行性研究报告评审后，技术部应协同财务部进行项目成本策划，确定研发项目成本核算对象，进行研发项目成本编码，并将成本测算结果即目标成本报技术委员会审批。

第19条研发项目计划阶段，在目标成本范围内，技术部经理应组织核心小组相关人员编制详细的成本费用预算(设计方面、市场方面、采购方面、生产方面、质量方面等研发过程中涉及到的各方面)。

第20条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或阶段成本计划。

第21条各项目的计划成本预算应报送财务部，作为研发经费的依据。

第22条研发项目成本核算的内容

(1)人工费：包括人员的工资、奖金、其它福利补贴等;

(2)材料费：开发过程中使用的元器件、设备等;

(3)其他费用：是指为组织和管理研发所发生的各项费用，如：差旅费、住宿费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。

第六章研发项目文档管理

第23条项目文档管理的意义

通过对项目文档进行很好的管理，规范公司研发项目，统一公司文档格式、要求，有利于项目技术知识的传承和保存，以及对项目进行很好的评价。

第24条项目文档内容

研发项目计划书、研发项目立项报告书、阶段计划、会议纪要、项目过程中的记录文档、技术工艺说明等一切与研发项目相关文件资料。

第25条项目文档管理

研发小组负责编制项目研发过程中的文档资料，技术部负责组织收集和整理研发项目文档资料，并在研发项目完结验收之后，由技术部及时送交公司技术档案室入档。

第七章研发项目知识产权管理

第26条适用范围

为了提高公司知识产权的管理水平，鼓励科技创新、发明创造，加强知识产权的管理，保障公司和相关各方的合法权益，推动科学研究、技术开发和科技成果商品化、产业化。

第27条根据《专利法》、《著作权法》、《合同法》、《商标法》、《反不正当竞争法》等有关法律的规定，本办法所称公司持有的知识产权，主要包括以下内容：

1.研发成果：主要包括技术方案、设计图纸、试验数据、阶段成果、鉴定文献等;

2.专利权：主要包括新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计的专利申请权、专利权、实施许可权等;

3.著作权(版权)：职务作品中主要利用公司的物质技术条件创作，并由公司承担责任的产品设计、产品设计图纸及其说明、计算机软件等职务作品的著作权;

4.商业秘密(含技术秘密)使用权和转让权：主要是不为公众所知悉，只属公司拥有的产品、经营管理、市场、服务信息等;

5.其他可能对公司经营产生重大影响的，属于公司所有的科技成果权利。

(商标等知识产权不在此适用范围内)。

第28条公司研发知识产权管理的归口部门是技术部。

技术部负责公司知识产权的管理，并按国家法律法规行使对本公司有关知识产权所拥有的权利，具体有以下工作：

1.分析知识产权保护管理工作的现状并提出改进措施;

2.宣传、贯彻执行国家有关知识产权的法律、法规和政策;

3.处理公司对外经济关系中的知识产权问题，组织有关产品和技术合作中重大知识产权问题的审批;

4.组织对侵犯公司知识产权行为的处理及与律师事务所的协调;

5.办理涉及知识产权保护管理的有关手续;

6.办理专利的申报工作，按照国家相关法律法规处理有关事宜，包括专利项目的日常管理，如交纳费用、专利资料的保存等;

7.组织知识产权的教育、培训工作。

在技术开发，产品设计等知识产权的产生过程中，技术部应对市场动态随时进行知识产权信息跟踪，及时调整开发策略。对因知识产权状况而需调整开发方向的，应及时向公司主管领导报告。

技术部应对项目的知识产权保护情况进行跟踪管理。对阶段性及最终成果中属于专利法规定申请范围的，应当进行专利申请，或者以技术秘密方式及其他知识产权方式保护。

技术部或公司总经理办公会决定某项知识产权不申请专利，而是以技术秘密处理的，应当制定技术秘密的保护方案。项目参与者和接触技术秘密的有关人员须签订技术秘密保护协议。

第29条知识产权的取得：

公司员工的发明创造，凡符合下列条件之一者，属于职务性发明创造，其知识产权属于公司：

1.以公司名义做出的发明创造;

