海底捞的服务营销案例分析报告

海底捞的服务营销案例分析报告（精选9篇）

海底捞的服务营销案例分析报告 第1篇

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海底捞的服务营销案例分析报告

一、服务营销分析

1、服务营销的概念

…此…处…不…能书…写…“服务营销”是一种通过关注顾客，进而提供服务，最终实现有利的交换的营销手段。实施服务营销首先必须明确服务对象，即“谁是顾客”。像饮料行业的顾客分为两个层次：分销商和消费者。对于企业来说，应该把所有分销商和消费者看作上帝，提供优质的服务。通过服务，提高顾客满意度和建立顾客忠诚。

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2、服务营销的演变

发达国家成熟的服务企业的营销活动一般经历了7个阶段：（1）销售阶段

竞争出现，销售能力逐步提高；重视销售计划而非利润；对员工进行销售技巧的培训；希望招徕更多的新顾客，而未考虑到让顾客满意。（2）广告与传播阶段

着意增加广告投入；指定多个广告代理公司；推出宣传手册和销售点的各类资料；顾客随之提高了期望值，企业经常难以满足其期望；产出不易测量；竞争性模仿盛行。（3）产品开发阶段

意识到新的顾客需要；引进许多新产品和服务，产品和服务得以扩散；强调新产品开发过程；市场细分，强大品牌的确立。（4）差异化阶段

通过战略分析进行企业定位；寻找差异化，制定清晰的战略；更深层的市场细分；市场研究、营销策划、营销培训；强化品牌运作。（5）顾客服务阶段

顾客服务培训；微笑运动；改善服务的外部促进行为；利润率受一定程度影响甚至无法持续；得不到过程和系统的支持。………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

（6）服务质量阶段

服务质量差距的确认；顾客来信分析、顾客行为研究；服务蓝图的设计； 疏于保留老顾客。（7）整合和关系营销阶段

经常地研究顾客和竞争对手；注重所有关键市场；严格分析和整合营销计划；数据基础的营销；平衡营销活动；改善程序和系统；改善措施保留老顾客。

到了20世纪90年代，关系营销成为营销企业关注的重点，把服务营销推向一个新的境界。此处不能书写此处不能书…写……………………订……

3、服务营销特点

（1）供求分散性

服务营销活动中，服务产品的供求具有分散性。不仅供方覆盖了 ………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

根据马斯洛需求层次原理，人们的基本物质需求是一种原发性需求，这类需求人们易产生共性，而人们对精神文化消费的需求属继发性需求，需求者会因各自所处的社会环境和各自具备的条件不同而形成较大的需求弹性。同时对服务的需求与对有形产品的需求在一定组织及总金额支出中相互牵制，也是形成需求弹性大的原因之一。同时，服务需求受外界条件影响大，如季节的变化、气候的变化科技发展的日新月异等对信息服务、环保服务、旅游服务、航运服务的需求造成重大影响。需求的弹性是服务业经营者最棘手的问题。

（5）服务人员的技术、技能、技艺要求高

服务者的技术、技能、技艺直接关系着服务质量。消费者对各种服务产品的质量要求也就是对服务人员的技术、技能、技艺的要求。服务者的服务质量不可能有唯一的、统一的衡量标准，而只能有相对的标准和凭购买者的感觉体会。此处不能书写此处不能书…写……………………订……

4、“顾客关注”九项原则

（1）获得一个新顾客比留住一个已有的顾客花费更大。

企业在拓展市场、扩大市场份额的时候，往往会把更多精力放在发展新顾客上，但发展新的顾客和保留已有的顾客相比花费将更大。此外，根据国外调查资料显示，新顾客的期望值普遍高于老顾客。这使发展新顾客的成功率大受影响。不可否认，新顾客代表新的市场，不能忽视，但我们必须找到一个平衡点，而这个支点需要每家企业不断地摸索。

（2）除非你能很快弥补损失，否则失去的顾客将永远失去。

每个企业对于各自的顾客群都有这样那样的划分，各客户因而享受不同的客户政策。但企业必须清楚地认识到一点，即每个顾客都是我们的衣食父母，不管他们为公司所做的贡献是大或小，我们应该避免出现客户歧视政策，所以不要轻言放弃客户，退出市场。

（3）不满意的顾客比满意的顾客拥有更多的“朋友”。

竞争对手会利用顾客不满情绪，逐步蚕食其忠诚度，同时在你的顾客群中扩大不良影响。这就是为什么不满意的顾客比满意的顾客拥有更多的“朋友”。（4）畅通沟通渠道，欢迎投诉。

有投诉才有对工作改进的动力，及时处理投诉能提高顾客的满意度，避免顾客忠诚度

………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装……………… 的下降。畅通沟通渠道，便于企业收集各方反馈信息，有利于市场营销工作的开展。（5）顾客不总是对的，但怎样告诉他们是错的会产生不同的结果。

顾客不总是对的。“顾客永远是对的”是留给顾客的，而不是企业的。企业必须及时发现并清楚了解顾客与自身所处立场有差异的原因，告知并引导他们。当然这要求一定营销艺术和技巧，不同的方法会产生不同的结果。（6）顾客有充分的选择权力。

不论什么行业和什么产品，即使是专卖，我们也不能忽略顾客的选择权。市场是需求的体现，顾客是需求的源泉。

（7）你必须倾听顾客的意见以了解他们的需求。

为客户服务不能是盲目的，要有针对性。企业必须倾听顾客意见，了解他们的需求，并在此基础上为顾客服务，这样才能作到事半功倍，提高客户忠诚度。（8）如果你不愿意相信，你怎么能希望你的顾客愿意相信？

