crm企业文化

crm企业文化（精选6篇）

crm企业文化 第1篇

CRM与企业文化

Betty Li

CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理系统正在成为企业管理软件市场上炙手可热的卖点话题。为什么在层出不穷的管理新概念、新术语中CRM会迅速脱颖而出，赢得多方的关注和推广呢？因为CRM的运用直接关系到一个企业的销售业绩，它可以重新整合企业的用户信息资源，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。CRM的实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等“硬指标”的检测，它为企业新增的价值是看得见、摸得着的。因此CRM的走红不同于对“又一个”新名词的媒体炒作，而是将确实地改变企业的销售文化，让企业中每一个成员都切身感受到信息时代带来的机遇和挑战。

CRM是什么？

每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单--技术上无法达到，观念上无法想像。比如说售后维修有时间地点的限制，难于提供24小时的即时服务；或者某个客户的购买喜好只为单个销售人员所知，到了其他推广或售后服务人员那里就可能无法获得最适意的选择；一些基本客户信息在不同部门的处理中需要不断重复，甚至发生数据丢失。更重要的是，销售人员往往仅从完成销售定额的角度出发，在销售过程中缺乏和后台支持人员的沟通，让客户在购买之后才发现服务和产品性能并不象当初销售人员的描述那样，因而有上当受骗之感。这些常见的“企业病”都是由于企业的运作流程没有按照“以客户为中心”的宗旨去设计实施，而是各部门从各部门自身的利益出发，多头出击的结果，在短期内即使可以赢得定单，却损害了与客户的长期合作关系，最后仍然要由企业花费大量的时间和金钱来修补。

CRM给企业增加的价值主要从两方面来体现：

（1）通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；

（2）通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。因此，成功的CRM实施是系统资源和企业文化两方面的，只有这两方面同时满足，才能达到增加企业盈利和改善客户关系这一投资最优化效果。我们在过去的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）实施中发现，决定ERP实施成败的根本，是企业的业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是否与信息系统相协调。这一宝贵的经验同样可以运用在CRM的实施中。如果不能将业务流程与信息系统运用相匹配，就很难发挥出信息资源的价值，也往往让企业的投资落入“有去无回”的“黑洞”。与CRM相匹配的企业文化是什么？

CRM的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。如果给传统型的企业，尤其是制造业的企业，画一个流程图，就不难发现这些组织都是围绕着产品生产的。每一个产品型号都对应有一整套从原材料的购买、加工、组装、库存到销售、维修的多环节的单向流程，因此整个企业的销售策略就是“推出”式的。推销，推销，如果不需要依靠大量的广告，没有库存产品积压的压力，销售又何必不断向外推呢？过去这种企业流程可以满足公司的生存发展需要，是因为多数情况下，客户没有足够的信息进行选择，尤其在朝阳工业中，客户基本上要跟随企业的创新节拍，不断进行产品的升级换代，因此这种“推销”和与之相匹配的“大众营销”（mass marketing）还不失为一种行之有效的经营策略。但是现在客户越来越有自我选择权，也越来越不受大众媒体的影响。就是在高科技行业中，潜在客户也越来越少地坐在家中，等待别人把宣传册送到手上，仅仅根据谁的广告打得响来进行购买决策了。以计算机销售为例，像IBM、Compaq这样的老牌计算机制造企业本来已经拥有了规模效应，而Dell这样的新兴企业通常很难在价格和销售渠道等方面与之竞争，但是Dell不但抢去了大型计算机制造商一定的市场份额，而且在新兴的网络销售方面也令人刮目相看，这很大程度上是因为当用户了解了计算机这种产品之后，完全可以根据自身需要，打个电话或用网络来决定买什么样的主机，要什么样的配件，这给那些提供个人化服务的小公司提供了降低成本和给客户提供自我配置，自我选择的可能。这只是一个众所周知的例子。当客户对产品的了解越来越多的时候，推销的“推”就会变得更加无能为力。“大众营销”则更可能为别人做了“嫁衣裳”，那些花钱做新产品广告的厂家不一定能够得到定单，因为它只是介绍了新产品，而客户可能自己去寻找其他的更能够满足他的特别需求的供应商。因此，当用户掌握了足够多的信息之后，销售就从供应商的“推”变成了客户主动的“拉”，也就是说，当客户试探性地与公司推广或销售人员联系的时候，他心中很可能已经大致明确了他需要的产品和服务，并已经确定了他的预算；与其作大量昂贵的广告，无针对性地发大量的宣传资料，不如抓住这个客户主动发出的“拉”的信号。如果这时公司销售人员能够及时地探测到了这个潜在客户心中的需求，根据这些信息提供更有针对性的产品和服务，就可以准确无误地把客户的心抓住，发展成为忠实“回头客”。由于因特网和各种通信技术的飞速发展，通过这种大量的持续的“一对一”的客户接触所需要的费用正在大幅度降低，如果把大众营销的开支平均到每个新客户来比较一下，我们可以发现用“拉”的方式效率更高，而效果也更令人满意。CRM的效用正是这样体现出来的。