2.员工在履行本职工作中做出的发明创造;

3.员工受命执行本职工作之外的工作任务做出的发明创造;

4.主要是利用公司的物质条件所完成的发明创造，即公司员工在完成发明创造过程中，主要利用公司的资金、设备、零部件、原材料或者未对外公开的技术资料;

5.退职、退休或者调动工作后1年内作出的，与其在原单位承担的本职工作或者原单位分配的任务有关的发明创造。

第30条职务性发明创造的知识产权属于公司，不因发明人或设计人的退休、退职或工作调动等而转移，任何机构或个人不得占为已有或变相占为已有，在保证发明人或设计人合法权益的前提下，公司有权处理所持有的知识产权。

第31条对确定为各级重大研发计划项目的主要承担人员，在研发任务尚未结束前要求调离、辞职、并可能泄漏各级重大研发计划项目所涉及的技术秘密、危及国家安全和利益的，原则上不予批准。

退休、停薪留职、辞职或调离的职工在离职前，须将在全部技术资料、试验材料、试验设备、产品等涉及知识产权的资料交回，由技术部签署意见后方可办理相关手续。

擅自离职，并给公司造成经济损失或泄漏有关技术秘密的，依照有关法律法规处理。

第32条知识产权的分级管理

(1)资料保管

与技术、产品有关的资料由技术部保管，其他部门和人员配合技术部进行专利权申请工作。

(2)分级查阅

对于知识产权资料的使用，需分不同的部门、不同级别的工作人员给予不同的权限。

第33条知识产权管理相关的奖惩：

为了鼓励员工多为公司创造并保护知识产权，公司对员工的以下行为加以奖励：

(1)将个人(或集体)的.职务发明整理，提出知识产权(包括专利)提案并准备相关材料，可获得1000元的现金奖励;

(2)成功申请到专利或公司认为有价值但不应以专利方式保护的技术，经公司批准，可获得5000-0元的现金奖励。

第34条对未及时申请专利、商标注册或未采取其它保护措施，给本公司权益造成损失的，要追究直接责任者和部门负责人的责任。

第八章附则

第35条本管理制度由技术部草拟和修订，公司经营办公会审议，公司技术部负责解释。

大型机电产品研发协同管理研究 第3篇

传统设计开发活动大多是顺序串行的, 即在结构设计期间, 几乎没有受到来自工艺部门信息的影响。设计与工艺协同开发则强调工艺人员应能够及早获得设计信息并有能力影响最终设计, 以识别和防止未来问题的出现。当前, 有许多行业已经在推广设计与工艺协同开发模式, 但对于大型、复杂机电类产品, 在设计与工艺协同开发应用水平、应用规模上还存在明显差距。

一、工艺设计协同现状及技术难点

与汽车工业的“基于市场的制造和交付 (MTO) ”模式相比, 目前大型、复杂机电类产品的“定制开发和交付 (ETO) ”模式普遍存在设计和制造周期长、市场订单响应慢的问题, 需要解决设计与工艺并行融合问题。在实际产品开发中, 有不少企业和项目通过协作平台共享数据, 由工艺部门根据共享数据信息决定参与时机, 尝试设计阶段同步工艺设计。其一, 产品数据、技术文档分阶段“设计定型”没有落地, 工艺师缺乏必要的输入;其二, 设计师缺乏相应的工艺知识, 在设计过程中对工艺实现过程考虑不周;其三, 工艺技术人员对产品设计技术要求理解片面, 过分强调制造能力局限性, 甚至会降低设计技术要求。这些问题的存在, 导致现实中很难实现设计与工艺的高效协同。