企业在向顾客推荐新产品或是要求顾客配合进行一项合作时，必须站在顾客的角度，设身处地考虑。如果自己觉得不合理，就绝对不要轻易尝试。你的强迫永远和顾客的抵触在一起

（9）如果你不去照顾你的顾客，那么别人就会去照顾。

市场竞争是激烈的，竞争对手对彼此的顾客都时刻关注。企业必须对自己的顾客定期沟通了解，解决顾客提出的问题。忽视你的顾客等于拱手将顾客送给竞争对手。此处不能书写此处不能书…写……………………订…… ………此…处…不能书写线…………………

5、服务营销的管理

为了有效地利用服务营销实现企业竞争的目的，企业应针对自己固有的特点注重服务市场的细分、服务差异化、有形化、标准化以及服务品牌、公关等问题的研究，以制定和实施科学的服务营销战略，保证企业竞争目标的实现。为此，企业在开展服务营销活动、增强其竞争优势时应注意研究以下问题：（1）服务市场细分

任何一种服务市场都有为数众多、分布广泛的服务需求者，由于影响人们需求的因素是多种多样的，服务需求具有明显的个性化和多样化特征。任何一个企业，无论其能力多大，都无法全面满足不同市场服务需求，都不可能对所有的服务购买者提供有效的服务。因此，此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

每个企业在实施其服务营销战略时都需要把其服务市场或对象进行细分，在市场细分的基础上选定自己服务的目标市场，有针对性地开展营销组合策略，才能取得良好的营销效益。（2）服务的差异化

服务差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。目的是要通过服务差异化突出自己的优势，与竞争对手相区别。实行服务差异化可从以下三个方面着手：

①调查、了解和分清服务市场上现有的服务种类、竞争对手的劣势和自己的优势，有针对性、创造性地开发服务项目，满足目标顾客的需要。

②采取有别于他人的传递手段，迅速而有效地把企业的服务运送给服务接受者。③注意运用象征物或特殊的符号、名称或标志来树立企业的独特形象。（3）服务的有形化

服务有形化是指企业借助服务过程中的各种有形要素，把看不见摸不着的服务产品尽可能地实体化、有形化，让消费者感知到服务产品的存在、提高享用服务产品的利益过程。服务有形化包括三个方面的内容：

①服务产品有形化。即通过服务设施等硬件技术，如自动对讲、自动洗车、自动售货、自动取款等技术来实现服务自动化和规范化，保证服务行业的前后一致和服务质量的始终如一；通过能显示服务的某种证据，如各种票券、牌卡等代表消费者可能得到的服务利益，区分服务质量，变无形服务为有形服务，增强消费者对服务的感知能力。②服务环境的有形化。服务环境是企业提供服务和消费者享受服务的具体场所和气氛，它虽不构成服务产品的核心内容，但它能给企业带来“先入为主”的效应，是服务产品存在的不可缺少的条件。

③服务提供者的“有形化”。服务提供者是指直接与消费者接触的企业员工，其所具备的服务素质和性格、言行以及与消费者接触的方式、方法、态度等如何，会直接影响到服务营销的实现，为了保证服务营销的有效性，企业应对员工进行服务标准化的培训，让他们了解企业所提供的服务内容和要求，掌握进行服务的必备技术和技巧，以保证他们所提供的服务与企业的服务目标相一致。此处不能书写此处不能书…写……………………订…… ………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

（4）服务的标准化

由于服务产品不仅仅是靠服务人员，还往往要借助一定的技术设施和技术条件，因此这为企业服务质量管理和服务的标准化生产提供了条件，企业应尽可能地把这部分技术性的常规工作标准化，以有效地促进企业服务质量的提高，具体做法可以从下面五个方面考虑：

① 从方便消费者出发，改进设计质量，使服务程序合理化。

② 制定要求消费者遵守的内容合理、语言文明的规章制度，以诱导、规范消费者接受服务的行为，使之与企业服务生产的规范相吻合。

③改善服务设施，美化服务环境，使消费者在等待期间过得充实舒服，如设置座椅，放置书报杂志，张贴有关材料等，为消费者等待和接受服务提供良好条件。④使用价格杠杆，明码实价地标明不同档次、不同质量的服务水平，满足不同层次的消费者的需求。同时，在不同时期，不同状态下，通过价格的上下浮动调节消费者的需求，以保持供需平衡，稳定服务质量。

⑤规范服务提供者的言行举止，营造宾至如归的服务环境和气氛，使服务生产和消费能够在轻松、愉快的环境中完成。（5）服务品牌

服务品牌是指企业用来区别于其他企业服务产品的名称、符号、象征或设计，它由服务品牌名称和展示品牌的标识语、颜色、图案、符号、制服、设备等可见性要素构成。创服务名牌，是服务企业提高规模经济效益的一项重要措施。因而，企业应注意服务品牌的研究，通过创名牌来树立自己独特的形象，以建立和巩固企业特殊的市场地位，在竞争中保持领先的优势。（6）服务公关

服务公关是指企业为改善与社会公众的联系状况，增进公众对企业的认识、理解和支持，树立良好的企业形象而进行的一系列服务营销活动，其目的是要促进服务产品的销售，提高服务企业的市场竞争力。通过服务公关活动，沟通与消费者的联系，影响消费者对企业服务的预期愿望，尽可能地与企业提供的实际服务相一致，保证企业服务需求的稳定发展。服务营销有利于丰富市场营销的核心--充分满足消费者需要的内涵，有利于增强企业的竞争能力，有利于提高产品的附加价值。服务营销的兴起，对 此处不能书写此处不能书…写……………………订…… ………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ……… 此处不能书写此处不能书写…………………………………装………………