道理虽然简单，要让传统的推销型的企业转变成新的“客户拉动”式的营销理念却不是一件容易的事情。因为企业的结构，工作的流程都不是一天、两天形成的，因此也不会一下子就改变。突变反而容易让原本可以维持运转的企业变得人心惶惶，无所适从。因此，虽然因特网带来的“新经济”在媒体上被宣传得火热，真正着手进行了改变的企业仍然寥寥无几。让我们来看一个例子。联想计算机公司的主页（http://.cn）制作大方精美，分类目录清晰，是中国同类公司主页中较好的一个。但是假如一位潜在用户想查询一下给正在读大学的孩子购买一台有上网设置的电脑而走入了联想主页，他将看到的是一大堆令人眼花缭乱的产品说明，系统集成、笔记本、路由器、调制解调器等等纷乱的名词就可能让他失去方向，即使他终于找到了“家用电脑”的目录，也只能看见一个价格不菲的数字，对于什么型号（天鹤、天鹭、天禧还是

天鹊）他无从选择，而实际上天禧电脑正是针对有上网需求的用户特别设计的，这个信息并没有有效地传达给潜在用户，本来可以抓住他的购买欲望的机会也就失去了。假设一下在联想的主页上如果按客户分类进行设计，将产品组合成不同客户的不同解决方案，在顾客进入主页的时候就得到提示：您想选择家用电脑还是商业电脑？进入家用电脑后再按购买预算进行分类：您的预算计划是小于8000，大于8000元小于12000元，大于12000元？然后再进入相关目录后详细介绍各种配置，让客户选择他希望实现的功能，最后给出报价和详细的联系方式、电话、电子邮件、最近的代销商地点等等，这个用户会不会就此向公司发出“我需要……”的讯号，最后成为一名忠实客户呢？

虽然上面这个例子仅仅谈到了主页设计的方面，实际上CRM系统还远远不只拥有这一种功能，不过它把同样的“为客户解决需求”的理念贯彻到电话服务系统（CTI）、自动销售系统（SFA）、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中，客户只要向企业发出任何联系信号，就会感觉像碰到了个老朋友，每个部门都知道他寻求的目标是什么，他的购买习惯是什么，他的付款偏好是什么，他最感兴趣的新产品可能是什么，和他类似的其他客户又都购买了什么，他们对产品和服务的评价是什么等等，他对这个企业的感情和关系就这样一步步加深，而企业也不断地从中获益。因此，一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变，即从以生产为中心转向以客户需求为中心，从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案，而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。

如何成功地实施CRM？

CRM在北美、欧洲等发达国家市场上正方兴未艾。根据预测，单单在美国，到2003年用于实施CRM的预算就可以达到168亿美元①。因此CRM从一个新名词到成为管理软件业的“新宠”是正在发生的事实。而且在中国市场上已经开始有完全汉化的CRM软件包推出。在现有的市场上，Siebel的前端解决方案（Front Office Solution），Oracle的CRM3i已经领先一步，不少软件提供商也紧跟其后，将陆续提出各自的CRM解决方案。

和ERP的实施工程一样，没有一个详细周到的系统实施试用阶段，仅仅购买软件包并不能保证CRM充分发挥它的潜能。在ERP的实施中我们经常发现客户对信息系统的意见容易表现在技术层面上，问题的实质则不是技术上的，而是在管理理念方面。如果总习惯于用手工操作的思维方式去套用信息系统，就容易陷入到实施工程的“死角”中。仅仅用计算机去模拟不同环节的手工操作，绝对不是发挥信息系统强大的数据存储和处理能力的最佳方式。管理方式的改变必须和软件应用同步进行。

在实施CRM的时候，这一点更加突出。这是因为实施CRM需要销售人员、市场推广人员、维修服务人员等等的全方位参与，如果不能得到他们的信赖和支持，不能让他们放心顺手地在CRM中输入和查询数据，再好的系统设计也不能发挥效力。要做到这一点，最好在系统安装之前就开始面向全体终端用户的管理培训，尤其要获得企业高层管理者的鼎力支持。

在设计CRM的安装细则的时候，实施方还必须不断咨询终端用户，了解可能发生的特殊情况，设定在发生退货、拖延付款、售后服务纠纷等特殊流程下

每一个“客户接触点”的责任和对策，然后把它制度化，用软件参数设定将其固定下来，这样企业的整体服务质量就不会因为具体的人事变动而发生大幅改变。另外，CRM的重要用户--销售人员常常在各地出差，他们很难随时随地把每次接触顾客的细节都记录在系统中，或者他们不愿意把长时间建立起来的“个人销售关系”公诸于众，因此产生抵触情绪。此时CRM系统除了要在技术上不断融合电话中心（Call Center），无线设备（Palm Device and Mobile）和远程接入（Remote Access）的新需求，还要在设计中尽量减少数据输入的工作量，尤其是要做好关于销售人员的提成和定额管理的安全设计，保证销售队伍形成明确的管理体系，最有效的信息可以在最短的时间内传达给正确的人，避免企业的内部竞争或商业机密的外泄。

和大规模的ERP项目比起来，CRM的实施周期比较短，对数据库的内部修改也比较少，但是它的难度并不小，因为它涉及企业的收入、顾客的满意度和忠诚度，是方方面面的企业管理人员关心的重要系统，它的用户也是在商场中“摸爬滚打”的精明队伍，因此CRM的实施要求头脑灵活、有经验、可信赖并且熟悉本地市场的咨询人员深入到企业中，挖掘企业已有的信息资源，用各种生动的、深入浅出的方式推行“以客户为中心”的新文化，充分介绍CRM系统的强大查询和数据开采功能，才能顺利地开展实施工程。一直在ERP实施中发挥重要作用的世界五大咨询公司和一些优秀的中国本地咨询公司都给予CRM这一新兴市场极大的关注。软件开发商的努力加上咨询公司的经验和培训，必将帮助中国企业在客户关系管理上再上一个台阶，以迎接中国入世和网络经济时代的到来。

crm企业文化 第2篇

成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面。企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变，才能真正实现CRM的价值，才能从根本上实现从以生产为中心转向以客户需求为中心，从单纯的售后服务转为全面的售前、中、后服务；更重要的是，可以实现销售团队最大程度的协作，通过让销售团队共享统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。客户为中心，以及由此而衍生的重视客户利益、关注客户个性需求、面向感情消费的经营思路等等企业文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化的重要特征。重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力