如何在这种状态下实现设计与工艺的有效协同, 便成为大型机电产品企业所普遍关注的问题。

二、标杆理论

在产品设计与工艺开发协同方面, 制造业界已经形成了多套成熟的理论或模型, 并已经有大量企业加以实践和检验, 并证明了这些理论或模型的有效性, 其中包括集成产品开发 (IPD) 和并行工程。

1.集成产品开发 (IPD)

集成产品开发 (Integrated Product Development, 简称IPD) 是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》 (Product And Cycletime Excellence) 一书。

IPD框架作为IPD的精髓, 集成了业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准七个方面。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司, 通过实施IPD, IBM公司在财务指标、质量指标上得到显著改进。例如, 产品研发周期显著缩短;产品成本降低;研发费用占总收入的比率降低, 人均产出率大幅提高;产品质量普遍提高;花费在中途废止项目上的费用明显减少。

在IBM公司成功经验的影响下, IPD模式在国内外许多高科技公司得到了广泛的推广应用, 如美国波音公司、中国华为公司等都通过IPD的实施取得了巨大成功。实践证明, IPD既是一种先进思想, 也是一种卓越的产品开发模式。

2.并行工程

并行工程也称同步工程, 是对产品及其相关过程 (包括制造过程和支持过程) 进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。

这种方法要求从产品设计开始就考虑产品全生命周期 (从概念形成到产品报废) 的各个阶段的所有因素 (如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等) , 并强调各部门的协同工作。通过建立产品设计、工艺设计以及制造、装配、市场销售和检修服务等各种活动之间的有效的信息交流和沟通机制, 使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现并得到解决, 从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性, 最大限度地减少设计反复, 缩短设计、生产准备和制造时间。

与传统开发模式不同, 并行工程强调设计要面向整个过程或产品对象, 即所有受到设计影响的人能够及早获得设计信息和有能力影响最终设计, 以识别和防止未来问题的出现。因此特别强调设计人员在设计时不仅要考虑功能设计, 还要考虑这种设计的工艺性、可制造性、可生产性、可维修性等。所以整个开发工作都要着眼于整个过程和产品目标。

并行工程实现了从串行到并行, 是观念上的极大转变, 越来越多地涉及航空、航天、汽车、电子、机械等领域的国内外知名企业, 通过实施并行工程取得了显著成效。

三、设计与工艺协同的关键技术

并行化的设计与工艺协同开发过程, 能在设计的早期便反映产品在制造阶段的工艺需求, 能够有效缩短产品研发周期。因此, 需要针对大型机电类产品设计与工艺协同研发的技术难点, 开展对设计与工艺协同的关键技术研究。

1.面向信息化的设计与工艺协同

目前, 大型机电类产品的研制大部分仍采用传统的串行封闭式研制和生产流程模式, 即设计完成所有图纸归档后工艺才开始工作, 工艺设计通常在设计图纸交档后再启动, 设计、工艺分属不同部门, 遇到变更问题, 需要逐级签字通过, 流程复杂。同样, 工艺的提前介入主要依靠人工方式——设计与工艺联络单来实现, 协同效率和并行程度较低。要彻底解决以往设计与工艺人员的这种沟通问题, 就需解决设计与工艺信息一体化的问题, 建立支持设计与工艺协同的信息化管理平台, 如图1所示。

为避免设计人员在完成施工图纸审批归档后, 在工艺设计过程中又发现大量问题, 导致多次往复返回修改设计的情况, 在施工设计阶段, 设计人员完成施工设计且未提交审批前, 工艺人员便介入, 启动工艺审查及工艺设计工作, 通过工艺审查和工艺设计发现施工设计所存在的问题, 及时与设计人员进行沟通、讨论并确定修改方案, 然后再统一提交审批, 避免设计修改往复和重复审批, 以提高工作效率。以上业务, 均可通过设计与工艺协同开发的信息化管理平台实现信息共享和协同配合。

协同平台主要解决共享数据管理、协同信息管理、协作过程的数据流和工作流管理等问题。主要目标是让工艺人员能够通过协同平台在异地对产品设计进行可制造性评价, 也可以进行计算机辅助工艺规划与工艺设计, 并向设计人员反馈工艺信息。