增强企业的营销优势，丰富企业营销活动内涵有着重要的意义。

服务营销是企业营销管理深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务营销的运用不仅丰富了市场营销的内涵，而且也提高了面对市场经济的综合素质。针对企业竞争的新特点，注重产品服务市场细分，服务差异化、有形化、标准化以及服务品牌、公关等问题的研究，是当前企业竞争制胜的重要保证。

二、“海底捞”案例分析

1、企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十九年来，公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州等全国21个城市拥有82家直营餐厅，员工近2万人。

现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。

十九年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。此处不能书写此处不能书…写……………………订…… ………此…处…不能书写线………………… 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ………

2、服务介绍

（1）因为食客很多，经常要排队，餐厅就为等待的顾客提供免费美甲，美鞋，护手；免费饮料、零食和水果。并且服务员来自五湖四海，可以找老乡服务，态度很热情。服务周到，甚至在卫生间里都会有专人服务，包括开水龙头、挤洗手液、递擦手纸等。（2）海底捞火锅有10多种锅底，如：牛油火锅、鸳鸯火锅、番茄火锅，菌汤锅等。价格方面，地区不同，略有差异。大部分店有自助调料台，有约20余种调料，您根 此处不能书写此处不能书写…………………………………装……

据自己的口味喜好，任意调配；另外，还有免费水果，季节不同，水果也有所不同，如：圣女果、哈密瓜、西瓜等；也会有小米粥或是银耳汤等。

（3）海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。

3、海底捞的过人之处

海底捞将顾客等待变成了期待：等待中的女顾客可以做做美甲、嗑嗑免费的瓜子、尝尝免费的水果、上上免费的网吧、昕听网上的音乐，实在烦闷了，给你付扑克牌打打。一下子把等待变成了娱乐休闲的过程，甚至出现了女顾客有意提前到场做美甲的现象。男士呢?除了上述服务外，还可以让这里的服务生擦擦皮鞋。等待的过程充满了娱乐休闲的味道，枯燥变成了有趣的“占便宜”过程。

海底捞没有多余的表演，只是把与就餐有关的过程变成了类舞蹈动作，如抻面过程、收拾桌子的过程等等，让你感到新奇有趣又不多余，同时也增加了服务员工作的快感：

海底捞还会按时加水，不需要你找，同时，你有需求，只要一伸手，最近的那个服务员就会过来打招呼，即使是正在送菜的服务员，如果他看到你这里没有相关服务员，也会马上过来问“您需要什么?”。…此…处…不…能书…写…此处不能书…写………………订……………此…处…不能书写线…………………

三、问题与思考

1、海底捞处于服务营销那个阶段？

2、海底捞体现了“顾客关注”的那些原则？

3、海底捞在服务营销方面有什么优势？ 此处不能书写………………此…处…不…能…书…写 ………

四、回答

1、海底捞处于“顾客服务阶段”

2、（1）、获得一个新顾客比留住一个已有的顾客花费更大。（2）、不满意的顾客比满意的顾客拥有更多的“朋友”。（3）、顾客有充分的选择权力。（4）、你必须倾听顾客的意见以了解他们的需求。（5）、如果你不去照顾你的顾客，那么别人就会去照顾。

3、充分从顾客出发，以顾客需求为出发点进行服务。

海底捞的服务营销案例分析报告 第2篇

国内著名的火锅连锁店--海底捞成立了海外部门，计划今年内走出国门，在美国开店。目前，各项准备工作已经紧锣密鼓开始策划。在国内已经取得巨大成功的海底捞希望美国人也同样能接受中国的火锅。

海底捞火锅，你就算没去过也一定听说过。今天的海底捞，几乎成了餐饮服务业的“爱国主义教育基地”。在每天熙来攘往的顾客中，有许多是老板带着员工来感受“这才叫做服务”；有的是偷偷来学艺，想山寨的；也少不了故意来踢馆，考验海底捞服务员心理承受能力到底好到什么程度的餐饮同业。

在海底捞，天天都可以见到消费者排长队等着吃火锅，连三伏天也不例外。很多人想学海底捞的经营之道，但却学不会，原因何在？探索海底捞到底有何成功之处？说穿了，海底捞只是培训全体员工奉行“把顾客当人”的全套服务理念。这种服务理念在发达国家其实太正常不过了，但是海底捞只是在大陆率先实施，却让消费者惊艳到“不敢置信。”

中国的火锅多了去了，消费者不是没吃过好的火锅，消费者只是为了亲眼目睹与享受一把传说中的顶级服务。因为国内的消费者一辈子没见过、没享受过这种“人”的待遇，因此他们才会把海底捞的服务视为“不正常”。因此才会有消费者说：“来海底捞等坐，还免费给我擦皮鞋、给我媳妇美甲，啥玩意儿都有；就连我故意找服务员的麻烦，他们也不生气，还对我笑嘻嘻的，这里的服务简直就是‘变态’。”

许多专家看到海底捞在中国提供这样的“变态服务”，认为这是中国消费者之福，应该大喜。我却认为，海底捞的成功恰恰折射出中国服务业水平的低落，因为中国消费者花了钱，不仅没当上大爷，反而一直在当孙子，其实是莫大的杯具！国内的服务业每个人都会把“顾客是上帝”挂在嘴上，但这句话早已经成为嘴上的顺口溜，真实的情况是，国内的服务业，不仅没把顾客当＂上帝＂，连把顾客当个＂人＂都很难做到。