传统企业以往的企业文化的突出表现是企业管理的着眼点在内部资源管理，即企业管理后台部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分，缺乏相应管理。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，为企业提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的赢利能力。CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。顾客满意是企业获利的基础与前提

企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。在“以赢利为唯一目标”的思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低从而导致老客户不断流失，自然企业的利益也因此受损。相反，重视客户利益，让客户满意以提高客户对企业的忠诚度，不仅可以低成本地从老客户身上获取利益，而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。关注客户个性需求

资料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提，全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。著名的DELL公司之所以能够在群雄纷争的IT市场脱颖而出，非常重要的一点就是DELL建立了一套能够快捷地满足客户个性需求的企业文化体系。面向感情消费的经营思路

随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多的是在追求一种心灵的满足。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置，消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品，最终决定消费者取舍的因素，很有可能是消费者对企业的感情。感情是难以具体量化的东西，但它确实能为企业争取客户。而企业文化本身是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好感情的关键因素，企业通过媒介、合作

crm企业文化 第3篇

从技术的角度来看,CRM由于遵照了基本营销原理,理应达到预期的营销效果,然而实际上CRM系统在施行过程中的失败率却很高,为许多企业带来了巨大的损失,原因何在呢?事实上,CRM实施应用是否成功,不仅与CRM方案供应商的实施经验和技术水平有很大关系,而且与企业自身的推进力度有很大关系。成功的CRM实施所关注的不应仅仅是CRM系统的安装、调试、培训等技术工作本身,而应把更多的精力放在理念贯彻、思想融合,即企业文化体系的改造及贯彻上。IT技术的实施与应用,只是解决了CRM实施的表面问题,只是对CRM程序和管理支持的简单理解,如果企业应用CRM系统的出发点并不是顾客关系,不是以客户为中心,当然也就不能真正帮助企业有效地管理好顾客关系,提升客户的价值、满意度和忠实度等目标,最终导致CRM实施的失败。

1 传统企业文化对CRM实施的影响

让我们先看一个案例:

一家德国公司在美国分部和德国总部同时实施了相同的销售自动化软件系统,不幸的是,他们都失败了。因为销售人员都不愿放弃自己的客户追踪方式,把新软件看作累赘。而同时,60%的企业认为CRM项目没有成功,中间出现许多人为因素:项目缺乏规划和协同,CRM的实施经费往往难以控制;事前缺乏充分沟通,CRM没有得到广大职员的支持;另外,没有围绕CRM对业务流程进行相应的重组,导致系统没有发挥应有的作用。

企业发展到一定阶段以后,企业文化对企业发展所产生的影响也愈益体现出来,作为企业全体成员共同认可的价值观念和行为规范,独具丰富内涵的企业文化是维持企业生存和不断发展的催化剂。

我国的传统企业在特定的政治背景和经济环境下,已经形成了一系列具有中国特色的企业文化,这些企业文化曾为企业的发展起了积极的促进作用,并为大部分企业员工所接受和认同。但是随着知识经济大潮的到来,传统企业所要面临的是以高新技术为主要特征的新经济,所要面对的是飞速发展的网络技术以及新的管理技术和管理思想。所有的这一切都不断冲击着企业原有的企业文化,一次全新的企业文化革命正在悄然兴起,即由主要重视企业内部价值和能力,变革为重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力;由重视企业与员工、员工与员工之间的关系性变革为重视企业与客户、员工与客户的关系;由重视企业利润变革为重视客户利益;由关注客户群体需求变革为关注客户个性需求;由面向理性消费的经营思路变革为面向情感消费的经营思路等等诸多文化因素的变革。

在这些对企业文化带来巨大变革的管理技术和管理思想中,CRM作为一种全新的战略思维和工作方法,以其独特的魅力和巨大的冲击力,成为了变革传统企业文化机制的主要力量之一,它使得企业由重视企业内部价值和能力,变革为重视企业外部资源的利用能力,企业文化的其它许多变革也都是由这一变革所衍生。

成功地实施及应用CRM系统,必须要有与之相适应的企业文化做支撑,否则实施工作中必定遭遇障碍。并且即便是靠实施人员的推动使CRM系统实施成功,以后的应用仍然会存在问题。这些由CRM所带来的新型文化观念,应该与旧有的文化传统兼容并蓄,只是在侧重点上向有利于客户关系资源利用的方面倾斜,做到内外兼顾。但是,当CRM理论的导入带来企业新旧文化冲突时,企业的旧文化应该让位于新文化,只有那些勇于革新旧文化的企业,才能彻底贯彻CRM理论,使企业的文化意识形态全面提升,以适应新的经济环境,获得更强的生命力。

2 与CRM相匹配的企业文化

CRM系统不只是一种面向企业前台的信息系统,其中更蕴含着深刻的管理思想,它的精华之处在于,它能够真正围绕目标客户的需求来整合企业各方面的业务,它倡导的是以客户为中心的企业管理模式。信息系统只不过是有力的辅助工具,这其实与BPR的本质是相通的。