2.系统设计定义

在充分借鉴模块化原理与设计方法的基础上, 强化“系统设计”是工艺设计协同研发的另一个关键点, 系统设计以简单的形式把握系统整体、后续的详细设计和最终的施工设计等, 以上均将在系统设计所界定的框架内, 因而系统设计对产品平台化和模块化实现、设计和工艺协同、技术开发和产品开发协同以及项目管理精益化都具有举足轻重的作用。

系统设计的主要任务是完成设计输入分析、系统方案设计、系统功能指标分解等工作。

(1) 在设计输入分析阶段, 须先弄清楚系统的外部问题, 分析各种制约条件, 进行可行性论证, 并据此确定具体的目标与要求, 制订整体规划;

(2) 在系统方案设计阶段, 应完成包括平台及技术选用、系统分割和功能分配等工作;

(3) 在系统功能指标分解阶段, 应确定模块性能参数、尺寸、接口, 充分考虑公用基础模块、关键部件及长线件的选用及开发、专利的应用及开发等。

以上三项工作的完成, 标志着系统设计基本定型。

3.设计与工艺协同流程改进

系统设计基本定型后, 应在设计流程中增加一个里程碑节点 (如系统设计评审) , 经过系统设计评审认可的阶段性成果可以用分步归档的形式标记“设计定型”。这样在完成系统设计定型后, 工艺部门便可以依据系统设计的设计输出展开相应的工艺设计工作, 如图2所示。

目前, 支持异地协同设计的信息化平台技术已得到越来越广泛的应用, 基于这种信息化的协同设计平台, 在设计部门进行产品设计的同时, 工艺部门完全可以根据设计部门分阶段归档设计数据, 适时参与到设计进程中, 从而实现异地协同的并行设计工作, 具体协同步骤如下:

设计与工艺协同开发流程的内容如下:

(1) 在设计开发策划阶段, 要求工艺同步进行工艺策划, 考虑并提出工艺实现策略, 如选择外购、外包或自制, 引进或开发工艺技术, 升级、初步产能布局或购置设备等;

(2) 在方案设计前, 要求工艺提供可生产性需求, 如工艺实现准则、工艺局限, 以便方案设计时充分考虑工艺、生产的实际能力;

(3) 产品系统性方案设计完毕后, 要求工艺同步进行工艺设计规划方案;

(4) 在技术设计的同时, 可启动工艺方案设计和对子系统、部件开展工艺初步设计, 具体包括模具设计开发、工装设计开发、初始M-BOM编制、PFMEA分析及生产辅料、虚拟件编码申请等工作;

(5) 在施工设计完成后, 根据施工设计的内容, 对以上工艺方案设计的内容做相应的调整和完善, 形成最终的工艺卡片等文件, 并进一步完善工艺详细设计, 以及继续完成如包装工艺设计、物流工艺设计、标识工艺设计、物料损耗标准设计、标准工时确定等, 而工艺部门则根据其部门的要求和业务习惯, 直接利用PDM基于设计BOM (EBOM) 直接形成所需的工艺BOM (PBOM) , 并在此基础上开展工艺路线编辑、材料定额、工艺过程等的编制, 以及工艺汇总工作, 从数据底层保证工艺数据和设计数据的一致性。

将上述这些过程分别融入产品设计开发的设计开发策划、方案设计、技术设计、施工设计等环节中, 与此同时, 健全设计评审和工艺评审制度, 提高设计与工艺人员之间的信息交流, 使工艺设计人员获得足够的信息以开展工作, 将有利于设计与工艺开发过程并行, 并可及时发现设计缺陷。