如果你到海底捞吃饭，有三道风景可以当成娱乐表演项目来欣赏，一是排队等座时琳琅满目的免费项目；二是抻面师傅边跳舞、边抻面，把面条甩到你眼前，让人尖叫的表演；三是动作敏捷可比成龙，一路小跑的传菜员。

海底捞的传菜员又称＂飞虎队＂，有人不解，为什么要一路小跑？不就是送个菜，晚几分钟有什么了不起？一位在海底捞工作的一位服务员说出了一个再简单不过的道理：＂客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱呢！让上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀！＂你看，多么简单的道理，可是其它的餐饮同业却没想明白。

海底捞的内部营销 第3篇

海底捞的成功, 源于创始人张勇始终坚持员工为本的经营理念, 把内部营销的理论变为海底捞的经营实践。所谓内部营销是与外部营销相对应的概念, 它的意思是使员工热爱公司的品牌, 然后, 再让他们去说服客户热爱这一品牌。海底捞从“以人为本”这个立足点因此, 联想的知识管理不再是基于活动的狭义知识管理, 而是增加了企业的流程管理、组织管理、支撑流程高效运行的信息系统规划等内容。出发, 进行人力资源的管理与开发, 将内部营销的真谛运用、融合于整个经营管理的系统工程之中。

一、重视员工的招聘和培训

不同的企业需要招聘不同类型的人才。企业与员工之间的相互匹配, 是开展内部营销的先决条件, 包括:企业文化与员工价值观、人格特性的匹配, 公司发展方向与员工个人职业生涯发展方向的匹配, 公司职位与员工能力、兴趣的匹配等, 其中最重要的是企业文化与员工价值观的匹配。对服务性企业而言, 最重要的是具有服务意识和客户导向、头脑敏锐的人才。对业务的胜任和精通十分重要, 客户导向甚至可能比业务上的精通更重要。

出于以上考虑, 海底捞自始至终十分重视员工的招聘和培训工作。海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的老乡、朋友、亲戚甚至是家人。这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。公司始终认为, 餐饮业属于劳动密集型行业, 来就餐的顾客是人, 管理的员工是人, 所以一定要贯彻以人为本的理念。只有当员工对企业产生认同感和归属感, 才会真正快乐地工作, 用心去做事, 然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作, 自然就很开心, 这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞每家店都不直接招聘人员, 而是由片区人事部负责统一招聘, 集中培训。所以, 通常在系统内挑选最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人他的电话号码, 并表示以后有困难可以随时打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式, 新员工到店以后, 店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码, 都会让员工在困难的时候给他打电话。其次, 他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人, 这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体, 有了这个小群体, 再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后, 店里也是安排同一批新员工一起吃饭, 一起开小会, 也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险, 因为几名新员工不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感, 使新员工尽快进入工作角色, 融入大集体。

在业务上, 海底捞实行师傅带徒弟式的认真指导。在海底捞, 带徒弟是一件很光荣的事情, 只有优秀员工才能带徒弟。并且, 指定师傅是在例会上进行, 全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上, 店长为新员工“征师傅”的时候, 响应很是热烈。每个师傅都会拉着徒弟的手坐到自己身边, 大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师傅们, 要在业务和生活上关心徒弟, 徒弟的发展就是他们的发展, 徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师傅对他们好不好, 随时了解情况。所有这些, 都让师傅们不敢怠慢, 不能怠慢。有的师傅还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后, 公司对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工, 但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待, 经理们有没有安排好生活, 领班有没有讲解店里的情况, 师傅有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯, 住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的, 有时候就是培训师在做, 所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”, 至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了, 就融入这个团体了。

二、无处不在的激励

海底捞的激励工作做的很出色。员工在店里都能感受到无处不在的鼓励。激励是企业采用适当的刺激方式, 鼓励员工以更高的水平、更大的主动性和自觉性从事工作, 取得成就。激励的方式有很多种。薪酬是使员工满意的基本平台, 企业运用定价策略中的方法和技巧, 设计合适的薪酬福利计划, 建立公平、公开和公正的晋升机制, 发挥考核与奖励的杠杆作用, 使薪酬制度对员工更有吸引力和对外的竞争性。企业应更多地使员工了解自己工作的意义和价值, 及自己努力的方向, 根据员工对企业做出的贡献, 及时做好实绩考核, 明确、合理地奖励、表彰优秀员工;同时针对员工的不同特点, 考虑不同员工群体的不同需求, 区分工资和奖金, 采取不同的激励方式, 使企业中每个人都有获得激励的机会, 让他们感受到自己的努力得到了企业的认同和重视, 从而促使员工产生奋发向上的进取精神、努力工作的积极性和满足感。海底捞正是这样做的:

1.薪酬和福利激励。海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平, 同时提供了良好的食宿条件, 通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素, 而更重要的是, 海底捞给了员工足够的尊重 (如年假、宿舍、创意命名权等) , 还给了每个员工足够的希望和发展的通道。不同岗位的基本工资不一样, 但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平, 甚至高变低, 低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上, 更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇, 受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外, 海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度:分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别, 但是, “分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金, 而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红, 而只有他们海底捞给普通员工分红。在福利方面, 海底捞也是独具特色。海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室, 且都会配备空调。考虑到路程太远会影响员工休息, 规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟。同时, 还有专人负责保洁、为员工拆洗床单。公寓还配备了上网电脑, 如果员工是夫妻, 则考虑给单独房间。光是员工的住宿费用, 一个门店一年就要花掉50万元人民币。