CRM的实施与应用,需要与之相适应的新型的企业文化;同时CRM作为支持新型企业文化的有力工具,也为企业文化的贯彻和执行提供了保障。适应新经济时代要求的新型企业文化的重要特征就是“以客户为中心”,尤其是注重维系现有客户。

《哈佛商业评论》的一项研究报告指出:再次光临的客户可带来25%~85%的利润,而吸引他们的主要原因是服务质量,其次是产品,最后才是价格。另一项调查表明:1个满意的客户会引发8笔潜在的生意,其中至少有1笔成交;1个不满意的客户会影响25个人的购买意向;争取1位新客户的成本是保住1位老客户的5倍。

客户是企业生存和发展的基础,市场竞争的实质其实就是争夺客户资源。竞争加大了赢得新客户的难度和成本,使越来越多的企业转向保持老客户。把营销重点放在获利较为丰厚的客户群上,即使不在新客户上投资,企业也能够实现大部分的盈利目标。因此,客户关系管理的策略主要在于维系现有客户(Customer Retention),而不是一味争取新客户(Customer Acquisition)。

支持CRM真正发挥作用的企业文化,还包括由“以客户为中心”而衍生的其他企业文化特征。与CRM相匹配的企业文化的特征概括如下:

2.1 认识到客户是企业的永久资产

在传统的管理理念中,只存在固定资产和流动资产两种概念,随着科技的发展,开始把技术、人才同样视为企业的资产。然而,在当今时代,这种划分资产的理念,也并不是开放式的,客户同样应该成为企业的永久资产,因为他们正是在产品实现其价值的最后阶段的主导者,而这一阶段正是最重要的阶段。

在当今以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转化过程中,众多的企业,尤其是国外的企业,开始将客户视为其重要的资产,不断的采取多种方式对企业的客户实施关怀,以提高客户对本企业的满意度和忠诚度。正如我们所看到的,世界上越来越多的企业在提出这样的理念,例如:“想客户所想”,“客户的利益至高无上”等等。对一个企业的长远发展而言,提倡并且树立客户是企业永久资产的理念,是尤为重要的关键。

2.2 企业管理的首要目标是让顾客满意

客户满意是指客户通过对一个产品或服务的可感知的效果与他的期望指向比较后,所形成的愉悦或失望的感觉状态。客户满意度是可感知效果和期望值之间的变异函数。如果可感知效果低于期望,客户就会不满意,如果可感知效果与期望值相匹配的话,客户就满意。如果可感知效果超过期望,客户就会高度满意。

国际上一些权威机构经调查研究后发现,“把客户的满意度提高五个百分点,其结果是企业的利润增加一倍”,“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”,“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”,“93%的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。

这些判断对我们来说非常重要,它使我们能够更清醒的认识到客户关系管理的重要性。企业不断追求客户的高度满意,原因就在于一般满意的客户一旦发现更好或者更便宜的产品后,会很快的更换产品供应商[2]。只有那些高度满意的客户一般不会更换供应商。客户的高度满意和愉悦创造了一种对产品品牌在情绪上的共鸣,而不仅仅是一种理性偏好,正是这种由于满意而产生的共鸣创造了客户对产品品牌的高度忠诚。这些客户会经常性地重复购买企业产品,并接受企业提供的其它产品和服务。

2.3 注重客户资源的利用能力

传统企业在以往的市场竞争中和特定的经济环境、管理背景下,已经形成一些具有共性的企业文化,主要是以企业本身利益最大化为唯一目的,“以赢利为唯一目标”也逐渐成为企业经营所遵守的第一条定律。

在这样一种企业文化的带动下,企业将管理的重点放在对内部资源的统一管理上,而忽视了对以客户资源为主的企业外部资源综合利用能力的培养,但是,由于这种做法能够有效地使企业在以利润为中心的前提下有效利用各项资源、促进企业的发展,使得这种管理思想在企业中存在了很长一段时间。同时,由于在这样一种企业文化的指导下,许多企业为了获利自觉不自觉地损害了客户的利益,使得客户对其品牌的忠诚度普遍偏低,导致老客户不断流失,自然企业的利益也因此受到了巨大的损失。

CRM为企业提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统,是一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术,可以帮助企业充分利用以客户为主的外部资源,使企业的经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开,扩展新的市场和业务渠道,提高客户的满意度和企业的赢利能力,进而提升企业的整体价值。

2.4 认识到客户个性化的消费需求

在互联网时代有个说法:只要在键盘上作两个操作,就已经从我们的客户变成竞争对手的客户了。市场已经从卖方市场转向买方市场,这时候企业的管理结构在一个扁平的状态,客户和企业之间处于多点联系,市场已经走进以客户为导向的市场环境。在这样的环境下客户越来越高档和个性化,越来越苛刻,对于产品、服务的要求越来越高。

一些研究资料表明,越来越多的消费者在选择商品时,将能否满足个性需求当作首要前提,那种仅仅适应大众人群的产品竟有近八成无人问津。传统企业在运作过程中,面对的是一个群体市场,大部分企业基于企业自身利益的本位主义交易观念,只是简单地根据市场上的大众需求,来经营自己的产品。企业一旦发现产品滞销,首先考虑的是如何用促销手段,而忽略了从消费者的个性需求中寻找突破。

全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动,卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地,“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求,促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。企业的经营策略必须贴近市场和客户,企业不仅要听得懂客户在说什么,更要依据客户的喜好提供不同市场区隔的经营策略,才能取得市场份额。网络兴起带来的新经济模式正方兴未艾,随着企业竞争日趋全球化,产业界线已经变得模糊,一个新的以客户为主的注重个性化服务的商业环境正开始酝酿。