四、结束语

本文针对大型、复杂机电类产品工艺与设计业务流程的特点, 以IPD、并行工程等成熟理论为指导, 从强化系统设计、规范设计与工艺协同流程、构建设计与工艺协同信息平台三个方面, 详细论述了协同工艺与设计涉及的关键流程与数据交互, 提出了面向信息化的协同工艺设计与管理方法, 构建了协同工艺设计与管理系统框架, 给出了设计与工艺协同的技术实现路线, 为探索破解长期以来大型机电类产品研制中产品设计与工艺设计脱节的难题提供了思路, 对工艺与设计协同研发具有广泛的借鉴意义。在此基础上, 还须进一步探讨和解决产品设计成熟度问题, 以确保文中所探讨的模式真正发挥效能, 使工艺与设计能够真正协同起来。

参考文献

[1]郭富才.新产品开发管理, 就用IPD[M].北京:中华工商联出版社, 2015.

[2]黄晨东, 范君.系统工程指导下的产品开发[M].北京:北京理工大学出版社, 2014.

产品研发管理制度度 第4篇

【关键词】知识管理；研发体系；新产品研发效率

从上世纪80年代开始到现在，我国工业产品结构从简单加工向高新技术产品转移。在上世纪末，以信息技术为代表的第三次技术革命已经将人类社会带入了新时代，新一轮的技术革命将会对现有的生产组织模式、产品研发方式、居民消费需求等方面产生重大影响，也将对企业带来前所未有的机遇和挑战。

未来企业发展的方向更注重利用先进技术进行科技创新。我国2013年专利申请数量约占全世界的三分之一，中国已经开始从“中国制造”向“中国创造”转型，但从整体看创新层次还是比较低，这与企业新产品研发效率低有直接关系。在新产品研制过程中，有诸多因素影响研发绩效水平，如：企业的组织结构、研发体系、知识管理水平、制造水平、供应链能力等。其中研发体系和知识管理水平作用较大。本文从两者的作用出发，分析对新产品研发绩效的影响。

一、理论综述

1.知识管理理论及作用

知识管理理论是在企业资源理论、核心能力理论和学习型组织理论基础之上发展而来的。其定义是在组织中构建知识系统，将组织内的知识和资讯，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断充实到知识系统内，形成良好的组织智慧的循环，有助于企业经营决策。信息资源、知识资源和无形资源已经成为企业发展不可或缺的战略性资源。将资源、能力和知识概念连接一起，对企业价值创造的过程起决定性作用。知识管理可以将企业在发展经营中各个方面学习、实践和探索获取的相关认识、判断和技能进行有效的分类汇总，并进行规划和管理。通过积累、共享和交流，使企业内部建立起高效交流的氛围，帮助企业经营发展。

2.研发体系及作用

研发体系是企业根据自身产品研发要求和企业组织模式构筑的新产品研发系统，核心是企业的研发部门，其它相关职能部门也参与其中，具有相应的沟通机制。通过案例研究发现，很多企业中研发部门与其它职能部门的关联性，以及研发体系对新产品研发绩效的影响认知很模糊。很多企业的研发组织孤立于企业的主流业务，有些企业虽建立了沟通机制，但职能本位相当明显，认为新产品研发的职责完全是由研发部门承担，没有形成有力的研发体系。职能部门间缺少互信的沟通、高效的信息交流和知识、信息共享，这也造成了研发效率低下。

二、原因分析

企业的新产品在研发过程中效率低，造成人力、物力、财力、时间等资源浪费，主要有以下原因：

1.研发周期拖延

很多企业研发的投资比例逐步增加，但相当多的新产品错过了最佳的上市时机，不能为企业带来预期收益，甚至有些新产品根本没有上市的机会，被搁置或取消。究其原因一方面是由于前期制定的产品研发计划不合理，另一方面是由于研发过程中解决技术性困难的效率低，而更多情况是研发过程中出现与前期项目相同的问题点，预防不足，总是跌倒在同一块石头上。

2.产品质量无法保证

现代企业产品质量是生命，是市场生存的基础。在新产品研发过程中既要考虑产品的设计质量水平，又要兼顾产品的生产质量水平。这既关系到产品在市场中的竞争力，又关系到企业经营的成本。在研发过程中需要在现有的产品技术和生产技术基础上做充分研究，但很多情况下出现知识信息掌握不全面，致使研发部门做出错误判断。