2.工作激励。首先, 每个员工入职以后都从基层做起, 从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长, 调任别的岗位超过半年以后再回来, 也要再从服务员做起。海底捞非常注重自己培养干部。据了解, 目前管理层的八个成员中, 除了采购部长和财务总监是外聘, 其余六位都是从基层提拔上来。因此, 海底捞流传这样一个说话, 农民工的晋升机会比MBA大。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择: (1) 管理线, 新员工—合格员工—一线员工—优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区经理; (2) 技术线, 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工; (3) 后勤线, 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等。这样做的好处有三点:一是不拘一格选拔人才的晋升政策, 让这些学历普遍不高、工作经验缺乏的底层员工有了希望和尊严。学历不再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。海底捞在新员工培训时就明确灌输“用自己的双手可以改变命运”的理念。例如管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强, 就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说, 我是超一流服务员, 可以一个人同时照顾4张台。二是大家都有着多种技能, 协作起来没有问题, 也不会出现责任不明确的问题。三个是由于这种晋升渠道, 使得所有的管理层都熟悉各项工作的具体流程和关键节点, 使得日常管理和授权几乎没有障碍。在海底捞每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀, 就可以实习更高一级职务, 实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。

3.参与激励。海底捞十分重视员工参与管理, 鼓励员工自由提出想法。每个月各个片区都会向总部提交创新评估和报告, 列出各店员工最近的一些想法和创意, 经过高层评比, 确定哪些具有可行性和推广价值。创意得到推广的员工, 也会有奖金。员工受到自我实现需要的激励之后, 会更加积极地把他们的创造力融入到工作中。由于这项举措, 使每一个顾客都能享受到海底捞特有的服务:等座时提供擦皮鞋、修指甲服务, 供应水果拼盘和饮料, 几乎都出自一线员工的创意, 也成为海底捞吸引众多顾客的特色招牌。在每一个海底捞店铺的办公室里, 墙上都会贴着一张“金点子排行榜”, 这就是海底捞思想火花的来源。每个月, 由各大部长、片区经理组成的创新委员会, 会对员工们提出的创意服务做出评判, 一经评上就会推广到各个分店, 员工可以获得200-2000元不等的奖励。

4.名誉激励。海底捞制定了许多新鲜的评选制度:比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。结合物质激励, 每个月评选一次先进员工, 并发放奖金。同时, 在海底捞工作满一年的员工, 若一年累计三次或连续三次被评为先进个人, 该员工的父母就可探亲一次, 往返车票公司全部报销, 其子女还有3天的陪同假, 父母享受在店就餐一次;工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇等等。这些举措会让员工认识到做好工作的重要性, “标兵”、“先进员工”等称号对于普通员工而言, 不仅满足了他们的精神需要, 还让他们感受到公司对他们的认可和尊重, 有效地激发了他们的工作热情和积极性。

三、尊重、信任每一名员工

根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求有一个从低到高的发展层次。员工是企业最重要的资产, 企业对待员工, 物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展, 人的要求会不断提高, 会更多地朝求得企业认同和尊重这个方向努力。这些都会对员工的内心情感、工作态度产生很大的影响。不尊重, 或者以高压姿态对待员工, 必将影响企业和员工的沟通以及信息流的通畅, 这对企业的发展是十分不利的。企业应该经营理念到管理机制都要体现组织对员工的尊重和关怀, 使员工能在企业中找到自己的心理支撑。在这样的环境下, 每个人都能得到充分的尊重, 很容易把一个企业凝聚起来, 使员工心甘情愿地为企业奉献。

公司认为:要想服务做得好, 就需要员工首先乐意为顾客服务。所以, 从一开始, 善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书, 平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印, 所以, 张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情, 把海底捞当做自己的事业来做。”店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后, 分配到各店, 都是首先由店长亲自接待。海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位, 而是所有员工都会有这样一种概念:如果我需要帮助, 店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情, 只要我开口, 他们就会帮我, 甚至不用我开口, 他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室, 绝大部分时间都是在工作第一线, 哪里最忙、哪里最需要人手, 他们就在哪里出现:一是指挥员工之间相互协作, 二是随时帮助需要帮助的员工。

海底捞的服务危机 第4篇

客群更迭，隐形危机

目前来看，海底捞依然是最受欢迎的餐饮品牌之一，每逢周末总是客似云来，等位大排长队。然而，海底捞兴旺的背后却隐藏着巨大的危机，而这种危机就来自消费群体的更迭。客群更迭不是“将来时”，而是“现在进行时”。在移动互联网到来的背景下，不转会死，转不好也会死，不过是慢性自杀而已。海底捞的问题就在于后者。

“80后”“90后”渐渐成为社会消费主力，尽管海底捞极致的线下门店服务体验很对中老年人的胃口，但是对于年轻人来讲，却很有可能丧失吸引力。这种伺服式的体验无法占据这群“80后”“90后”新世代消费者，尤其是“90后”消费者的心智。他们需要的不是伺服式体验，而是互动化、个性化、社交化、更为彰显自我的价值观体验。

能看得出来海底捞在追求极致服务上的努力，但其在网站体验的细节上，下的功夫却远远不够。比如，登录海底捞官网，消费者可以进入Hi捞汇下属的Hi地盘主页，这个主页包括欢聚中心和创意空间两部分。这本应是一个与顾客形成互动的社区交流中心，然而却做得不到位。首页页面分区和功能设置显得重复、混乱，没有明确而有针对性的交流互动专区，首页上展示的活动并没有更新，点击链接，显示访问失效；欢聚中心有所谓的互动部落划分，然而无法聚集足够人气，没人发帖；而热点推荐的发布显示最近的日期是2012年。