3企业文化改造中应注意的问题

3.1 加深对客户关怀的理解

客户关怀活动包含在客户从购买前、购买到购买后的客户体验的全部过程中,贯穿了市场营销的所有环节,它包括:客户服务、产品质量、服务质量、售后服务四个部分。从客户角度和公司角度来考察,虽然在许多方面客户关怀度很难测度和评价,但还是可以量化的。综合而言,这种评价可以分为三个角度,即寻求特征(search property)、体验特征(experience property)和信用特征(credence property)。

各种特征变量可以分为两个部分:具有寻求特征的变量可以通过不同的定量方法管理识别出客户期望,进而能够设定出合适的规范、规则或步骤;而具有体验特征和信用特征的变量则要通过对接触客户的员工进行训练和考核才能够改善[3]。这些都要依赖于员工在工作中的规范行为。企业通过制定严格的业务操作程序和行为规范,来规范员工在工作中的行为,提高员工的服务水平。

CRM软件的客户关怀模块充分地将有关的营销变量纳入其中,使得客户关怀这个非常抽象的问题能够通过一系列相关的指标来测量,便于企业及时调整对客户的关怀策略,使得客户对企业产生更高的忠诚度。

3.2 企业内部“一对一客户观念”的确认

CRM是一个科技与人性的综合体,在处理客户相关的事情时,必须先以人为本,以客户为中心。企业内部所有人员必须确立“一对一客户观念”,必须深刻体会客户是“企业永恒的宝藏”、“是企业永久的资产”,而不是“本部门的一次交易”。

企业与客户的每一次接触都是企业学习和了解客户的过程,也是客户体验企业的一次机会。透过客户的重复造访与互动,企业可以了解客户的喜好与需求,进而在适当的时间、透过适当的渠道、提供适当的产品或服务给适当的人。由此,企业才可以真正关心客户,为每位客户设计相符的、个性化的建议,才能让客户真正体会到企业的价值,客户的满意度和忠诚度自然会提高,企业的赢利也会随之增长。

3.3 加大员工企业文化方面的培训力度

建立“以客户为中心”的企业文化和与之相适应的组织结构,需要企业每一位员工的理解与配合,只有让每一位员工都理解了新的企业理念,才能使理念得以贯彻。只有让每一位员工都能在新的组织结构中运作自如,才能使企业产生最大效益,而培训正是让企业员工避免理念冲突,迅速在新型组织结构中产生效益的有效途径。

企业必须把与CRM相适合的企业文化方面的培训视为长期的计划,培训工作主要集中在理念讲解、新组织结构的运作方法、客户沟通技巧等方面。员工应该在客户支持、行销和信息等部门之间轮调,使其熟悉企业运作的整体流程,了解每一个部门的运作情况与资源,还可以降低跨部门沟通可能产生的障碍。其中,最应该引起关注的是企业内部与客户相关部门的统合问题,即客户与不同部门之间作业的连贯、来源于各种渠道信息的共享及共同遵守的互动规则等等。

3.4 随时关注客户忠诚度

如同企业的产品有生命周期一样,客户同样也是有生命周期的。客户的保持周期越长久,企业的相对投资回报率就越高,从而给企业带来的利润就会越大。著名的“二八原则”认为, 20%的客户创造了企业80%的利润。有人根据统计把它修改为80/20/30,就是说20%的客户创造了企业80%的利润。但是其中的一半被30%非盈利的客户抵消掉了。因此企业应当“剔除”最差客户以改进利润收入水平。为企业带来最大利润的并不是最大的客户。最大的客户常常要求相当多的服务和很大的价格折扣,从而减少了企业的整体获利水平。

同时,在对用户忠诚度的研究中发现了销售收入的构成关系公式:

销售收入 = 使用人数量 × 每个使用人的使用量

=(新客户 + 现有客户× 客户维系率)× 每个使用人的使用量

从以上公式可见,企业对现有客户忠诚度的研究具有重要意义。企业可以在现有客户的基础上增加使用量来增加收入或是通过保持现有客户,即提高客户维系率,来改进企业经营绩效。

客户资源已经成为企业利润的源泉。一个企业只要多维系5%的客户,则利润可有显著增加。维护客户忠诚度,可以使得竞争对手无法争夺这部分市场份额,同时还能保持企业员工队伍的稳定并且减少销售成本。CRM软件正是吸收了市场营销关于客户忠诚度方面的研究成果,并将其能够量化成可测量和评估的指标。使得企业能够比较容易的考核客户忠诚度,据此进行有效的决策。

4 结束语

综上所述,经过文化改造后的企业,将会为实施CRM系统铺平道路,使CRM的实施与应用水到渠成。同时CRM作为支持新型企业文化的有力工具,也将为企业文化的贯彻和执行提供保障。然而,企业也要清醒的认识到,企业文化的改造要达到CRM所要求的目标,企业势必会经历一段阵痛期,这将是一段异常艰苦的时期。企业的领导者要作为施行文化改造的坚实后盾,让每一个员工都为改造成功贡献一份心力,这是企业迈向CRM过程中很重要的一环。

参考文献

[1]史威福特.客户关系管理—加速利润和优势提升[M].北京:中国经济出版社,2002.

[2]佩柏斯,罗杰斯.B2B::企业对企业世界的客户发展战略[M].北京:华文出版社,2003.