三、解决方法研究

1.建立完善的知识管理系统

企业根据组织结构特点，以新产品研发路径为出发点，构建知识管理系统平台，并将其设置为各个部门的基本职责。各个部门将现有的产品市场信息、产品技术、生产技术、失效案例、质量监控信息、改进方案等，以产品类别的形式加以汇总，建立知识管理系统共享平台，提高信息和知识的管理效率。同时可以建立基于组织绩效的知识管理模式，将知识管理与组织绩效相结合，将知识管理作为杠杆来调节组织治理资本存量，并结合组织的财务目标来评价组织的知识管理水平。

2.建立高效的研发体系

打破组织沟通壁垒，构筑超越部门的研发组织结构。在项目制研发组织的基础上，设置项目评审总负责人，可由技术副总或总工程师担任。从组织结构上实现监管的独立性，且有权调配其它相关部门人员。在新产品研发的过程中，由项目评审总负责人对新产品的研发进度、质量水平、生产技术要求、市场适合度等因素进行评估，并反馈给相应部门。同时，在企业高效的知识管理系统基础上，实现信息共享、整体监控，降低新产品研发过程中质量、时间、成本等方面的风险性，提高新产品研发的效率。此外，还要建立相应的绩效评价体系，对各部门在新产品研发过程中的职责及贡献度进行评价考核，形成以新产品研发为主线的联动评价机制。

四、结束语

新产品研发效率的高低，从企业看是影响可持续发展的关键因素，从国家看是整体技术水平提升，产品结构转型的基础。而良好的知识管理体系和研发体系是提升新产品研发效率的保障，应给予充分的重视。

参考文献：

[1] 马莹，新产品导入管理系统模式研究[D].天津大学，2011.

[2] 李俊，企业网络与知识管理及新产品开发绩效关系研究[D].浙江大学，2011.

新产品研发管理制度 第5篇

一、目的：新产品是企业在激烈技术竞争中赖以生存和发展的命脉，对企业产品发展方向、产品优势、提高经济效起着决定性作用。为使新产品开发在严格遵循科学管理、严谨程序的前提下顺利进行，取得良好效益，制定本制度。

二、管理职能：

2.1总经办负责新产品的调研分析与立项等方面的统筹工作；

2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的实施管理；

2.3物控部、生产部、质控部在整个开发过程中给予支持和配合；

三、新产品开发的前期调研分析：新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调研后，在对产品的社会需求、市场占有率、扙术现状、发展趋势及资源效益等五个方面，进行科学预测及经济性分析论证。

3.1调查研究

3.1.1调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求；

3.1.2以国内同类产品市场占有率为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.2可行性分析

3.2.1论证该产品的技术发展方向和动向。

3.2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势；

3.2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（物资、设备、能源、外购外协、配套）等；

3.2.4初步论证技术经济效益；

3.2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。

四、产品设计管理：产品设时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严格遵循“三段设计”程序。

4.1技术任务书：是产品在初步设计阶段禸，由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件，经上级批准后，作为产品技术设计的依据，其目的在于正硧地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主题结构，并由设计部负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。编写内容和流程：

4.1.1设计依据（根据实际情况可以包括一个或数个内容）：

a、国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平，或在产品品种方面填补国禸空白。

b、市场经济情报：在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

4.1.2产品性能及使用范围。

4.1.3对计划任务书提出有关方面的改进意见。

4.1.4基本参数和主要性能指标。

4.1.5总体布局及主要构件结构叙述。

4.1.6产品工作原理及糸统：简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

4.1.7国内外同类产品的分析比较。

4.1.8标准化要求：

a应符合产品系列标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

b、新产品预期达到的标准化系数：列出推荐便用的标准件、通用件淸单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c、对材料和元器件的标准化要求：列书推荐选用的标准化系数和外购件系数的指标。

d、与国內外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

4.1.9关键技术解法办法及关键元器件、特殊材料的资源分析。

4.1.10对新产品设计方案进行比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能），并通过不同结构原理和系统的比较分析，从中送出最佳方案。