与“80后”“90后”消费者的情感对接，形成价值观和文化个性上的共鸣，游戏会是一个不错的心智切入点。海底捞也意识到了这点，其推出了Hi农场手机游戏，用户通过在农场种植作物，在牧场养殖牛、羊，来获得相应菜品兑换券，到门店用餐时，可以用兑换券兑换相应的菜品，形成一种线上种植，线下实物兑换的体验模式。

跟许多传统餐饮品牌相比，海底捞推出手游已是创新之举，结合游戏O2O的利益诉求也许可以起到一定的推广和引流作用，但姑且不说游戏画面的视觉设定精致与否，最大的问题在于这个游戏手法欠缺新意，有点类似三四年前开心农场的玩法，显得有点过时了。这个游戏对于很多“80后”“90后”消费者来讲，未必有很大的吸引力。

可口可乐售卖机，多年来融入不同的创意将售卖机改造成品牌与消费者进行情感互动的对接口，已成为一个深入人心的品牌推广特色。或许对海底捞来说，从爱情和友情等情感元素切入，利用一些创意装置，实施满足“80后”“90后”情感需求的社交互动游戏，通过多人协作完成任务，或者情侣间的配合等等，透过更多元的媒介手段来展示海底捞文化和年轻态的一面，是个更好的选择。

我们可以看到，作为海底捞线下硬服务的延伸，无论是PC端还是移动端，海底捞的线上+硬服务都做得不错。通过登录海底捞的官方网站、关注海底捞的微信公众号或者下载其品牌APP，人们可以进行网上座位预订、火锅外卖送餐上门，还可以进入海底捞微商城选购火锅食材。此外，海底捞官方APP中除了订餐和外卖的功能外，还提供全国门店的位置定位和路线导航。

值得一提的是海底捞的百度移动搜索平臺官方服务账号——海底捞直达号。海底捞直达号基于百度的移动搜索功能，实现需求和服务的精准连接，提供一站式服务。可以说，海底捞充分利用了移动互联网时代O2O交易模式的良好势头，让消费者就餐变得更加便利，节省了线下排队等位的时间成本，同时亦通过微信亲切耐心的客服让卓越的线下硬服务一如既往地拓展到线上平台。

不过，就算运用微信、APP、直达号等更新更便捷的服务平台和工具，不可否认的是，在线上硬服务的消费诉求方面，海底捞Hi活动更多地倾向于诸如促销、赠券、积分后礼品兑换的物质性和利益性活动，或与节日和重大比赛（如中秋节、七夕、世界杯等）结合进行营销。这种利益性的诉求当然重要，短期看亦有效，但毕竟只是“甜头”，尤其对于“80后”“90后”新世代来说，尝多了就显得无味。要走进这群新消费主力的内心，形成品牌黏合度，除了线上硬服务，线下主战场也同样重要。

所以，线上+软服务应该是海底捞在移动互联网时代的改革重点，因为一旦错过抓住“80后”“90后”心智的先机，被其他品牌捷足先登占据有利位置的话，再想重夺消费者注意力就难多了。

软硬兼施，转危为机

经过多年的成功经营，海底捞有品牌知名度和美誉度，还有大量的铁粉，但这种粉丝普遍是基于海底捞极致的硬服务之上形成的，并不是基于软服务，基于契合消费“80后”“90后”新世代情感、文化、生活形态和价值观的粉丝。一旦消费客群更迭完成，这种粉丝就有可能大量流失。所以，在移动互联网时代组建属于海底捞的强关系社群（不仅仅是粉丝，最好是兄弟和闺蜜），进行品牌与消费者关系重构就显得迫在眉睫。为此，海底捞需要做到以下几点：

1.注重大数据分析，找准消费群痛点。对新世代消费群体的痛点挖掘不是件容易的事，但海底捞赶上了大数据和云计算发展的时代班车，结合自身的资源优势，更要在开发不同的应用工具和营销手段来吸引消费者的同时，重视应用工具和网络平台背后的大数据技术运用，在CRM系统进行后台的消费者数据收集和分析，将“80后”“90后”标签化，再定义和归类，更精准地掌握他们的兴趣、喜好以及消费行为，从而提供更个性化的餐饮服务。

2.线下与线上的品牌重塑。海底捞在保持卓越的硬服务体验的同时，需要融入更多契合新世代价值观和精神的元素，为线下实体店引进多媒体技术，经过文化主题包装，将就餐空间打造成具备新社交和生活方式的体验场。而在线上服务和品牌信息传播方面，由于“80后”“90后”对于参与感的要求加剧，营销推广的着力点要变得更好玩，能彰显个性和互动性，利用病毒视频、微电影、动漫游戏等多种形式传播有意义、有趣味、有故事的品牌内容，让海底捞品牌信息可以被年轻一代主动去传递和讨论。

3.O2O多向度的引流与反哺。海底捞拥有线下一流硬服务的强大优势，更应该构建一个良好的消费流和信息流导向通路，用线下极致的硬服务反哺线上，拉动更多粉丝并引流到线上进行互动营销体验，最终实现线上火锅外卖和商城的食材购买，同时还能扩大线下实体店的消费效应，而线上的软服务做好了，不仅利于对线上硬服务的推广和关注，而且通过极具创意的营销手法也能将“80后”“90后”引流到线下，在公共空间体验品牌文化价值。这是多方向、多维度导流传播和信息反馈的品牌全营销。（作者来自暨南大学新闻与传播学院）