CRM：用户第一=企业价值 第4篇

CRM以用户需求为导向，颠覆软件业一贯的用户价值和收费方式，创新商业模式，并极其高明地打造生机勃勃又不断成长的企业生态系统，转身技术平台提供商。2012年，它击败苹果和谷歌高居福布斯最具有创新能力企业排行榜的榜首。

到目前为止，在云计算领域大名鼎鼎的Salesforce.com（CRM.NYSE，以下简称CRM）还未广为人知。和其他知名高科技企业如微软、甲骨文、谷歌等相比，它规模不算很大（员工8400人，2011年收入23亿美元）；它是一家针对B2B小众市场的企业，向商业用户提供其销售团队的自动化管理服务SFA（salesforce automation），这也是其名称的由来。

虽然无法和比其大一岁的谷歌相比肩，但CRM自1999年成立以来，在一系列正确的战略指引下，由一个三人新创企业迅速成长为一家服务遍布世界主要国家和地区的全球型企业，并成为可与亚马逊一争长短的云计算领袖，把微软、甲骨文，甚至谷歌和苹果远远抛在了后面。所以，今天的它尽管既非Interbrand全球百强品牌，也未能跻身财富500强，但在未来5-10年间，它成为全球举足轻重的高科技企业帝国，并拥有当今微软的霸主地位完全不是神话。

CRM从一个默默无闻的超小企业，一步步崛起成为云计算时代领袖的过程，可圈可点之处甚多，其宏观战略和策略的设计和实施都有其独到之处，非常值得当今科技类企业，尤其是志在云计算领域的高科技企业思考并学习。

引领朝代变更

CRM的创始人及CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）是一个极具远见卓识的领导人，其眼光、魄力和创意与传奇人物乔布斯相比都不逊色。他早在1999年就看出云计算是下一个技术变革大潮，并终将彻底改变高科技产业的格局。于是，虽然身为颇受甲骨文总裁埃里森器重的高管，他毅然决然放弃了收入丰厚的职位，白手起家开始打造CRM。虽然这家公司从销售队伍自动化这个非主流领域起步，但它其实是开启云计算时代的先锋。

有在甲骨文多年的工作经验，贝尼奥夫深知现有企业软件的弊病。首先是费用太高，动辄百万到千万美元的软硬件投入。其次是安装和使用相当复杂，除了对人员的漫长培训之外，还需要数月，甚至若干年才能完成产品针对本企业的个性化调整。其后不但要时刻维护，还要应对几年一次的产品升级。所以，企业软件的使用成为每个企业用户的沉重负担。

受到简单易用的亚马逊模式的启发，贝尼奥夫决定放弃传统的企业软件的提供方式，即存储在CD-ROM之上，再植入到企业用户的电脑系统中，而利用互联网提供相应的软件服务，用户登录CRM的网站就可以享用软件提供的功能。这样的服务不但简单易用，而且投资少、见效快，确保用户在6-12个月获得回报，而非传统的3-5年。这就是软件服务化模型SaaS（software-as-a-service），也就是云计算。贝尼奥夫也敏锐地看到销售队伍自动化是一个潜力很大的产业，因为任何一家企业都会有大小不一的销售队伍。所以，他决定从这个小众市场入手，率先提供云计算服务。

当时的云计算还只是一个概念，远未产业化，绝大多数用户对其极其陌生。因为在技术和市场上都存在巨大的不确定性，率先进入这个领域风险极大。这直接导致CRM在风险基金市场上融资时毫无建树。贝尼奥夫不得不投入个人多年积蓄的600万美元。尽管创业初期障碍重重，但他坚信云计算是必然趋势，所有的软件都将会成为服务。

雄心勃勃的贝尼奥夫，旨在颠覆整个软件产业。对他而言，当年的投入完全就是一场豪赌。但他对于产业发展的深刻洞察力让他正确地把握住时代的脉搏，敢为人先。其后，云计算市场不断快速增长。据知名技术咨询公司高德纳（Gartner）的估计，2013年该市场规模将达1500亿美元。因为CRM是行业先锋，它占据了市场开发的先机，先锋优势已经为它今后的成功形成了良好的开端。

创立另类商业模型

CRM率先推动的软件服务化不仅是一场深刻的技术变革，更是商业模式的深层变革。与传统软件企业不同，CRM提供的不是一个软件产品，而是网上服务。而且，这项服务24小时全天候提供，简单易用，不需培训，也没有任何谈判，用户在网站上付费后自己就可以马上操作运行，完全是自我服务模式。因此，CRM的第一个用户只花费两个星期就将服务整合进企业的正常运营中。

另外，这项网上服务相当便宜，用户不但不用购买相应的硬件和网络设备，而且不用购买软件，当然也不需要持续的维护和昂贵的升级。更重要的是，用户可按照使用人数按月付费，最初每个用户每月只收50美元，而且一视同仁，还可免费获取5个名额试用1年。免费试用目前已成为软件行业的惯例，但在1999年前后是一个创举。同时，用户在任何时候都可停用或转换使用计划，没有罚款。这种用户价值和收费方式定义了一种激进而崭新的商业模式，完全颠覆了软件行业的一贯运营模式。这种独特而优良的商业模式也是CRM快速成功的核心原因之一。