4.1.11根据有关方面对新产品设订方案进行的评议惰况（A评价），共同商定设订或改进的方案是否能满足用户要求和社会发展需要。

4.1.12叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。

4.1.13新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2技术设计：技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零件设计。

4.2.1完成设计过程中必须的实验研究（原理结构、材料元件工艺的功能和模具试验），并写出实验研究大纲及试验研究报告。

4.2.2做出产品设计核算书（如：对运动、刚度、振动、热变形、电路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

4.2.3画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

4.2.4运用价值工程原理，编制技术、经济分析报告。

4.2.5绘制系统工作原语图并作简要说明。

4.2.6提出特殊原件、外购件、材料清单。

4.2.7对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。

4.2.8对广品进行可靠性、可维修性分析。

4.3工作图设计：工作图设计的目的，是在设计基础上完成试制（生产）及随机出厂用的全部图样和设计文件。

五、新产品的试制管理：是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的，是正式投入批量生产的前期工作，试制一般分为样品试制和小批量试制两个阶段。

5.1样品试制：是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按照要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图纸的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段应在设计人员的亲自指导下进行。

5.2小批试制：在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，进一步校正和审验设计图纸，此阶段以技术研发部为主，由工艺员负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散至生产车间进行。

5.3编制技术文件：在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并偏制下列文件：

5.3.1进行新产品概略工艺设计：根据新产品任务书，安排利用厂房、设备、测试条件等，设想简略的工艺路线。

5.3.2进行工艺分析：根据产品方案设计和技术设计，作出材料改制、元件改袋、复杂自制件加工等项的工艺分析。

5.3.3产品工作图的工艺性审核。

5.3.4编制试制用工艺卡。

5.3.5设计产品试验的工装。

5.3.6计算试制用材料消耗和加工工时。

5.3.7编写试制记录。

5.3.8编写试制总结：着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

5.3.9编写定型试验报告：是产品经全面性能实验后所编的文件，内容包括定型实验所进行的试验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由质控部编制。

5.3.10编写试用（运行）报告：是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定，试验通常委托用户进行，其程序、步骤、和记录表格由设计部负责编制。

5.3.11编制特种材料、外协件定点定型报告：由技术部负责。

六、新产品鉴定管理：在完成产品试制和小批试制全部工作后，披项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超赿阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

6.1鉴定工作需准备的文件：

6.1.1鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定会所具备的成套文件。

6.1.2正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后正常投产时，制造、验收、管理用的成套资料（产品图应具备20套，发设计、工艺、全资办、质控部、生产部、模具组、装配和零件和加工车间、总经办等并存档）。

6.1.3随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

6.2组织技术鉴定：履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：

6.2.1审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性、可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

6.2.2明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C评价）。

6.2.3各阶段应具备的技术文件及审批程序：按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和相关的审批程序办理。

七、产品移交投产管理

7.1新产品移交投产应具备的文件：

7.1.1新产品要力求结构可靠、技术先进、具有良好的工艺性。

7.1.2新产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

7.2.3每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须有运行报告。样品试制、小批试制均由项目负责人召集相关单位进行鉴定，并决定投产与否及下一步的工作安排。在同一种系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后直接办理批量投产手续。

7.1.4新产品移交生产线由技术开发部组织，项目责任人主持召开，由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、质控、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上做出评价，确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间意见。

7.1.5批准移交生产线的新产品，必须要有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其它有关的技术资料。

7.1.6移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

7.2技术资料的验收：

7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

7.2.2成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

7.2.3产品图应按会签申批程序签字，总装图必须经项目负责人批准。工艺工装图纸资料应由工艺员编制和设计，全部底图应交技术档案室签收归档。

7.2.4验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

产品研发管理制度度 第6篇

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题