海底捞的情感营销 第5篇

以前的中国绝大多数时期属于一种相对稳定的乡村社会，世代居住的村庄，血缘关系密切，乡情观念浓厚，是一个典型的“熟人社会”，比较容易产生信任和情感交流。而当代中国市场经济大潮不可阻挡，人员流动频繁，绝大多数的社会交往行为发生于彼此互不相识、素昧平生的陌生人之间，即使是熟人之间，交往活动的功利性越来越浓。从“熟人社会”转向“陌生人社会”的过程中，加之生活节奏加快，工作压力加大，就会不可避免地出现信任危机，如果贸然付出情感，就会轻易受到欺骗和伤害。出于适应环境的自我保护，人们会减少以前那种淳朴而真挚的情感交流，逐渐变得冷漠和封闭。也许现代社会人们的物质生活丰富了，但在精神方面却日益感到孤独和焦虑。

情感营销应运而生

好在是市场经济，有需求就会有供给。情感营销针对消费者的情感需要，通过对产品或服务各要素及营销过程注入情感，赋予其感性色彩，唤起和激发消费者的情感需求，诱导消费者心灵上的共鸣，寓情感于营销之中，让有情的营销战胜无情的竞争。情感营销可以通过精心设计、用心制造、贴心服务或者巧妙传播，为营销过程注入人情味，使消费者在感情上引起共鸣。

亚伯拉罕•林肯有言在先：“你可欺骗所有人于一时；或欺骗部分人于永远；但你不可能永远欺骗所有的人”，

情感营销应该有真情实感，而不是企业一厢情愿的矫情或作秀。这就要求企业设身处地的为用户着想，多渠道加强与顾客之间的沟通，以消费者接受不接受、喜欢不喜欢、满意不满意作为产品设计和开发的准绳，努力去理解他们，尊重他们，宽容他们。始终以顾客利益为中心，让顾客在收集信息、评估选择和购买决定过程中得到专业性的建议，然后尊重顾客的意见和建议，以超越竞争对手的方式去满足。在企业和顾客之间建立双赢关系，只有付出了真情，才能收获顾客的感情和忠诚。

国外的成功个案

通过品牌塑造来传递一种情感，如果操作得当，可以赢得无可匹敌的竞争力，获得源源不断的附加价值。万宝路让同质化的香烟与众不同，秘诀就在于为品牌注入了开阔西部的丰富形象――生机勃勃的牛仔、马群、篝火，超越了单纯的产品关系，赋予万宝路品牌阳刚、粗犷、成熟、豪迈的品牌个性，与开拓进取、勇于冒险的美国文化相关联，帮助人们暂时逃离紧张忙碌、枯燥乏味的都市生活，从而获得一种情感上的释放和解脱。哈雷摩托车曲折的发展历程造就了其在美国社会中反叛、热情、爱国、喜爱冒险的鲜明形象，驾驶者通过摩托车张扬的外观、强劲的动力及巨大的轰鸣声表达自己的叛逆与个性，从心底里去追寻那种无拘无束、任我驰骋的洒脱生活。

海底捞的服务利润链 第6篇

海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。

在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～元不等的奖励。

海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，的收入却达到了3亿元。

海底捞的“服务利润链”

自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团(百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司)将上半年度“(中国)区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”，

为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务?

1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。

此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞名声鹊起，扭亏为盈了。

要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始, 善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。”

用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。

服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。

海底捞的服务营销案例分析报告 第7篇

前言：激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效完成组织目标。激励理论是管理心理学的一个重要组成部分，只有更好地了解人的需要和动机过程，才能更加有效地调动员工的工作积极性。

（一）案例选择及原因分析

2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析，选择海底捞的理由如下：

1.海底捞作为普通的一家餐饮店，却做出的不普通的成绩，所以我对它的成功很感兴趣。

2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例，让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务

3.我很喜欢海底捞的企业文化。

（二）案例描述

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施如下：

一，良好的晋升通道。

海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二，独特的考核制度。

海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。

三，尊重与关爱，创造和谐大家庭

海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。

（三）案例分析

服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。一线员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了一线员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。

海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。

（四）启示与借鉴

海底捞的成功奥秘 第8篇

海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的?

张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

海底捞招人是什么样的标准?海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的?

张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。

一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。

这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。

一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢?他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢?这个其实挺难的。

张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。

除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。

现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工?

张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。

人力资源体系或成就核心竞争力

员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你怎么排?

张勇：做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。

对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做的更好。

海底捞的成本在同行业里是不是高一些?你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么?

张勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切问题就解决了。

海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的?

张勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。

我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。

做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。

现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考?如果不考核利润，店长如何去奖励?绩效跟他的报酬有什么关系?

张勇：利润一定是要考核的。我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。

苦练内功，做高端品牌

把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，是你说的吗?未来，你对上市有没有考虑?

张勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。

一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。关于上市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软件，改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流，这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。而且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实在缺钱了我可能才想进去。目前，我还是想靠自己的力量稳步发展。

看海底捞的思考 第9篇

海底捞的成功是它成功调动了员工积极性。

这种积极性一方面源于企业对员工的尊敬。一方面源于员工可以看到自己的未来，有晋升通道。

先谈尊敬。海底捞的尊敬是包含信任的尊敬。在企业里，信任代表给予你自主决定的权利，代表肯定你的能力、为人。海底捞的信任是100%的，因为它没有考核员工是否正确使用权利。海底捞不可能没原由地相信人性善良，我想在这个制度执行的背后，他们有这样几个支撑条件。