转化产品为平台

CRM在战略上的最大飞跃就是从产品提供者转化为技术平台提供商。2003年，它为用户提供了应用软件接口，使它的产品平台可以和其他应用软件进行整合。这一举措标志着CRM开始了最核心的战略转型，即从提供单一产品或服务演化成为提供一个普适的技术平台。为了更好地完成这种战略转型，CRM还做出另一项重大举措，将程序代码公开，允许其他公司依此开发出和它兼容的各类网上应用软件或服务。这样一来，CRM就如同微软的操作系统平台在PC时代一样，成为互联网时代的操作系统平台。它也因而完成了从提供网络软件服务（SaaS）到网络平台服务PaaS（platform-as-a-service）的华丽转身，成为举足轻重的云端操作系统。在这个平台上，用户可将自身所有IT和互联网操作云端化。

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CRM将其技术平台称为force.com。这个平台包容性很强，允许多种界面兼容，用户可用任何一种界面开发应用软件。它还很灵活，允许用户设计个性化网络界面，并使之在任何硬件平台和浏览器上保持一致。而且，此平台还使得开发应用软件的速度比使用其他程序快四倍。因为这些优异的性能，此平台一经推出，用户反应良好，成千上万的网络应用软件依此平台迅速被开发出来。世界知名企业如花旗银行、摩根大通、路透社和日本邮政等已成为这个平台的用户。

这一战略转型是CRM深思熟虑的结果。在成立的前十年，它全力打造出一个强大的杀手级应用软件。其后，已经开始从销售队伍自动化领域逐步延伸出来，进一步包含市场分析、用户服务、内容管理、数据分析等其他商业应用领域，同时还增加了移动平台和社交网站的功能。在这个明星产品打下坚实的用户基础之后，CRM抓紧时间，推出技术平台，将自己从一个销售队伍自动化应用服务公司变为规模巨大的网络服务综合企业。这就是它第二个十年最核心的战略任务。

CRM深知，一个技术平台的成功完全依赖于各类相关企业尤其是应用软件开发商的蓬勃发展。所以，它系统性地打造围绕自身技术平台的商业生态系统，并逐步引导用户从PC时代过渡到云计算时代。因此，为鼓励开发商推出大量网络服务型应用软件，CRM专门推出一个市场空间AppExchange，用于云计算应用软件的交易。开发商在这里上传各类应用软件，用户自由选择，免费使用及最终购买和下载这些软件。此举获得巨大成功，被《福布斯》称为云计算软件的易贝。AppExchange于2008年推出时仅有70种应用软件，目前共有800种，近20万开发商融入此生态系统，为CRM的技术平台最终成为互联网操作系统奠定了坚实的基础。

为进一步发展壮大此商业生态系统，CRM还建立了新创开发商孵化器。不但低价提供场地，还提供技术和市场支持，极大地提高了这些企业的产品开发能力。其结果是，一般软件产品的开发平均周期是3年，而CRM只需90天。它保证每周有微小的产品升级，每3个月进行一次主要升级，其时间表几乎和时装行业相似。这种小步快跑的产品开发方法可即时获得用户反馈，以保证下一步的方向正确。

另外，CRM还和专业IT咨询公司如埃森哲（Accenture）、毕马威（KPMG）、德勤（Deloitte）等建立了深度合作关系，将自身产品整合进入它们向客户提供的IT总体解决方案中。同时，它也开展了如微软、思科和甲骨文那样的针对自身产品的专家培训和认证活动。这些专家也成为这个蓬勃发展的生态系统中的一部分，进一步推广CRM的产品和技术平台。

保持强大创新力

一直以来，CRM都具有很强的创新能力。2012年，它表现更加出色，击败苹果和谷歌高居《福布斯》最具有创新能力企业排行榜的榜首（苹果第5、谷歌第7）。CRM获得如此强大创新能力的一个关键原因，就是它采用开放式创新、集思广益，真正让用户参与并推动创新。和其他科技型企业不同，CRM在建立之初就非常关注用户体验，并随时把有价值的用户反馈用于改良产品。其后，CRM更是建立了专门的网上及网下用户论坛，并采用博客、信息榜和其他社交网站等媒介向用户征询反馈意见。

为了更加有效地利用这些数目巨大的用户意见，CRM建立了一个专门的意见评估和交换平台，允许用户群对各自所提意见的质量打分。然后从中采用高质量的意见，对产品进行相应的改进。在这个意见反馈平台上，CRM还经常测试自己的创意，观察用户反应，并依此决定对创意的取舍。这个平台成为它创新的秘密武器。事实上，CRM最关键的从产品到平台的战略转型最初来源于用户的一个反馈，这深刻地影响了它的总体战略。这一平台对软件开发商的作用也很大。它们可根据用户的需求开发相应的应用软件，其后在AppExchange上推出，好的产品很快被列入明星排行榜而热卖。这种运作方法和软件产业的传统风格完全不同。用户和开发商不再是对立关系，而是合作共荣关系。戴尔电脑和星巴克都深受这一平台的启发，采用CRM的平台推出各自类似的创意平台，都取得显著的成功。

当然，创新的真正驱动力来源于企业文化。在CRM，每个员工都获得充分的重视，企业给他们提供机会帮助他们成功，并随时认可和奖励表现出色的员工，包括将优秀员工真人尺寸的海报放置在办公室周围等。CRM还提供良好的工作环境和福利待遇，如茶点、免费健身会员证和瑜珈课程等，尽量让员工在工作中充满乐趣。同时，它通过积极参与慈善和社区活动，为员工提供渠道去实现更高的人生意义。这些都是它形成强大创新能力的源动力。

推出高质产品

当然，任何企业成功的最根本原因是持续推出真正满足用户需求的高质量产品。贝尼奥夫对用户需求具有深刻的了解。他坚持产品一定要极其易买、易学和易用。这也是乔布斯一贯的产品理念，但这在当时并不是常识。为此，他坚持把结构代码的数目减少到最小。同时，他强调不只是卖给用户产品，而是帮助用户成功，真正解决用户的问题，充分贯彻“欲立己先立人”的理念。为此，CRM还专门成立了用户服务部门，通过观测网站的登录，确认并访问非积极用户，免费解决他们的问题，并深入了解他们的真正需求，来确保能够不断推出用户真正需要的高质产品。

另外，贝尼奥夫还大力强调完全以市场为核心的企业文化，一切问题都从用户的角度，而非企业自身的角度来看。这样往往就能让产品更贴近用户需求。CRM的软件工程师和用户随时交流，并利用用户反馈不断完善其产品。贝尼奥夫甚至让每个用户都有他的个人电邮，而他也会亲自回复用户提问。真正以用户为导向，使得CRM能够不断推出优异产品，并拥有用户持久的忠诚度。

正如个人电脑和互联网曾颠覆高科技产业的游戏规则和战略格局一样，云计算浪潮也会在今后若干年间造成时代剧变。CRM敢为人先，深谋远虑积极实施雄心勃勃的战略转型，成为最有实力也最可能胜出的王者。

crm企业文化 第5篇

信息化推进部信息化“实施CRM的关键是引入CRM的管理理念。如果能够让每个员工都树立以为导向的理念，CRM软件哪怕上了搁在那儿都很值得。想想看，一个上万人的大企业，能够上下一心，有一个目标，即以为中心，那么，效率一定会有很大的提高。据调查研究，容易引起CRM失败的因素中居首位的是沟通不流畅。在实施的过程中，需要企业和系统提供商双方密切配合，把实施的过程规范和细化，并协商一致。

（1）沟通意识在为企业提供CRM软件时，CRM软件供应商不能只考虑自身的技术和能力，还应该考虑企业本身的需求，要根据具体企业的具体需求来设计或销售自己的产品，CRM是以信息技术为手段,对业务功能进行重新设计，并对流程进行重组。所以CRM软件供应商需要跟自己服务的企业不断沟通。

2）团队意识CRM软件的制造，需要不同专业的人共同合作，不但需要技术人员，还需要管理专家，文化专家，流程专家等，这就需要大家的密切配合，要注重团队作用，不能只看重个人能力的，要注意团队的配合，这样才能给实施企业提供更好的产品。

（3）以为中心意识

在许多企业的管理文化中，“以产品为中心”的观念相当牢固，而CRM的核心思想是“以为中心”，这一思想的引入恰好与固有的观念相冲突，这就使CRM在企业的应用中遇到了很大的困难。CRM实施首先需在企业中树立“以为中心”的管理理念，营造重视利益，让满意的企业文化。实现企业信息整合，将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的静态信息和动态信息整合到一起，完成企业的资源管理。以为中心的企业文化是CRM核心理念的集中体现。

注意事项

关系管理是现代市场营销理论实践过程中重要性之体现。关系管理是通过满足个性化的需要，进而提高顾客满意度和忠诚度。

企业的CRM应用 第6篇

目前企业在营销中的挑战主要来源于市场环境的改变，经济全球化使大部分企业都身处同一个竞争舞台之上，资本的自由流动和全球性的生产过剩导致竞争的进一步加剧并形成了以客户为主导的市场格局；市场的变化使企业原有的竞争力逐渐变得无足轻重，而客户的不断流失和销售成长的停顿都让企业的生存发展举步维艰。

从统计数据来看，美国的公司5年内平均有50%客户出现流失，流失的原因，服务占68%、价格占15%、产品占12%，销售的成功率已经锐降为5－10％；营销成本的急剧增加也成为企业不小的负担，据统计，在过去5年，中国企业广告费用投入的年复合增长率为22％，是社会零售总额增长率的2倍，可见销售的成长并没有虽着营销投入的大幅度增加和手段的多样化而发生如企业所预期的成长，相当多的投入已经打了“水飘”。

此外，企业在经营活动中最常见的问题还有：销售人员流失导致客户资源的流失，人员的频繁变动使公司整体和人员的工作能力提升的周期变长；团队协同能力弱，不同部门人员各自为战，得不到相互之间的有效支持，对于客户来讲，提供的服务响应很迟缓、工作效率低下，是难以令其满意的；客户资源浪费严重，客户转化率低，客户潜在价值开发不足；销售计划的不可预见，要求企业从自然发展型向策略发展型过渡，市场开发投入的盲目性大，经营风险增加，

归根结底，以产品为中心的传统营销方式已经让位于以客户为中心的新型营销方式，迫使企业在生产、经营等方面作出更多的调整，由于中国许多企业在营销理论的实践中积淀并不是十分深厚，更需要、也更有机会借助好的CRM产品迎头赶上，实现营销方式的跨越式发展。

所以说，CRM是企业今天为了应对竞争、从而赢得未来的最佳途径，是企业今天必须尽快实践的管理手段。《哈佛商业评论》中把“客户关系”列为企业资源的第一位，其重要性位于门户、产业位置、人才之前。由此可见，正确处理好企业与客户之间的关系，是企业工作的重点。

CRM的定义多种多样，联成互动认为，CRM（客户关系管理）是一种新经济背景下的管理理念，其核心是以客户满意度为目标的协同管理思想。CRM是一种基于客户中心思想的管理方式。客户关系管理是指围绕客户生命周期的发生、发展，采用精确营销的方法，通过协同工作，为不同价值分类的客户提供满足个性化需要的产品和服务，从而达到留住客户、提高销售的目的。