第一，基层飞不出店长的“掌心”、逃不过小区经理的眼睛。海底捞有足够了解下级工作的上级。各级管理者都从基层做起，每上升一层都代表这个人至少有能力出色完成他下级的工作，也自然能洞悉各种情况是否合理。店长、甚至小区经理他们天天泡在店里观察，就是一种灵活的监控。店长发现不了还有小区经理，员工知道上面的本事自然也不太敢造次。

一定有人质问，既然公司不考核，管理者干嘛要监控下属，送的不是自己的钱！

这是第二点，文化控制。基层靠的不一定是文化，但中、高层管理者一定要有海底捞的文化。海底捞员工的热情我想是被感染的。影响力源于他看到周围同事的行为，尤其是主管的行为。注意不是听主管说，而是看主管做！企业文化的传播不在于说的多好听，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判断能力，说的和做的一致员工才会信服。因此，主管的选择很重要。管理团队中必须100%体现出与企业文化一致的价值观，哪怕有一个人背离，都能影响一片还可能交叉感染。

我想海底捞应该在管理团队上花了成本、花了心思挑选和培养。

文化培养需要时间，你可以指望一个入职3个月的员工（比如他有丰富的经验）切实地完成工作任务，一上岗就能工作。但不要指望他会把心交给企业，甚至都不能确定他心里是否认同企业价值观。顶多是维持一种健康的雇佣关系。

说到文化培养，我非常赞赏师徒制，到目前为止我还没想到它对于任何企业有什么不好。可能有人说这样容易集体跳槽和拉帮结派，但我觉得可能性很小。因为师徒制是建立在情感利益、职业通道三重基础上。情感是基础，很好理解，你对一个教会你本领的人能不感恩吗？利益是核心，在海底捞的问题中大量的例举了师徒制晋升的关系。精髓是师傅与徒弟的利益捆绑在一块。时间长了感恩情绪没有了，还有利益，人是趋利的一点改变不了。职业通道是激励，每个人都渴望成功，在海底捞成功的标准就是张勇、杨小丽、袁东强这样的人。有这样三重保障，管理层上下一心自然统一在海底捞的价值观下，文化也就被传承下来了。

这让我想到目前政府部门的责任连带制，下属出问题领导及领导的领导都有连带责任。海底捞的连带激励，政府部门的连带责任，给企业一个很好的启示。激励与约束并用。这就是一种最灵活的绩效考核了。

海底捞的尊敬还是包含公平的尊敬，一视同仁，任何一个工作岗位都是重要的。

海底捞的尊敬还是敢先给予的尊敬，尽管我怀疑企业大了它能否执行得下去。

再谈，晋升通道。海底捞全面打开的晋升通道和降级通道同样是调动员工积极性。我很认同里面提到员工今天努力工作都是为了更美好的明天，要让员工有干劲，就要让他们看到自己的未来。注意，不是让员工自己去想自己的未来，而是告诉他在这个组织中你努力，你的未来是什么。

当然一个企业不会像餐饮行业那么简单。因为达到某个职位的标准是什么，定论有难度。但企业非常需要这样的通道，尤其是林子大了，不能仅仅依赖主管去激励，一定要有公开的职业通道建立起来。一个目的是给员工树立奋斗目标。我们过去一直强调员工给自己树立职业目标，如果员工树立起来了却苦无用武之地，不加薪不升职，那他努力是为了什么，可以说为了梦想，但梦想也要激励啊。二是给员工敲响警钟。要让大家知道升上去还有降下来的可能。员工应有荣誉感、责任感、耻辱感等等，一个不带感情工作的员工也不会对工作用心。

另外，是题外话，想说对海底捞基层的文化凝聚力到最后是不是真的解决了积极性。

说实在的海底捞的故事挺肉麻的，我也有怀疑这是不是真的，是不是可以被坚持的。现在员工年轻，越来越多的老员工出现后怎么继续，动情的话就不该辞退，但经营的压力呢？高强度的工作，时间长了哪有不累的道理，如何再激励？

文化场的培养需要人力、物力、财力和坚持，文化是“难养”和“脆弱”的。因为人心自私、多疑！海底捞后面部分就反应了这些问题，当员工生病领导拜访变成一种必须的时候，员工就开始觉得是形式感。我想包括更多海底捞对员工的照顾，到最后将不再对员工起到激励作用，大家会认为是理所应当。为什么？因为原来就是这样的。不做好反而还要影响员工情绪。

我想这也是中国很多企业趋向学欧洲不学日本文化的原因之一。温情文化到最后做得很被动，员工抱怨的情绪上来也会影响到动脑子。如果是绩效说话，你努力付出我按劳分配，两不相欠。然而绩效文化带来的缺点就是冷漠和缺乏灵活性、创造性。回想近几年，我们写傻瓜式流程，把工作分解成指标考核，也确实有用人一双手但不用人脑袋的嫌疑。我们部门也曾经试过，但后来我发现不管写多仔细终究还是要人来完成。人才是重要的。

两种文化可以结合吗？我认为很难，因为本质对立，温情文化相信人本善、绩效文化相信人本恶。身处公司的文化部门有时候自己都很矛盾，越做越没办法相信绩效文化、结果文化和家文化可以结合好。行政工作人员从家文化向绩效文化转型，是非常敏感的时期，失去家文化已经让员工有点伤心了、绩效文化做不到位再次让人伤心。绩效文化必须是建立在公开、公正、透明的前提下的，尤其是关联到个人利益的晋升、奖惩、福利，员工需要感觉到真的尊敬和公平才会信服。文化如信仰，信仰是非常纯粹的东西，有一点点摇摆都将备受教徒的质疑。文化一旦被质疑，员工就再难从内心真正信服。文化也渐渐没有了凝聚力。